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績效考核體系設計思路范文1
關鍵詞：績效考核 有效性 對策 分析
企業績效考核體系，是將提高整體效益的指標分解到每名員工身上，依據該指標的考核結果，并且結合溝通反饋和激勵行為，充分調動員工積極性，提升員工績效。而一些企業在績效考核體系設計過程中，盲目選擇先進企業的模式和方法，不能根據企業內外部環境因素及本企業特點靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業績效考核的有效性，達到提升整體效益的目的。
一、績效考核的涵義
績效考核是指考核主體對照工作目標或績效標準，運用科學方法對員工在一定時期的工作態度和工作業績等進行客觀、綜合的評價，并將評定結果反饋給員工，以此作為企業決策依據的過程。常用的績效考核方法包括：平衡計分卡法、目標考核法、關鍵績效指標法等。
二、影響企業績效考核有效性的要素
結合企業績效考核工作的經驗，將影響企業績效考核運行有效性的要素歸納為以下幾個方面。
1.對績效考核目的理解不準確
績效考核是績效管理的一個環節，是企業實現預定目標的控制手段，最終目的是達成整個企業的戰略目標。在進行績效考核時，考核目標主要是作為獎金發放依據，這種以經濟利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對自我實現的需求，會對員工產生負面影響，不利于員工績效的提高和公司目標的實現。
2.指標不能與企業戰略相結合
在進行績效考核時，最首要的是要把企業目標進行分解，分解后的目標是各部門工作重心，是確保企業目標實現的重要指標。企業在設置指標時不會對戰略目標分解，將這些指標傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標與企業發展戰略的關系，影響企業總體目標實現。
3.對考核結果的反饋不夠重視
績效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時期的績效，更重要的是將考核結果反饋給員工并對如何提高員工績效進行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項指標的完成情況，讓員工了解自己的工作對企業發展所做的貢獻；另一方面也讓企業了解員工對考核體系和指標設置的意見和建議，使企業能夠及時對體系和指標進行修訂，便于激發員工工作積極性。一些企業每月考核完成后便結束了考核任務，沒有做到深入基層充分了解員工對考核的意見，員工也不了解自己的工作好壞對計劃指標的影響。因此設立相應的反饋機制將考核結果與員工晉升等聯系起來，更能發揮考核的作用。
4.績效指標設置不夠嚴謹科學
績效考核指標的設置是績效考核體系中最為重要的，應該和企業戰略和部門職責緊密結合，選取能體現部門績效的指標。一些績效考核指標設置都是考核人員從考核角度處罰，指標設置與企業實際有差距，不能體現各部門的績效情況。
5.缺乏對員工個體的考核
目前大部分企業的考核體系是對整個部門或車間的考核，而具體到員工個體，卻缺乏相應的考核。需要建立完善的員工績效考核體系，實現員工的職業發展。
三、提高企業績效考核有效性的措施與建議
1.明確企業績效考核體系的基本思路和體系方法
針對企業績效考核的現狀，建立與之相適應的考核體系，進一步明確績效考核方法，制定企業績效考核辦法和員工績效考核辦法，并做好績效考核的評價和改進。貫穿整個體系的應該是企業的戰略目標，讓員工明確的朝著企業戰略的目標而努力，從而推動企業目標的實現。
2.建立科學的績效考核體系
以關鍵績效指標法為例，要首先明確企業戰略分析及建立企業級KPI；然后按照企業級KPI指標進行指標分解，確定各部門應承擔的KPI指標。KPI指標體系的建立應選擇對公司的生產經營目標起著關鍵作用的目標進行分解，選取若干重要指標，而不是指標越多越好；之后按照確定的公司級和部門級KPI指標逐級分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業的發展戰略和生產經營目標緊密結合，作為考核依據。以上指標確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時要在推行各單位考核的基礎上實施員工績效考核。
3.推動績效考核體系的持續改進
考核面談。對員工實施考核的核心是結合工作計劃和目標，干部對員工的工作績效進行監督指導，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結束后，應及時的和對被考核者進行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問題，提出對考核結果的意見并對員工的發展提出建議。面談結束后有考核者記錄并填寫員工績效面談記錄表。
績效改進。考核人員和被考核人員通過面談后，會達成一致的改進計劃。如進行培訓，調整崗位等，此計劃將作為以后考核的依據。
考核結果運用及管理。考核結果要作為培訓、轉崗和晉升、調薪的依據。
員工如對考核結果有不同意見，應首先與本單位負責人溝通解決；若不能妥善解決，可向績效考核部門申訴，績效考核部門對申訴者予以答復；被考核者應及時了解自己的考核結果，對于考核面談記錄等隱私資料，將嚴格保密，匯總后由績效考核部門統一保管，作為日后管理的依據。
四、結束語
建立績效考核體系是推行績效考核的基礎，一套好的績效考核體系是提高企業管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業績效考核的有效性，首先必須理解績效考核的內涵，其次是找到自身問題和制約要素，采取正確的對策、持續改進，只有這樣企業的績效考核工作才能走上良性循環的軌道。
參考文獻：
[1]徐剛、郭文林.國有企業績效管理中存在的問題分析[J].價值工程.2011（21）
[2]谷金沙、趙遠東.基于KPI的企業部門績效考核指標設計——以生產部門為例[J].經營與管理.2011（6）
績效考核體系設計思路范文2
隨著社會法制建設進程不斷加快、公民的法制意識和維權意識不斷增強，以及行業內專賣監督管理不斷加強和完善，必然要求我們不斷提高專賣執法水平和監管能力，而“考核結果量化”正是解決這個問題的一劑猛藥。
一、“績效考核體系”運行的基本情況
首先，“績效考核體系的建立”有助于建立科學高效的激勵約束機制,營造公平、公正的績效評價體系，有效地促使專管員、稽查員主動從“要”向“我要干”轉變?！翱冃Э己恕笔菍９軉T、稽查員工作能力、工作表現及工作業績的全面、客觀的反映，它為獎勵和約束專賣管理人員提供了科學依據，使獎勵與約束等手段發揮指揮棒的作用。“績效考核體系”，要求核算每名專賣管理人員包括機關辦事員日常工作量和工作成績，實行“按績取酬”，打破分配上大鍋飯現象；通過“績效考核體系”的運行，在專賣管理人員中確定選優評先名單，一方面使優秀專賣管理人員的工作能力和業績得到肯定和表彰，使他們感受到成就感、歸屬感，從而激發其工作熱情，另一方面也對其他后進專賣管理人員進行正面教育與典型引導；同時通過“績效考核體系”運行結果的對比，對一部分工作能力差、工作業績不佳的專賣管理人員進行戒勉，從而使“混日子”成為泡影，杜絕混天度日、濫竽充數的現象，達到不斷優化隊伍、提升整體水平的目的。其次，“績效考核體系”優化了基層專賣管理工作流程，使專賣管理工作實現由粗放型向精細化管理轉變。“績效考核體系”要求把專賣隊伍建設、市場管理和文明執法等工作目標、任務通過合理分解，明確到每個專賣管理人員頭上，責任到人，使整體工作目標和任務能得到深入、細致地貫徹實施。另外，還要通過每月對每名專賣管理人員的工作任務、內容等進行過程及結果的綜合考評，也使工作執行的效果得到保證。最后，在逐月考核中，專賣部門可以隨時發現各項工作在執行中出現的問題和不足，并且及時采取針對性措施予以解決和糾正。如：市場檢查中專管員的工作成績好壞可以通過先行登記保存的違規卷煙數量來體現，避免了過去評價隊員工作只憑印象的做法。最后，“績效考核體系”的建立能有效提升隊伍建設水平，使基層專賣隊伍由參差型向整體提高型轉變。通過“績效考核”，上級領導能更加準確、客觀、全面地了解每名專賣管理人員的工作能力、工作表現和工作業績，并通過交流談心等渠道，將結果向被考核的人員進行反饋，使專賣管理人員及時認識并改進不足；也使那些靠“混日子”的專管員及時端正工作態度，積極投身到工作中來。久而久之，能促進上級與下級之間的有效互動，增進彼此間的溝通和信任。從8月份運行實踐效果看，“績效考核體系”是有效解決長期困繞隊伍建設中的“木桶原理”問題的一劑良方。
二、專賣管理四個體系中“績效考核體系”的工作方向
“績效考核體系”運行的工作方向應放在對專賣管理人員的考核上。所謂專賣管理人員工作的“績效考核體系”，就是指通過一些關鍵性數據指標對每名專賣管理人員每月工作的“質”和“量”進行全面、客觀、公正的綜合評價，得出考核評價，以此衡量每位專賣管理人員稅務工作績效，作為確定工資獎金收入、選優評先、級別升降或末位淘汰的直接依據。對基層專賣隊伍建設而言,“績效考核體系”是一種績效管理機制，長期堅持必能充分調動一線專賣管理人員工作積極性，提高專賣管理水平，能消除收入分配不均和“濫竽充數”“吃大鍋飯”現象，其核心內容是：分工明確、體系科學、考評到人、按績取酬、獎勤罰懶、末位淘汰。
三、“績效考核體系”在實施中應把握的三個關鍵環節
“績效考核體系”在基層專賣管理工作具有如此重要的作用，那么，怎樣才能有效實施“績效考核體系”呢？結合南安市局專賣管理隊伍的現狀，應著重把握以下三個關鍵環節：一是要淡化任務指標的概念。專賣管理工作不同于銷售業務工作，主觀下達諸如查扣卷煙數量、查處違規戶等一些數量指標都是不科學的。管理者首先要轉變觀念，不能就指標談指標，滿足于某某數量指標的升降，而要重視市場管理實效?！翱冃Э己梭w系”相對過去傳統的專賣管理考核辦法而言，是一種根本性轉變。要讓專賣管理人員本著切實提高市場管理實效的目的去開展日常卷煙市場檢查，著力提升市場凈化率?？己苏邉t是根據各管理所每月檢查成績、市場凈化率來開展量化考核，據此進行分析，并把考核結果量化到每個專管員、稽查員身上，做到“陽光操作”，實實在在考評，寫出客觀的考評報告。也就是要做到：輕目標任務的考核，重工作實績與結果的考評，變事前下任務指標為事后監督考評，達到促進工作、循序漸進的目的。二是考核必須堅持公正、公開、透明。首先組織要有保證，確定考核人員，明確考核紀律；其次要統一考核方法和程序，對適用定性、定量考核的指標，所有被考核對象都應使用相同方法及程序；最后考核結果應當公開，要讓每一名被考核的專管員、稽查員知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是什么？”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，讓被考核的專管員、稽查員心服口服，達到促進工作的目的。三是“績效考核體系”必須通過獎懲予以兌現，與專賣管理員收入掛鉤。建立“績效考核體系”的出發點和落腳點在于激勵每位專賣管理員，促進工作，要做到這一點就必須兌現考核結果——獎優罰劣。只有把考核結果與專賣管理員工資、獎金、選優評先及末位淘汰等指標相掛鉤，讓每名專賣管理員都明白自己的工作表現與取得報酬、待遇及榮譽的關系，才能使他們增強危機意識、責任意識，提高工作積極性和主動性，獲得積極進取、改進工作的動力。
績效考核體系設計思路范文3
關鍵詞：高速公路 管理 績效考核
在現代企業管理中，績效考核是一項重要的約束和激勵手段。作為新興行業，高速公路運營管理企業與傳統行業企業相比，眾多的管理手段與方法尚處于探索與改進階段，包括績效管理。
一、績效考核體系設計難點
高速公路運營管理企業由于其業務范圍與性質特點，在設計績效考核體系時存在若干難點。第一，其不同于一般生產型、銷售型企業，難以設定具體的量化指標，最直觀的量化指標“營業收入”主要受宏觀經濟環境影響，非企業員工努力所能改變。第二，一般設行政勞資、資金財務、營運管理、工程管理、安全管理等職能部門，各部門的工作職責差別較大，考核時難以橫向比較。第三，一線生產單元一般包括收費站、監控中心、養護管理站等，各自的工作職責也存在較大區別，即使在同一條高速公路的幾個收費站之間，由于地理位置不同，車流量與工作量也存在較大差異。
二、績效考核體系設計原則
一套行之有效的績效考核體系在設計考核指標時，應遵信針對性原則、科學性原則和明確性原則。
所謂針對性原則，是指由于績效考核的目的、對象和側重點不同，在選擇確定績效考核的要素和具體指標時，應從實際出發，使其具有較強的針對性，充分體現出所考評對象的性質和特點。
所謂科學性原則，是指績效考核要素指標體系的確定，應以心理學、管理學、行為科學等科學原理為依據，采用科學的調研方法，通過數據資料的采集、分析和處理，保證所選要素指標能夠系統、全面、正確地反映和體現崗位工作性質和特點。
所謂明確性原則，是指在績效考評體系中，每個考評要素指標要有明確的內容、定義或解釋說明，使概念內容明確、外延清晰，文字表述精煉、直觀、通俗，要素指標少而精，考評體系設計規范化、標準化。
三、績效考核體系設計建議
高速公路運營管理企業績效考核體系設計難點，可采用以關鍵績效指標（KPI）為主的績效考核體系予以緩解。KPI考核的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，在企業內部自上而下對總體目標進行層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合。關鍵績效指標的設定要符合SMART標準，即明確具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關（relevant）以及有時限性（timely）。根據高速公路運營管理企業的一般組織架構和職責分工，可對企業本級職能部門與下屬所站實施不同的考核體系。
1.職能部門績效考核
職能部門績效考核可分為月度管理工作績效考核、年度工作目標考核和年度綜合考評。
第一，部門月度管理工作績效考核，以確保企業安全經營效益目標和貫徹實施企業管理思路為前提，以部門職責和年度、月度工作計劃為基礎，采用定性考核與定量考核相結合的方式進行?？己藢嵭邪俜种?，內容可包括經營效益、安全質量和管理工作三部分。其中，經營效益適用所有部門，即按照企業完成目標拆分通行費收入的百分率評分；安全質量適用所有部門，凡發生影響企業安全考核目標的事故時，實行“一票否決”，主責部門和安全管理部本項得零分，其他部門酌情扣分；管理工作，由各部門按月上報管理工作計劃，經企業審核通過后作為該月考核內容。月度考核實行“自評”和“綜評”相結合的方法，以100分為基礎分，加、減考核分數。作為延伸，每個部門可將考核指標分解至部門員工，以每個員工的月度工作計劃完成情況實施評分。企業按照各部門和員工月度考核得分計發考核獎。
第二，部門年度工作目標考核，依據企業上級主管單位（如：集團公司、董事會）對本企業的工作要求、年度計劃，對照職能部門與崗位職責，確定各部門的考核內容與分值，并實行百分制打分考核?？己四繕丝煞譃樗拇箢悺５谝活悺鞍踩芾怼睘楣残灾笜?，除安全管理部外，其他部門的指標子項目與考核分值均相同；第二類“經營績效”為共性指標，考核子項目主要包括通行費收入和經營利潤，在考核分值設置上各部門有所區別、側重；第三類“日常工作”為特性指標，根據部門職能與年度重要工作目標設置，分部門主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特別事項及需配合其他部門完成的重要事項）；第四類“爭取性工作”，屬于附加分項目，如：文明創建、省市主管部門事跡性通報表揚等。
第三，部門年度綜合考評，采用年度工作目標考核與月度管理工作績效考核相結合的方式進行，實行百分制評分考核，其中年度目標考核得分占綜合考評得分的主要部分，月度管理工作績效考核得分（年度平均分）占次要部分。部門年度綜合考評總得分與員工年終獎直接掛鉤。在實際工作過程中，如發生考核內容以外的事項，企業認為需要進行考核的，經確認后也將列入考核內容。對由于政策變化而影響指標完成情況，在考核時將酌情調整。在考核期間內對企業有重大貢獻或造成重大損失的個人，實行特殊獎扣。
2.下屬所站績效考核
下屬所站績效考核可分為單位考核、個人考核、專項獎勵等方式。
第一，單位考核是指企業成立考評小組，按月對下屬各所站（中心）的工作情況進行考核。考核內容可包括：（1）安全生產管理，主要考核安全基礎管理、制度執行、安全關鍵點控制情況；（2）工作質量管理，主要考核管理工作質量和工作任務完成情況；（3）經營績效管理，主要考核通行費收入、車流量、成本控制、日常管理等情況；（4）行業主管部門通報表揚附加分?？己藢嵭邪俜种?，具體項目和標準分值按照各所站（中心）的職責和工作重點不同，分別設置，主要差異體現在對工作質量管理的考核上。除“文明服務、設備質量、員工教育、治安管理”等共性項目外，收費站的考核項目還可包括通行費征收、規范操作、一崗雙責，監控中心的可包括信息收發與指揮調度、道路巡查等，養護管理站的可包括日常養護、施工管理、路產路權保護、技術檔案管理等。
第二，個人考核指各所站（中心）的員工日常考核和年度考評。員工日?？己擞筛魉荆ㄖ行模└鶕髽I管理制度、各崗位的工作職責和操作要求制訂具體考核項目與分值，以每月一評的方式實施。員工年度考評以各所站（中心）日?？己思捌髽I稽查情況為基礎，結合量化的員工考勤及獎懲情況，形成員工的年度考評結果。根據考評結果，按一定的控制比例，劃分為優秀、良好、較好、合格及不合格五檔，設定每一檔的年終獎金基數，乘以崗位獎金系數后即為該員工的年終獎額度。
第三，專項獎勵是指根據高速運營特點，針對特定事項設定的獎勵，主要包括查堵偷逃通行費行為、舉報影響交通安全行為或肇事逃逸車輛等。（1）查堵偷逃通行費行為包括收費人員查獲假“綠通證”、假“行駛證”、改判“小改大”車等，可按工作實績及設定獎勵標準（如：查獲假“綠通證”車，收費員10元/輛，班長3元/輛），向收費人員發放獎金，以增強收費員工的工作責任心，確保通行費應征不漏。（2）對舉報因拋灑、散落、泄漏物等影響交通安全行為或造成交通事故的肇事車輛，或舉報損壞高速公路設備設施的交通肇事逃逸車輛，提供有價值線索或協助交警、路政等部門查獲的，按直接經濟損失案值和設定獎勵標準，給予舉報人獎勵，以維護高速公路安全暢通，保護高速公路設備設施。
綜上所述，激勵員工的最佳選擇，也是最簡單的方法，就是確保員工有一個可行的、自己也認可的目標。采用關鍵績效指標考核體系，對于管理者來說，通過提取并設定關鍵績效指標對部門或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序；對于被考評者來說，有利于有明確的努力方向和清晰的目標地位。
參考文獻
績效考核體系設計思路范文4
【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運用MBO、KPI、BSC,3600等工具設計了銷售人員績效考核體系。
【關鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設計
現代企業競爭最終取決于人才的競爭。A公司經歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經理的帶領下,不斷的成熟、壯大。在公司發展的關鍵時期,科學的績效考核體系,對企業的長期發展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業經濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發展和目標的實現。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業背景、公司發展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。
1設計前公司銷售人員績效管理現狀
1.1公司銷售人員基本構成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經驗與引導,在業務的處理方法、與商場的關系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續的培訓和指導。從學歷結構看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質和知識儲備,但還是需要進行專業的知識培訓,尤其是實踐經驗。調查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關系還需要進一步積累。
1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發現,公司對于銷售人員缺少完善統一規范的績效考核體系,與現代企業績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現,使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎工作,對銷售工作的長期發展有負面作用。經理親自去抓新市場開發和重要賣場和系統談判,而少顧及下屬業務能力的培養和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業對市場的支持,區域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結果考核,導致一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。
1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。
2南通A公司銷售人員績效考核體系設計
2.1設計原則:
針對A公司出現的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:
(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯系起來,即明確工作要求數量和質量?？己私Y果可以體現銷售人員的實際工作績效水平。
(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業績期望,從而讓他們根據目標來調整自己的行為,以使兩者更為協調,而非沖突?？己藰藴是逦乇灰幎?以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現。
(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統易于被管理人員和銷售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結果的成本。
2.2設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:
通常在設計績效指標時,我們首先分析企業的戰略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業要采取的行動,提取企業的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。
2.3指標體系
(1)業績指標體系——基于BSC的KPI體系:
平衡記分卡(BSC)是根據企業戰略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程,全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過BSC的設計能迅速尋找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素,結合銷售人員崗位常規的考核指標和公司業務工作的重點指標,關鍵經濟利益價值驅動因素的分解,初步選擇出的關鍵績效指標。根據公司情況,關鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關性、考核難易程度、考核成本、系統實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰略,支撐中長期的企業發展戰略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結合公司現階段的主要目標,經過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關鍵績效指標時,以戰略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業的特點,并支撐企業長期的戰略目標和短期的年度計劃。根據以上關鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,
(2)素質指標體系:
主要考察銷售人員的專業知識、心理素質、責任意識、行為表現,如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。
(3)能力指標體系:根據銷售業務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。
(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結合進一步的訪談分析,確定權重,得出考核結果。
2.4考核方式與流程:對于業績的考核,來自于上級直接主管,對于素質與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。
績效考核體系設計思路范文5
績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。下面是小編帶來的有關績效考核管理心得，希望大家喜歡
績效考核管理心得1
績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200x年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施，5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
l，部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。
2，崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3，員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4，員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題
根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
績效考核管理心得2
隨著社會法制建設進程不斷加快、公民的法制意識和維權意識不斷增強，以及行業內專賣監督管理不斷加強和完善，必然要求我們不斷提高專賣執法水平和監管能力，而“考核結果量化”正是解決這個問題的一劑猛藥。
一、“績效考核體系”運行的基本情況
首先，“績效考核體系的建立”有助于建立科學高效的激勵約束機制,營造公平、公正的績效評價體系，有效地促使專管員、稽查員主動從“要”向“我要干”轉變。
“績效考核”是對專管員、稽查員工作能力、工作表現及工作業績的全面、客觀的反映，它為獎勵和約束專賣管理人員提供了科學依據，使獎勵與約束等手段發揮指揮棒的作用。“績效考核體系”，要求核算每名專賣管理人員包括機關辦事員日常工作量和工作成績，實行“按績取酬”，打破分配上大鍋飯現象;通過“績效考核體系”的運行，在專賣管理人員中確定選優評先名單，一方面使優秀專賣管理人員的工作能力和業績得到肯定和表彰，使他們感受到成就感、歸屬感，從而激發其工作熱情，另一方面也對其他后進專賣管理人員進行正面教育與典型引導;同時通過“績效考核體系”運行結果的對比，對一部分工作能力差、工作業績不佳的專賣管理人員進行戒勉，從而使“混日子”成為泡影，杜絕混天度日、濫竽充數的現象，達到不斷優化隊伍、提升整體水平的目的。
其次，“績效考核體系”優化了基層專賣管理工作流程，使專賣管理工作實現由粗放型向精細化管理轉變。
“績效考核體系”要求把專賣隊伍建設、市場管理和文明執法等工作目標、任務通過合理分解，明確到每個專賣管理人員頭上，責任到人，使整體工作目標和任務能得到深入、細致地貫徹實施。另外，還要通過每月對每名專賣管理人員的工作任務、內容等進行過程及結果的綜合考評，也使工作執行的效果得到保證。最后，在逐月考核中，專賣部門可以隨時發現各項工作在執行中出現的問題和不足，并且及時采取針對性措施予以解決和糾正。如：市場檢查中專管員的工作成績好壞可以通過先行登記保存的違規卷煙數量來體現，避免了過去評價隊員工作只憑印象的做法。
最后，“績效考核體系”的建立能有效提升隊伍建設水平，使基層專賣隊伍由參差型向整體提高型轉變。通過“績效考核”，上級領導能更加準確、客觀、全面地了解每名專賣管理人員的工作能力、工作表現和工作業績，并通過交流談心等渠道，將結果向被考核的人員進行反饋，使專賣管理人員及時認識并改進不足;也使那些靠“混日子”的專管員及時端正工作態度，積極投身到工作中來。久而久之，能促進上級與下級之間的有效互動，增進彼此間的溝通和信任。從8月份運行實踐效果看，“績效考核體系”是有效解決長期困繞隊伍建設中的“木桶原理”問題的一劑良方。
二、專賣管理四個體系中“績效考核體系”的工作方向
“績效考核體系”運行的工作方向應放在對專賣管理人員的考核上。所謂專賣管理人員工作的“績效考核體系”，就是指通過一些關鍵性數據指標對每名專賣管理人員每月工作的“質”和“量”進行全面、客觀、公正的綜合評價，得出考核評價，以此衡量每位專賣管理人員稅務工作績效，作為確定工資獎金收入、選優評先、級別升降或末位淘汰的直接依據。對基層專賣隊伍建設而言,“績效考核體系”是一種績效管理機制，長期堅持必能充分調動一線專賣管理人員工作積極性，提高專賣管理水平，能消除收入分配不均和“濫竽充數”“吃大鍋飯”現象，其核心內容是：分工明確、體系科學、考評到人、按績取酬、獎勤罰懶、末位淘汰。
三、“績效考核體系”在實施中應把握的三個關鍵環節
“績效考核體系”在基層專賣管理工作具有如此重要的作用，那么，怎樣才能有效實施“績效考核體系”呢?結合南安市局專賣管理隊伍的現狀，應著重把握以下三個關鍵環節：
一是要淡化任務指標的概念。
專賣管理工作不同于銷售業務工作，主觀下達諸如查扣卷煙數量、查處違規戶等一些數量指標都是不科學的。管理者首先要轉變觀念，不能就指標談指標，滿足于某某數量指標的升降，而要重視市場管理實效。“績效考核體系”相對過去傳統的專賣管理考核辦法而言，是一種根本性轉變。要讓專賣管理人員本著切實提高市場管理實效的目的去開展日常卷煙市場檢查，著力提升市場凈化率?？己苏邉t是根據各管理所每月檢查成績、市場凈化率來開展量化考核，據此進行分析，并把考核結果量化到每個專管員、稽查員身上，做到“陽光操作”，實實在在考評，寫出客觀的考評報告。也就是要做到：輕目標任務的考核，重工作實績與結果的考評，變事前下任務指標為事后監督考評，達到促進工作、循序漸進的目的。
二是考核必須堅持公正、公開、透明。
首先組織要有保證，確定考核人員，明確考核紀律;
其次要統一考核方法和程序，對適用定性、定量考核的指標，所有被考核對象都應使用相同方法及程序;
最后考核結果應當公開，要讓每一名被考核的專管員、稽查員知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么?哪些方面被扣分，扣分理由是什么?”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，讓被考核的專管員、稽查員心服口服，達到促進工作的目的。
三是“績效考核體系”必須通過獎懲予以兌現，與專賣管理員收入掛鉤。
建立“績效考核體系”的出發點和落腳點在于激勵每位專賣管理員，促進工作，要做到這一點就必須兌現考核結果——獎優罰劣。只有把考核結果與專賣管理員工資、獎金、選優評先及末位淘汰等指標相掛鉤，讓每名專賣管理員都明白自己的工作表現與取得報酬、待遇及榮譽的關系，才能使他們增強危機意識、責任意識，提高工作積極性和主動性，獲得積極進取、改進工作的動力。
四、依據現階段專賣管理工作的具體實際，繼續完善“績效考核體系”
“績效考核體系”是以考核業績為主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能為目的，喚發人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。因此在運行“績效考核體系”中應及時調整體系中的基本要素，具體體現以下幾方面：
一是將所有的業績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，采用關鍵業績指標(kpi)的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。
二是實行考核目標管理。為了提高工作質量，把專賣管理工作目標橫向分解到各部門，落實到每個人，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期，使得每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務的數量帳，什么時間完成的時同帳，達到什么標準的質量帳。
專賣精細化管理，就是以法律法規為依據，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，對管理對象和管理行為實施精細、準確、快捷的規范和控制。精細化管理更多體現地是一種管理要求和一種工作方法。精細化中的“精”就是要善于站在全局的高度，從眾多的專賣管理工作中抓主要矛盾，抓重要環節，抓工作的精髓：“細”就是要在“精”的基礎上，對“精髓”工作做細、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能?？傮w要求就是堅持科學管理的基本思想、基本思維和基本思路，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，以“全員參與、規范流程、細化目標、嚴格標準、精確控制、認真考核、持續改進、不斷完善”的核心思想為指導，從根本上解決“工作中的被動應付、執行上的敷衍了事、部門間的扯皮推諉、考核上的得過且過”等不規范問題;對專賣管理行為實施精細、準確、快捷的規范和控制。只有實行了精細化管理，才能不斷提高專賣管理工作的水平，保障各項專賣管理工作任務的圓滿完成。
綜上所述，以“績效考核體系”為核心建立專賣隊伍管理長效機制是充分調動專賣隊員工作積極性，全面提升隊伍執行能力和執行效率的一條有效途徑。要切實解決制約“績效考核體系”運行中存在的問題和難題，必須結合專賣工作的實施的工作實際，全面分析查找問題根源，落實監管責任，嚴格監管考核，規范監管流程，充分發揮“績效考核體系”的實施效能。
績效考核管理心得3
績效考核是對職工在一定時期內的工作能力、工作態度、工作業績等方面進行的全面的、客觀的評價。公司進行績效考核的目的在于檢驗職工在本崗位上職責履行情況，由此了解我公司在管理和服務中的問題所在。另外，通過對優劣進行相應的獎懲，以激勵職工向優秀者學習，達到提高職工整體績效的目的。
績效考核反饋至關重要，在考核后不僅要及時把考核結果反饋到被考核人(公司)，而且同時要做大量的溝通工作，讓被考核人參與到績效評價中;指出優點和不足，溝通思想;雙方就考核結果共同探討下一個考核周期的績效目標和改進點，這些都是考核結束后需要抓緊時間做的工作，時間一長，熱度過去，時效性就大打折扣;趁熱打鐵，把下一個目標定清楚，大家就會趁著熱情很快地投入到新一輪的工作目標追尋軌道中。
績效考核體系設計思路范文6
[關鍵詞]醫療 衛生單位 人力資源 績效考核
在醫療衛生單位的人力資源管理中，為了促進醫療衛生單位的發展，我們對人力資源實施績效考核的方法?？冃Э己丝梢源龠M員工在工作過程中的效率提升，同時可以幫助醫療衛生單位保持良好的工作秩序。但是隨著醫療衛生單位的發展，績效考核的具體實施方法也應當進行相應的改進。下面我們就針對現代社會中醫療衛生單位人力資源的管理過程中的績效考核措施進行討論。
一、明確發展目標建立科學績效考核體系
在醫療衛生單位的管理工作當中，對人力資源的管理占據著重要的地位。從一定的角度看來，人力資源的有效管理決定著醫療衛生單位的未來發展。因此，我們應當充分重視人力資源管理。在具體的工作過程中應當采取積極的措施保證工作人員的工作質量。其中績效考核制度對于人力資源管理能夠產生良好的效果，但是首先作為醫療衛生單位管理人員以及領導，應當明確工作目標，在工作過程中應當通過制定詳細的工作計劃朝著發展目標付出努力。管理者要樹立正確的管理理念，對人力資源的管理應當嚴格要求，獎罰分明。在保證工作人員的利益和單位自身效益的前提下，要通過采取合理的手段促使工作人員參與到單位長遠的發展奮斗過程之中。通過績效考核制度，我們可以按照定期的考核結果對員工實施相應的獎勵，以此來鼓勵員工的工作熱情。
在績效考核體系的應用過程中，我們應當保持這個制度的先進性。也就是說，我們要能夠不斷吸收先進的績效考核方法，對單位自身的績效考核體系進行不斷的完善。醫療衛生單位應當意識到，績效考核制度在人力資源管理工作中的作用如同一面鏡子，可以幫助工作人員更清楚的了解自己的工作狀況。因此，績效考核制度的建立應當要能夠真實的反映出員工的工作情況。為此，我們在建立績效考核體系的時候應當采取多元化的考核方法，對員工的各種工作結果進行評估。同時單位應當根據員工的實際調價，在盡心過績效考核評估的時候對不同崗位的員工進行不同的考核，@示出區別，保證績效考核的公正性。另外為了體現出民主性，績效考核體系的建立還應當爭取員工的意見，共同建立起一個科學的績效考核體系。
二、制定清晰標準促進人力資源管理完善
醫療衛生單位的人力資源管理工作與普通的企業單位人力資源管理工作不同，因此在制定績效考核標準的時候應當明確不同崗位的工作人員的具體責任，根據他們應當承擔的責任進行相對應的績效考核工作。首先，在人員任用方面，醫療衛生單位應當聘用具有專業技能的專業人員，這樣做的好處就是可以保證醫療衛生單位自身的發展基礎，可以在工作過程中獲得不斷的提升。其次，在人力資源管理工作當中，單位應當重視對工作人員的技能培訓和能力提升。單位要了解員工的需求，根據工作要求和員工的發展前景，為員工提供良好的發展條件。因此在制定詳細的績效考核標準的時候應當充分明確。
首先在對員工的薪資酬勞方面，我們應當嚴格按照按勞分配的標準作為基本的分配原則，然后根據工作當中員工的具體表現，制定分等級的獎勵制度。也就是說有一部分的員工酬勞是需要與績效考核成績相掛鉤的，表現優秀、者、多勞者多得。其次在對工作人員進行培訓的時候也需要制定相應的績效考核，這個時候的考核標準也要有所改變，應當以培訓期間的表現為主。結合培訓內容對員工進行考核測評，了解員工的學習狀況，做好下一步工作計劃。對于如何有效的激勵員工的工作熱情，醫療衛生單位的相關領導應當通過對員工的及時的鼓勵與溝通來掌握員工的心理狀態，結合當前階段的工作效果對員工進行適當的獎勵。為了保證公平競爭，相關領導在進行績效考核的過程中應當嚴格遵守要求，并且單位要制定并完善監督管理機制，促進單位自身人力資源管理工作的完善。
三、優化考核設計拓展人力資源管理途徑
醫療衛生單位要想促進自身人力資源管理獲得更好的效果，需要在績效考核的設計過程中進行不斷的優化，在工作過程中不斷探索創新的人力資源管理和績效考核的方法和途徑。在對績效考核具體內容進行設計的時候，醫療衛生單位要結合自身的實際情況，并且綜合考慮員工的工作內容，制定合理的考核辦法和形式、內容。這就需要醫療衛生單位的各個科室、部門協調合作，并且各個部門應當積極主動的發表意見和建議，同時對其他部門的績效考核方法方式和內容也可以進行科學合理的評價。這樣在人力資源管理當中績效考核制度的應用可以在相互促進的過程中不斷得到補充和完善，最終形成一套適合本單位的成熟的績效考核制度，為單位的人力資源管理提供更好的保障。
