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醫療服務提升措施范文1
【摘要】通過介紹醫療服務戰略的主要內容，從以推行“五個一”模式，確保醫療服務細心到位；建立集約式預約服務平臺，確保服務的無縫對接；中心化門診服務探索，滿足患者不同層次就醫需求；打造醫院優質服務品牌，開展“八項承諾”服務等方面闡述了無錫市第二人民醫院實施醫療服務戰略的實踐，由此提出公立醫院服務戰略要體現卓越品質、要追求便捷高效以及患者滿意等幾點思考。醫療服務質量是醫療服務領域競爭的第一要素，是病人衡量和選擇醫院的首要條件，也是公眾評價公立醫院醫療服務的重中之重。隨著醫改不斷深入，人們的健康意識不斷增強，醫療服務需求多樣化，醫療服務逐漸成為公立醫院競爭的焦點。當前，中國公立醫院服務戰略研究還處于起步階段，沒有從戰略高度謀劃，大多從某一角度考慮，缺乏系統化、科學化的戰略管理規劃。因此，醫院醫療服務戰略改革勢在必行。
1公立醫院服務戰略內容
醫院服務戰略是在醫院服務戰略環境分析的基礎上，為實現醫院在未來一段時期適應領域競爭和應對社會變化，以醫院的長期生存與不斷發展為方向，確立的以患者為中心，為患者提供優質高效的全方位服務作為醫院發展的核心價值目標，以及實現這一目標的基本途徑和策略[1]。
1.1樹立服務戰略的公益導向
實施醫療服務戰略首要的、關鍵的一步就是要使所有員工樹立公益性的醫療服務理念。新醫改方案進一步強調公益性，公立醫院是實現醫改目標的主體，公益性是公立醫院服務戰略的定位。從管理的核心要素看，醫院發展要以社會效益和患者效益最大化為首要前提，這就決定了醫院管理在任何時候都要以向患者提供安全、有效、適合的醫療服務為首要目標。雖然當前醫院還要平衡自身的公益性與經營性，但毋庸置疑，社會效益永遠是放在第一位[2]。所以，醫院服務戰略首先要明確醫院公益性的定位，在正確的導向下，讓員工理解為患者服務的真正價值，全心全意為患者提供高效優質的醫療服務。
1.2明確患者的醫療服務需求
患者是醫院的服務對象，沒有患者就沒有醫院，沒有忠誠服務對象的醫院也不能稱之為管理成功的醫院。以病人為中心已成為普遍認可的醫療服務原則，也成為了當前醫院管理的基本原則。要想提供給患者優質的醫療服務，就要準確了解患者的醫療需求，以及患者對現有醫療服務有什么建議，滿足患者個性化的需求。否則，提供的醫療服務不被患者認可，浪費醫療資源，甚至可能引起患者的不滿。因此，只有滿足患者標準化和個體化需求，才能提高患者對醫院的忠誠度。
1.3健全考核體系引入第三方評價機制
長期以來，很多醫院對于醫療服務的考評都有一套嚴格的制度規范，但大都采用病人評價和內部評價結合的方式，雖然也能發現一些問題，但調查和評價結果有時缺乏客觀性，存在既當“裁判員”，又當“運動員”的現象。對于服務的評價不能局限于內部的評價機制，迫切需要引入第三方評價機制，通過對服務態度、醫療質量、技術水平、護理服務、就醫流程、醫療費用等情況進行客觀調查和評價，更能得出最真實的醫療服務結果，同時及時反饋結果，作為醫院考核科室和員工服務質量的重要依據和指標。
1.4醫療服務要實現可持續改進
醫院作為服務性行業，持續改進服務永無止境。評價醫療服務戰略的成效還要看能否實現醫療服務的可持續改進。持續改進涉及每個員工、每個環節的連續不斷的改進，是一種全員廣泛參與的對現行醫療服務行為進行的漸進式改變過程，包括查找問題—提出改進措施—實施改進—檢查反饋。只有主動聽取患者反映的問題，主動查找可能存在的問題，及時完善相關管理制度，通過分析找到影響醫療服務質量有利或不利因素，然后制定改進計劃和措施以消除不利因素的影響。有的放矢地進行整改，當持續改善目標后，再進入下一個PDCA過程，如此循環不斷推動醫療服務質量管理水平的提高。
2醫院推行服務戰略的實踐
無錫市第二人民醫院作為一家百年老院，堅持獨具特色的服務戰略發展之路，緊緊圍繞“以人為本”的服務宗旨，積極探索現代醫院服務戰略新路徑。
2.1以推行“五個一”模式，確保醫療服務細心到位
醫院服務戰略不僅體現在醫療服務水平的提升，很大程度還體現在患者就診過程中對細節的感受。2004年以來，我院按照服務戰略定位指引，獨創“五個一”服務新模式，即：“一醫一患一診室”充分尊重患者隱私權、“一個窗口發藥”優化就診流程、“一站式服務中心”為患者提供“管家”式服務、“168后勤服務一條專線”切實解決患者住院需求、“一條紅腕帶標識”給急危重患者開辟綠色通道等[3]。我院獨創的“五個一”服務模式舉措受到全國、省、市等主流媒體廣泛關注，進行了重點專題報道，近三年來，吸引了全國1300多家醫院的2600多名院長和醫院管理者來此學習、應用、推廣、再創新，在全國衛生界產生了一定的反響。
2.2建立集約式預約服務平臺，確保服務的無縫對接
服務流程是醫院實現其服務基本功能的過程，流程的優劣是醫院能否提供便捷、有效救治的關鍵[4]。醫院借助HIS平臺對全院預約服務進行統一管理，成立全院預約診療中心，通過電話、網絡、現場等方式提供各類預約服務。為縮短大型檢查預約時限，實行綜合檢查集中預約管理，將B超、CT、MRI、心超、HOLTER、胃腸鏡等多項可能需預約的檢查集中辦理，減少患者往返次數，保證患者能在一天內完成所有檢查，實現服務的無縫對接。依托智能化門診服務，推行多種方式預約掛號，包括電話預約、現場預約、網上預約(包括自建網、114平臺)等，減少患者候診等待時間。
2.3中心化門診服務探索，滿足患者不同層次就醫需求
患者的需求是多樣的，正確判斷患者的醫療服務需求層次是醫院服務戰略的差異化要求。醫院借鑒現代服務新理念，在廣泛調研患者需求的基礎上，2008年起，先后成立了“腦科中心”、“影像中心”、“心臟中心”等醫學診療中心，實行專業歸并，同查房、同門診、同急診、同討論、同會診，提高?？频目蒲小⒓夹g、服務與發展能力，實現“一醫一患一診室”向“多醫一患一診室”的內涵提升。
2.4打造醫院優質服務品牌，開展“八項承諾”服務
服務品牌是實現醫院服務戰略的重要載體，是醫院發展持續增長的動力，代表了患者對醫院服務的認可。我院長期致力于優質服務品牌的打造，實行“一年一主題、一年一品牌”，持續改進醫療服務，提高患者滿意度。2014年我院推出了以“八項服務承諾”為主題的醫療服務啄木鳥行動。經過院、科兩級從上而下的逐級排查，梳理出了較為突出和集中的醫療服務“頑癥”，提出八項“承諾服務”，并針對每一項承諾內容，確立一級責任人為院領導，二級責任人為職能部門和臨床科室的負責人，細化具體執行的時間要求和標準內容，通過媒體、網絡、櫥窗、入院宣教等多種途徑向社會和患者公布，自覺接受外界監督。
2.4.1承諾“兩個準時”，杜絕拖拉作風。
一是針對患者反映的手術不準點問題，承諾每天8:30前開始第一臺手術。通過指紋考勤，對醫生抵達手術室時間進行記錄，實行月度滾動管理，對于執行不到位的情況，分別給予主刀醫生黃牌警告、行政處罰以及取消第一臺手術資格等處理。二是針對患者反映門診開診不準點問題，公開承諾門診開診時間，同時承諾醫務人員在接診、手術、交接班和查房期間一律不得接聽手機，醫院向外界公布投訴電話，接受群眾監督。對于違反上述承諾內容的人員，分別給予警告、下崗學習、暫停處方權等處理。
2.4.2確?！皟蓚€到位”，規范服務行為。
一是承諾各專科院內會診確保當班內完成，手術科室當天會診班不得參加手術，遇特殊情況（參加急診手術等）需請示科主任，并安排好替班醫師。實行月度滾動管理，對于執行不到位的人員給予相應處理。二是嚴格控制醫院感染，承諾查房和接觸患者前后手衛生執行率達到100%，手術室、靜配中心、ICU、供應室等重點部門手衛生執行率達100%。在院部組織反復督查的情況下，醫院還安排第三方人員對醫務人員手衛生執行情況進行暗訪，確保在醫務人員中養成良好的手衛生習慣。
2.4.3加強“兩類溝通”，滿足患者需求。
一是根據患者及家屬的需求，承諾醫生每天查房不少于兩次，每次與每位患者溝通時間不少于5分鐘/床，床位醫生主動告知各項檢查結果，普通檢查結果當天告知，重大檢查結果24小時內告知。在此基礎上，各病區每天16:00-17:00至少安排1名醫生專門負責接待患者及家屬咨詢，并建立溝通登記本，由護士長監督執行情況。二是承諾各病區全面覆蓋健康教育，各臨床一、二級科室自行選擇2～3個?？瞥Ｒ姴≈朴喗】到逃幏?，并在病區向患者和家屬發放，同時在門診免費發放，各病區每月至少組織在院及出院患者開展一次健康宣教活動。
2.4.4前移“兩項服務”，體現以人為本。
醫院從人性化的角度出發，一是在為當天出院患者床邊辦理出院手續的基礎上，承諾每日床邊結算提前1小時開展，根據各病區次日出院醫囑情況，出入院處工作人員每天提前1小時到患者床邊辦理出院和飯菜票結退手續。二是承諾對內部員工的人性化服務，針對職工反響強烈的夜班伙食供應不足的問題，提出由食堂工作人員每晚將免費夜點心送至各病區值班人員手中，并確保一周菜單不重復，受到了廣大職工的好評?！鞍隧棾兄Z”服務實施以來，共開展手術1.7萬臺，第一臺手術準點率達到97%，醫患溝通滿意度達97.5%，門診準時開診率達到97%以上，健康教育覆蓋面達到100%，手衛生執行率達到100%，床邊結算1896人次，發放夜點心近2萬份，較大程度地改善了醫療服務質量和水準，醫療服務水平明顯提高。
3成效與思考
通過推行醫療服務戰略，有效解決了醫院服務中的“頑癥”，在持續改進醫療服務的同時，拓展服務半徑，提高醫療質量，提升患者滿意度。醫院獲“全國百姓放心示范醫院”、“2014年中國醫療機構公信力示范單位”，2014年三級醫院復核評價江蘇省第一，2014年三級醫院患者滿意度第三方調查護理服務滿意度100%。因醫療服務不到位引起的投訴占比下降至30%～40%，出院病人的綜合滿意度保持在98%以上。
3.1公立醫院服務戰略要體現卓越品質
為患者提供及時、高效、便捷、優質的醫療服務是新醫改對醫院服務提出的新要求[5]。近年來，許多公立醫院的院長和醫院管理者對于醫院服務戰略逐漸開始重視，但尚未形成一個精準的規劃和定位。面對社會發展的不斷進步、患者醫療需求的不斷提升以及醫院自身發展的內在需要，更迫切要有一種體現卓越品質的服務戰略。醫院服務戰略就是要讓醫院服務與眾不同，又彰顯個性特點，形成獨特的核心競爭力。通過醫院服務標準化、科學化、流程化、規范化，最終實現醫療服務從優秀到卓越，讓患者享受到更為優質的服務，推動醫院整體效能的提升。
3.2公立醫院服務戰略要追求便捷高效
讓患者就醫體驗的便捷高效是衡量公立醫院服務戰略優劣的重要標尺。公立醫院是我國醫療衛生服務體系的主體[6]，醫院的公益性決定了醫院服務戰略始終要以為患者提供安全、有效、適合的醫療服務為首要目標。每一位患者從掛號、診療、檢驗等各個環節都親身體驗服務是否便捷高效，是否舒適安全。因此公立醫院的服務戰略要及時了解和正確判斷患者的各種醫療服務需求，綜合分析患者病情、文化背景、經濟、社會地位等因素，為其提供人性化、個性化、親情化的醫療服務。同時，要注重病人就醫感受的收集，通過服務戰略的不斷完善和調整，為患者提供便捷高效優質的醫療服務，才能讓服務更接地氣，提升患者滿意度。
3.3患者滿意是公立醫院服務戰略的最高標準
轉變服務觀念，落實優質服務措施，將病人需求想到首位，將病人滿意度提升到首位，是醫院謀生存、求發展的最佳舉措[7]。醫院服務的評估系統中患者的滿意是根本，也是醫院服務戰略的最高標準。如何才能讓患者滿意？最重要的是要站在患者的立場上去考慮和解決問題，把患者的需要和滿意放在首位，不斷完善醫療服務系統，減少醫療服務失誤和風險。此外，要借助科學的考評工具，建立一套患者滿意度分析處理系統，用科學的方法和手段檢測患者對醫療服務的滿意程度，及時將患者的意見或問題系統地研究分析后，采取措施改進工作，在新的水平上滿足患者需要，逐步實現“超越患者期望”的服務目標。醫療服務戰略是醫院創新發展的主旋律，實施醫療服務戰略是醫院提高核心競爭力的重要舉措，是促進醫院可持續發展的重要法寶。醫院只有全面、有效、科學、合理地實施醫療服務戰略，才能不斷構筑和提升醫院社會認同度、信譽度和知名度，使醫院形成強大的競爭優勢，提升患者滿意度，提高醫院美譽度。
參考文獻
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醫療服務提升措施范文2
關鍵詞：醫療改革；市場經濟；競爭；政府
一、 研究背景
近些年來，醫療改革逐步成為當前社會的一個焦點話題，且因為涉及到民眾的利益，所以可以說是備受關注?，F階段，我國的醫療狀況是不容樂觀的，看病難、看病貴、醫務工作者不能很好地踐行為人民服務的理念等都是當前面臨的重大問題。在這樣的形式下，倡導醫療改革，提出應對醫改困境的措施勢在必行。而且，我們也大力倡導構建和諧社會，在這一理念的指導下，黨和國家政府推出了備受關注也備受爭議的新醫療體制改革方案。
二、醫療改革是構建社會主義和諧社會的內在要求
醫療改革涉及到老百姓的生老病死，涉及到老百姓的健康水平，涉及到解決民眾看病難、看病貴的問題。醫療改革就是要提高全民族的健康意識，提高全民族的健康水平，解決老百姓看不起病、看病不方便的困難。深化醫療體制改革，探索建立符合國情的醫療制度體系，解決民眾面臨的看病難、看病貴的問題，不僅僅涉及到人民群眾的切身利益，也關系到國家和民族的未來，同時還能有效推進經濟社會和諧發展。醫療體制改革符合科學發展觀中以人為本的核心理念，它對于構建社會主義和諧社會有極其重要的意義，是構建和諧社會的題中之義。
三、醫療行業目前存在的問題
改革開放以來，我國基本建立了覆蓋城鄉的醫藥衛生服務體系，但是取得成就的同時，我們也要看到當中的不足。當前的醫療改革依然還面臨很多突出問題：區域發展不平衡，城鄉差距大，農村地區公共衛生和社區醫療水平較為落后；醫保制度還有待健全，擴大覆蓋范圍，提高保障水平；醫藥流通領域發展不成熟、不規范，藥品市場價格過高，民眾買藥難；對醫院的運行和管理不夠嚴格，制度不健全，弱化了公益性的醫療機構；有待健全衛生投入機制，改變單一的辦醫體制，逐步向多元化發展過渡；政府醫療衛生事業支出較少，與當前國情相符合的基本醫療衛生制度尚未建立，難以解決民眾所面臨的看病難、看病貴這一現狀。此外，我國城鎮化和工業化進程的加快，以及逐步加大的人口老齡化趨勢和自然生態環境發生改變等，這些都將成為影響醫藥衛生工作的重要因素。
在供給層面上基本形成商業化、市場化的運作模式，市場占據主導地位，是現行的醫療衛生行業的顯著特征。行業限制基本沒有，也沒有出入門檻，各種資本紛紛進入醫療服務領域，市場需求決定著新進入資本的布局以及服務目標。無論是公立的醫療機構還是公共衛生機構，都逐步采用了企業化的運作和管理模式，獨立經營、實行獨立的經濟核算方式。同時各醫療服務機構之間也逐漸形成了全面競爭的態勢，市場供求關系成為了決定醫療服務價格體系的關鍵因素。與供給層面的市場占據主導地位不同，在需求層面，醫療衛生服務需求逐步演變成為了私人的消費品。相比較于城鎮地區約占半數的覆蓋人口，醫保制度的農村覆蓋率只占到了農村全部人口的10%左右。
商業化和市場化是醫療衛生體制變革的基本趨勢。這樣的發展趨勢主要有以下幾點優勢：一、競爭機制發揮作用，提升整個醫療服務行業的競爭意識，提升整個醫療服務行業的服務質量；二、各種民間資本進入醫療服務領域，全面提升了醫療服務領域的供給能力，更多更大的的醫療服務機構出現，改善提升了行業的技術裝備水平。此外，所有制結構上的變動、管理體制方面的變革以及多層次的競爭，有助于提升醫療服務行業的運轉效率以及醫療服務機構和工作者的積極性，推動醫療體制改革向好的方面發展。
但不能忽視的是，商業化、市場化的發展走向其實是與醫療衛生事業發展的規律背道而馳的，這直接導致了強調社會公平性的醫療服務和注重宏觀效率的衛生公共投入等措施的功能被弱化。它具體表現在醫療衛生服務的公共品性質與商業化、市場化服務方式之間的矛盾；醫療衛生服務可及性與商業化、市場化服務方式之間的矛盾；醫療衛生服務的宏觀目標與商業化、市場化服務方式之間的矛盾；疾病風險與個人經濟能力之間的矛盾。
四、對策：政府主導，充分引入競爭、放開醫療市場，合理調配醫療資源
根據完全競爭市場模型，市場的資源在完全競爭條件下，會達到優化配置。醫療衛生事業也可以逐步走向商業化、市場化。降低醫療市場的準入門檻，開放準入機制，從政策上對進入行業的資本予以相應的優惠支持等措施，吸引民間資本廣泛進入，并通過競爭機制的作用，促使醫療服務機構通過提升內部運轉效率、服務能力以及從業人員素質來提高生存能力以及行業供給能力。但市場經濟是一種自發性、自動性、自主性的經濟，謀求物質利益最大化是其存在和發展的內在動力和直接目的。在利益最大化目標的引領下，市場競爭的結果必然是“兩極分化”的情況。要避免這種情況，就需要“社會看得見的手”，如法律制裁、行政約束、道德譴責等對經濟行為進行約束和制衡。因此，在未來的醫療改革中，各地區各級政府應該作為主導，領導醫療改革。在明確政府職責的前提下，重新構建政府、市場、醫療機構等各利益主體之間的關系。
根據新的醫療改革方案中的內容：“堅持政府主導，強化政府在基本醫療衛生制度中的責任，加強政府在制度、規劃、籌資、服務、監管等方面的職責，維護公共醫療衛生的公益性，促進公平公正?！笨梢钥闯?，政府必定會在未來的醫療改革中扮演更為重要的角色。
醫療服務提升措施范文3
[關鍵詞]醫院；創新；管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201519070
1醫院創新管理含義及其特點分析
醫院的創新管理就是將醫院的管理創新與規范化管理相結合，旨在通過對醫院管理理念、管理制度以及運行機制的創新，打造新型、高效的管理模式，確保醫院整體管理目標的實現。醫院管理創新的特點主要體現在以下幾方面：
（1）醫院管理創新是系統性的工作，創新管理涵蓋了醫院內部的各項工作的控制，無論是醫院經營發展規劃的制定、醫院內部經營管理理念的確定、內部文化氛圍的塑造，還是具體業務管理措施的實施、軟硬件設施的改造等，都需要融入創新管理的理念和方法。
（2）醫院的創新管理是基于醫院內部的全員參與來實現，因此創新管理也必須充分調動醫院員工的主動性和創造性，以人力資源作用的充分發揮推動醫院管理創新的落實，尤其是以專業技術人才來推動醫院的創新發展。這就要求醫院在管理中必須將人才的選用及培養作為關鍵，這也是提高醫院核心競爭力的基本要求。
（3）醫院管理創新的重點在于提高醫院的醫療服務水平與效益收入，這也是醫院開展創新管理的目標，通過提高醫院的技術水平，提供更加人性化與高水平的醫療服務質量，打造醫院獨特的品牌形象，贏得醫療服務市場的認可，進而促進醫院經濟效益的提升。
2當前我國醫院創新管理存在的問題分析
（1）創新管理意識薄弱。當前我國部分醫院由于受到經營規模的限制，資金、技術等條件有限，在自身的管理過程中過分強調了對經濟效益的追逐，而忽視了創新管理的基礎性作用，對自身管理模式的調整優化重視不足，管理過程中的短視現象嚴重，醫療服務質量得不到有效提高，內部運轉效率較差，不僅影響了醫院的整體外部形象，同時也影響了醫院的長期經濟效益與自身的長遠發展。
（2）醫院內部的管理不規范。當前醫院內部管理體系中，最突出的問題就是內部管理的不規范，最明顯地表現在醫院內部的人力資源管理上，人才培養、激勵機制等管理制度不完善，造成了員工的工作積極性不高。此外，醫院在內部管理上，收費行為、藥品定價、外部宣傳以及自身技術提升等方面，都缺乏一些健全完善的配套管理制度，造成了醫院內部管理體系混亂的問題。
（3）科研技術實力不強?，F階段很多的醫院將主要的資金以及人力投入到了醫療服務中，而對醫療技術方面的科研投入不足，尤其是沒有完整的產學研合作鏈條，僅僅依靠對醫護人員的集中教育培訓等提高其醫療水平，無法真正在某些醫療高精尖領域取得創新突破，這對于提高醫院的核心競爭力非常不利。
3醫院創新管理實施策略分析
（1）在醫院內部形成創新管理理念。實施創新管理，首先醫院的管理部門應該注重在醫院內部營造創新氛圍，以創新管理理念的塑造建設創新管理軟環境。在管理思路上，應該積極地轉變思路，注重醫療技術與服務水平并重，以品牌優勢來贏得市場、站穩腳跟；在醫院的文化創新上，堅持以人為本、患者至上，將患者滿意度作為管理目標，形成和諧就醫的良好氛圍；在員工價值理念的培育上，提高醫院員工對醫院發展的認同感，增強對員工的凝聚力。通過在醫院內部形成創新管理的理念，確保各項創新管理措施在各個科室以及不同崗位之間得到有效的貫徹實施。
（2）打造符合醫院實際特色的創新管理模式。在醫院管理模式的創新上，應該突出重點，并符合醫院行業領域以提供醫療服務為主營業務的特點，在管理模式的創新上應該重點圍繞人力資源管理、醫療服務質量提升以及品牌管理等方面開展。人力資源管理方面重點在于建立完善的績效考核、薪酬分配、創新激勵以及社會保障體系，同時不斷優化人才發展環境，建立適度放權、權責明確的崗位管理體系。醫療服務質量管理方面，重點在完善醫院的質量管理網絡，加強醫療服務質量檢查，實施醫療安全責任管理，全面開展醫技質量管理工作。在品牌管理方面，打造個性鮮明的醫院品牌形象，提高醫院的宣傳公關能力，逐步培育醫院的市場知名度。
（3）提高醫院的信息化管理水平。信息化管理是當前應用最為普遍的管理模式，醫院在引進信息化管理過程中，應該結合醫院內部管理的實際情況，對內部的業務工作流程進行再造，以提高醫院內部管理工作的規范化、標準化水平，真正達到提高醫療工作效率，改善醫療服務質量的目的。在具體的操作過程中，重點開發門診自主就診、預住院申請、電子病歷管理、協同辦公系統、后勤支持保障服務系統等，將醫院所有的業務流程統一的整合到醫院的信息系統之中進行統一的管理。此外，在信息化的建設管理方面，醫院管理部門還應該超前建立專家團隊數據庫，按照當前醫療行業網絡化的趨勢，完善在線治療管理，不斷地提高醫院的整體醫療服務水平。
（4）加強醫院的產學研合作，提高醫院的競爭力。對先進醫療技術的掌握運用能力，直接決定了醫院的發展潛力以及競爭力。因此，醫院的創新管理上，必須充分重視科研技術水平的提升。由于醫院的專業技術以及資金實力等有限，因此在醫療技術的創新研究方面最有效的創新管理手段就是采取產學研的合作模式，通過醫院與相關的高校、科研院所、規模企業等共同合作，在新的醫療技術開發、藥品研究等方面，利用臨床試驗研究優勢，形成完整的產學研合作鏈條，真正地提升醫院的醫療技術實力，增強醫院的核心競爭力水平。
（5）強化醫院成本的創新管理。在醫院內部開展創新管理，目標主要體現在服務效益提升方面，而提高效益，在日趨公開透明的醫療市場環境下，必須依靠健全完善的醫院成本管理體系。醫院在管理過程中，應該不斷地完善自身的成本核算體系，特別是在醫療業務成本、管理費用、固定資產折舊和無形資產攤銷、科教項目支出等方面，準確地開展成本核算，并進行成本分析，嚴格控制好門診收入成本率、住院收入成本率、藥品消耗、衛生材料消耗、人員經費支出比率、管理費用率等相關的成本控制管理指標，真正達到降本增效的目的，確保醫院經營效益的改善提升。
4結論
創新是醫院穩定發展的重要動力，對于提高醫療服務水平，增強醫院在日趨開放的醫療行業市場的競爭力也非常重要。醫院的管理部門應該充分采用現代化的管理理念，重點在規范化建設、信息化管理、產學研合作、營銷管理等方面采取措施，不斷提高醫院自身的管理水平。
參考文獻：
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醫療服務提升措施范文4
我縣遠程醫療全面建成是以中央、省、市衛生與健康大會精神思想為指導，以建設優質高效的醫療衛生服務體系，加強基層醫療衛生服務體系建設，實現基層醫療衛生服務能力提升，改善醫療衛生事業發展不平衡不充分的矛盾，滿足人民群眾日益增長的多層次多樣化醫療健康需求。2017年3月，按照省衛健委“五個全面建成”工作要求，我縣正式啟動“遠程醫療全面建成”項目，開啟“互聯網+醫療健康”工作。
一、 工作措施
（一）加強領導、明確目標、確保項目設施建設順利
遠程醫療作為一項新興的醫療服務項目，全面考驗我縣醫療衛生服務能力的應變力、接受力和執行力。為了順利開展遠程醫療項目建設，縣委、縣政府高度重視，迅速成立以分管縣長為組長，縣衛生健康局和縣直醫療衛生機構、各鄉鎮衛生院主要負責人為成員的遠程醫療領導小組，衛生健康局組建工作專班，專門負責遠程醫療全面建成工作，對遠程醫療全面建成工作定期召開專題會、調度會，及時研究解決工作推進中的困難和問題?？h衛生健康局深入督查，督促各級醫療機構成立遠程醫療領導小組、組建工作專班，制定工作計劃，明確任務目標，組織業務骨干多次深入各級醫療衛生機構開展指導工作，對發現的問題建立臺賬，限期加以整改，并進行整改追蹤，同時并將此項工作納入年度衛生計生工作年終考核。按時建成縣級區域醫療中心，鄉鎮衛生院遠程會診室、遠程心電室、遠程檢驗、遠程影像室、遠程彩超室。
（二）制定方案、嚴格執行、確保遠程服務有序開展
我縣根據省、市相關文件，制定印發《關于規范XX遠程醫療中心醫療服務價格的通知》（正衛計發﹝2018﹞44號）、《關于規范縣級區域遠程醫療中心服務流程的通知》（正衛計通﹝2018﹞138號）文件，用政策對遠程醫療業務開展給予有力支撐，督促鄉鎮衛生院嚴格按照服務價格和服務流程為群眾開展好遠程醫療服務，督促縣遠程醫療中心及時響應遠程會診、遠程診斷，第一時間為基層衛生醫療機構反饋診療結果，讓群眾滿意。
（三）轉變觀念、主動申請、確保遠程診療效果明顯
我縣多次開展遠程醫療調度會，深入鄉鎮衛生醫療機構實地調研，讓基層醫生理解遠程醫療開展的意義，督促鄉鎮衛生院向看病群眾宣傳遠程醫療的好處，形成鄉鎮愿意，群眾滿意的良性循環。
二、取得效果
醫療服務提升措施范文5
（一）平衡醫院運行機制
建立科學高效的內部人事管理制度，形成機制對于醫院而言是其平衡運行，更好地發揮人力資源作用，體現人力資源價值的關鍵之舉和當務之急。在一部分三甲醫院當中，一個醫院的全體職工總量通常超過千人，有部分醫院能夠達到數千人之多，如何做好人事管理工作，最終影響著醫院的管理效能。更好地調動員工積極性，能夠增強醫院的整體競爭力，激發其發展潛力。醫院實施高效人事管理能夠進一步平衡醫院的運行，實現穩步發展，使醫院人力資源得到有效配置，建立更為穩定的內部管理秩序，使人事管理成為醫院運行的基礎保障。醫院的人力資源管理最終影響著醫院運行成本，過多的重復性崗位存在，本身就消耗了有限的運行經費，通過人事管理工作，能夠實現平衡發展，使醫院的人力資源配置更加合理，降低人事管理成本，提升運行的穩定性和平衡性，增強醫院的服務總水平和同業競爭力。
（二）協調醫院內部資源
醫院當中實施高效人事管理能夠有效協調內容資源，使醫療資源得到合理配置，提升醫療服務的整體運行效率，使公眾能夠獲取到更為理想的醫療服務，提升醫療服務的配置有效性和準確性。人事管理影響著醫院內部的協調秩序和人事關系。作為重要的資源，人力資源需要通過人事部門的努力，依托于良好的人力資源管理機制實現有機持續配置，使這一重要內部資源能夠發揮更大的作用，體現出其應有價值。目前在部分醫院當中，沒有充分考慮到醫院既有行政化特征，也有市場化特點之一普遍情況，使人事管理機制不是偏于行政化，就是過度市場化，無法實現平衡，進而限制了人事管理應有作用?？偟膩砜?醫院內部資源有效的協調配置，對醫院的長期穩定發展具有積極意義，體現了必要的實際價值，隨著社會的發展，未來醫療機構面臨企業化改革等一系列發展創新，因此必要積極發揮人事管理職能，更好地協調醫院內部資源，使公共醫療服務得到更高水平。
（三）促進醫院優化服務
人事管理能夠為醫院構建更為合理和科學的運行機制，通過實施績效考核等各類人事考核制度，能夠優化醫院整體服務，營造風清氣正、有序競爭的內部氛圍，促進醫院能夠快速穩定發展。人事管理要起到獎優罰劣的作用，使優秀人才和盡職盡責的人員獲得相應的獎勵，激勵他們能夠更為的投身到醫療工作中，而同樣通過人事管理措施達到規范和懲戒目的，對一些不作為、不盡職的人員予以處理。只有形成一種能上能下、庸者讓、能者上的良好工作風氣，才能使醫院處于一種積極向上的大趨勢下，不斷得到發展，取得預期的發展效果，使醫院全體工作人員能夠在實現醫療服務總目標的基礎上，更好地實現個人職業目標，實現集團和個體的雙贏。同時隨著醫院人事管理制度的不斷優化，有助于更好地引進人才，同時作為內部培養和培育工作，源源不斷為醫院提供人才保障，提升醫療服務的整體水平和效能，形成一套符合醫院發展特點的人才引進、培養、管理體系，推動醫院發展。
二、醫院人事管理制度的現存缺陷
醫院構建人才培養體系，要從實際出發，結合目前我國的醫療體系，要構建更加符合實際的一套體系，成為人事管理的重點。尤其是當前一些基層醫院因人事管理工作存在不足之處，造成人才流失現象普遍，中青年骨干人才無法在基層踏實參與工作，降低了基層醫療服務水平。同時在職務待遇方面，因為人事機制制度不暢，導致基層醫療工作人員無法獲取到理想的待遇，無法安心踏實履職。現階段一部分醫院對人事管理工作不重視，對人事管理投入少，沒有建立起有效穩定的人生管理系統，沒有采用信息化，數字化，網絡化措施辦法，導致整體上人事管理工作缺乏實效性，實效性的欠缺限制了醫院管理工作的開展使得醫院無法將全部資源投入到醫療服務當中，影響醫院各項工作的有序開展。
（一）缺乏長期戰略規劃，欠缺人才培養開發
部分醫院沒有將人事管理納入到長期發展規劃當中，只是將人事管理作為一種行政措施加以應用。這種觀點的錯誤在于輕視了人力資源價值，直接影響著醫院的發展穩定性。醫院長期的發展戰略規劃影響著醫院的各方面工作，對于醫院更為有序的發展體現積極價值。戰略規劃的價值在于，人才培養開發能夠激發醫院發展潛能，使醫院能夠立足于市場實施有效管理，增強管理的實用性，強化管理效能。長期以來在行政體制下，醫院的人才引進和培養更多趨向于行政化，在一定程度上沒有體現其應有的特點，限制了人才培養工作的持續穩定開展，使得人才培養和人力資源開發處于一個斷續狀態。尤其是一部分基層醫院，其整體的吸引力較弱，在沒有規劃的前提下，往往難以真正吸引人才。
（二）傳統制度漏洞較多，人員分工極不明確
目前醫院人事管理制度存在較多的制度漏洞，管理創新性較差。醫院人事管理工作更為注重行政管理，在具體的人事安排上難以體現出科學性和效率。人員分工不盡明確，使得醫院運行服務工作就出現了待遇分配不均、崗位職責不明等問題。醫院總體上要結合業務開展情況，展開具體的人事管理工作，在制度構建方面，部分醫院存在人事管理制度不完善、績效評價機制不健全等情況，進而導致人事管理沒有真正體現應有價值，影響著醫院人事工作的順利開展。造成了部門之間人事配置不合理、人員分配不公平問題的產生。雖然醫院內部都有定崗定責的相應規定，但在實際執行過程中，就產生了崗位職責不清、崗位配置不科學的突出問題，人事管理工作無法成為調動醫院職工積極性的具體手段和方法，甚至造成負面影響，降低職工工作積極性，直接影響著醫院工作效能。
（三）尚未融合醫院特質，難以實現動態持續
醫院作為公共醫療服務的主要承載平臺，為了能夠提升醫院的工作水平和質量，各項工作要體現出其主要特質，目前醫院的人事工作沒有形成動態持續，沒有結合醫院發展實際加以調整和修正、創新，導致人事管理價值沒有得到完全呈現。各行各業的人事管理既有其普遍特征，同樣也有行業特點，醫院人事管理是激發醫療潛能的關鍵所在，需要醫院通過各種積極有效手段加以促進和提升。改變現有醫院人事管理模式固定，缺乏動態性的突出現狀。
三、現代醫院構建高效人事管理機制的相關策略
（一）建立長遠管理戰略規劃
在人事管理工作方面，醫院要建立起長遠管理戰略規劃體系，使人力資源成為發展戰略的重要組成部分，通過實施科學有效的管理戰略，提升醫院的人力資源配置效率，激發人力資源潛能。隨著醫院持續有效發展，人力資源管理戰略要保持穩步創新，使人事管理工作能夠跟上發展步伐，確保人事管理能夠在人才引進、培養、內部考核等多重方面發揮作用，使人事管理真正成為醫院發展的基礎保障。歸根結底醫療水平的提升一方面取決于醫學科技的應用，另一方面則直接取決于人才價值的體現，將人事工作上升到發展戰略層面，能夠更好地起到引導和推動作用，使人事管理工作價值最大化。
（二）重點突出醫院服務特質
醫院作為公共醫院服務的主體，其服務特質突出，人事管理工作是醫院高質量醫療服務供給地保障所在。醫院為了能夠突出其服務特質，重點要規劃建立起有效的內部管理機制，通過實施考核評價、內部監管等措施，不斷鞏固提升服務質量，解決尚存的一些突出問題，使醫療服務持續保持較高水平。醫院的人事管理工作要圍繞服務展開，將人事管理加上服務屬性，一方面做好具體的人才培訓引進工作，使醫院的醫療服務能夠長期保持在一個較高的水平之上，另一方面則是在日常工作中要發揮人事管理監管作用，重點做好日常醫療服務的推動和規范，使醫療服務能夠切實得到持續改進和提升。
（三）創設動態持續管理機制
人事管理工作不能是固化一成不變的管理工作，而應該是動態持續創新、完善的管理過程，醫院要建立起動態持續管理機制，通過引入信息化技術、大數據技術，持續推動人事管理工作的有序穩定開展，使人事管理工作能夠達到預期的目標。可以說人事管理工作關乎醫院的整體各方面工作，因此動態持續是基本的人事管理工作要求，建立相應的管理機制，無疑將加快人事管理效率、體現其實際價值。
四、總結
醫療服務提升措施范文6
“2005年之前，我擔任過市衛生局局長，對全市醫療情況比較了解。市政府希望中心醫院能夠帶動區域醫療服務水平，緩解基層民眾看病難的困難?！?攀枝花市中心醫院（下稱“中心醫院”）院長張汝林表示，作為攀西區域醫療中心，中心醫院以過硬技術和優質服務深受公眾信賴，醫院有能力，也有責任帶動區域醫療服務水平的提升。
2006年4月，中心醫院與攀枝花市仁和區政府簽訂協議，首次試水醫院托管。作為一所老區醫院，仁和區人民醫院硬件破舊、技術落后。盡管最初職工反對意見很大，但出于對全市醫療情況的考慮，張汝林最終力排眾議，決定走出醫院多元發展的第一步。
由于管理、技術輸出到位，仁和區人民醫院很快轉危為安，政府還投資數億元對其進行整修。依托成功經驗，中心醫院先后又托管了多家醫院，并于2011年組建了攀枝花市中心醫院醫療集團。
張汝林表示，成立醫療集團，旨在充分發揮優質醫療資源的帶動作用，實現各成員單位間優勢互補，以充分滿足當地公眾的醫療服務需求。
醫療集團成立后，各成員醫院依據層級和類別進行了服務功能劃分，并制定了分級醫療、雙向轉診的分級診療制度。醫療集團還成立了信息化服務平臺，出臺了大型醫療設備共享、檢驗檢查結果互認等具體制度和措施，并探索后勤資源社會化管理方式。
為了促進各分院快速提升醫療服務能力，中心醫院對各成員單位開展了全方位的幫扶。除了派駐管理骨干擔任分院院長，以規范醫院的管理行為和服務理念外，中心醫院還派駐專家團隊開展業務查房、手術示范、專家講座，以提升醫療技術水平。此外，醫院還將各分院新進大學生納入總院的住院醫師規范化培訓。
張汝林表示，醫療集團成立后，中心醫院也面臨著轉型，“作為區域醫療中心，今后著重開展以危急重癥的診斷治療為重點、以微創外科、介入和腔鏡技術為特色的醫療服務，同時積極推動系統學科和邊緣學科的發展?！?/p>
