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人力資源管理的晉升路線范文1
關鍵詞 職業生涯規劃國有企業員工
職業生涯規劃是企業管理領域中新的內容，是促進傳統的以工作或職位為導向的企業人力資源管理模式，向以人為本的人力資源管理轉變的管理新模式。職業生涯規劃本身包含了相對獨特的內容，對其它人力資源管理環節具有人本主義管理的哲學的指導意義。
一、個人職業生涯規劃
1、自我評估體系。為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，并編寫成為統計表格，下發全員進行自測評。測評之前需要對員工進行必要的培訓、示范，測評過程要統一開展、實時指導、全程封閉，測評結果要點對點反饋并作必要的解釋，對外要嚴格保密。
2、職業生涯機會和環境的了解。在制定個人的職業生涯規劃時，要充分了解所處環境的特點、掌握職業環境的發展變化情況、明確自己在這個環境中的地位以及環境對自己提出的要求和創造的條件等等。只有對環境因素充分了解和把握，才能做到在復雜的環境中避害趨利，使你的職業生涯規劃具有實際意義。
3、選擇職業。職業選擇是了解了自我和了解了職業之后，在個人和職業之間進行匹配的過程，職業選擇不僅考慮職業自我和職業本身，還應該考慮社會觀念、家庭立場、社會就業狀況等，考慮的因素越多，決策的準確性越強。
4、目標設置。企業組織結構的各個層級對任職者均有明確的要求，知識員工要根據自己的需求和客觀評價來設置具體的可行的目標。知識員工要根據自己的實際情況對號入座，找準起步的位置，制定可行的職業發展計劃。
5、選擇職業生涯發展路線。在職業目標確定后，向哪一路線發展，如是走技術路線，還是管理路線，是走技術＋管理即技術管理路線等，此時要做出選擇。由于發展路線不同，對職業發展的要求也不同。因此，在職業生涯規劃中，必須對發展路線做出抉擇，以便及時調整自己的學習、工作以及各種行動措施沿著預定的方向前進。
6、制定職業生涯行動計劃與措施。對應自己行動計劃可將職業目標進行分解，即分解為短期目標、中期目標和長期目標，同時可以根據環境變化制定和調整短期行動計劃，并針對具體計劃目標采取有效措施。
二、設立多種發展員工職業生涯的方法
職業生涯發展的形式多種多樣，但主要可分為職務變動發展和非職務變動發展兩種基本類型。職務變動發展又可分為晉升與平行調動兩種形式：晉升是職業生涯發展的常見形式。對晉升的渴望是一種積極的動機它會使員工在工作中創造出更好的業績，特別是對處于職業生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調動雖在職務級別上沒有提高，但在職業生涯目標上可以得以發展，從而為未來的晉升做好了準備。
非職務變動發展也越來越成為職業生涯發展的重要形式，特別是隨著國有企業員工職業生涯發展管理研究，組織機構呈現出扁平化發展，組織機構削減管理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作人員，組織機構不得不對成長和成功的真正含義做出建設性的思考。日益成為共識的是這樣一種看法：職業生涯的成功可以以橫向調整的形式實現，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務變動發展包括工作范圍的擴大、職務豐富法、員工參與管理、改變觀念以及方法創新等內容。
三、企業的職業生涯規劃
個人發展是企業發展和社會發展的基礎，只有充分發揮人的主觀能動性，幫助企業建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助企業的每個職員實現自我價值，通過做好職員的職業生涯開發與管理，把企業的人力資源最大限度的變成人力資本，企業才能最終實現未來的愿景。
職業生涯規劃，對企業來說，是幫助員工找到個人目標和企業發展機會的結合點，為員工提供心理上的滿足，優化配置企業的人力資源，因此應該根據本企業的發展方向，為處于不同階段的員工做好職業生涯規劃是企業不可推卸的責任。
1、早期發展階段。企業的任務是發現員工的才能，幫助員工建立和發展職業錨。處于職業生涯發展早期的員工所需要的是注重發展前景，積累豐富的經驗，為使自己更有競爭力和可持續發展打基礎。為此，企業可以采取一些措施，滿足這些員工的需求。可以為員工提供具有挑戰性的工作任務，讓他們認識到工作的艱辛，從而激發他們的學習和工作愿望；也可以實施工作輪換，讓他們挖掘多方面的知識和技能，以應對未來多變的企業發展需求。
2、中期職業發展階段。處于職業生涯發展中期的員工的工作特點是：相當長的一段時間處于職業生涯發展的“高原期”，晉升受到限制，一些員工會因此覺得工作單調、乏味，工作動力受到影響。解決這個問題對于組織發展以及員工個人的發展都至關重要。因此，企業為了使員工保持一種積極成長取向，一方面要通過其他的方法，如工作輪換、增加薪酬等措施抵消員工的消極情緒，另一個更重要的方面是建立評價員工成功或價值的新觀念體系，讓職位沒有提升的員工覺得自己有價值、在進步、有意義，以減少他們的失敗感。
3、職業后期發展階段。這個階段員工的進取心、爭強好勝心顯著下降；安于現狀、自我意識上升；常常懷舊和憶舊。在個人職業特征方面，需要面對權利和責任的下降；自身感到競爭力、挑戰能力和職業能力水平下降。這個階段，員工應當學會接受權利、責任和中心地位下降的現實，接受基本競爭力和進取心下降的現狀，并學會接受和發現新角色。這個階段，企業要在妥善安置職位下降和面臨退休員工的同時，做好細仔的思想工作，以多種形式關心員工，避免員工因空虛而導致失落；企業同時也要選好接班人，及早進行接替人的培養工作，順利實施新交接工作。
人力資源管理的晉升路線范文2
[關鍵詞] 員工 職業生涯 管理
人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主題，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。據中國人力資源網所作的調研，82%的員工對職業生涯的自我管理和設計感興趣，65%的員工想詳細了解如何進行職業生涯的自我管理和設計，55%的員工希望單位能提供相應的輔導和幫助。隨著人力資源在經濟發展中的地位得以提高，用工形勢的嚴峻，如何留住人才，促進員工和企業的共同發展，以實現企業可持續發展，已經成為企業現今刻不容緩的一個重大問題。而通過幫助員工的建立完善職業生涯管理，為他們做好正確的職業生涯規劃，能在一定程度上解決這一問題。
一、職業生涯管理現狀及存在的問題
通過對有色行業的進行一些了解發現，現階段各企業開始注重員工職業生涯規劃，也參與了一系列的培訓進行相關制度的制訂完善。但由于發展不成熟，漸漸顯現一些問題。
1、職業生涯管理仍處于萌芽階段
在現階段，很多企業已逐步對職業生涯管理進行探討與研究，并在高層會議中多次對職業生涯管理理念的進行宣傳，但是職業生涯管理仍然處于萌芽階段，尚未建立起科學規范的員工職業生涯管理體系。
2、公司員工職業發展的心態一般分為以下三種：
（1）有強烈的個人發展目標，不看重在公司的發展，將公司作為培訓中心，等待機會，但機會未必是公司的機會；
（2）有個人的發展目標，希望并相信隨公司業務的發展自己也會有所發展，使個人發展與公司發展保持一致；
（3）無個人的發展想法，在公司內很穩定安逸，希望繼續在公司混下去。
3、目前大部分有色企業實行管理、技術、生產分開的晉升機制（見圖1）。
員工通過三條路徑晉升后分別享有不同的發展機會和報酬待遇。但是，無論從個人價值實現、待遇提高、發展空間等方面來看，技術、生產都無法和管理通道相比。職位晉升是職工中認可的價值實現的唯一途徑，無法滿足所有人晉升的需要，就無法激發員工工作積極性。
圖1 員工晉升通道示意圖
4、進行職業生涯管理滿意度問卷調查
通過對周邊兩家有色企業大專以上文化程度50名員工進行滿意度問卷調查，員工對企業職業生涯管理現狀滿意度不高（見圖2），問卷中具體包括了任職信息、晉升公平性、歸屬感、發展機會、工作積極性5個維度來衡量員工對工作的滿意程度。只有22%的人對企業有較強烈的歸屬感，認為企業能完成自己的理想；由于公司的職業生涯管理體系不完善，造成員工的工作積極性的滿意度只有13%。通過調查了解超過85%的員工急切希望企業能夠盡快建立科學完善的職業生涯管理體系。其中，知識型人才顯得尤為注重企業對自己的職業生涯管理。
圖2員工職業生涯管理滿意度分布圖
二、關于改善員工職業生涯管理的幾點建議
（一）提升企業高層領導與關鍵員工對職業生涯管理的重視度。
1、組建員工職業生涯管理小組，健全職業生涯管理體系。
建立一個完善的職業生涯管理體系是一個需要不斷持續完善的跨部門、跨領域的工作。在執行的過程中，會遇到不少的困難，因此必須由企業高層領導帶頭組建一個跨部門、跨領域的團隊來負責員工職業生涯管理工作的有序推進，從而使其在人員和組織上得到根本保障。
進行職業生涯管理理念的宣傳與培訓，動員廣大員工積極參與。
企業進行職業生涯管理理念的宣傳與培訓，需要分為兩部分來進行，第一部分是對員工職業生涯管理小組成員展開培訓，特別是幾個直接參與的領導。第二部分就是廣大員工，員工職業生涯管理工作能否得到有效推進，在很大程度上取決于員工對職業生涯管理的認識以及他們的配合程度。
（二）制訂明確的職業生涯管理步驟
規范的員工職業生涯管理要有具體的步驟，建議分為確定目的和計劃、勾勒職業生涯規劃路線圖、制定人才培養計劃和晉升機制、及時監控、反饋和評估五個階段來進行，而且每一個階段都應該環環相扣，缺一不可。
1、確定目的和計劃
確定目的是員工職業生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個后續工作的開展才能有據可依。企業需要做好多方面工作，制定并分解企業接下來的發展戰略目標，從企業戰略目標中提取公司未來的人力資源管理需求；評估現有的人力資源管理狀況，明了企業現有的實際情況。公司還應組織員工面談和員工自我認知，使企業能夠綜合這兩方面信息設計一條與員工的職業傾向和企業的發展戰略相吻合的職業生涯規劃路線。
2、制定員工職業生涯規劃路線圖
制定員工職業生涯規劃路線圖主要分為三步：（1）公司人力資源部要綜合研究和整合面談評估信息與員工自我認知的信息，找準員工的職業傾向。（2）根據員工的職業傾向，結合各部門的特點設計一條適合該員工發展的路線。（3）部門主管應與員工進行溝通，確定他們職業生涯規劃路線圖。另外各部門在制定員工職業生涯路線圖時，要審視企業現有的資源和將來可提供的資源，從企業宏觀戰略上保障職業生涯規劃路線圖的可實現性和可操作性。
3、制定人才培養計劃和晉升機制
要建立一個良好的用人環境，在人才選拔方面要做到客觀公正，做好人才儲備計劃，為企業未來發展奠定堅實的基礎。在人事安排當中，堅持“人盡其才、才必有位、才必有為”原則，在員工晉升中導入激勵因素，實現職業生涯規劃路線圖由“靜”向“動”的轉變，充分激發員工的積極性。
4、及時監控、反饋和評估
在職業生涯管理體系運行一段時間后，需要對其管理效果展開評估，特別是人力資源部作為直接領導部門，更要主動去監控、評估，并將結果及時反饋給企業高層領導與員工，獲取他們的進一步支持，為下一輪的職業生涯管理工作的開展提供科學的依據。只有及時地監督、反饋和評估，我們的職業生涯管理工作才能在不斷推進的過程中朝著原定的目標前進。
（三）依據不同人員的特點實施職業生涯管理
企業應根據不同時期員工的特點采取對應方法，目前按照公司的實際情況，可以將員工分為新員工、中期員工和老員工3類人員來進行：
1、對新員工的職業規劃方法是提供一個富有挑戰性的最初工作。提供富有挑戰性的起步性工作是“幫助新員工取得職業發展的最有力、最簡單的途徑之一”。新員工能通過在承擔富有挑戰性的工作中，找到自己的位置，并在一定程度上擔負起某種決策責任，小組其他成員則全力支持。
2、對中期員工的職業規劃方法則是：提拔晉升，使他們的職業通路暢順。這一規劃主要應用于有培養有作為、能獨當一面的雇員。對這類員工企業要充分信任，大膽地將富有挑戰性的工作和新的工作任務交予他們，使他們繼續保持良好的工作積極性，另外對與一些無法晉升的優秀員工，公司應該在薪酬、福利等方面做出一定補償，提高他們的工作積極性。
3、老員工的職業規劃方法：到職業后期階段，雇員的退休問題必然提到議事日程上來。特別是在公司中老員工占的比例較高，對老員工退休事宜給予細致周到的計劃，并及時完成退休之際的工作銜接。
（四）加強企業文化建設
企業文化是與企業同時存在的一種客觀事實，是企業在長期生產經營活動中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規范。企業須為員工營造一個有利于發揮其才能的良好環境，通過良好的企業文化帶動員工樹立明確目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持步調一致，促使他們愿意為企業出力，對企業產生歸屬感，更有利于對員工進行良好的職業生涯管理，從而實現企業與員工的雙贏，最終在激烈的市場競爭能夠脫穎而出。
員工職業生涯管理是一種系統的人力資源配置與開發手段,更是一種高層次的激勵手段。開展員工職業生涯管理,既是員工發展的需要,也是企業組織發展的需要,在企業未來的競爭中占有及其重要的位置，因此，在企業戰略發展中導入員工職業生涯管理是很有必要的。通過建立健全員工職業生涯管理，促使企業達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，使企業營造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的氛圍。
參考文獻：
[1]汪群,顧永立.有效話捏員工職業生涯管理危機[J].經濟導刊,2007(05).
人力資源管理的晉升路線范文3
關鍵詞：職業生涯管理；個人；組織
Abstract: the occupation career management is the modern enterprise human resources management is one of the important contents, is the enterprise to help employees develop occupation career planning and help their occupation career development through a series of activities. In recent years, in addition to pay more and more attention, the staff working environment, training mechanism, personal development space and other inputs, occupation career planning under the general staff is highly valued and welcome. Employee occupation career planning has become the current human resource management in an extremely important and innovative work, employee occupation career planning and management to achieve a win-win situation for the purpose of the organization and employees, and then enhance the organization's competitive vitality and development potential of employee's occupation. This paper introduces the occupation career management concepts, occupation career management for individuals and enterprises, and how to better realize the occupation career management.
Key words: occupation career management individual; organization;
中圖分類號：D261文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
“人力資源”是現代企業的核心資源，是企業獲得競爭優勢的利器，是企業長盛不衰的關鍵。在企業人力資源管理日趨完善的今天，實施職業生涯管理成為企業管理不可或缺的一部分。實施職業生涯管理的企業，可更好地促進企業效益的增長，快速地提高組織的績效；實施職業生涯管理的個人，可更好地促進個人素養的提升，更容易實現個人目標。
職業生涯管理是一門專業化的人力資源管理技術,它是從組織角度，對員工從事的職業所進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動，以實現組織績效和個人發展的有效結合。職業生涯管理的具體操作對象包括員工本人、其上級管理人員和人力資源部門三部分，完整的職業生涯規劃只有在三者的共同努力才能完成。職業生涯管理的實施層面分為兩部分：一是員工職業生涯發展的自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是職業發展成功的關鍵；二是公司協助員工規劃其生涯發展，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展的機會，促進員工職業生涯目標的實現。
亞里士多德曾經說過：“人是一種尋找目標的動物，他生活的意義僅僅在于是否正在尋找和追求自己的目標?！蹦繕耸浅晒θ耸康闹改厢槪詈鸵龑藗兂叩哪繕藠^進。如何確立自己的目標是職業生涯的難點，也是職業生涯規劃的關鍵。職業生涯的實施步驟分為自我評估、設定目標、執行并修正三個階段。首先，進行自我評估，也就是“知己”、“自我認識”的過程。通過自我評估，正確認識自己在性格、意志、知識水平、技術能力、工作經歷與經驗等方面的優勢與劣勢、機會與威脅，為制訂個人目標和選擇職業路線提供必要的依據。第二，設定個人職業生涯目標，通常包括理想的知識技能、職位和工作安排等職業目標，進一步將目標分解成相應的行動計劃。第三，執行并修正行動計劃，不稼不穡是我們老祖宗留下的規律，只有將計劃付諸行動，并在行動中不斷修正，個人目標才能一步一步地實現。
有許許多多的成功者在不斷地追逐自己的目標的過程中，實現了個人職業生涯的成功，但是，沒有一條成功的職業發展道路適合所有人。作為剛走出校門涉世不深的大學生，抑或是尚未規劃過自己職業生涯的員工，在知識不對稱、信息不充分、環境不熟悉的情況下，更是難以準確有效地規劃自己的職業生涯。如果員工缺少個人目標，進取心不強，組織對他們缺乏必要的溝通和職業生涯輔導，他們的職業道路越來越窄，隨著時間的推移，漸漸地喪失主動性，甚至變成職場中對組織的正常運營有負面作用的“橡皮人”。
人力資源管理的晉升路線范文4
"人力資源是企業第一資產"，所謂人力資源競爭力指的是基于企業人力資源的開發、利用與管理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經營方式。要使業務取得成功，業務戰略規劃與人力資源競爭力的構筑，兩環相扣是極重要的。
人力資源與企業核心能力
"企業核心能力"是我們大家一個比較熟悉的概念，它是1990年隨著普拉哈拉德和加里·哈默爾的劃時代文章《企業核心能力》在《哈佛商業評論》上的發表而問世的，根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業能持續開發新產品和拓寬市場的特性。例如索尼的精細技術，聯邦捷運公司的后勤管理，Merck公司研制和開發新藥的專長，海爾公司廣告銷售和售后服務的能力。而技能與知識的結合，體現在企業的人力資源中，由此人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力，必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。
世紀之交，人們已充分認識到，知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。所以企業是否擁有創新知識，或異質性未編碼知識，就成為連續推動企業提高生產率，提升并創造連續競爭優勢的源泉。作為知識和技能"承載者"的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。
信息經濟和技術的飛速發展，使得企業愈發認識到創造發明技術的"人"的重要作用。全球知識經濟的到來，使得今天的智力資本像過去財務資本一樣受到企業高度重視。企業不再僅僅只關注資金、成本、品質了，人力資源必將成為企業關注的重中之重了。
然而，大多數企業的人力資源競爭力還停留在較低的水平層次，人力資源競爭力體現在：組織內部的學習能力；組織的再造與技術的創新能力；把握顧客潛在需求的能力；快速應變能力；活用公司以外資源的能力；信息處理能力；策劃、決策領導能力。人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。建立在傳統導向下的核心能力，諸如成為管理、質量管理、品牌管理等，在工業經濟時代比較有效，但企業之間比較容易追趕，差異不是很大。在走向新經濟的知識經濟時代，在激烈變動的環境中，人力資源競爭力的優勢將更顯著，即使企業之間的差異不大，也比較難以追趕。
人力資源競爭力推動企業快速持續成長
企業的持續快速成長和永績經營，是每一位企業領導者的期望。有的企業依靠專業化大生產的規模經濟，有的企業依賴新奇特的企業策劃包裝，這也許能取得暫時的優勢，然而想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力，很顯然，當代企業的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的"承載者"--人才的競爭。而企業人才競爭，更多地要看企業人力資源開發、利用與管理的職能和能力，即企業形成的人力資源競爭力，這是知識經濟時代企業的唯一持久競爭優勢。
例如作為中國電力裝備行業的大型集團的許繼集團，他們通過探索的量化動態人力資源管理體系來提升企業的人力資源競爭力，創造了國有企業改革發展的驚人奇跡，創業20年來，許繼的資產市值達16.5億元，增值136.5倍，以同行業20%的職工創造了全行業80%的利潤。
許繼集團將嚴格的科學的考評制度貫穿于整個動態人事管理體系之中，在操作上從總經理到普通員工的不同層次實行比例淘汰，這樣人人都有壓力，就把企業承受的巨大市場壓力無泄壓的分解到每個員工身上變成動力，從而激活員工。他們的具體做法是：（1）推行單首長負責制；（2）每年通過綜合考核按5%的比例進行末位淘汰；（3）推行中層以上干部招標競聘制；（4）不設虛職，取消"協理"、"助理"等。同時，許繼集團還打破了傳統的分配體系，比如，他們將技術、資本等生產要素量化納入分配范圍，形成一個向科研傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，破除企業升資人人有份的慣例，不論資歷，不論職務，只講貢獻，嚴格按工作的質量進行考核。員工收入中固定的部分（工資）占40%，活的部分（獎勵）已達到60%，這樣"死"去"活"來，極大調動了全體員工的積極性與創造熱情。在完成年薪制的基礎上，1999年在科研設計人員中開始試行職能資格等級工資制，大多數科研骨干的年收入都在5萬元以上，在許繼科研人員始終是拿的最多的。
許繼集團的成功在于他們不斷地激活人力資源，從而提升了企業的人力資源競爭力，這也是許繼集團在同行業中保持領先地位，其他企業所追趕不上的真正原因。
現在，很多企業都在強調通過創新活動來建立自己的競爭優勢，但是事實上企業組織在生產作業系統、財務管理、質量控制和銷售服務等方面的創新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發管理方面的創新是很難如法炮制的，所以說杰出的人力資源開發與管理不僅對企業建立競爭優勢，而且對企業維持競爭優勢都具有重要價值。企業要想和競爭對手拉開差距，保持持續快速成長，最佳的策略就是構筑自身的人力資源競爭力。
人力資源功能重組與價值整合
人力資源功能重組與價值整合是企業提升人力資源競爭力的有效原則與手段。當今企業必須用全新的視野來提高人力資源開發管理能力，來構筑企業的人力資源競爭力。
企業人力資源開發與管理應成為所有管理人員的事情，而不僅僅是人力資源管理部門的專業性職責。實際上，已經有越來越多的人逐步認識到企業人力資源管理的成功需要直線總經理們的參與。目前，很多企業都在強調通過工作分析來建立員工工作崗位的職責描述，目的是為組織的招聘、員工的業績考核以及薪酬體系的建立和調整建立相對科學的依據。在新世紀中，那些強調這種管理風格的企業將會把工作分析和為員工建立崗位職責描述的任務交給部門的總經理們。換言之，作為一個總經理，他需要知道完成本部門的任務需要那些哪些工作崗位，員工在這些崗位上的職責是什么，并將這些形成規章和文件。在21世紀經濟全球化的背景下，企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此，企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。在1994年美國人力資源管理協會會議中，理事會主席GaleParker指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。許多國外企業，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。
我們都知道傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業性的，另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業附加值很低，使人分心并偏離重要的戰略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事務分離出去，由其他部門或成立"員工事務部"之類的機構去管理，而人力資源部專注于系統性全局性的戰略事務。此外，專門從事人力資源管理業務和咨詢顧問服務的盈利性專業機構會越來越多，全面企業的人力資源管理工作和為企業提供專業的人力資源戰略咨詢服務。
組織的重新設計將成為新世紀人力資源開發管理重要的制度背景。21世紀的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。在傳統的金字塔式組織結構中，強調的是命令與控制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的；員工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬；人力資源開發管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下，在扁平式組織結構中，強調對員工的授權，并把被授權的員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工的通用性和靈活性；培訓系統和報酬系統都支持水平的晉升。在網絡化組織中，多個公司根據各自員工的專長組成各種工作小組，完成特定的任務，這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網絡化組織中，一般更加強調員工的參與管理，重新構造組織的邊界。在過去的5－10年中，工業經濟時代占據支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經讓位給更加靈活的組織機制。通用電器的杰克·韋爾奇高度重視這種靈活的機制："確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。"在實踐中，最重要的是讓員工跨職能部門一起工作，并確保他們能夠獲得所需要的信息和擁有做出決策的權力。從趨勢上看，人力資源管理將更加強調員工個人與工作小組在員工前程發展中的責任，工作小組的業績將成為關注的核心，那種單純強調員工個人激勵的策略將成為歷史。
隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為21世紀人力資源開發管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發展自我的機會和條件，而且還要得到職業安全保障。換言之，企業終將意識到員工需要的不是工作，而是職業。相應地，人力資源管理部門應該主動地進行角色再定位，從"權力中心（PowerCenter）"的角色調整為"服務中心（ServiceCenter）"，并籍此創造人力資源管理從業者在企業中的權威。
人力資源管理的晉升路線范文5
[關鍵詞] 知識型員工薪酬設計
一、何謂知識型員工
1.知識型員工特點
知識型員工又稱為知識工作者,指的是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。一般來說,知識員工是指那些依靠知識并運用知識進行工作的企業員工。相對于普通員工而言,知識型員工具有以下特點:(1)自主性;(2)目標性;(3)挑戰性;(4)流動性。
2.知識型員工的主要需求
由于知識型員工自身的特點,使得他們形成了獨特的思維方式,情感表達和需求特征。特別是隨著社會的不斷進步,知識型員工的需求正向著個性化和多元化發展,主要集中在薪酬、個人發展、工作成就、工作自主四個方面的因素。
二、面向知識型員工的個性化薪酬體系設計
1.個性化薪酬體系
傳統薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。傳統薪酬機制從根本上說是以企業為導向的“剛性”薪酬制度,在激勵員工的目標上是單一的,手段上是匱乏的,效果是不明顯的,無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性。而基于知識型員工的個性特點和主要需求,必須采取與傳統的“剛性”單調薪酬模式所不同的富于個性化的,以員工為中心的“彈性”薪酬體系模式,才能較好地滿足知識型員工的主要需求。
所謂個性化薪酬體系,是指在企業與員工雙方相互溝通,員工充分參與的基礎上,建立每個員工不同的薪酬組合系統,并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化,做出相應的變更。它主要的特點是:多樣性、定制化和動態性,其最本質的理念是從企業為核心轉變為以員工為中心,員工從一個薪水的接收人轉變為薪水的客戶,作為客戶,就有選擇的權利。由于知識員工的需求是多樣的、動態的,所以其報酬也應該突破單一的現金形式。
2.個性化薪酬體系構成
個性化薪酬體系將公司支付給員工的薪酬分為“內在”的和“外在”的兩大類。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值;“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能。它們相互聯系,互為補充,缺一不可,構成完整的薪酬體系。
(1)內在薪酬。①個人晉升和發展機會。隨著組織結構的扁平化,組織內部晉升的路線越來越短,員工的晉升空間變小了,那么如何才能留住這些員工呢?內部輪崗制度正在取代梯子式晉升,這是一種企業內部的橫向調動,對于員工來說不同的工作經歷可以積累豐富的經驗。②心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現和工作環境等因素,共同創造出來的情緒上的滿足感。對于心理收入,如果企業與員工互動得當,這將是一個“雙贏”的項目。企業主如果忽視了員工的心理收入,就會造成員工的流失。③生活質量。生活質量問題是傳統薪酬體制中關注極少的問題。將這一因素注入薪酬體系,要求企業重視員工的生活質量,增加員工工作的靈活性,方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通,進行有效的時間管理,完全可以做到既提高員工生活質量,又不降低企業的生產力。
(2)外在薪酬。①保障薪酬——基本工資。基本工資對員工來講是基本生活保障部分,針對知識員工流動性強的特點,基本工資要具有市場競爭力。②激勵薪酬——獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬,是員工達到了某個業績水平或創造某種盈利后獲得的收入。它可以以現金形式發放,也可以以股權形式發放。將員工的業績和企業的業績結合起來,使員工發揮出更大的潛能。③彈性薪酬——菜單式福利。菜單式福利最基本的特點是:個性化與可選性。員工在規定的時間和現金范圍內,有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃。首先,菜單式福利項目很好地滿足人才的需求。其次,菜單式福利具有彈性。再次,菜單式福利的方式也在不斷創新,除了讓員工參加到自身的福利設計以外,還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。④補充的薪酬——額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業工作,或者在企業界擔任一個特殊的職務,因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入,因而受到員工的青睞。
3.個性化薪酬體系設計原則
(1)整體原則。個性化薪酬體系方案克服了傳統薪酬方案零碎的缺點,整合了更多的薪酬元素,強調薪酬的整體性。
(2)客戶原則。與舊的薪酬方案最本質的區別是從以企業為中心轉變為以員工為中心,員工從一個薪資的接受人轉變為薪資的客戶。個性化薪酬方案最突出的特點就是員工能夠積極參與自己薪酬的形式和內容的確定,如同在自助餐廳吃自助餐一樣,根據自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。
(3)業績原則。業績指員工工作的成果,傳統的薪酬制度中也有業績工資,但這種工資形式容易犯只重結果,不重過程的錯誤。為了克服這一缺點,在進行個性化薪酬方案設計時,要求員工充分地參與。
(4)個性化原則。員工完全可以在企業給定的框架內,根據個人的需求進行相應的調整和組合來建立自己的薪酬系統,同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應的變更,讓員工前所未有地享受到個性化薪酬體系所帶來的愉悅。
4.個性化薪酬體系設計對人力資源管理的新要求
(1)人力資源經理角色的新定位。個性化薪酬體系要求人力資源經理成為企業的業務伙伴、內部咨詢員和員工益友,只有這樣,才能更好地達成提高績效、促進員工發展、優化企業文化的目標。
人力資源管理的晉升路線范文6
關鍵詞：人力資源管理；科技人才；隊伍建設
中圖分類號：C961 文獻標識碼：A
隨著武器裝備建設步伐的加快，注重運用現代人力資源管理模式，優化試驗任務人才資源的整合協調，構建科學完備的人力資源管理體系，對實現人才合理配備有著重要的意義。
一、認清重要價值和現實效用，激發運用人力資源管理模式推進靶場科技人才隊伍建設的主動性
（一）科技人力資源管理是圓滿完成科研試驗任務的有力支撐
科研試驗部隊的價值在于完成科研試驗任務，為武器裝備建設作出應有貢獻。針對科研試驗任務知識密集、科技密集、智力密集的特點，必須強化“人才資源是第一資源”、“人才優勢是最需要培育、最有潛力、最可依靠的優勢”的思想觀念，以超常舉措推動人力資源開發，夯實履行職能使命的智力支持和組織基礎。
（二）科技人力資源管理是破解靶場科技人才隊伍建設中的矛盾問題的有效途徑
實踐中，靶場科技人才隊伍建設上存在諸多問題，科技干部隊伍結構性矛盾突出，高層次拔尖人才匱乏；注重團體需要的滿足性和激勵措施的整體性，忽視個體需求的層次性、差異性、變化性；重視高學歷、忽視低學歷，造成人才配置失衡，導致人力資源浪費等。必須更新觀念，調整視角，吸收借鑒人力資源管理的先進方法，搞好科技人才資源的預測與規劃、培養與使用、配置與管理，努力解決科技人才隊伍建設中的矛盾問題。
（三）科技人力資源管理是推動靶場科技人員成長成才的重要手段
當前，科技隊伍中多數人渴望成才與少數人不思進取并存，勤奮刻苦鉆研與不學不練業務并存，兢兢業業履職與不安心本職工作并存的現象比較突出，必須發揮人力資源管理的特有優勢，綜合使用績效評估、獎懲激勵、制度規范、機制推動等手段，形成尊重愛護人才、人才脫穎而出、人盡其才的良好局面。
二、把握軍內外研究發展現狀，增強運用人力資源管理模式推進靶場科技人才隊伍建設的針對性
軍隊人力資源管理是新軍革不可或缺的重要組成部分。世界各國、各軍紛紛提出了自己的富含現代管理理念的人力資源管理體系。
（一）企業人力資源管理特點
最有代表性的是美國和日本。美國人力資源開發與管理是以個人競爭，強調個人能力為中心，增加對教育的投入，嚴格管理的模式。其人力資源開發主要得益于教育、人才培養以及全球范圍內的人才引進。日本人力資源開發的優勢是激勵，善于使一般員工人才化、團體化，結合儒家思想，運用軟性管理，采用終身雇傭制，形成高度的勞動熱情、團隊精神和敬業精神，發揮人力資源整體優勢。
（二）美軍人力資源管理現狀
美軍2006年提出了“人力資源戰略”規劃，重點關注發展中的“總體部隊人員”和技術的正確融合，并提出要“專注于能力”和“基于工作表現”，人員的晉升、報酬和補償都要與個人表現相聯系。主要體現在：
一是軍事技能的重新配置，即現役部隊和后備役部隊之間及其內部的軍事技能存在一個重新配置、實現均衡的問題。
二是成立專門的行政項目管理機構，即國防部“項目執行辦公室”，負責將人事報告、管理系統與人力資源戰略的實施統一起來，人力資源戰略被整合到統一的人員跟蹤和管理系統中，確保用合適的晉升
和發展機會來吸引和保留最優秀的軍人和文職人員。
三是制定多項具體實施計劃，重點強調了“服役連續性”計劃、“聯合訓練”計劃及“語言文化技能”計劃。
（三）我軍實驗靶場科技人力資源管理現狀
我軍在探討“國防人力資本”、“軍事人力資本”、“軍隊人力資源管理”等概念、范疇和理念，引入軍隊人力資源管理模式，探索建立軍隊人力資源體系等方面，取得了長足進步。但試驗靶場科技人力資源管理研究落后于部隊其它領域，現有的科技人力資源管理模式已不能滿足任務需要。
網狀化靶場實際賦予了科研試驗任務一種新的人力資源運用方式，上至總部指揮中心，下至各測量設備，在目標獲取、信息處理能力、影像獲取、組織指揮方式等方面都將產生重大變化，進而帶來人力需求程度方面的顯著差異。
試驗任務人力資源的結構配置將從注重粗放式需求到注重集約式需求，自動化程度提高將促使對崗位需求進行再分析再整合，催生出滿足參試任務條件下的最佳網絡運行配置和官兵組織結構模式的出現。
堅持信息化、網狀化靶場的建設，非但要尋求高素質的人員，還需重新評估一些技術性和任務性職位的需求條件，所需專長必須接受其他專業領域的訓練與挑戰。
三、完善科學配套的措施機制，提高運用人力資源管理模式推進靶場科技人才隊伍建設的實效性
（一）解放思想轉觀念，讓人才優先發展，進行個性化培養
強化超前培養觀念，落實人才優先發展戰略，超前培養和儲備高素質科技人才，做到寧肯讓人才等裝備，不能讓裝備等人才。強化復合培養觀念，打破科技人才自我循環發展的狀況，走出一條素質綜合、能力復合的培養路子，把崗位互換、交叉任職作為重要培養方式。強化精細培養觀念，根據科技人才個性特點和專業技術崗位要求，制定成長路線圖，量身打造個性化培養方案，密切跟蹤人才培養的全過程。
（二）聚焦質量搭平臺，打造新型高端人才
堅持以軍事訓練為抓手，依據綱要全面訓，緊貼實戰從嚴訓，科技推動高效訓，整體聯動一體訓，提高科技人才訓練質量。利用執行試驗任務、科研技術攻關、崗位練兵等時機把年輕干部推到一線，通過任務礪練，培養他們的決策、咨詢和攻關能力。注重為科技干部量身打造攻關課題，組建新老搭配、優勢互補的科研團隊，開展集智攻堅。加強與軍地高校、研究機構、產業集團、武器裝備研制單位的合作，有計劃地為科技人才舉辦系列高級研修班，聘請名師結對帶教，進行學術考察交流，提高科技素養和創新能力。
（三）著眼發展建機制，全方位盤活人力資源，實現人才效益的最大化
機制帶有根本性、穩定性、長遠性。要建立考核評價機制。把握科技干部隊伍的特點規律，建立起能夠客觀反映干部德才表現和真實業績的量化指標體系，構建科學的素質能力測評標準，使科技干部考核進一步制度化、規范化、法制化，以此作為培養、選拔和使用科技干部的重要依據。要完善競爭激勵機制。按照能級匹配原理，使科技干部的德才素質與職務職位相稱，真正做到能者上、平者讓、庸者下。堅持用榮譽和關心來激勵科技干部，積極營造有利于科技干部成長和發揮作用的良好環境，使他們受到官兵的尊重，受到領導的重視。用物質和優待激勵科技干部，在加大精神獎勵的同時，提高物質獎勵的內容和額度，把收入、住房、家屬就業、子女上學等方面作為獎勵內容，調動科技干部的積極性。用事業和成就來激勵科技干部，給科技干部以自身價值的實現、科研的氛圍和后續教育的機會。要建立調配控制機制。打破體制機制上存在的障礙壁壘，從促進人才隊伍新老更替、推陳出新、結構優化的角度，統籌使用各年齡、各層次、各領域的技術干部，合理分配崗位，引導人才合理流動，達到盤活人力資源、激發創新潛能的目的，實現人才效益的最大化。
參考文獻
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