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項目管理及考核制度范文1
關鍵詞：項目管理; 設計管理;建議
Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;
Keywords: project management; Design management; suggest
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：
一、設計管理作業程序的建立和完善
1．明確管理范圍, 制定管理職責
項目管理單位在接受業主的工程管理委托后, 應依據合約認真分析設計管理的范圍及業主對各項工作的具體要求, 結合設計管理工作量及設計管理周期, 建立設計管理組織, 明確各個管理崗位的職責。對設計管理負責人、建筑師、結構師、機電工程師進行職責分工及界面定義, 制訂與現場專業工程師的配合及對外協調與溝通的準則, 明確權力和義務, 使設計管理人員更能積極主動的開展設計管理工作。
2．建立設計管理標準作業程序及制度
建立起完善的具有實際可操作性的設計管理標準作業程序和制度, 主要應包括: 設計單位選擇制度和流程、設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程( 設計階段) 、設計進度管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立, 來規范設計管理人員的作業, 提高工作效率。
3．建立設計管理人員考核制度
在設計管理過程中, 為了促進和提高設計管理人員的工作積極性和責任心, 也為了評定設計管理人員的工作業績, 非常有必要建立起設計管理人員考核制度?？己酥贫纫话銘? 公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核, 既可以及時發現設計管理問題, 不斷改進和完善設計管理制度和流程, 同時也可以根據項目運行的需求,充實或調整設計管理的專業或人員, 確保設計管理工作高效穩妥地開展。
二、甄選設計單位
選擇恰當的設計單位, 對保證設計品質, 確保工程進度和合理控制工程造價, 是工程管理中非常重要的一個環節,是設計管理工作的重中之重。設計單位的選擇一般按如下步驟進行。
1．合理擬定設計發包策略
設計發包通常有二種方式: 一是, 設計總包加特殊專業分包。此種方式優點: 設計界面少, 可全面進行各專業圖說整合, 業主和管理單位協調量少, 便于統一管理。缺點: 設計費用較高; 幕墻、弱電等專業設計品質及成本不易控制。二
是, 方案設計單獨發包、初步和施工圖設計( 含建筑/結構/機電) 單獨發包、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業設計另行委托其他專業設計單位設計。此種方式優點: 提高專業設計品質; 有效控制專業工程造價, 設計費用相對較低。缺點: 業主和管理單位協調量增加; 設計界面頗多, 如整合不到位, 將增加變更設計工作量。設計管理人員應根據業主需求, 結合工程實際情況合理擬定設計發包策略。
2．界定設計發包范圍
設計單位服務范圍( 設計內容) 一般包括: 方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計, 具體包括建筑、結構、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業設計( 其中部分專業設計也可以委托其他專業設計單位設計) ;地質勘察建議書; 設計概算; 限額設計范圍; 方案優選; 價值工程等。設計管理人員應按照實際需求界定設計單位服務范圍, 并及時整理相關資料, 如: 原始設計條件、設計功能和技術要求、合約條款的初擬、各階段設計費用和設計周期的預估、投標文件的內容要求等。
3．選擇設計單位
設計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業的項目設計, 由于一些和項目有關的設計參數以及運行數據掌握在相關行業的設計院手中, 其他設計院無法參與其中, 一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目, 為了優化設計, 保證工程設計質量, 縮短設計周期, 均通過設計招標來選定設計單位。且設計評標通常均采用綜合評標法, 尤其是對于工程技術較復雜、規模較大、專業或專項設計難度較高等情況的項目, 更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。
4．設計單位的評審
對所有設計招標項目, 設計管理人員應根據與業主的項目管理合同和現行法規的要求, 來主導或協助業主進行設計單位評審。設計單位投標文件的審查一般包含技術標部分和商務標部分。
技術標部分應包含: 設計內涵( 含工程細部設計、施工大樣圖及發包設計等) ; 施工過程服務;技術人員服務計劃, 建安工程造價控制措施, 質量保證及控制措施, 進度保證及控制計劃及設計成果評比。對于設計成果的評比, 應事先確定評比標準,并對照設計評比標準逐一進行分析評價比較。對于技術、美觀、使用要求特別高的工程設計項目尤其應注意設計成果評比。
商務標部分應包含: 設計單位資質; 類似項目設計業績; 擬投入設計項目團隊人員經驗及經歷; 擬投入設計項目的專業管理人員經驗及經歷;設計報價及優惠; 付款方式等。
設計單位經評選確定以后, 必須對設計成果交付的時間和數量、設計費用及支付方式、設計責任及獎罰等這幾項條款在設計合同中予以詳細表述。
三、設計品質的管理
設計品質的內涵包括兩個方面: 第一, 每項設計產品應當符合業主要求及建筑工程有關法律、法規的要求; 第二,在滿足法規和功能的前提下, 造價務須合理。因此, 設計的品質管理應當二者均予以兼顧。
1．設計管理人員應組織相關專家參與設計各階段的方案討論和論證, 及時將業主的功能需求和基礎資料傳達給設計人員。階段設計成果完成后, 應及時組織審查設計成果是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規,是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準, 審查設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用價值。
2．依據項目總體投資估算建立項目造價控制目標, 采取技術措施、經濟措施、合同措施相結合, 通過方案優選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術上, 對特殊專業設計合同, 務必要增加工藝專業的配合條款, 以期滿足工程施工招
投標的需要; 在經濟上, 應明確關于設計階段造價控制的條款, 適當增加設計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上, 增加優質優價, 同獎同罰等條款。以確保設計產品的經濟性和合理性處于受控狀態。
四、設計進度的管控
依據業主總體進度確定設計進度, 以此作為招標文件之設計進度要求, 由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括, 各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。
建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步( 基礎) 設計、施工圖設計等各階段的設計工作, 并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束, 常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題, 應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。
另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強變更設計進度的控制,在合同中明確設計單位變更設計進度控制措施及窗口統一管理制度。相應的合約中應明確業主賦予設計管理的條款,設計單位應積極配合設計管理人員的變更設計管理工作,以達項目的總體目標。
五、設計變更控制
設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容,因而它也關系到進度、質量和投資控制,所以加強設計變更的管理,對規范各參與單位的行為,確保工程質量和工期,控制工程造價等有十分重要的意義。作為設計管理部門,它的職責是對設計變更進行技術經濟比較,嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更,則設計變更發生越早越好。變更發生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設計階段變更, 只須修改圖紙,其他費用尚未發生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。為此,設計管理首先要建立相應的設計管理制度,盡可能把設計變更控制在設計階段,對影響工程造價的重大設計變更,需進行由多方人員參加的技術經濟論證,獲得有關管理部門批準后方可進行,使工程造價得到有效控制。其次,必須規范設計變更和工程簽證的工作程序,確保設計變更和工程簽證的有效性及可執行性,滿足工程的質量、成本和進度等要求。最后,應對設計變更的執行時間、變更費用、執行單位做好簽證和檢查監督。
項目管理及考核制度范文2
關鍵字：建設工程 工程項目 績效管理
Abstract: the excellent performance appraisal system to enterprise in the process of project construction, perfect play the role of human, material and financial resources. Further study of the performance of the management of construction projects, and constantly innovate to this, for the work of construction project to improve its own performance, build more standardized, clean and efficient administrative system has important role.
Key words: construction project performance management
中圖分類號：TE4 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國有很多工程項目管理方也在從事績效管理研究工作，并且也有不少的項目管理方不斷開展與績效管理相關的咨詢服務。但是現今我國的業內人士對績效管理相關知識的創新做的還不是很好，很多方面都是沿用西方傳統的績效管理理論。在KPI、BSC、360方面的研究還不是很到位，盡管這些方面在報紙和期刊上發表的很多，但是其中設計創新的方面還是十分的少，并且充分運用西方績效管理知識與國內的實情結合起來的就更為鮮見。所以，我們應該從我國具體國情出發，充分考慮組織內外多種因素的作用和影響。
一、企業實施績效考核的必要性
1.1績效考核是決定人員調配的基礎
在工程項目人員調配方面，績效考核的執行可以有效的增加工程項目對人員使用情況和人員調配情況的了解。一旦發現在各個部門中有素質和能力符合更高職位的要求時候，則可依據績效考核的數據對其進行相應的晉升。同時一旦發現工程項目內部有人的績效考核成績不合格或者工作能力達不到現有職位的要求，工程項目該部門可以對其進行降職或辭退。另外，也存在這種情況，就是有一些人不能根據其才能進行運用，即用非所長，這就很容易導致其能力和素質不能得到應有的發揮，工程項目可以根據其具體情況進行橫向調配。
1.2績效考核是人員任用的前提
績效考核有助于組織對工程項目內部人員的了解，是工程項目知人善任的主要手段。經過績效考核后，考核人員對被考核員工的各項素質進行評價并反饋，并在這個基礎上推斷出每個人的能力，進而分析出該類人適合的崗位和晉升的空間。這樣才能做到知人善任，人盡其才。
1.3績效考核是進行人員培訓的依據
人力資源部對員工進行培訓的之前，首先應該明確培訓人員及培訓程度，培訓要有針對性，對各部門人員的素質、能力進行了解掌握對于工程項目員工的培訓是十分重要的，因此通過績效考核對員工的工作能力和素質進行檢測，不斷分析工程項目員工存在的問題，最后進行培訓的需求分析。
建設工程的績效管理是全面落實科學發展觀，樹立正確的政績觀念的主要手段。逐步推進建設工程的績效管理相關工作，有助于國內各級建設工程形成良好的政績導向，有助于樹立國內較為科學合理的指揮棒。
二、 建設工程項目績效管理存在問題
2.1考核標準不科學
績效考核標準設計不科學體現在：（1）部分企業績效考核過程中沒有標準或標準設計不合理，沒有考核標準無法實現科學、準確考核（2）未按照相關的標準進行考核，產生考核不全面、不標準、不公平、不客觀現象；（3）績效評價標準主觀性太強，可操作性差，評價沒有客觀評分標尺，評價者的考核可能參雜有個人因素；（4）采用省時省力且單一的綜合標準，沒有針對性，也與企業的實際情況有一定差距，模糊性大、執行偏差也大；（5）實現績效工作的可比性及客觀性必須確保實際績效與標準進展程度、完成情況能進行衡量。衡量標準包括數量及質量兩方面。
2.2流程不明確，可操作性低
讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通
2.3缺乏相應的監督機制
受監督的權力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，公司上層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在考核中隨意濫用權力。缺乏相應的監督機制，暗箱操作，考核過程形式化。許多企業已經制定和實施了比較完備的績效考核規章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。
如何開展建設工程項目績效管理工作
工程項目的開展可大致分為投資決策、項目設計、招標投標、建設施工和竣工結算這五個階段?？冃Э己酥贫鹊慕⒕托枰獜倪@些具體的項目工程階段出發，設計出適應各個階段的績效考核制度，方能最大限度發揮績效考核的作用。
（1）投資決策階段。該階段主要是對企業經營者的績效考核，企業經營者需要對項目前期做出具體的決策，是企業自己投資建設項目，還是尋求合作、拉攏其他投資者，這都是經營者需要考慮的問題。所以該階段的績效考核制度的制定就需要針對經營者做出的規劃、決策等最大決定，結合市場形勢、企業發展，做出綜合的考核判定。
（2）項目設計階段。該階段主要是由企業經營者向項目設計人員闡述工程項目的具體需求，再由設計人員針對需求做出具體設計的階段。該階段的績效考級就主要針對設計人員對項目的設計過程，項目設計是否符合需求、項目設計是否切實可行、項目設計是否為企業創造最大利益、項目設計是否保證工程質量等等，績效考核就需要針對這些項目設定具體的考核指標，判定設計人員的績效。
（3）招標投標階段。該階段企業就要對項目工程進行前期的準備工作，招標部門通過編寫招標文件，面向社會進行項目招標。招標文件要明確工程地址、現場條件、狀況、工程概要、工程招標范圍、工程承包方式、計價依據、工程預付款進度款支付及結算方式、工期質量和技術要求、評標細則、截標、開標、評標時間、投標報價要求、合同價的確定方式、投標書的符合性要求、主要合同條款、施工圖紙及圖紙會審答疑內容、工程量清單等實質性的內容。該階段績效考核制度的制定就需要針對招標的內容，判斷招標是否達到了企業的要求。
（4）建設施工階段。該階段落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設計意圖最終實現并形成工程實物的階段。該階段涉及部門廣泛，需要各個部門的配合才能完成最后的施工工作。該階段的績效考核需要根據不同部門來具體制定考核制度，例如復雜材料管理的部門，要判定其材料使用情況是否符合規定，材料是否能夠達到工程的質量要求等等呢個；施工部門就要判定施工過程是否符合嚴格的施工流程等。
（5）竣工結算階段。該階段是對整個工程進行最后的完結工作。該階段的績效考核也是最關鍵的，考核需要總結前面四個階段的考核工作，并對整個工程的績效進行綜合判定。
四、結束語
績效管理是一個長期、巨大的管理項目，它需要針對具體的項目工程，從工程施工的各個階段出發，對人、事、物等各個方面進行全面的績效考核?？冃Ч芾碓陧椖渴┕ぶ杏兄浅Ｖ匾囊饬x，它存在于項目施工中的各個環節，起著監督評價的重要作用，所以優良的績效管理對于項目工程管理方來說都是至關重要的。
參考文獻：
[1]蔡小峰.中小企業績效管理體系構建初探[J].人力資源管理.2010(08).
[2]冒穎.建筑企業項目績效評價體系設計的研究[D].武漢科技大學,2004.
項目管理及考核制度范文3
關鍵詞：水電站 經營管理 施工控制 成本控制
1 工程概述
官地水電站位于雅礱江干流下游、四川省涼山彝族自治州西昌市和鹽源縣交界的打羅村境內，上游與錦屏二級電站尾水銜接，下游接二灘水電站。引水發電系統采用單機單管供水，共裝4臺單機容量600MW的水輪發電機組，總裝機容量2400MW。由中國水電六局為主承建，中標合同總金額約為9.6億元。主廠房布置在大壩軸線下游右岸山體內，廠房（含安裝間、副廠房）最大開挖尺寸243.44×31.10×76.30m（長×寬×高）。地下廠房位于斜坡應力集中帶以內，置于新鮮的P2β15-2角礫集塊熔巖和P2β15-1層斑狀玄武巖中，副廠房和主廠房北端一帶，錯動帶較多，錯動帶以NWW～NNW向陡傾角為主，裂隙以NNE向中陡傾角為主，裂隙多新鮮閉合，結合緊密，延伸短；廠房最大埋深達287.0m，經孔壁法測試，圍巖最大主應力σ1達到39.63Mpa，這在國內尚屬首次；廠房跨度為31.10m，目前在國內排名第四位。
本合同項目工程地質復雜，施工難度系數大，通過激烈競標中標，單價低，給項目的經營管理帶來了嚴竣的考驗，為此，項目部通過強化管理，創新經營思路，采取有效的措施，從細節入手，將經營管理工作科學化、精細化，并通過建立科學、精干、高效的管理機構，規范管理運行機制，取得了良好的經濟效益和社會效益。
2 強化現場施工過程中的管理
嚴格實行崗位責任制。官地水電站引水發電系統項目復雜，質量、安全等要求較高，為了確保工程保質保量完成，項目部實行風險責任管理，明確責任分工，將工程進度、質量、安全、資源管理等關鍵崗位，責任到人，明確獎罰，嚴格問責，規范運作，保證工程順利施工，每年底進行嚴格的考核，并認真總結經驗教訓。
嚴格按照規章制度辦事。項目經營管理有統一的制度規范，流程和應急措施。各項工作按照工程制定的制度運作，官地引水發電系統項目部立足現實，聯系實際情況，確保制定項目的質量、安全、工程技術、工程施工、工程驗收、結算等管理辦法與規定都符合相關的實際需求，保證了工程中的每個環節都有章可循，有據可依。
嚴格履行程序。工程項目經營管理中的每項環節，如施工計劃，驗收標準等，都將責任落實到具體的單位與個人，及時做好簽字等確認手續，避免出現來回推諉等事宜。
嚴格把控施工過程。項目施工中的各項工作，要求必須有明確的分管領導和責任人；各職能單位和部門按照分工明確責任，按章辦事，工作到現場，要充分發揮管理和監督職責；工程中的各個環節需要有計劃、有報告等。
3 強化工程成本控制
項目部在整個施工的組織與管理上實行成本嚴格把控制。施工過程中，做到每一項都要進行成本預算，明確提出成本控制目標，嚴格按照成本控制措施運作，有效利用資源，實現科學、高效施工。做到低消耗、高產出，杜絕浪費，實現成本控制目標。
物資成本控制。嚴格區分主料與輔料的區別采購。主料由項目部統一安排采購源，采購商。輔料由各項目施工小隊控制，嚴格控制采購量，需要多少就采購多少，既要避免資源的浪費，又要避免采購量的短缺導致工程的進展受影響。采購要嚴格做到審批管理。嚴格做好物資的前期準備，各供貨商的物資協調工作，要確保滿足工程的日常施工需求。在這里，筆者探討一下關于官地水電站工程項目經營管理中的材料控制問題。對于一個項目而言，其最大的成本費用往往屬于材料費用，其中有些材料費用甚至占據了分部工程的70%及以上，因此在建設中應嚴格控制材料費用的支出。官地水電站在材料費用控制上主要在于兩個方面：價格與數量。項目部根據具體的情況，嚴格控制計劃、采購、貯存、發放、生產等過程的材料消耗。主要作法為：其一，材料的選用根據設計圖及現場需求來確定；其二，控制好材料的價格，應“貨比三家”，做好相應的市場調研工作，選擇最合適且價格最合理的材料，杜絕高額與無序采購；其三，選購的材料應按照規范操作進行貯存，并定期進行材料清點，對于周轉料及易購料盡量不要儲存；應杜絕施工中的材料浪費，并制定相關的獎懲措施。最后，應成立相關的采購小組進行材料采購，并定期對產品的質量及相關市場價格等進行調研，從而擇優選擇。
工程資金成本控制。資金成本的控制主要是在施工過程中，對勞務、設備、物資采購等進行計劃管理制度。資金的發放按照工程的預算計劃進行階段式發放，并進行記錄。嚴格把控管理漏洞，降低資金成本。
4 精細化管理變更與索賠工作
加強項目合同的管理工作。一個項目的經營成敗與合同管理有十分密切的關系，所以要認真加強合同管理，仔細研究合同條款，明確認識合同中規定的責任與義務。辨識合同中的風險，特別要注意工程的工期、合同價、施工方法、材料等規定，對偏離合同規定范圍的應立即提出相關的索賠意向。
變更與索賠的常規化運作。成立專門的工程變更與索賠控制小組，負責工程中的變更與索賠事宜，將變更與索賠工作深入到工程的每一個環節中。首先，充分重視合同分析和施工項目工程造價控制的策劃工作，將變更索賠工作職能化、日常化；其次，在過程中重視變更索賠項目基礎資料的收集工作，同時建立規范的變更索賠項目臺帳，定期召開變更協調會并使之制度化；第三，與業主、監理、設計建立良好的人際關系，重視合同履約，為變更索賠創造條件。
工程項目開工前，合同管理人員須對各級項目管理人員及職能部門負責人進行合同宣貫，提升合同管理成本意識。施工過程中，重視變更索賠項目基礎資料的收集和簽證工作，為變更索賠工作提供必要的條件，工程照片尤為重要。定期清理已發生未申報、已申報未批復變更索賠項目，針對具體變更索賠項目的進展及存在的問題深入分析，提出具體的規劃和要求，以便及時申報、追蹤和談判。
此外，官地水電站通過精細化的管理變更與索賠工作，在索賠工作上還積累了如下兩個重要的經驗：1）要求工程造價人員定期每周至少兩次深入工地熟悉現場施工情況，參加每周的監理協調會、專項技術討論會，發包人協調會等外部會議，以及聯營體周、月、年度計劃會、施工措施討論會等內部會議；要求技術、生產等人員必須參加專項變更索賠討論會議和對監理人、發包人的談判。2）對于報送給監理人、發包人的重要文件（包括主要技術文件、重要變更索賠報告等）必須實行工程造價人員和技術人員會簽，總工程師、總經濟師審查，總經理批準制度。
5 實行現代化的工程管理辦法
重視對成本收益進行核算。加強對工程中每個成員的成本意識，要認識到成本與企業利益之間的關系，企業降低了成本就是利潤，必須加大企業降低成本的力度。通過不斷及時的掌握工程的進度，從工程的每個方面，每個環節進行有效的成本控制，做到既不影響工程的質量，也不對工程的整個進度產生消極的影響。做到每一個螺絲釘都能物盡其用。正確認識成本與利益之間的關系。企業的生存之道就是要不斷地追求利潤。企業在在追求利潤最大化的同時，要認識到成本與利益的關系。不能單方面的考慮成本的問題，也不能把利潤問題片面化。成本的降低是剔除工程管理的過程中存在的冗余的，或者不合理的環節，而不是一味的進行規模的縮減，甚至造成工程不能正常完工的現象。完善過程的每個處理環節，做到環環相扣。
建立優秀的工程項目管理團隊。工程項目管理是一個復雜系統，需要將各方面的人力，物力進行有效的結合，不僅要保證項目的進度與安全，還要關注員工的生活、工作、思想等方面，這就需要一個優秀的項目管理團隊。管理團隊不僅要確保工程的正常實施，也要關注人文方面的管理?？梢噪A段性的組織員工進行施工中的注意事項的學習，豐富大家的工地文化生活，組織一些文藝演出等等。
加強員工專業技能的培養。官地水電站引水發電系統工程項目中有很多專業項目，結合工程項目的特點，把工程項目的結算按照部位進行劃分，以此縱向發展每個員工的實踐操作能力。根據員工的專業技能進行分組，并且讓同組人員結合現場施工、驗收、結算及變更索賠的流程進行及時的分析及必要的跟蹤掌控，這樣對于質檢、技術、經營等部門的緊密團結有著積極的作用。項目部領導小組成員則根據分組人員的表現進行評價，對一些貢獻突出的小組采取獎勵的措施，從而形成一種競爭氛圍，促使員工不斷進步與發展。采用這種方式的好處在于：1）在項目人員變動情況下，新加入成員在同組成員協助下，能迅速進入狀態工作；2）其技術人員對每道工序都能互補，利于復合型人才的培養；3）定期更換人員對相關報表等資料進行匯總，并校核前期人員的成果是否有誤。
經營管理是一門科學，不能一蹴而就，需要在不斷的實踐中總結經驗，認識工程，深入項目管理中的方方面面，要認識項目管理中的一些好的方面，合理的一面，更要發現存在的一些問題和漏洞，進行不斷的改進，使項目能正常的進行開展，也能不斷的優化團隊，增強每個人的管理意識，管理觀念和管理方式方法。
6 完善的工作考核與結算制度
合理的考核制度在工程管理中占有重要的地位。合理的考核制度，不僅能加強工程成員對工程的認知感，對工程的歸屬感，也能對員工起到激勵的作用，是保證工程良好完工的基礎。
考核制度要客觀化，要用事實說話。合理的考核制度必須建立在客觀的事實基礎之上，要以工作的結果為依據?？己艘獜膯T工的工作完成情況、工作的質量等方面，盡量進行全方位的考核。
嚴格控制分包工程結算。當分包工程及機械設備租賃合同擬定之后，必須嚴把各個關卡，由相關負責人簽字確認之后才能進入下一個步驟。對于分包工程結算而言，其中最為重要的是分包計量，要做好這個工作，需注意以下幾點：1）根據項目劃分情況，選擇其計量職能部門責任心強的人專門負責此項工作，相關人員密切配合；2）對于計量中容易失控的大項，項目部領導親自主抓，以免給項目部利益帶來不必要損失，在不損害項目部利益基礎上，使外協隊伍合理的利益得到保證，真正做到雙贏。
7 結語
工程項目經營管理在水電工程建設與施工中的重要性正不斷凸顯出來，只有通過科學合理的項目經營管理，企業才能有效的降低成本，提高企業經濟效益。項目管理的實踐是漫長的，需要我們從實踐出發，不斷地總結先進經驗，吸取教訓，在實際項目中不斷地推廣先進的項目經營管理經驗，在項目經營管理的學說上進行理論與實踐的不斷創新與完善，為項目管理的發展做出貢獻。官地水電站引水發電系統工程項目歷時五年，在不斷探索與創新中取得了一系列成就，尤其在工程項目經營管理上，雖然競標導致了可能出現巨額虧損，但在建設中采取的措施對競標上的不足進行了彌補，通過加強施工現場的管理、工程成本的控制、精細化管理變更及索賠、實行現代化的經營管理及完善的工作考核與結算制度等，使得工程項目在經營管理上取得了很大的成就。
參考文獻：
[1] 楊沛建. 專業化管理師企業管理基礎 [M]. 北京： 中外管理雜志社. 2001.
項目管理及考核制度范文4
關鍵詞: 項目管理組織；工程質量；優化控制
Abstract: petroleum chemical industry items of basic construction investment scale, there are long construction period, process complex, involve professional and risk factors and so on, this paper considers the project construction project management of the key is to establish a suitable own project management organization, do well the quality management of project, by strengthening the management, optimizing control engineering, completes the engineering construction project management of the foundation and guarantee, so that they can achieve the desired objective of project management.
Key words: the project management organizations; Engineering quality; Optimization control
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A文章編號：
引 言:
工程項目管理是按照客觀規律對工程建設的全過程進行計劃,組織，控制和協調的管理活動。工程項目建設涉及到各個領域與多個專業，業主往往由于自身各方面的條件限制，不可能由自己來完成全部的管理工作。業主通常通過各種委托協議或合同，將工程的各項任務和管理職責及各項風險分解到各有關人員和機構，項目業主只進行總體的協調和控制，保證項目按時保質的完成，并盡可能節省投資。
近年來,石油化工行業新建了許多大型工程項目，項目建設一般都以原有的石油化工企業為依托。采用什么樣的管理模式、如何加強工程建設項目的管理，使工程建設項目安全高效的建成，是每個工程建設單位都面臨的一個重要課題。
一、 抓好項目管理組織建設
1、項目團隊的選拔與建設
項目工程建設成功的關鍵是組建強有力的項目管理團隊。項目團隊的成員大多數的時候是在沒有專家幫助的情況下，解決項目的很多專業技術問題的，尤其是當一些問題需要馬上解決的時候.團隊成員應具有與項目相匹配的專業技術水平，否則將會出現由于問題不能及時得到解決而導致項目進度受到影響的問題。
2、完善各項規章制度
根據項目特點，為避免工作中產生混亂,項目部制定了相應的規章制度，明確劃分項目成員的權責，這樣才能使項目經理發揮每一個成員的才能，開拓他們的團隊協作精神，為工程建設的順利進行創造一個良好的內部工作環境。
二、注重工程前期的工程質量管理工作
1、業主在抓工程質量管理時，應特別重視工程前期的工程質量管理策劃。工程質量管理的基礎是建立完善的質量管理體系，確定每個管理人員的責任范圍，制定各種可行的質量管理措施，建立嚴密且可操作的考核制度等?！肮こ探ㄔO總體部署”的重要內容是工程質量管理的策劃，這個策劃同時也是指導項目建設各部門和各參建單位質量管理的重要依據。
2、選擇好的承建單位是保證工程質量的前提條件。在組織招標選擇設計、施工和監理等承建單位的過程中，不僅要注重資質，還要注重業績，注重對項目管理資源的投入，注重技術方案和質量保證措施，避免單純追求低價成本。
三、優化計劃管理過程控制
計劃管理工作是工程建設高效有序地進行的一個非常重要的環節，工程建設要做好三個方面的工作,早介入、早準備、早開工，抓好過程控制.工程管理要向生產和設計這兩個方面延伸，做好整個過程的協調管理。
1、制定總體控制計劃，采取周、月計劃的動態管理，嚴格考核制度，確保較高的月計劃完成率才能確保關鍵控制點的完成。
2、對現場簽證和設計變更的審批程序加強管理，跟據批復的施工方案審查現場簽證。設計變更采取限制名額的審批控制，即在限額內由項目單位對設計變更自己進行審批，限額外的由實行項目單位和業主專業部門共同審批，最大限度地使設計變更的合理性。
3、推行質量目標的計劃管理，定期對工程質量進行大檢查,設立各種考核指標,強化質量目標考核。
四、實行合同履行跟蹤確認制
1、嚴格執行招投標管理規定，科學合理地制定評標細則，規范招投標行為，自覺接受各方監督。建立完善評標專家庫，評委實行持證上崗，隨機抽取，同時采取措施杜絕掛靠、非法轉包現象的發生。
2、根據項目特點有針對性的做好投標單位資格審查，選擇對本項目建設有實力的施工單位參與投標，在施工招標階段應該避免外界因素的干擾，選取有真正實力的投標單位來負責項目的建設。中標單位一旦確定之后，在合同談判階段對承包單位所配備的項目管理機構應慎重考察，在合同中應明確承包商項目團隊中的主要崗位人員，并對明確人員的到位做出相應的限制條件，從而確保承包商管理團隊具有較高的整體素質.同時針對項目特點，在合同中對承包商對本項目所提供的作業人員做出規定，避免出現中標單位雖然對此類項目工程經驗豐富且技術力量雄厚，但對本項目所配備的具體作業層卻有失水準，從而加大了該項目運行的困難程度。
3、強化施工合同管理，以合同為依據，跟蹤確認合同的履行情況，進一步明確落實有關方面的職責，對合同履行報告中的違約行為采取從重處罰的措施.
五、做好項目建設施工安全管理工作
石油化工工程項目建設和其它工程項目建設不同，施工作業有其本身的特殊性，大量的危險作業很容易引起事故的發生，而且相對來說事故所造成的損失和危害性也是比較大的，可能會造成人員的大量傷亡情況，所以在施工安全管理上必須深入細致、常抓不懈，不然一旦發生事故，后果不堪設想.
1、安全管理責任制的建立與完善。
在石油化工工程項目建設的施工安全管理過程中要不斷建立和健全企業的安全管理責任制，同時也要不斷強化企業各級責任者的安全管理責任制度，確立以工程項目管理部經理為核心的項目安全管理機制，確立工程項目管理部、施工監理和施工承包商三位一體的安全管理體系，加強項目建設安全管理工作的有效性，實現對施工中各種危險施工的安全監督管理，有效地解決施工過程中的安全隱患問題.
2、加強安全培訓力度。
在項目建設的安全管理過程中要不斷加強員工的安全培訓力度,主要包括兩個方面:一是不斷強化施工人員在安全意識和素質方面的培訓，確保施工承包商安全管理制度的執行，使施工作業符合安全規范；二是要不斷提高施工承包商的技術裝備的安全性，不斷對施工人員的安全知識、操作能力和安全技術水平進行培訓。只有這樣，隨著科學技術的不斷發展，工程項目建設安全管理的水平也會隨之不斷的得到提高。
六、建立考核和激勵機制
建設項目管理，首要的是人的管理，因此只有建立一整套健全的激勵機制，各項制度才能落到實處，才能實現預定的各項安全和技術方面的目標。
1、在項目實施過程中，要本著教育為主，懲戒為輔，多獎少罰的原則。針對項目管理者執行的效果，建立完善的考核體系并明確考核標準，對執行情況良好的管理單位給予相應的激勵回報，對執行不力的承包商要進行嚴厲的處罰。考核要真正的發揮獎懲導向的作用，避免出現人為因素干擾而產生不公正的獎懲考核情況，而且處罰措施要嚴格公正的執行，不能姑息遷就。
2、項目建設激勵機制即設立專項基金，對簽訂項目建設目標管理責任狀的企業，實行階段性目標考核獎勵與總體目標考核獎勵相結合的激勵機制,同時設立工程質量創優和超額節資項目貢獻人員的專項基金獎勵機制.
七、結束語
工程管理不能完全仿照別人的模式，只能參考借鑒并結合各種影響因素進行全面分析，選擇適合自己的項目管理模式。石油化工項目正朝著大型化和復雜化以及集約化方向發展，業主為實現預定的目標，希望得到全面的項目管理服務.為滿足業主的各種需求，項目管理的社會化和專業化已經成為一種新的發展趨勢。我們要開拓創新，在項目管理實踐中不斷摸索，創造適應自己的工程管理的成功之路。
參考文獻:
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項目管理及考核制度范文5
[關鍵詞]公路 工程 項目管理
中圖分類號：TB482.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0176-01
隨著市場經濟的不斷發展，我國公路建設事業得到了飛速的發展，公路交通行業管理體制改革也在逐漸的深化，各施工企業為了競標成功，競爭越來越激烈，不得不通過加強項目管理來贏取利潤。工程項目管理作為一門管理科學，其理論研究和實踐應用也愈來愈得到的各方面的重視，并在實踐中不斷創新和發展。然而隨著交通行業建設的，項目管理中冶存在著很多問題。？
1 工程項目管理簡要介紹
工程項目管理作為現代管理科學的一個重要分支學科，進入我國已有10余年時間。目前，隨著我國公路建設市場的不斷發展，工程項目管理也在不斷地發展和完善，不再是強調以改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業戰略目標和企業資源總體規劃指導下的項目組合管理的概念。項目管理是貫穿于從施工準備到工程竣工交付直至保修期滿的全過程，要經歷施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個階段，在我國已經建立起以項目法人、承包單位和監理單位為市場主體，普遍實行項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同管理制。，極大地解放和提高了我國公路建設的生產力，為我國這十年來的公路發展、特別是高速公路的建設發展起到積極的推進作用。但在我國目前公路項目管理的實際工作中， 很多公路工程項目管理仍然存在很多問題，因此要加快我國項目管理步伐，就必須拓寬項目管理思路，采用科學化、制度化、規范化的目標管理辦法，將工程管理中的陳本管理、人事管理以及項目合同管理等內容充分結合起來，從而使其順應市場條件下項目管理體制的發展
2 公路項目管理中存在的問題
2.1 成本管理問題.
工程項目施工是施工企業的主營業務， 項目成本管理直接制約著項目的經營成果然而在工程項目成本管理中存在著很多問題，主要體現為四方面。一是是缺乏成本意識。我國高速公路施工企業長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務，國家對企業的承擔著風險，所以致使員工沒有形成競爭的觀念。面對市場競爭的沉重壓力，施工項目沒有深入調查所處的市場環境，缺乏對競爭對手的了解，對項目施工所需材料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力；二是缺乏一套與其相適應的管理體制，未能使成本管理真正發揮其效果。在實際中，沒有明確成本管理制度，或者即使有也缺乏執行力，落實不到位，獎罰辦法不得力，難以調動員工積極性，對于權責分工不明確，造成各部門相互推卸責任；三是成本管理的方法不當。很多高速公路施工企業并沒有根據自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，還有很多企業仍然沿用一些傳統的、過時的成本管理方法和手段，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核，只有事后的成核算和簡單的成本分析等；四是缺乏管理規劃。一些施工企業在進行成本管理活動的時候，仍然只注重對施工過程的控制，成本管理的內容不夠全面。常會忽略工程項目前期準備以及竣工之后到保修期滿這兩個階段中成本，對于成本的發生和形成過程和階段沒有認真系統地進行研究。除此之外，沒有大局意識和整體思路，在成本管理過程中，還會出現為了降低某個分部分項工程的成本，而忽略整個施工項目總體成本的現象。
2.2 人事管理問題
人是項目工程得以開展和完成的前提，是項目實施的主題，但是子啊目前的公路工程項目管理中仍然存在很多問題，主要體現為四個方面。一是用人模式缺乏創新性，一直以來采用的是因人設崗，未能根據相應的職位設置工作崗位要求和職責說明，甚至還存在著大鍋飯的現象；二是缺乏考核制度。對已員工的工作情況，完成任務的能力并沒有明確的予以監督，導致在采購環節、債務支付、晉升職位等環節易滋生腐敗現象，相關的數據統計僅僅從財務、計劃報表中了解情況，不能準確考核項目責任目標的完成況，無法準確審計項目最后的經濟效益，還會使某些管理人員鉆空子，使其管理績效工作很難公正、公平地進行。存在著者使得些不合理、不公正、不科學的現象職務晉升、收入分配、 福利待遇等方面的激勵作用難以實現。不利于工人積極性的發揮和工程及時的完成。三是沒有缺乏培訓機制。職工不能及時的接觸新知識、新技術、新經驗、新思想，這使得員工的能力跟不上工程項目的發展，遇到需要處理的特殊問題時，經常無所適從，導致工程事故發生，也不利于員工個人的發展和企業的長遠建設。
2.3 合同管理問題
項目管理的基礎是合同管理，其根本依據就是施工單位與業主方簽訂的承包合同以及相關的合同條款。然而在實際運行過程中，有的業主利用自己的有利地位，無視合同的平等性原則，在合同中加入許多霸王條款；有的則在合同的執行中任意違反條款規定，不按要求及時提供施工場所和工程技術資料，使施工單位的人員、設備和材料進場后遲遲不能開展工作。除此之外，承包考核制度不完善，各項目部只是將承包指標作為工作重點，而忽視了對現場的精細化管理，使得材料使用出現浪費、物資消耗得不到控制等現象，其項目成本也會增加，嚴重影響到整個施工項目的有效管理。
3 加強公路項目管理的措施
3.1 制度管理
施工項目的制度是加強項目管理的最基本的方法。因此，應制定一套行之有效的管理制度。項目成本管理作為施工企業管理的重要組成部分，也是企業面臨市場的窗口，更是是施工企業經濟效益的直接源泉。在施工前必須依據企業的有關管理制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，結合企業內部定額確定施工項目的計劃成本，在施工過程中，加強管理并控制不合理成本支出根據施工組織設計的需要，，結合不同時期的具體情況， 合理配置勞動力， 在提高工作效率的同時， 注意控制非生產用工和輔助工作人員的比例項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經營成果的真實可靠；建立健全與項目成本為核心的考核監督制度，立健全以成本考核為核心的各項考核、監督制度，逐步建立、完善相應的約束、激勵以及獎罰辦法，使管理工作能夠積極、健康地進行，確保施工項目順利完成。
3.2 人本管理
在公路工程項目的施工管理中，加強人本管理可起到事半功倍的效果。這就要求各參建人員提高對施工管理重要性的認識，提高思想認識，以對企業、團隊負責的態度用心投入到各項工作中，能在保證質量的基礎上，能為降低施工成本而進行精打細算，能為節約成本開支而進行嚴格把關。同時加強職業培訓，提高員工素質，定期與不定期的開展各種形式的培訓，提高員工的工作技能和素質，使之適應時代的發展和項目工程的需要，從而提高整體素質，增強項目部的戰斗力。
3.3 規范管理
對公路施工企業現行采用的勞務分包合同范本重新進行修訂，嚴格遵守國家《合同法》等國家相關法律的規定。堅持平等公平的原則，去除不合理的規定。 勞務分包合同中應進一步明確解除合同的約定， 并集中寫在同一條款中。在合同的執行中遵守條款規定，按要求及時提供施工場所和工程技術資料，保證施工單位的人員、設備和材料能夠及時的開展工作。對于違約的行為，要采取強有力的措施，保證合同段效力。
4 結語
公路建設施工是一項耗資巨大、影響深遠的工程，必須完善工程項目管理，全面系統地把握好項目管理的基本內容，將項目管理作為企業基礎管理的立足之點，使其更加標準化、規范化，從而保證施工、項目各項工作有條不紊地進行。為提高我國公路施工管理水平和國際市場競爭力作出更大的貢獻。
參考文獻
項目管理及考核制度范文6
（一）
建立地質項目統計制度，早已有過醞釀并作過嘗試。從五十年代到八十年代初，在統計報表中，雖然增加了一些地質成果考核指標，但其目的主要是為制訂長遠規劃和分析研究提供一些參考資料，過去還沒有考慮到全面實行地質項目管理，統計方法制度并沒有跳出原來的框框，以后雖然經過多次修改，但觸動不大，使一些脫離實際的東西得以延續下來。比如：
1、將地質勘查技術方法作為統計核算的基本對象,割裂了手段和目的的必然聯系，容易偏離地質找礦這一根本目標。由于過去把地質任務、地質成果光看成難以計量的軟指標，而手段方法才是可以計量的硬指標。一直把方法、手段作為基本的統計核算對象，按工作項目部署統計調查，按工作項目設置統計臺帳進行資料整理，按工作項目積累統計資料……，結果導致統計工作的心及統計人員的主要精力是抓手段、抓工作量、抓工程技術經濟指標。導致工作項目的核算越來越多，核算內容越來越細，有的技術方法的計量單位達三四種之多，鉆探工程手段的效率指標就有四種，統計和計算方法都極為繁瑣。有的同志說我們以“工作量為綱”、以“鉆探為綱”，這樣的批評值得我們深思。'
2、基層統計報表結構不合理，組合不科學，不適應地質項目管理的需要。基層統計報表制度，部雖未作統一規定，但各局現行報表的模式、結構、內容大同小異，最明顯的共同點是：表式設計都沒有跳出綜合表的框框，用于微觀管理的報表與用于宏觀指導的報表沒有多少區別，與地質項目分級管理的要求不相適應，滿足不了中間管理層次對地質項目統計信息的需要。其次，都以工作項目為主體設置指標體系，把工作項目作為統計總體，而地質項目作為總體單位，列為第二層次，難以反映地質項目的全貌及其工作進度，與按地質項目管理掛不上鉤，特別是給項目承包、結算，地質經濟效益考核造成困難。
3、計劃考核制度、辦法不完善。近幾年推行經濟責任制，貫徹按勞分配原則，比較注重計劃指標和經濟效益指標的考核，采取了形式多樣、各具特色的考核計獎辦法，收到了積極效果。但也各有利弊，不論采用哪沖辦法，都是按計劃周期，以行政單位為對象，實行綜合考核?？己隧椖糠倍啵瑑热輳碗s，計算繁瑣，管得過寬，控制過嚴，不利于搞活地質經濟。并且，往往由于計劃周期和地質項目周期不一致，投入和產出的資料互不對應，難于合理評價計劃期的地質效果和經濟效益。
把上述問題歸結到一起，現行統計核算制度方法、統計報表制度、計劃考核辦法，最大的缺陷是對地質項目的分割。這顯然對實行地質項目管理是極為不利的。
(二）
統計改革要和地質項目管理改革同步、配套，需要探討和解決的課題很多，而恰當地解決好上述問題，對推進地質項目管理的改革是有現實意義的。我個人的設想是：
1、建立地質項目統計核算工作。根據歷史的經驗,必須將地質項目的手段和目的，縱向和橫向的關系有機地聯系起來進行統計觀察。把從設計、施工到提交報告的全過程，有關的各項工作視為一個整體，列為統計核算的基本對象。按地質項目設置統計臺帳，將統計核算分為兩個層次，第一層次為地質項目，第二層次為工作項目，即在地質項目項下分列工作項目。臺帳表式要根據地質項目專業性質的不同（固體礦產地質、石油地質、海洋地質、水文工程環境地質、地球物理化學探礦……）分別進行設置，使臺帳適應專業的特點。地質項目的統計范圍從兩方面考慮，資料積累分兩步走，在地質項目計劃執行過程中，與設計預算、財務核算的計算口徑和范圍對應一致，便于對設計預算的檢查考核。地質項目結束后，要囊括該項目從開始到結束的全部資料，便于進行投入產出分析，全面計算經濟、社會效益。為了確保地質項目資料的全面、準確、系統、完整，對統計信息來源、渠道、流向、匯集作出規定。對幾上幾下的項目、合作項目、交替項目、招標、投標、出包、承包項目、由于地質情況的變化，能分開的或能合并的項目以及地質隊內部與地質項目發生生產、經濟關系的有關方面，都要規定明確的統計方法，建立健全一套統計資料的匯交、積累、交換、錄取、供應、立卷、歸檔、交接、保管等方面的制度、辦法。要簡化核算的內容和手續，除舊增新、減掉那些過時的、重復的以及費力很大而作用很小的指標，革除那些意義不大的復合計量單位，增加一些地質項目管理需要而且填報上又可能的指標。
2、改革統計報表制度。根據地質項目管理的需要和統計電算超級匯總的要求，改組現行統計年報表模式。將報表統計指標切塊重新組合，屬于地質工作范疇的并入地質項目，不屬地質工作范疇的W小'需列入也不能列入地質項目的，列入行政單位。把基層統計報表組合成兩套指標體系。其分解模式如圖：
統計年報基層表式由部統一印發，統一管理，利用電子計算機進行數據處理。為了滿足主管局管理上的需要，在基層表上留置空格，可以根據各自的實際情況適當補充指標。
部、局的統計年報綜合表式自行設計，可以在基層表基礎上增加分層分組指標，開發利用信息資源，提高統計資料利用率。
改革統計年報的匯總體制和填報辦法。統計年報基層表由填報單位送主管局審査后，統一向部匯交。把按行政層次逐級匯總上報辦法改為電子計算機超級匯總，實行信息反饋。
限于地質工作流動分散，交通不便、郵途時間長，資料傳遞慢，因此現行定期統計報表（月、季、半年報）應精簡指標，延長報告期，減少填報次數。政企分開以后，微觀管理指標盡量少在定期報表中反映。在信息傳遞方式上，充分利用已有的通訊設備，加強電訊快報工作，盡量減少郵寄定期報表，提高統計信息的及時性。
3、改革計劃考核辦法。計劃考核分兩個層次：一是對地質項目的考核，分兩種情況，計劃年度結束工作的地質項目，根據審批的地質投計和設計預算進行全面考核，作為計算節約、計提獎金的依據;計劃年度未完工的地質項目，根據累計年度計劃指標考核地質項目累計價值工作量，從當年價值工作量中(本年累計減上年累計)預提計劃節約額和獎金（列入財務結算)，并據此監控預期地質成果。二是對年度計劃的考核，仿照基本建設按投資進度考核的方法來考核年度計劃，聯系地質任務評價工作成績好壞，但不按此計算節約和計提獎金。
簡化考核指標?？⒐さ刭|項目考核：①地質成果（或工作成果）；②地質勘探費及經濟效益；③工作周期。未竣工地質項目考核：①計劃任務>②價值工作量。年度計劃考核：①地質任務；②價值工作量。實物工作量及工作項目的技術經濟指標，不再進行考核，作為進行經濟活動分析的資料。
按照分級管理的計劃體制，部、局管項目由局負責考核，隊管項目由隊負責考核，報局備案。年度計劃由本單位自行檢査考核。
地質計劃的考核工作比較復雜，要把它搞好，難度較大，有些問題把握不大，有待進一步商榷，比如：
國家實行年度計劃體制，財政上按年撥款，按年核銷，地質工作必然是實行年度計劃，進行年度考核。而地質項目周期有長有短，有的當年開工當年結束，有的跨年度，甚至跨若干年度，不可能和年度計劃周期對應一致。因此項目考核和年度計劃考核如何結合？值得研究。我個人的想法是：兩者應相互照應，相互補充。年度地質工作計劃考核應以項目考核為基礎，地質項目統計反映分年度工作進度，作為年度計劃考核的計算依據。
考核地質項目工作進度的計算方法，是按價值工作量計算，還是按標準工作量計算。在部未對標準實物工作量計算方法作出統一規定之前，我傾向于前一種方法，主張采用經審批的地質項目設計預算結算價款的計算方法，與計劃口徑取得一致。
勘查技術方法、施工手段是否進行考核和控制，認識頗不一致。我主張把它作為編制設計預算、計算地質項目工作進度、進行投入產出力析的一個計算依據，但不進行考核、控制，利于微觀上搞活，鼓勵下面選擇經濟合理的技術方法和節約使用工作量。
(三）
實行地質項目管理，涉及面寬。有些急待解決的問題，需要地質、計劃、統計、財務等方面共同研究，作出統一規定。
1、關于地質項目范圍、條件。地質項目包括范圍，從宏觀上考慮，應該囊括從地質設計開始到提交正式地質報告為止的全過程及為地質項目服務的有關工作?關于統計范圍，我主張在地質項目執行過程中，按計劃、財務的口徑進行統計，項目結束后進行投入產出分析，作為歸檔歷史資料，應該加上該項目普查階段的工作。
構成地質項目的條件，從1984年修訂的《地質工作統計主要指標解釋》關于地質項目的定義上看，基本上是四條：①有特定的工作地區,②獨立編制地質設計；③開展地質調査；④獨立提交地質報告。桉這四條衡量，有幾項工作是否列項目？需要研究。一是科研工作，計劃上一直按地質項目列報，但統計上未按地質項目統計；二是成礦遠景區劃總量預測及航空遙感，統計上列項目，多數同志不主張按項目管理。上述三項工作有特定的空間范圍，獨立設計，進行野外實地調査，獨立提交報告，我認為應該按地質項目統計。
地質項目條件只有上述原則規定是不夠的，還應該按專業分別作出具體規定才好掌握。比如對水文工程環境地質、石油地質、海洋地質、物化探等工作，需由技術上的行家研究些具體條件。
2、制定地質項目管理辦法。對項目的選擇、申報、審批、地質設計及設計預算的編制、項目的招標、投標、發包、承包、考核計獎、收益分配等工作作出原則性的規定和辦法。地質、計劃、統計、財務等專業工作，應擬訂實施細則。把地質項目管理納入規范化的軌道，使各方面的工作都有章可循。統計上應該擬訂出一套地質項目統計核算制度和地質項目考核計獎辦法，加強地質項目統計和考核工作。
