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員工管理論文范文1
1．1馬斯洛的需要層次理論
該理論由美國心理學家馬斯洛提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高排列。分別為:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我實現的需求，該理論同樣適用于高職院校的員工。
①生理需求。
首先在學校工作每個人要解決衣食住行這些最基本的需求，學校為每一位教職員工提供可口的飯菜，便利的交通工具，良好的辦公環境這些都是最基本的需求。
②安全需求。
主要是指學校能夠保障教職員工人身安全不受侵犯，包括防止被盜、危險的預防、職業有保障、有各種保險和退休金能夠保證員工現在的生活和退休后的生活等。
③社交需求。
社交需求同樣適用于高職院校的員工是指每個人對社會交往的需要，人都是生活在社會中的人，每個人都和他人有一定的聯系，而不是孤立的個體，所以人們都需要進行交流與溝通，這些活動就構成了社交，當員工的生理需求和安全需求得到滿足后，就會產生一種對社交的渴望，當社交需求得到滿足后，就會對員工產生很好的激勵作用。社交如果失敗，也就是我們通?？吹降娜穗H關系緊張的情況，可能會影響員工的精神狀態，后果是影響工作，因此良好的社交環境也是管理者需要重視的方面
④尊重需求。
人們對尊重需求包括自尊和他人對自己的尊重。尊重需求是人類更高層次的需求，當人們得到了尊重，就會更加滿足和感到幸福，對生活充滿向往。高職員工對尊重的需求主要是領導和同事對自己的尊重，學生對老師的尊重。
⑤自我實現的需求。
根據馬斯洛的需要層次理論我們看到自我實現需求處于金字塔的頂端，可見自我實現需求對于一位員工來說是最重要的，可以說是每個人一生的奮斗目標。如果自我實現需求得到滿足，一個人的生存狀態就達到了他人生的頂端，可以賦予他前所未有的力量，這是一種最和諧的狀態。所以學校管理者要重視對員工的職業生涯規劃，盡可能地為員工提供較多的發展機會和較大的發展空間來滿足員工實現人生理想并能夠充分發揮個人的才能。
1．2奧爾德佛的ERG理論
奧爾德弗把人的需要歸為以下三類:
①生存需要。
指的是全部的生理需要和物質需要。如吃、住、睡等。組織中的報酬，對工作環境和條件的基本要求等。高職員工同樣需要良好的生活條件和合適的薪酬來滿足自己的生存需要。
②相互關系需要。
指人與人之間的相互關系、聯系的需要。高職員工也有社交的需要，學校員工與領導之間的關系，員工之間的關系都很重要。
③成長需要。
主要指一個人的內在需求。每個人都想得到發展和提高，不僅想要有所作為，而且還要發揮個人潛能從而取得一定的成就，同時還要開發自己的新能力。高職員工更需要滿足自己的發展需要，在學校中成長，使自己的才能得到發揮。
1．3赫茨伯格的雙因素理論
雙因素理論又叫激勵保健理論，是美國行為科學家赫茨伯格所提出的。這個理論是赫茨伯格和他的助手通過對美國匹茲堡地區二百名工程師和會計師進行調查訪問后得出的結論，調查中他發現，激勵因素就是與員工工作內容緊密相關的所有因素，如果能夠改變這些因素就會使職工對工作滿意。保健因素就是指員工的工作環境，這類因素如果長期沒有得到改善，引起的后果就是員工對工作的不滿。雙因素理論分為保健因素和激勵因素。歸納為員工感到滿意的就是激勵因素，員工感到不滿的就是保健因素。在高職院校員工激勵機制研究中我們可以運用這一理論找到使員工滿意的激勵因素和員工感到不滿意的保健因素，從而提高高職院校的辦學質量，例如可以激勵員工的因素包括工作上成就感，工作得到領導認可，個人成長和晉升的機會提供;管理者還可以從工作環境和條件、薪金、職務、地位、單位政策與行政管理這些外在因素也屬于保健因素方面去探究如果達到高效管理的途徑。
2過程型激勵理論
2．1佛隆的期望理論
該理論由美國著名心理學家佛隆所提出。佛隆認為每個人都想滿足自己的某些需要和實現目標，目標沒有實現前，表現出一種期望的情緒。此時的這個目標反作用于人，表現出對人的動機是一種激發，這個激發力量的大小就取決于效價和期望值的乘積。佛隆的期望理論如果運用到實際中可以獲得這樣的經驗，對員工的管理過程中，如果要調動員工的積極性就可以為員工設置一個富有吸引力的目標，同時為員工創造一定的條件使員工通過努力最后能夠比較滿意地完成目標。
2．2亞當斯的公平理論
公平理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。他認為員工將自己的所得與別人進行比較，感到自己的投入與回報不如別人時，就會心理失衡，產生消極的情緒;如果報酬公平，員工就會獲得滿足，從而被激勵。如下述公式所示，報酬是否公平員工不僅要看絕對值，還要與他人進行比較和社會比較，報酬的高低都會引起員工心理上的情緒，當員工感到自身所得報酬與付出相同時，心理上就處于平衡狀態。當員工的報酬與付出小于他人的報酬與付出時，就會感覺報酬過低，員工的工作積極性會受到一定程度的打擊，員工可能會減少自己的付出，從而使生產率降低。亞當斯的公平理論同樣適用于高職員工，當員工得到的報酬比實際付出低時，員工就產生不公平的感覺，從而降低工作積極性，當高職員工得到的報酬與實際付出相符合，員工的心理上就有一種滿足感，從而積極工作，提高工作效率。
2．3洛克的目標設置理論
1967年美國心理學家洛克提出了目標設置理論。他提出目標自身有激勵功能，有目標比目標不清更能集中人的注意力;有明確的目標比只有空泛的目標更能激發人的工作動力。一個人如果定好了目標，就會朝著這個方向去努力，同時將自己取得的成績與設定的目標進行對照，隨時調整方向，最終實現目標。洛克認為設置合理的目標能夠很好的激勵員工。在高職員工中給員工設置一些合理的、難度適中又具有挑戰性的目標可以激發員工的工作熱情，如對員工的考核中設定量化考核目標時，要有明確的目標，設立的目標通過員工付出一定的努力就可以完成，不要太簡單也不要過于難，這樣就能促進員工為目標而奮斗，積極完成教學任務、科研任務和實踐任務。
3強化型激勵理論
該理論由斯金納提出，他將強化分為正強化和負強化。他認為:人們為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的結果對他有利時，這種行為就會不斷地重復出現;不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在學校中當學校給予教師的課酬提高時教師們就會選擇多代課以提高工資，這種方式就是一種正強化。反之如果課酬過低而科研經費較高，教師會減少課時數去集中精力搞科研，較低的課酬成為一種負強化。
4綜合型激勵理論
波特和勞勒的綜合激勵模式把一個人得到的報酬分為外在和內在報酬。外在報酬有薪資、地位、工作環境等，這一報酬滿足了員工最基本的需要。內在報酬是員工給予自己的報酬，如員工對自我能力的肯定等等。它滿足了員工高層次的需要，而且與工作努力的程度是直接相關的。根據波特和勞勒的綜合激勵模式來看，高職員工屬于知識型員工，對高職員工的激勵要采取多種激勵方式，根據員工的特點，將各種激勵選擇后進行組合，這樣能夠更加有效地激勵員工。
5結語
員工管理論文范文2
人能夠創造文化，文化也能夠塑造人，文化可以覆蓋人的心理、生理、人的現狀與歷史，決定人的價值、期望、假設和行為。人的發展既要建立在一定的物質文明的基礎之上，也要建立在發達的精神文明基礎之上。
企業文化是社會精神文明的重要組成部分，是企業的核心價值觀、信仰、態度、道德規范和行為準則等的綜合體現。企業文化建設要以全體員工為中心，以實現企業目標為宗旨，對內要增強企業的向心力、凝聚力和活力，對外要增強企業的競爭力和生命力；企業文化建設要突出以人為本的管理理念，尊重員工的個性，激發員工的潛質，提高員工的綜合素質，將共同性寓于豐富多彩的個性之中，對員工產生極大的吸引力；企業文化要體現組織的鮮明個性，樹立企業的良好形象，激發員工對企業的忠誠和社會對企業的信任。
企業是員工獲得物質報酬、發展自己、實現自我價值的重要平臺，員工在企業工作，企業就有責任用優秀的文化教育和引導員工，使企業文化的內涵、精髓變成員工思想意識的重要組成部分，對員工的行為產生良好的導向作用并轉化成生產力。對員工進行企業文化教育是無形融于有形的過程，企業文化的傳播方式、領導的表率作用、以及典型人物的示范效應在其中都會起到積極的作用。企業管理者要善于根據企業和員工的特點，圍繞企業文化建設的目的，根據企業發展的要求，定期組織企業文化方面的研討和培訓，不斷加強員工對企業文化的理解，使全體員工衷心認同企業的核心價值觀念，將思想行為統一到企業發展的目標上來，樹立正確的個人奮斗目標，培養強烈的使命感和奮發向上的精神，同心同德發揮集體的力量，不斷提高工作效率，增加企業經營業績。
二、尊重員工的權利，提升員工的主體意識
管理是通過他人的努力來達到目標。員工作為企業的第一生產要素，其天然稟賦與企業其他生產要素有本質的區別，管理者必須要拋棄以人為成本的管理理念，牢固樹立以人為本的管理理念，把員工看作是企業最具活力的元素，是企業發展的源泉，尊重員工的尊嚴和權利，這不僅是員工自身的要求也是現代管理的要求。
管理者對員工的尊重體現在管理活動的各個方面。企業發展的愿景、規劃要讓員工清楚地知曉，涉及企業發展和員工利益的決策要讓員工參與；尊重員工的創新精神，注意傾聽員工對企業的意見和建議，并將員工的創新理念整合到企業發展的統一戰略之中；給予員工關懷、理解，注重其內心世界的變化和需求，根據員工情感的可塑性、傾向性和穩定性進行管理；不輕易放棄員工，及時消除消極情感，經常鼓勵員工去取得成功；誠心誠意地表揚員工，肯定其取得的成績，激發其積極性，使其更好地發展自己，更好地為企業作出貢獻。
尊重員工的權利，是保證員工利益的基本要求，也是企業重要的社會責任。企業尊重員工的權利一要體現在實行民主化管理，堅持民主化管理，深化民主化管理，讓員工積極參與企業的經營決策，體現員工的主體地位增強員工的主人翁意識，既維護員工的自尊心又增強員工的士氣；二要體現在給予員工合理的勞動報酬，承認和肯定員工的勞動價值，滿足員工的物質需要，為員工更好的發展奠定一定的物質基礎；三要體現在提供和創造必要的條件培訓員工，將他們訓練成有專長的人，更好地發揮其潛質實現自身價值。
對人的心靈和人格的關注是對人性的肯定和贊美。企業尊重員工，員工才會把企業視作自己成長的家園，心系企業關心企業；企業尊重員工，員工才能真正做到心情愉悅、不遺余力地為企業的發展奉獻自己的智慧和力量；企業尊重員工，員工才有強烈的主體意識，維護企業的利益，增強凝聚力，形成企業合力，增強競爭力。
三、加強員工培訓，為員工提供成功的機會
企業是員工發展和成長的平臺，而員工隊伍素質的高低又深刻影響著企業的效益和發展。管理者不能簡單地認為員工就是雇傭勞動者，而要充分認識到員工是企業效益的源泉，員工的發展就是企業的發展，要樹立員工的成功就是企業的成功的理念。管理者要著力將企業建成學習型組織，通過建立一整套行之有效的培訓機制，創造條件為員工提供深造、培訓的機會；要根據企業的發展和員工的不同要求設立不同的培訓內容，采用行之有效的培訓手段，營造良好的學習環境，加強對員工的培訓。通過文化課的學習使員工更好地理解企業文化的內涵、企業經營管理的理念，提高分析問題、洞察事物發展變化的能力；通過專業方面的培訓，使員工更好地掌握科學生產經營的方法，提高技能水平，提高工作效率；通過素質培訓，使員工清楚地認識到個人成功于團隊成功之中的關系，培養團隊精神，樹立全局觀念；通過培訓培養員工不斷學習的態度，樹立強烈的競爭意識，充分認識到不學習就會落伍，落伍就會被淘汰的市場法則。
人人都期望得到信任和賞識，對員工最好的信任和獎賞莫過于重用。企業培養員工為員工個人發展和企業進步創造了條件，重用員工則是在幫助員工實現個人價值、促進企業發展。
權利賦予一個人有時是一種最小的成本，又是一種最有效的成本。企業要建立讓每個員工都能發揮出自己最大價值、實現自己最大夢想的經營機制，給員工提供發揮潛力施展才能的機會；管理者要獨具慧眼根據員工的能力和個性特點給其一定的職位、責任、壓力，讓他在生產管理實踐中展示各種潛能，找到自己的歸屬感和成就感，培養員工的忠誠度，增強企業的穩定性，提高人力資源的使用效率和效益；企業可以通過薪酬差距、職務提升，真正讓工作表現好、技能高同時又符合企業核心價值觀要求的員工受到明確的獎勵與賞識，起到激勵和示范的作用。
企業對員工的重用會讓員工感受到管理機制的規范性與合理性，看到自己的發展前途，對企業充滿信心，真正將企業作為自己發展的平臺，在自己成長的過程中為企業作出貢獻。
美國思科公司的成功秘訣是值得借鑒的：員工的成長是企業成長的最好推動力，每個員工的成功就是企業的成功。
企業真正的資源是人，人具有能動的創造性，而其他的物質都是死的因素。重視人的因素，強調以人為本、以人為核心應作為管理的首要職能。管理者要善于通過開發和利用人的能動性，將企業第一要素的能力轉化為有效的商品和服務，這樣才能真正提高企業的生產效率，實現組織的目標。
【參考文獻】
[1]王征國：新生產力論.人民出版社，2003。
[2]趙雪章：彼得﹒德魯克管理思想全集.中國長安出版社，2006。
員工管理論文范文3
關鍵詞：知識員工管理授權工作再設計企業文化
伴隨著信息技術革命，世界經濟由主要依靠資源的工業經濟向主要依靠知識的知識經濟轉變，作為知識主要載體的知識員工在未來經濟發展中將起著越來越重要的作用。由于知識員工具有不同于一般員工的特點，使傳統的管理方式方法受到挑戰。如何有效地管理知識員工已成為許多企業管理者尤其是知識型企業管理者面臨的重要問題。正如美國著名管理學權威彼得﹒杜拉克在《21世紀的管理挑戰》一書中提到的，“提高知識工作者的生產率會成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動者的生產率是當時的管理重心一樣?！?/p>
一、知識員工及特點
“知識員工”這一概念是由世界著名管理大師、美國學者彼得·杜拉克在20世紀50年代首先提出，用以稱謂“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人?！彼麄儎撛熵敻粫r用腦多于用手，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。一般認為，管理人員和專業技術人員等都屬于知識員工的范疇。與傳統體力勞動者相比，知識員工具有以下特點：
1.較強的工作自主性。與流水線上被動適應機器設備運轉的工人相比，知識員工從事的是創造性的工作，而不是簡單重復的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規則對知識員工意義不大。因此知識員工的工作自主性較強。
2.較強的流動意愿。一方面，由于變革的加快，企業生命周期縮短，知識員工的職業生涯，很可能比雇傭他們的公司更長，組織難以對員工做出終生雇傭的承諾。另一方面，由于知識員工擁有主要的生產工具，即隱含于員工頭腦中的知識，他們有能力接受新任務、新工作的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統員工的職業選擇權，對組織的依賴性相對較低。也就是說，一旦他們發現現有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他組織，尋求新的職業機會。而且知識員工的知識專長和社會對知識的廣泛需求，為知識員工跨企業、跨地區、甚至跨國界的流動提供了大量的機會。
3.較高的需求層次。一般地，知識員工的受教育程度和個人素質較高，同時具有某一方面的專業特長，其薪水和生活有保障，比一般員工更注重尊重和自我價值的實現。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的工作，并渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
4.工作過程難以實行監控。知識員工往往是在不確定的環境中從事創造性的知識工作，工作過程往往是無形的，傳統的操作規程對他們沒有意義，呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和地點。因此，對知識員工的工作過程很難實施監控。
5.工作成果評價的復雜性和不確定性。一方面，由于知識員工從事的是創造性的工作，對結果難以預先設定評價標準。并且知識員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。另一方面，由于現代科技的飛速發展，一個人的專業知識已遠遠不能滿足完成復雜工作對知識的需要，許多知識創新和科研性成果的形成通常需要團隊的協同合作。比如微軟公司設計的巨型軟件程序往往是由近500名軟件開發人員協同努力而開發出來的。這種通過跨越部門及組織界限的合作獲得優勢，導致勞動成果無法分割，個人績效難以衡量。
二、立足于知識員工的特點，實施有針對性的管理策略
要對知識員工實行有效的管理，必須立足于知識員工的特點，制定系統、全面、有針對性的管理策略。具體包括以下幾個方面：
1.重新認識和界定知識員工與企業家之間的關系。在工業經濟時代，資本作為重要而又短缺的資源，使得企業家與員工之間的關系是資本與雇傭的關系。但在知識經濟時代，知識員工與企業家之間的傳統關系已經發生了改變，知識員工不再是部屬，而是合作伙伴。因為知識員工擁有自己的生產工具——存在于頭腦中的知識，他們是知識資源的供應者，與資本的供應者一樣，他們理應享有剩余索取權。
2.重造企業的組織結構。有關調查表明，我國企業組織結構存在模式單一化的弊端，仍有56.2%企業采用直線職能制的組織形式，即使是大型企業也有54.23%的企業采用直線職能制。這種金字塔式組織結構，在縱向上實行的是等級式管理，存在信息溝通不良、管理效率低的問題；在橫向上按專業職能分工，使各部門之間的關系本質上成為競爭關系，導致嚴重的本位主義，影響了部門、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門之間相互扯皮，推諉責任。并且這種層級式組織往往使得許多杰出的專業技術人員在組織中關注的不是自己的專業，而是能夠在組織中管理崗位上的進一步晉升。但是實踐證明，不少杰出的專業技術人員成為管理者后，不僅給組織帶來了毀滅性的災難，而且也造成了人力資源的極大浪費。組織結構變革的原則應該是有利于知識員工間的合作、最大限度地發揮知識員工的潛能。為此組織結構變革的方向應是扁平化、網絡化、柔性化、虛擬化。
3.充分授權。所謂授權就是指上級授予下級一定的權力和責任，使下級擁有相當的自和行動權。對知識員工實施充分的授權，至少有以下好處：一是可以滿足知識員工較強的自主需要。知識員工從事的是創造性的工作，過分的控制會扼殺知識員工的創造性。二是可以增強知識員工的責任心。在授予知識員工權力的同時，賦予知識員工相應的責任。權責對等是管理中的一項基本原則。三是可以提高決策的質量。知識更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干過下屬所干的工作，使管理者日益面臨這樣的挑戰——如何管理比自己更專業的下屬。將決策權轉移給擁有相關知識的人，可以大大提高決策的質量和效率。決策的質量往往取決于知識與決策權的匹配。4.進行工作再設計。根據哈克曼和奧德海姆的工作特征模型（Hackman﹠Oldham’smodel），具有激勵性的工作應具備以下5個特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務的重要性、自主性和反饋性。因此，可以通過對工作再設計，使工作更具挑戰性來激勵知識員工。具體可以通過工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制來實現。
工作擴大化是擴大工作范圍以把一個或更多的相關任務增加到現有的工作中。通過工作擴大化，既減少了短期內工作的重復性，消除員工對單調乏味的工作的厭倦情緒，又使工作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強了對知識員工的激勵。
工作豐富化是通過對工作內容和責任層次的改變，使知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。當知識員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，同樣可以減少知識員工的枯燥感。
此外，由于知識員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有什么意義，企業可以推行彈性工作制。允許知識員工在核心的工作時間和地點以外，自主調整工作時間和地點以協調個人需要和工作需要之間的關系。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，也為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，知識員工可以隨時在家中與公司聯絡，并傳輸信息和數據，公司管理者也可借此對員工進行指導與監控，從而避免了管理失控。
5.注重企業文化建設。良好的企業文化，可以使員工理解并認同公司的價值趨向，增加歸屬感。尤其對易流動的知識員工，認同感和歸屬感是他們保持對組織忠誠的重要方面。
在企業文化建設方面，以下幾個方面是不容忽視的:(1)在對待失敗的態度上，應該不懲罰甚至獎勵失敗。由于知識員工的創造性工作沒有現成的規章或經驗可借鑒，其風險性極大。如果懲罰失敗，勢必扼制知識員工的創造性。(2)正視非正式組織的存在。非正式組織是組織成員在共同的工作與學習中由于共同的價值觀或興趣等而自發形成的一種非正式團體。非正式組織在某種程度上既滿足了組織成員在社會、心理、歸屬等方面的需要，增強了組織的凝聚力，促進了知識的共享。調查發現，知識員工在工作場所獲得的知識中，有70%來源于非正式溝通，他們的很多想法是在與同事、朋友、客戶的聊天中產生的。但是，有的管理者卻錯誤地將非正式組織等同于組織中的幫派、小團體而予以打擊，實際上堵塞了知識員工的創造性源泉。(3)鼓勵合作，實現知識共享。知識共享并不是一件自然而然的事情，人們總是不太愿意將自己多年辛苦工作而獲得的知識與他人分享，特別是當知識共享會帶來裁員的結果或影響到其本人在企業中擁有的優勢地位時。因此在企業文化建設中，應鼓勵知識員工間的知識共享。在一個鼓勵員工知識共享的環境中，如果一個人能在企業內公開和廣泛地傳播自己的專業知識，他就會得到同事們極大的尊重，并因此獲得重要的地位和他人的尊重，足以形成對其傳播知識的有效回報。員工間的知識共享可以大大降低或避免組織的學習成本。如果每一個人都要去學習別人所掌握的知識，那么專業化所帶來的好處就會消失。(4)重視員工培訓。在當今變革迅速的年代，知識員工追求的不僅僅是一份職業，而是終身就業的能力。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識員工的前四個因素分別是：個體成長（33.74％）、工作自主（30.51％）、業務成就（約占26.69％）、金錢財富（約占7.07％）。為了滿足員工不斷成長的需要，企業必須重視對員工的不斷培訓，為員工提供更多的培訓機會。
參考文獻：
員工管理論文范文4
[關鍵詞]企業勞動組織員工
一、企業勞動組織方式的變革,要求員工必須向知識型技能型轉變
進入21世紀,人類正邁入知識經濟時代,企業的生產經營活動也呈現出一系列的特征。企業的生產方式發生了重大轉變,建立在泰羅科學治理原則基礎之上的、以增加物質財富為最終目的的大批量生產方式,正在被以精益生產和靈敏制造為代表的靈活多變、適應性強、個性化的柔性生產方式所取代;相對于傳統工業的金字塔型組織治理模式,精益生產方式條件下的企業是一種扁平化的組織,企業的每一個體都是創造性的個體。為此,企業要求每一個員工都必須由傳統的簡單操作的勞動密集型向現代企業所要求的知識型技能性轉變。因為:1、勞動者操作的機床設備和生產的產品的科技含量,在不斷提升,其變化提升之快在一些領域已達到日新月異的程度,這對勞動者的素質就提出了更高的要求,勞動者必須與時俱進,迅速跟上形勢,實現由一般的勞動操作向知識型技能型的操作轉變。2、企業的組織形式發生了重大的變化。由于現代企業制度的建立,過去粗放型的簡單操作的企業組織形式,早已向著集約的技術密集型的企業組織形式過渡。企業集團化結成了緊密合作的伙伴關系和并行關系,其組織結構屬于網絡結構,企業不但是良好的經濟組織,而且是一個良好的學習組織。這種學習型組織以建設學習型企業和培養知識型技能型員工代替了傳統的企業和員工。3、現代企業制度要求每個人都成為自主創新的主體,每個人都需要具備創業、解決問題和自我創新的技能。而這種人,實際上就是知識型技能型的人才。當前,為提高生產效率,加快企業發展,企業大量引進先進設備,如自動化生產線、數控機床等,使員工的工作性質從以體力操作勞動為主轉向以知識、信息處理及腦力勞動為主;工作范圍也在不斷拓寬,專業間業務交叉,人員間的多方面的協作,也更需要員工具備多方面的知識和技能。因此,企業勞動組織的變革,要求員工必須向知識型技能型轉變。
二、對技能型員工和培養技能型員工的正確認識
技能是指運用知識和經驗去完成某一活動的行為能力,一般表現為實際的操作技術。技能是實踐訓練的結果。企業一般把熟練掌握一定操作技能的人員統稱為技能型人才,把掌握一定技術能力或從事相關技術工作的熟練工人稱為技術工人,而技術工人作為技能型人才的基礎,在基層班組中占有很大比例,技能型人才與技術工人相比,除了具備更豐富的生產操作經驗和事故處理能力,能獨立解決有一定難度的生產技術問題,還要能夠組織或作為骨干積極開展班組技術革新活動。技能型人才是企業最寶貴的人力資源之一,是企業核心競爭力的重要組成部分。在一般意識中,技術工人的身份僅僅是工人,其作業的技術含量普遍較低,故而其待遇較差,也很容易受企業改革改制的沖擊。而知識型、技能型工人則不然,比如在沿海和經濟發達地區,熟練的數控工和模具工,常常被企業重金招聘,而且不少企業重金也難以招聘到,由于技能型工人比較緊缺,所以才有了企業對技能型員工的呼喚。
三、培養技能型員工的措施
培養技能型員工要結合不同班組所擔負的科研生產任務及自身特點,找準切入點,解決工作中的實際問題,杜絕形式主義,一切從實際出發。做到長計劃、短安排,有序推進,把著力點放在提升員工的理論水平、技術水平和創新能力上。
1、強化理論學習。理論知識的學習是員工技能培訓中最基礎又是最重要的環節,只有理論上首先弄懂,才有實際操作技能提高的基礎。因此,搞好基礎理論知識的學習,對技能型員工基本素質的提高,對員工在今后實際生產活動中運用理論,對實際技能的提高有著重要的意義。
2、抓好崗位技能培訓。崗位技能是員工完成實際任務的能力,要本著“干什么學什么”的原則,針對性地開展培訓。這是一項既需要細心耐心,又必須嚴密組織的系統工程。為了做好這項工作,企業培訓部門應對所有技能性崗位展開培訓需求調查,認真分析分類,力爭做到技能崗位員工的操作能力、技術水平以及存在的薄弱環節有較清楚全面的了解,有針對性地制定企業員工系統的培訓計劃。
3、充分發揮技術骨干的傳幫帶作用。班組里工作多年的老同志具有豐富的工作經驗,要充分利用導師帶徒這一機制,為進入班組的新員工選配技術過硬、素質優秀的技術骨干做師傅。通過一對一培訓,使他們迅速成長起來。為了使新員工盡快掌握工作技術。
4、加強班組內部員工之間及班組之間的學習交流。班組每個人經歷不一樣,技能熟練程度也不一樣,生產技能的提高需要借助于互相交流學習。同時,班組與班組間,由于具體負責的工作內容不同,但往往又互有關聯,因此在抓好日常生產的同時,可以在班組間開展同創共建活動。首先,要抓好同類班組的互動學習活動,通過學習同類班組的先進經驗,邀請別人挑毛病,查找自身存在的問題,不斷提高技能水平。其次,也要抓好不同類型的班組互相學習活動,通過組織員工到這些班組的學習,了解相關技術知識,掌握不同類型班組的需求,激勵大家不斷提高解決、處理問題的能力。
員工管理論文范文5
星級酒店是一個服務性行業，從某種意義上來看，更是一個禮儀性的行業。星級酒店產品的價值是通過星級酒店的員工在提供服務的過程中體現出來的，員工的態度、言行也融入到了每項服務中，對賓客的滿意度產生重要的影響。而員工是否能用快樂的態度、禮貌的言行對待賓客，則與他們對企業提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。沒有員工的努力，任何設計良好的服務提供體系都不可能實現。在客戶的眼里，每個員工就是星級酒店的代言人。因此，一個指望以服務制勝的星級酒店必須關注自己的員工，加大對服務價值鏈的前端(員工滿意度)的關注。對于星級酒店管理者而言，尋找有效的途徑，進行員工滿意度管理，是最終保持酒店的核心競爭力，贏得競爭優勢的重要保證。因此對酒店員工滿意度管理進行研究，有著非常重要的意義。
首先，員工滿意度管理可以診斷酒店人力資源管理現狀，是酒店發展的基石。酒店業是人員密集型企業，管理的主體是人(員工)，管理的客體(顧客)也是人，員工的滿意度直接影響酒店顧客的滿意度，進而影響酒店的經營狀況和人力資源的穩定。定期的員工滿意度調查就像為酒店進行定期體檢一樣，它使酒店管理層能夠傾聽到員工的心聲，是酒店檢查目標的實現情況，了解員工需求，發現管理問題的有效方法。員工滿意度調查結果對星級酒店運營管理問題的產生可以起到有效的預防作用。員工滿意度調查可以監控酒店績效的成效，可以及時預知酒店人員流動的意向，從而達到有效防范“人才流失”情況的發生。
其次，提高員工滿意度是酒店發展的重要目標。酒店發展的最終目標是要提高人們的物質生活和精神生活水平。因而在酒店的發展進程中，強調人本管理，增強員工滿意度十分必要。對于管理者來說，員工保持高績效水平和確保員工滿意感同樣重要。對員工滿意度管理的研究，有利于酒店制定科學的人力資源政策，從而提高酒店的核心競爭力。
綜上所述，員工滿意度的高低，已經成為酒店早期警戒的指針，研究酒店滿意度管理，能為人力資源決策提供重要依據。
二、員工滿意度管理在我國的發展
(一)我國酒店業人力資源管理歷程
對我國星級酒店員工滿意度管理現狀的分析，必須建立在酒店人力資源歷史發展的基礎上，這樣才能正確地看待星級酒店員工滿意度管理現狀，得出客觀公正的評價。我國的酒店最初的存在形式是家庭式的，當酒店處在家庭式經營階段時，酒店的人力資源管理也是家庭式的原始雇傭型。其主要表現形式為：家庭的主要成員作為酒店的決策者和經營管理者，而其他人員均為臨時雇傭的。被雇傭的人只要按照主人的吩咐工作就可以了。雇傭者與被雇傭者之間沒有明確和可靠的法律關系來約定雙方的關系。隨著企業管理理念的不斷成熟和現代酒店業的興起，酒店中人力資源管理逐步進入了一個較為高級的階段，即高級雇傭型階段。在此階段，雇傭者與被雇傭者的關系更加趨于理性，已經開始在法律的框架基礎上約定雙方的關系，主要表現為雇傭勞動合同的簽訂。但是，由于資本擁有者在勞動契約中占有特殊地位、尤其是在勞動力供應比較充足的時候，資本擁有者依仗其資本占有的優勢，對被雇傭者基本上還是簡單使用。酒店工作的高度重復性、員工在工作中如同一般勞動工具的感覺等因素，使得這一行業的員工流動率偏高，這直接影響到酒店工作質量的穩定，給工作帶來了十分嚴重的影響。這一局面使得酒店管理者充分認識到了人并非一個簡單的工具的事實，從而也迫使管理層開始考慮解決這一問題的辦法。隨著新管理法的不斷出現，酒店管理層開始通過一系列方法努力保持員工和管理人員的穩定性，避免高流動率給工作所造成的沖擊，酒店人力資源的管理進入資源管理型階段。
(二)我國酒店人力資源管理現狀
在我國，現代酒店的大規模興起是自改革開放以后才真正開始的，在此之前，正規的酒店基本上是屬于政府的高級招待所或者對外從事接待任務的高級機構。從20世紀80年代以來，酒店逐漸走向企業化、正規化。從對人的管理角度來看，基本上經歷了這樣幾個時期：第一個時期是政治決定時期。在改革開放以前，只有政治條件符合政府要求的人員才能進入酒店工作，這一點是首要的，也是關鍵的。在這一時期，政治學習和勞動的觀念的強化教育是對人的管理的主要手段及方式；第二個時期即改革開放初期的嚴格紀律的管理。這時酒店管理采取了兩種基本的管理策略：一是強調酒店是“軍事化”單位，對違紀進行嚴格的處罰；并且開展服務理念的教育，解決人們的觀念認識問題；第三個時期是強化雇傭意識的時期。改革開放以后，這時的酒店管理主要是說服員工放棄所謂的“主人翁”要求，踏踏實實地以被雇傭者的思維來看待自己的工作；第四個時期可以稱之為“人本管理”萌芽時期，管理者開始了一系列的探索，如對員工的尊重與關懷、用管理的公開化取代以往的神秘化、用制度保證員工或者下級對上級管理的有效參與、公平競爭管理崗位等。第五個時期是真正的“以人為本”時期。酒店管理者充分認識到員工才是知識、技能和經驗的載體，是酒店的內部顧客，只有將員工滿意度放在首位，將“以人為本”的戰略思想貫穿在日常工作中，不斷積蓄酒店的發展后勁，才能使酒店贏得核心競爭力。
三、員工滿意度管理中的問題分析
從我國酒店員工管理的發展現狀來看，員工滿意度管理存在以下主要的問題：
(一)對員工滿意度管理重視不夠
近些年來，“以人為本”已成為眾多酒店所崇拜的經營理念，但是真正身體力行地做到“以人為本”的酒店卻為數不多。很多酒店在經營過程中往往一味強調對顧客滿意度管理而忽略了對員工滿意度管理，忽略了對員工的重視和信任，殊不知善待員工才能善待顧客，有快樂的員工才會有快樂的顧客，只有員工對客人的關注和信賴才能換來顧客對酒店品牌的忠誠?，F實中，一些星級酒店管理水平低下，根本就沒有對員工滿意度進行管理。具體表現在對員工滿意度管理與人力資源管理的聯系沒有清醒的認識；片面地認為只要給員工加薪就夠了；認為對員工滿意度進行調查是浪費時間；即使有些星級酒店對員工滿意度進行了調查，對結果也沒有進行分析，更不用說采取有效措施來提高員工滿意度。
(二)人力資源供給不足，員工流動率高
近年來，我國經濟一直保持著高速發展的勢頭，對于世界發達國家來說，我國旅游業雖然起步較晚，但發展速度驚人。全國各地大力興建酒店和賓館，國外酒店管理集團大舉搶灘我國，使得我國酒店業競爭日趨激烈，人力資源供給不足、管理水平低下始終是困擾酒店發展的瓶頸。主要表現在以下方面：酒店越來越難以雇傭到合適的員工；即使雇傭到合適的員工，很多人認為酒店業是一種吃青春飯的行業，員工大多不把酒店工作當做自己一生的職業，只是一種暫時的就業選擇。這些因素導致了酒店人才流動過于頻繁，并造成人力資源的極大浪費。
(三)內部溝通管理不力，缺乏員工參與意識
溝通是現代酒店領導管理工作中的重要內容之一，越來越多的決策者認識到溝通是酒店管理和發展的關鍵。因此建立了多種與員工溝通的渠道進行溝通。很多酒店設立總經理意見箱，被動地搜集員工的意見，員工對酒店管理層有疑慮，難以積極參與，意見箱成了擺設。而其他溝通渠道和措施，如員工座談會、部門例會、申訴制度等，也未收到理想的效果。溝通失敗的關鍵是沒有建立有利于酒店內部溝通制度，員工無法分享資料和信息，使員工沒有作為酒店一分子的責任感和滿足感，員工滿腔怨言卻無法投訴，久而久之，員工要么消積怠工，要么跳槽。
(四)無法滿足員工個人發展需要
在星級酒店中，大專、本科以上的員工流動性非常高，有些酒店甚至只招收中專、職專、高中畢業學生。之所以把高學歷和高素質的學生拒之門外，關鍵是由于酒店業是勞動密集型企業，進入門檻低，勞動強度又高，高學歷、高素質的員工與低學歷的員工每天從事同樣的工作，在枯燥機械的工作中無法看到晉升希望，使大學生們感到教育投資的白費和事業發展無望而造成心理的不平衡，無心留在酒店。即使跳槽無望，在崗位上也不努力工作，消積怠工，更不用說發揮其潛能了
(五)員工激勵制度設計零亂
我國酒店運行中組織協調的系統性不強，對內與對外的協調沒有在統一的目標下融合在一起，就事論事的現象較多。主要表現在：個人與酒店的關系協調上，片面強調物質利益的力量，忽略了精神鼓勵的作用，沒有將個人的目標與酒店的目標協調一致，使得個人行為不能匯聚成酒店組織的行為。跨職能部門協調力度不夠，在實行部門獨立核算之后，加劇了各職能部門之間的各自為戰，各部門不是以滿足員工的需要為核心工作流程，而是以最大化部門利益來指導自己的行動。
四、加強員工滿意度管理的對策建議
完善星級酒店員工滿意度管理可采取以下主要措施：
(一)樹立正確的價值觀
價值觀是企業文化的核心，是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所作出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。這里的關鍵，是各層級管理人員必須牢固樹立并在行動中貫徹執行酒店確立的價值觀體系，破除作風，真正為員工做好服務，使員工在快樂的環境下、以快樂的心態創造各方面快樂的體驗價值，實現組織、員工、顧客的良性互動與互促?？傊?，價值觀是指導人們行為的基本準則。星級酒店領導只有樹立了適合自身特點的價值觀，才能建立和實施有利于員工發揮作用的企業環境，實現員工滿意；員工只有接受并貫徹了相應的價值觀，才能理解飯店工作重心和努力方向，實現顧客滿意。
(二)雇傭合適的人選
首先是要認清合適人選標準。在酒店應對應聘人員進行以下三個方面的測試：動機和態度(有無意愿)、知識和技能(有無能力)、工作偏好(是否契合)。實踐證明，凡通過這三方面測試的應聘者都有較高的成功率。除此之外，還要將移情性和情商作為聘用標準。從移情性的角度上，可以看出星級酒店在人力資源配置上要強調敬業、樂業精神。要確保員工的情商水平與工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但卻強調它的重要性，顯然是一種浪費；反之，當工作需要它時卻忽略對它的重視，對組織競爭力的提升也是不利的。
其次是要讓受聘員工具有知情權和選擇權?，F有酒店招聘工作的主動權掌握在酒店，求職者缺少相關信息來判斷自己對所應聘的工作是否勝任。如果在招聘工作中讓求職者充分了解所應聘工作的內容，自己在酒店將來可能的發展狀況及將會面臨的困難，將會有助于酒店選擇到更為優秀的員工，也有助于堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強酒店的凝聚力。從管理角度看，這是解決員工個性特質與工作特質的適配問題。
再次是要改變傳統招聘方式。如請顧客參與招聘，由顧客對員工作出選擇等。
(三)提供全面系統的培訓
強化員工系統培訓，使之看到職業生涯的希望。建立全方位培訓體系，不僅要重視對服務技巧和能力的培訓，更要重視對員工態度的培訓。增強能力提升的培訓，無論是對顧客需求的預見能力還是服務反應的敏捷能力，都是建立在員工具有相應服務能力的基礎上。圍繞星級酒店服務特征，不僅要重視酒店服務知識的培訓，更要強調人際交往能力的培訓，包括溝通能力、解決沖突的能力、跨文化敏感意識、人際意識、以服務為導向、政治覺悟、建立良好關系、團隊精神等。伴隨員工能力的提升，員工對飯店的滿意度也會提高，對顧客需求的超前預見力也會增強，而員工流失率也會下降。
(四)重視員工的職業生涯計劃以促進員工的個人發展
首先是要建立酒店內招聘系統，使符合要求的員工有機會參與應征。經歷是一種財富，內部流動可以降低員工長久做同樣的工作所產生的枯燥感，對提高員工綜合素質、改善各部門間溝通與協調質量、提高星級酒店整體效益都有好處；其次是要采用多種靈活方式激勵員工。應針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵，如有的員工可能希望得到更高的工資，也有人并不在乎工資，而希望有自由的休假時間；對一些工資高的員工，增加工資的吸引力不如授予他“資深員工”的頭銜吸引力更大，這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
(五)建立合理的激勵體系
員工管理論文范文6
論文關鍵詞：鋼鐵企業，績效考核，思考
一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性
當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題?？冃Э己俗鳛槠髽I人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析
隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。
一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。
二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制
新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：
1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。
3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。
4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平?？己?、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。
參考文獻：
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