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企業文化研究范文1
關鍵詞：企業文化；測評；競爭價值構架
中圖分類號：G122 文獻標識碼：A 文章編號：1006-723X（2014）02-0115-05
企業文化是指企業員工所共有的價值體系。優秀的企業文化是一個企業核心競爭力的重要組成部分。企業要了解自身的管理發展狀況，為企業未來的管理發展方向設立明確的目標，其中一個非常重要的任務就是分析本企業的文化基礎。如何才能客觀的認識本企業的企業文化建設狀況，對企業文化進行測評是比較實際的辦法。
一、奎因的競爭價值構架
競爭價值構架（Competing Values Framework）由美國學者奎因（Quinn）等人提出。競爭價值構架是建立在奎因對組織效率的研究基礎上，并最終由卡梅?。–ameron）和奎因在此基礎上提出了組織文化評價量表QCAI（Organizational Cultural Assessment Instrument）。該模型在當前的企業文化測評實踐中的認可度較高，被認為是一種實用和操作性很強的工具。
奎因總結了39個判斷和決定組織效率的變量，并在此基礎上對其進行了精簡和整理，將整理后的變量分成兩個維度。根據兩個維度數值的高低大小，將一個平面分成四個象限，如圖1所示。其中一個變量是組織結構的穩定性。這個變量的兩端取值分別是：組織結構的靈活性和適應性；組織結構的穩定性和控制性。強調組織結構的靈活性和適應性的一邊代表企業組織結構隨時準備根據需要靈活調整，機動性和任意性比較強，這在一定程度上意味著較強的適應能力。而強調組織結構穩定性和控制性的一邊代表企業注重嚴格的內部控制和管理，穩健守序。另外一個變量是組織經營的關注點。這個變量的兩端取值分別是：注重內部管理和整合，關注外部競爭和差異性。因為企業的資源是有限的，所以企業經營過程中的關注點總會在內部和外部之間有所取舍。注重內部管理和整合的一邊，內部管理嚴格，內控制度健全并有良好的執行力，以此提高經營的效率，應對競爭。關注外部競爭和差異性的一邊，是競爭導向的企業，他的經營效率的提高源于激烈的市場競爭，外部競爭的態勢決定內部管理的形態。
由兩個變量組成了四象限圖形，企業坐落在象限的不同位置，就代表了不同的企業文化。這四種企業文化分別被稱為家族式（Clan）、目標導向式（Adhocracy）、等級森嚴式（Hierarchy）和市場導向式（Market）。
家族式企業文化顧名思義，企業就像員工的家庭，管理者和領導就像長輩和親友。員工在工作中注重互助協作和團隊精神，企業重視員工的成長、培養和長期的職業規劃，幫助員工自我提升。企業文化的傳承性較強，鼓勵員工對企業各項事務的參與。同時企業要求員工對企業具有超乎一般契約關系的忠誠和奉獻，希望保持內部意見的一致。在關注內部員工感受的同時也關注客戶的感受。
目標導向式文化更關心企業在市場競爭中的位置，以及客戶、同業、公眾等對企業的評價。為了獲得和保持企業的市場競爭力，獲得廣泛的認可，這類企業最關心員工開拓市場、研發創新的能力。目標導向式文化的企業把大部分資源投向新產品研發和管理的革新，企業鼓勵各種創造性和探索未來的活動。企業的領導者致力于對企業甚至行業發展的前瞻性設計，并且堅信創新和改革是企業利潤的來源。在目標導向式文化下的企業，工作氛圍是充滿創意的、敢于冒險的，員工隨時準備迎接新變化和新的挑戰并且把這種變化看作工作的常態。企業要求員工在工作中具有很高的靈活性，同時適應這種文化的員工難免有個人主義的傾向。
[JP2] 等級森嚴式文化用嚴密完備的制度體系維系企業的運行，同時制度的執行也相對嚴格。這類企業注重制度建設、流程設計和各種工作規范的制定。企業的領導者認為企業應該處于順暢的運行狀態，這種有秩序的狀態是企業高效率的保障。領導者更注意自己的協調者和組織者的角色，同時希望員工能夠遵循制度和規范，企業的各種資源在平穩有序的環境中得到合理的配置。 [JP]
市場導向式文化下的企業主要關注自身在市場中的地位和競爭力以及客戶對自己的認可程度。企業的經營活動以市場營銷為核心開展，高效率意味著市場份額和市場滲透能力。這類企業以各類市場業績指標作為考核員工績效和評價企業價值的標準，如市場占有率、利潤、區域市場競爭力、客戶滿意度等。市場導向式文化的企業領導者大都是積極進取的競爭者，具有敏銳的市場嗅覺和強硬的手段，同時對員工的進取心和進攻性要求較高。
以上兩個變量和四個象限就構成了競爭價值構架，研究表明在大多數的企業里，都會同時存在這四種文化，但是占主導地位的只有其中一種或兩種文化。競爭價值構架作為量化的企業文化評估模型，就是要揭示具體某一企業的主導文化屬于哪一種或幾種。從而幫助我們了解該企業的企業文化的類型、特點以及組織實現高效率的條件。[FL）]
[JZ][JP3]（資料來源：金?S?卡梅隆，羅伯特?E?奎因著，謝曉龍譯，組織文化診斷與變革，人民大學出版社，2006年10月。）[JP][KH*2]
[FL（2K2]
二、某商業銀行企業文化測評問卷的構建
根據某商業銀行總行企業文化部的要求，項目組先采用頭腦風暴法，構建了企業文化觀念維度。將該行需要測評的企業文化維度概括為：參與性（內部整合-靈活性）、一致性（內部整合-穩定性）、適應性（外部適應-靈活性）、使命（外部適應-穩定性）。其中參與性內容包括：愿意努力工作、晉升獎勵公開透明、薪酬有吸引力、實現自我價值。一致性內容包括：認同核心價值觀、同事相處融洽、部門合作沒有扯皮現象、領導敬業、領導愛護下屬、領導重視企業文化。適應性內容包括：產品熱銷、以客戶為中心、科學決策、民主決策、定期培訓。使命內容包括：嚴格合規、執行規程不受干擾、自覺落實規范、看好銀行的發展。一共形成了19個問題。
評分采用倒置的李克特量表，即“非常不同意”計1分，“不同意”計2分，“不一定”計3分，“同意”計4分，“非常同意”計5分。
為了驗證問卷的合理性，項目組在該行的某分行進行了預調研。由于銀行工作時間調配困難，所以采用了便利抽樣的方法，對員工進行了現場的問卷調查。最終回收133份有效問卷。
利用SPSS對問卷信度的進行分析，獲得以下結果。
案例處理匯總
a.在此程序中基于所有變量的列表方式刪除
Cronbach′s Alpha值為0.965，基于標準化項的 Cronbachs Alpha為0.969，兩個系數值都超過90%，可見該問卷具有很高的內在一致性，所以可靠性較強。
對問卷進行SPSS效度分析，得到該表的KMO為0.907，因為KMO值越接近1表示越適合做因子分析，表示比較適合做因子分析。Sig.值為0.000小于顯著水平0.05，因此拒絕原假設，說明變量之間存在相關關系，適合做因子分析。從公因子方差表中，看出因子分析的變量共同度非常高，表明變量中的大部分信息均能夠被因子所提取，說明因子分析的結果是有效的。前兩個因子為主因子。
三、對某商業銀行的多個省一級
分行的企業文化測評
調查者于2013年8月，向某商業銀行的五個省一級分行的管理層和非管理層員工發放了500份調查問卷，回收500份，回收率為100%；其中有效問卷489份，有效回收率97.8%。調查的部門幾乎覆蓋該單位所有部門：營運管理部、紀檢監察部、工會、信息技術、安保部、房金部、信用卡部、投行經營部、辦公室、公司業務部、財務會計部、電子銀行部、人力資源部、個人金融部、風險管理部、總務部。通過對回收的有效問卷進行整理和統計。依照測評結果的強弱排序，這五個省一級分行的現實文化綜合考慮依次是家族式文化、等級森嚴式文化、市場導向式文化和目標導向式文化。
得分最高的是家族式文化。
（1）該行關注內部整合。近幾年各類股份制商業銀行和外資銀行紛紛進入金融市場，目前一二線城市的商業銀行多達幾十家。這些新興的競爭對手不但占領了一部分市場份額，而且對員工隊伍穩定造成一定威脅，甚至會出現以傳統四大行3倍的薪酬挖人的現象。同時客戶需求在近幾年變化迅速，對新產品研發、加強服務等方面提出了更高的要求。該行已經明顯感覺到外部環境的變化對企業提出新的要求，而適應外部，必須先整合內部管理，重視制度完善、企業文化建設等管理問題。
（2）該行各級分支機構強調領導率先垂范。該行的制度建設比較完善，無論是上級行下發的還是分支機構自己制定的制度、操作規范和工作流程都比較成熟，能夠覆蓋工作的各個方面。但是日常工作特別是前臺的業務部門，還是需要管理層的支持。在座談中，業務部門多次提到在會見大客戶時，需要相應級別的領導的參與，以期給大客戶留下重視客戶的印象，促成合作。該行在1年前開始實行“成長導航計劃”，從行長開始，每位相應級別的領導要作為幾名新員工的導師，指導員工盡快適應新的工作，提升工作能力。
（3）該二級分行有很強的凝聚力，員工歸屬感較強。近幾年新興股份制商業銀行較多，對員工隊伍穩定具有一定干擾作用。但該行的員工離職率相對其它銀行保持在較低水平。主要原因在于企業重視員工工作與生活上的需求。調查中員工普遍認為企業選拔機制較為公平、透明，為員工提供了成長空間。職代會能夠成為員工行使權力，反映問題的渠道。另外該行還設立了各類社團，加強了內部聯系，組織了多種活動，融洽了人與人之間的關系，進一步強化了員工的歸屬感。
得分最低的是目標導向式文化，這說明該行需要提高創新能力。商業銀行的經營是在風險控制和金融創新的動態平衡中開展的。該行的風險控制意識很強，在調研中，各部門員工都強調合規文化。但是在新產品的研發和推廣中，該行相對競爭對手有明顯的劣勢。比如信用卡業務開展緩慢，從業人員老化，平均年齡在40歲以上，無法適應市場需求。私人銀行、投資銀行業務中經常遇到新的客戶需求，但各分行沒有權限也沒有能力創造新產品去滿足客戶。需求上報到總行，設計出新產品再授權分支機構，往往存在時滯，容易造成客戶流失。
等級森嚴式得分較高，反映了我國現行的總分行制的商業銀行治理方式的現狀。分行開展工作依賴總行的指導，上級行下達了季度、年度指標后分行才知道下一步工作重點。制訂制度、規范時，總行會聽取基層的意見和建議，但不可能兼顧所有的意見。新產品創新建議要提交省行，經由省行做出判斷后上報總行創新委員會，通過后做出新產品逐級下發。從發現新的客戶需求，提出新產品創意到新產品，至少需要2個月時間。
得分最高的家族式文化與目標導向式文化間，相差0.94，差距較大，說明該行的企業文化有明顯的強勢文化，該文化具有一定主導性。
該行的理想文化，按強弱程度排列，依次是家族式文化、等級森嚴式文化、目標導向式文化、市場導向式文化。該順序與現實文化不完全一致，說明員工希望在一定程度上改變當前的企業文化導向，期望在保持原有的強勢文化――家族式文化的同時，適當增加經營的靈活性，以適應市場和人力資源的競爭。得分最高的家族式文化與得分最低的市場導向式文化間，相差0.66，理想文化的差距小于現實文化的差距。說明該行的理想文化偏向于均衡，有避免文化差距過大的趨勢。
所有的理想文化得分都高于所有的現實文化得分，說明該行對當前的各類文化水平均不滿意，期望加強各方面的文化。家族式文化期望提高0.095分，目標導向式文化期望提高0.52分，等級森嚴式文化期望提高0.065分，市場導向式文化期望提高0.31分。需要加強文化的強弱順序是目標導向式文化、市場導向式文化、家族式文化和等級森嚴式文化。
四、該商業銀行企業文化建設中
存在的問題
通過本次企業文化測評，項目組一致認為該商業銀行銀行經營理念領先、管理能力強大、發展成果豐碩、成長性優異，總體形勢很好。在此前提下，就研究發現的主要矛盾和問題總結如下。
（1）現有文化中“穩健”有余，“創造”不足，不利于新戰略實施。
（2）相比“客戶導向”，“員工導向”嚴重不足，人本理念缺乏，不利于凝聚員工。
（3）支持“戰略目標”的體制機制缺失，“部門銀行”分割資源，降低效率，不利于綜合化、集約化經營。
（4）服務文化覆蓋面不夠，中、后臺部門“置身其外”，服務前臺、服務一線能力不強。
（5）風險文化建設不平衡，審批部門存在重風險防控、輕業務發展的思想傾向，不利于業務拓展。
（6）集團文化概念不強，現行文化體系難以涵蓋非銀行業務子公司、海外分支機構，存在文化管理缺位。
（7）制度文化建設相對短板，建行核心價值理念尚未成為制度機制的靈魂，二者匹配度不高。
五、結論和建議
企業文化建設要兼顧兩個平衡：一是員工關愛與業務發展的平衡。要樹立以人為本的管理理念，深化人文關懷，使之融入制度機制，只有凝聚激勵全體員工，才能為業務持續發展提供不竭的精神動力。二是業務發展與風險控制的平衡。全行應牢固樹立“以客戶為中心”的經營理念，堅持收益與風險的匹配與平衡，避免過度防范風險而制約客戶服務和市場拓展，優化審批流程，提高市場應對效率，使風險管控與業務發展相平衡。
.（一）充實更新建行價值理念體系
適應開放改革的不斷深化和該商業銀行銀行提出的“綜合化、多功能、集約化”新的經營戰略的要求，適時調整、豐富和充實企業文化要素體系，以更好地引領全行員工樹立共同價值觀，凝聚全行員工為實現戰略愿景和發展目標而奮斗。從調查看，員工對發展理念、產品理念、營銷理念、合規理念、社會責任理念、團隊理念、學習理念等都提出了訴求。
.（二）制定并實施集團文化管理戰略
該行設立了眾多海外機構和控股子公司，總部對其管理的首要任務應該是價值觀管理，這個基礎工作做不好，海外機構和控股子公司的員工管理就跟不上，直接影響客戶服務和業務發展。目前，走出國門的跨國集團公司，如海爾、聯想、華為、中石油、中石化等都高度重視跨文化管理和集團文化建設。這是一項集團發展戰略的基礎工程，須引起頂層領導的高度重視。
[HTH]（三） 著力建設大服務文化和市場導向的文化[HT]
以推動服務型總行建設為突破口，轉變全行思想觀念，牢固樹立“以客戶為中心”的經營理念，明確把“內部服務”納入服務文化建設范圍，把“下一道工序”作為客戶，“以客戶為中心”作為一切工作的重要考核指標。因為該行的業界地位，以及部分分行所處地域的文化，大客戶還是有很強的官本位價值觀，所以為了迎合客戶心理需求，類似相應級別領導出面支持業務人員工作，促成合作的行為還要繼續。同時要增強員工的歸屬感和集體觀念。建立總行服務分行、機關服務一線、后臺服務前臺的工作機制，推動制度機制變革，逐步由“部門銀行”向“流程銀行”轉變。唯有如此，服務文化的領先優勢才能轉變為業績領先優勢。由于現有的企業文化強調一種自上而下的帶動，管理層也要在各種場合以各種方式推廣新的企業文化發展方向，著力培養更靈活，更面向市場的企業文化。
.（四）加強企業文化戰略規劃
企業文化是企業發展戰略的重要組成部分，需要制定與發展目標、經營戰略、營銷策略相一致的企業文化――核心價值理念，以此指導分支機構將總行的愿景、使命、戰略目標層層分解為具體的目標和任務，把總行的核心價值觀、經營理念轉化為分支機構的工作準則和行動指南，實現核心價值觀“上下一體、全行一致”，提升文化軟實力。
[HTH]（五）深化風險合規文化建設[HT]
調查評估顯示，有的分支機構在業務發展與風險內控方面不夠平衡，或過度強調風險，或忽視風險，這都不利于業務持續健康發展。深化風險合規文化建設，關鍵是全員樹立風險與收益匹配的價值理念；內控管理要在全面覆蓋的基礎上注重精細化，特別是關鍵崗位和工作環節，要注重細節；要牢固樹立合規理念，持續加強職業道德教育，強化制度約束與規范，使員工逐步養成依法經營、遵章守紀、規范操作的良好習慣。
.（六）重點強化制度文化建設
制度機制是核心價值理念“落地”的硬約束，基于核心價值理念的制度機制建設是培育優秀文化的重要保證?？冃Э己梭w系是一切經營管理行為的“指揮棒”，操作流程是員工對制度最真切的日常體驗。調查顯示：這兩個問題入圍“十大最低值”，說明建行文化特別是核心價值觀、經營理念還沒有充分貫穿到制度、機制、流程之中，也就是說有些制度機制與倡導的核心價值理念還不能完全匹配。因此，應突出加強HR、業務、風險管理條線的制度文化建設，推進關鍵制度機制的改革創新，更好地適應建行發展戰略的需要。[JP]
[HTH]（七）充分授權，激發分行在企業文化建設方面的積極性[HT]
由于該商業銀行是國有大型商業銀行，分支機構遍布全國各地。其所處區域的經濟、社會、亞文化有很大差別?？傂性谑跈喾矫嬉⒁饨o分支機構相應的活動空間。分行可以在總行制訂規章制度時積極提出建議和意見，為今后的工作爭取更多的靈活性和權限?？傂袘膭罘种C構在新產品的開發建議方面變得更加積極主動?？傂袘獙⒏鞣种C構的企業文化建設的亮點和經驗加以推廣。
Research on Corporate Culture Assessment
WANG Ju
（Chinese Academy of Social Sciences， Graduate School， Beijing， 102488， China）
企業文化研究范文2
[關鍵詞]企業文化 電力 內涵
一、企業文化的特質
1.人本性與整體性的統一
企業文化核心，在于強調人在企業管理中的理性運用，企業管理需要關心人、尊重人，即以人為本，電力企業也必須秉承以人為本的理念用人性的關懷實現好企業的建設。
2.穩定性與動態性的統一
一個企業的企業文化相對而言不會有大變動，它作為生產經營中形成的群體意識，一旦形成，其基本內核具有極好的穩定性。然而，物質世界是變動的，且不說企業文化經由不穩定到初步穩定至完全確立的過程本身即具有可變性，是一個動態的過程。隨著目前企業面臨的日漸激烈的競爭，先進的文化代替落后的文化也是不可逆的時代潮流。由此觀之，企業文化的建設不可能一蹴而就，但也不會突發巨變。
3.繼承性與創新性的統一
企業文化具有良好的繼承性，企業文化是延續歷史文化而來的。首先，企業文化是繼承優秀的民族文化而來。再次，企業文化也沿襲企業良好的文化傳統而成。最后，優秀的企業文化還更應具有“去粗取精，取其精華，去其糟粕”的良好創新性。電力企業文化是秉持繼承性與創新性相統一、吸收國際先進文化、與時俱進、繼承創新的文化。
4.相合性與獨立性的統一
企業的文化必須與企業所從事的生產經營活動相協調，相一致。這是企業文化相合性的一點體現。另外，企業作為獨立自主經營的個體，具有鮮明的個性與特性，所以企業文化也具有相對的獨立性，鮮明的個性?？梢姡髽I間文化的碰撞與融合對于企業自身文化的進一步發展也是十分必要的。由于電力企業的本身特點，他們均具有電力安全文化生產的特色，而各地電力企業由于自身發展狀況的不一致，也具有一定的獨立性特征。
二、電力企業文化的內涵
整體而言，電力企業文化的內涵具備這幾方面的內容。
1.企業標識
企業標識是具體的形象表示。以國家電網公司為例，公司標識以球形設計展示國家電網公司美好的發展前景，反映公司樹立全球視野，建設世界一流電網、國際一流企業的堅強信心。標識以圓形圖案象征公司內外的互動、協調、團結、和諧，表達公司堅持“四個服務”宗旨，與客戶、員工、社會和諧相處，共同發展。另外，標識以縱橫交錯的經緯線表現公司以建設和運營電網為核心業務，堅持誠信、責任、創新、奉獻，努力超越、追求卓越，為經濟社會發展保障更安全、更經濟、更清潔、可持續的電力供應。綠色的標準色，則更加反映了公司致力奉獻清潔能源，建設和諧社會的決心與努力，象征公司持續發展、生機勃勃、基業長青。
2.企業價值理念
公司基本價值理念是公司企業文化的靈魂，是公司生存和發展的動力源泉。電力企業在建設之初就把企業愿景、企業使命、企業宗旨、核心價值觀和企業精神作為基本價值理念，明確宣示公司的奮斗方向、存在意義、重要責任、價值追求和精神境界，表明公司對國家、對客戶、對合作伙伴、對員工、對社會所遵循的基本行為準則和價值判斷。
3.企業愿景
企業愿景是一個企業不懈奮斗的方向，所要堅持達到的目標。“建設世界一流電網，建設國際一流企業”是國家電網公司的遠大目標，是其一切工作的目標追求。建設世界一流電網：從我國國情、能源資源狀況和電網發展規律的實際出發，堅持以科學發展觀為指導，堅持自主創新，趕超世界先進水平，充分利用先進的技術和設備，按照統一規劃、統一標準、統一建設的原則，建設以特高壓電網為骨干網架、各級電網協調發展、具有信息化、自動化、互動化特征的堅強智能電網。建設國際一流企業：堅持以國際先進水平為導向，以同業對標為手段，推進集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設，把公司建設成為具有科學發展理念、持續創新活力、優秀企業文化、強烈社會責任感和國際一流競爭力的現代企業。
4.企業使命
企業使命是企業生存與發展的根本意義，是公司事業戰略定位的體現，是一個企業工作的深刻內涵與豐富的職責體現。作為連接電源與電力用戶客戶群載體的電網公司，在能源優化配置領域中扮演著非常重要的角色，始終以“建設和諧社會”為義不容辭的責任。
通過以上分析可以看出，電力企業文化是一個高深而豐富的研究領域，它所蘊含的內容不僅能夠指導電力企業的文化建設，而且還能夠推進電力市場的發展，值得進一步研究和推廣。
參考文獻
企業文化研究范文3
企業文化的形成是企業文化傳播模式的初始環節。處于社會系統和組織系統的油氣企業，其文化的形成受到企業外部、內部環境因素的影響。安全文化是整個油氣行業的主流文化，不論是長慶油田的總公司——中國石油天然氣集團公司，或是長慶油田，還是長慶油田下屬研究所均在企業文化傳播中貫徹這一內容，它的形成具有較典型的代表。安全文化的形成是由油氣開采行業的特質決定的，同時也是自身持續、穩定發展的客觀需要，是新形勢下企業內部、外部環境變化的客觀要求。它是在長期安全生產經營活動中形成的，通過不斷完善企業生產安全文化系統工程及其管理體系，將安全生產工作提高到文化的高度去認識，依靠安全文化的潛移默化作用，提高全員的安全意識和整體安全文化素質。采氣二廠的HSE管理體系便是對安全文化的具體落實。采氣二廠大力推進安全文化建設，按照長慶油田安全文化建設體系要求，采取豐富多樣的管理形式和手段，積極推進企業安全管理提升，從安全承諾、方針、安全管理理念方面形成了較為完善的安全文化價值體系。
二、企業文化傳播模式
1.傳播初期。
企業文化傳播者通過企業的內部媒體，將企業文化傳播給員工。企業媒體在一段時間內進行持續的、大規模的、集中式的報道，在企業中營造一種文化氛圍，使企業員工在心理上產生認知，意識到傳播內容的重要性。此外，人際傳播會加強傳播效果。員工在工作、生活中相互交流，此時，共同處于的組織的變動成為員工間交流的話題。企業文化傳播初期，當個人對熱議的企業文化不了解時，出于了解公共話題的需求，員工會主動獲取企業內部媒體的傳播內容即企業文化的相關內容。在這一傳播過程中，傳播機制由企業主動傳播、員工被動接受，轉變為員工主動獲取的過程。
2.傳播中期。
企業文化傳播初期，員工整體上對當前傳播的企業文化有大致的了解。但是，此時的“了解”停留在認知階段，沒有在員工態度上產生較大的影響，沒有使其付諸實踐。這個階段中，企業加大對文化傳播力度，不僅作用于員工認知方面，而且影響著員工的態度、行為。因此，企業通過多種方式保障企業文化落地。第一，規章制度約束員工行為，使員工在態度上重視企業文化，在行為上踐行企業文化。規章制度是保障企業文化落地的有效手段。獎罰分明的法規和標準要求規范員工行為。采氣二廠建立了19項HSE管理程序文件，明確企業各級組織HSE管理具體內容和管理程序，涵蓋了體系管理各重點控制和管理要素，各項HSE工作職責清晰、管理到位，保障全廠安全管理工作的有效開展。通過加大宣傳、培訓和監督考核力度，使標準作業程序深入人心。第二，企業管理者和先進人物對企業文化的率先踐行引領企業員工效仿。采氣二廠明確提出各級管理者是貫徹執行“六條禁令”及管理原則的推動者、帶頭人，要求管理者要帶動廣大員工不折不扣地貫徹落實，通過管理人員可視、可感、可悟的個人安全行為，促進全員感知、感悟、感受安全，營造濃厚的安全文化氛圍。對企業文化的踐行，人數從少到多，逐漸覆蓋整個企業，使企業文化真正落地，成為企業的一個標志。第三，對員工的企業文化理念踐行狀況進行監測。采氣二廠強調以人為本的核心理念，把安全文化建設的重點放在人的意識和技能的培養、提升上；把安全文化建設的難點放在思想引導上，通過開展形式多樣的安全活動和載體，吸引員工對安全的關注；把企業安全文化建設的目標鎖定在規范員工行為上，杜絕“三違”，在實際操作中規范自己的行為，大大地提高了員工的安全素質和安全意識，在安全制度文化、安全精神文化及安全行為文化等方面，采取多種形式，多措并舉，提升企業安全文化內涵。長慶油田公司企業文化建設成效的三級測評中的第三級測評，采取自評的方式，由領導班子成員和員工代表對照考察內容，通過集體討論的方式，依據本單位的客觀事實，做出自我評價。
3.傳播后期。
企業文化傳播者根據員工在工作中的具體行為，有針對性的制定再次傳播計劃，對企業文化進行多次傳播。采氣二廠建立安全文化的審核體系，通過檢測員工對于安全文化的實踐程度，明確安全文化的傳播效果，并針對效果欠佳的環節制定傳播策略，再次引導企業員工切實踐行安全文化。
總結
企業文化研究范文4
關鍵詞：企業展廳；企業文化；運行管理
一、企業文化及對企業發展的重要性
企業文化是企業發展過程中形成的價值準則、行為規范、使命愿景、宗旨目標、倫理道德、制度理念等組成的一個復合體系，是企業發展必不可少的的行為準則和“精神支柱”。企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵等作用，在激勵企業員工、規范企業管理、塑造企業形象、凝聚企業力量等方面發揮著無可替代的作用，是提升企業技術水平和核心競爭力的“動力源泉”，推動企業健康協調可持續發展的“強心劑”。
二、企業展廳運行管理及現狀概述
企業展廳是企業文化建設的重要載體，其核心功能是展覽、宣傳、教育，是企業文化建設的重要場所。展廳的運行與管理就是有效組織并利用展廳的人、財、物、環境等各種資源，有效運用各種管理手段，充分發揮其宣教功能的過程。良好的運行管理方式是有效展示和傳播企業文化的重要手段。但是據不完全統計，當今企業展廳的運營管理模式普遍較為粗放，展廳的有效管理問題也是困擾各大企業的一個難題。面對企業展廳面積相對較大、管理人員偏少或缺少專業素質、企業管理層重視不足、缺少有效的運行管理方法等問題，企業展廳多數發展成多人“觀賞”、少人問津，更無人“力行”的場所，成為各大企業的一大“冷宮”，造成了資源的巨大浪費，著實惋惜?；诖?，筆者嘗試總結個人工作經驗、通過身邊一些實際案例、來分享和探討充分利用展廳各種資源進行企業文化建設、推動企業資源合理利用，從而促進企業健康和諧快速發展的路徑、方法，以期對企業有效運用展廳資源推進企業文化建設有所裨益和借鑒。
三、促進企業文化建設的展廳運行管理方法研究
1.領導層的高度重視
設立企業展廳是企業發展過程中的一個重要經營決策，因為涉及場地、財力、物力、人力等資源的較大支出，所以在構想之初就應高度重視，提上公司戰略高度，目標是建成公司開展宣傳教育活動、推進企業文化建設的重要場所，而不是供客戶、員工觀賞消遣的休閑場地、或提升公司“逼格”的手段。從理念上樹立正確的意識，才能自上而下從根本杜絕資源的巨大浪費。
2.切實提升展廳工作人員的素質
展廳工作人員是展廳運行管理中的最重要的因素，其人員素質直接影響展廳運行管理的效果。在人員選擇時應優先考慮專職人員、或熱愛展廳工作、主觀能動性強、積極樂觀、善于學習創新的高素質人員。并不斷進行學習培訓，加強其學習意識、責任意識和服務意識。首先，作為一名合格的展廳工作者，應積極學習前沿的展廳管理知識，打好知識功底、業務功底和理論功底，并不斷進行實際演練，提升自身綜合素質，增強宣傳教育、演講引導水平，做一個學習型、創新型的展廳工作者；其次，展廳工作者要有責任重于泰山的壓力感，不折不扣地扛起展廳宣傳教育工作的大旗，不應處于被動、應付狀態。經常思考下自己應該做點什么，為企業的發展貢獻點什么，充分利用好展廳這個平臺，增強責任意識，做到責隨職走、心隨責走；應增強展廳工作者的服務意識，以服務客戶、員工、企業為宗旨切實做好宣傳和踐行企業文化，使企業文化在展廳這個平臺真正發揮出價值導向、激勵人心、凝聚力量的巨大能量。
3.展廳設計和策劃應精心布局、與時俱進
企業展廳的設計、策劃就是企業理念、文化的物化，這里不僅要求展現公司的品牌形象，更應展示出企業的精神風貌，因此要通過合理布局，將企業概況、發展演變史、領導關懷、發展紀實、榮譽獎勵、重大項目、產品演示等內容如實展示，更應將愿景、目標、價值觀、黨團建工作、員工榜樣紀實等內容有效呈現，大膽合理運用。同時應考慮布展密度、展品體量大小、互動參與效果等因素，尊重展覽品的客觀現實環境。此外，更應利用互聯網迅速發展的契機，加大網絡載體的建設以達到增強宣傳效果的結果，如展板之間嵌入顯示屏，加入演示、播放視頻，增強觀眾參觀印象；利用無線網絡，提升互動體驗效果。
4.簡化展廳參觀流程，以人為本，調動觀眾的參觀興趣
建立健全的展廳管理制度，從觀眾的角度考慮，設置便利和人性化的參觀預約流程，在參觀過程中協助和保障觀眾和展品間進行安全、有效的互動，使觀眾輕松獲得體驗，引導觀眾更好地理解展覽內容從而獲得更大地收獲。
5.展廳宣傳應重在傳播企業發展理念、分享企業發展成果，宣傳正能量，從而振奮員工精神風貌
企業發展理念包括企業方針政策、愿景、目標、價值觀等，應充分利用展廳資源開展豐富多彩的宣傳教育活動，使員工認同企業價值觀，企業愿景目標、具體規劃的展示宣講及各種標識、口號的協調使職工憧憬美好未來，激發信心和工作熱情，統一意志、思想加快到企業發展進程中，形成強烈的歸屬感，并無形中形成共同的價值觀體系。豐富多彩的文體活動、建所紀念活動視頻的播放，不僅全面展示了企業風采，而且有利于增強和諧的氛圍。通過尋找和發現身邊的榜樣、推廣先進典型，使廣大職工學有榜樣、趕有目標，創造積極向上的內部發展環境。每年新生入職時可組織參觀展廳，加強公司企業文化宣傳教育，增強他們的認同感和歸屬感。
6.用發展創新的理念開展展廳管理工作
企業在不斷發展變化，企業文化也在不斷更新發展。因此要，展廳展板需要不斷更新和調整，在節約開支的前提下，要不斷將新的管理思想、價值觀、理念滲透到展板宣傳展示中，做傳播先進企業文化的“先鋒隊”，使企業員工逐步感受和接納企業文化的變化和調整。展廳是企業的“風水寶地”，如何更好地利用這個寶貴的資源更好地為企業的發展服務是一個值得我們深思的問題。
作者:樓甜甜 單位:中電?？导瘓F有限公司
參考文獻
企業文化研究范文5
【關鍵詞】企業文化；核心競爭力；發展
現在社會知識經濟發展比較迅猛，同時經濟全球化的腳步也在加快著，同一個行業中的不同企業在競爭的時候正在朝著文化競爭的方向發展，企業的生存和發展都和企業的文化有了一定的聯系，對企業競爭力的提高有很大的幫助，但是如果沒有一個比較好的企業文化，那么很可能就會導致一個企業的衰敗。在現在的這種情況下，我們就必須要對新形勢下的企業文化做一定的研究和實踐。
1、什么是企業文化
簡單來說，企業文化其實就是企業個性化和企業內涵的一個總稱，企業文化可以以企業的組織行為作為自身的價值體現。在企業中具體變現在下面的這些情況，在企業的實際運行過程中，企業中的所有員工都能夠自然形成一個和企業的行為有關系的，而且在員工做事或者是說話的過程中已經在遵守的一個標準、價值體系，員工在工作的時候體現出來的基本信念和行為規范等，這些都是企業文化在企業運行過程中的一些表現。
所謂的企業文化其實就是企業員工共同的行為規范和核心價值觀。如果用比較通俗易懂的話來說就是企業中的員工能夠清晰地認識到怎樣做可以給企業帶來更多的利益，并且最重要的是員工比較樂于這樣做，時間長了這些行為就變成了一個習慣，然后在經過一段比較長的積累，這樣員工就會很自然的去做這些事情，因為在他們的腦海中，在工作時間，他們就應該這樣去做，這就是一種固定的觀念在指揮著他們，在這個時候企業需要做的是循序漸進的引導每一位員工去做得更好，而不是去挑剔員工的缺點。
企業文化是每個企業的靈魂，同時也是推動這個企業向前發展的動力。企業文化主要包括一些比較豐富的企業精神和企業的核心價值觀。我們在這里說到的價值觀并不是簡單地指在進行企業管理的過程中出現的一些價值觀念，而是，在具體的企業運行過程中，每一位員工在進行商品生產或者是營銷的過程中需要持有的價值觀念。
其實企業文化對企業的作用已經遠遠超過了企業管理的作用，每個企業都有其獨特的企業文化，這些東西是不能夠復制和粘貼的，不同的企業就會有不同的企業文化去引導他們去做出不同的決定，將來企業的發展方向也會有比較大的差別?，F在企業的市場競爭其實就是不同企業文化之間的競爭，也可以說成是品牌文化的一種競爭。擁有優秀企業文化的那些企業就像是持有最先進的武器，這樣他們在激烈的市場競爭當中就可以做到自衛或者是向前突擊了。
2、企業文化的一些作用
企業文化擁有一定的吸引能力，對企業內部的員工擁有凝聚作用，從總體上來說，一個比較好的企業文化能夠讓所有的員工都產生共鳴；企業文化能夠在其獨特的價值觀指揮下進行比較成功的實踐；企業文化可以讓企業的每一位員工都產生一種使命感，這樣企業的員工在進行實際工作的時候就會擁有比較高的積極性了；企業文化并沒有多大的篇幅，其實就是簡單明了的幾句話而已，但是就這幾句話就能夠讓企業的員工感到心悅誠服；可以提高企業的核心競爭力；企業文化可以讓企業的員工對他們工作的這個企業產生歸屬感。
2.1企業文化的凝聚作用。企業文化能夠把企業的所有員工都緊緊地凝聚在一塊，讓所有的員工心中對企業都有一個非常美好的憧憬，這樣員工就可以步調一致的去為企業的繁榮努力工作了。企業在制訂企業目標的時候，前提就是要符合企業發展需要的利益，然后還要注意這個目標一定要切合大多數員工的利益，這樣企業能夠實現經濟的不斷富強，而員工也可以得到應有的報酬，可謂是個人和集體的雙贏，這時候企業的凝聚力會慢慢地上升。否則，不管企業去采取何種策略，想要形成一種比較好的企業凝聚力是非常困難的，可以說，那就是一個幻想一個憧憬罷了。
2.2企業文化的引力作用。一個比較好的企業文化，可以對員工產生比較強的吸引力，而且對一些合作伙伴、消費者或者是廣大的人民群眾都會有一定的吸引力；企業文化還擁有著吸引人才并把人才穩定住的關鍵作用，企業的發展是離不開人才的，只有讓人才持續為企業工作，企業才能夠創造出更多的價值。合作伙伴也是一樣的，對那些比較優秀的企業他們是非常樂于去和這些企業合作的，因為最終達成的目的是一致的，那就是得到足夠的利潤和社會上的好評，和那些企業文化比較好的企業合作，他們得到的會更多，所以，擁有比較好企業文化的企業合作商會越來越多。以上這些都是企業文化擁有比較強吸引力的一些體現。
2.3企業文化的導向作用。企業文化就好像是一個隱形的指揮棒一樣，它能夠讓每一位員工自覺地去按照企業訂制出來的規定去工作，這就是導向作用。在每個企業中，企業的核心價值觀和企業的發展精神都發揮著一定的導向作用，這些東西都可以為企業提供一定的發展方向和發展方法，并且能夠讓每一位員工都自覺地去遵從這些規章制度，并且能夠把企業和私人的意愿相統一，這樣就能夠讓企業的利益最大化，員工也可以得到更多的回報。
3、企業文化對發展的影響
當企業建立的時候，企業的創始人就會把相應的企業文化制訂出來，并且企業文化還會隨著企業的不斷發展而進行不斷地改革；但是企業并不僅僅依附在企業向前發展當中，并且企業文化對整個企業的發展情況也是有著非常重要的影響的。
3.1企業文化是企業發展的動力。企業文化是提高企業市場占有率的一個動力，尤其是現在我們所處在的知識經濟大環境之下。企業文化能夠為社會的科學技術發展帶來很多的幫助，與此同時還能夠幫助企業在激烈的市場競爭當中保持不敗。我們國家現在已經加入世界貿易組織，我們的企業在與國際企業接軌的時候必須要注重企業文化的發展。
3.2企業文化對績效的一些影響。能夠讓企業價值的話，尤其是企業文化核心價值觀所起到的作用。企業文化也能夠對企業的管理有很大的幫助。可以讓企業長期處在一個良性的循環過程中，讓企業得到更多的利益。
4、結語
總而言之，企業文化在企業的不斷發展中會發揮出越來越重要的作用，企業文化在不知不覺中就會對企業的發展走向起到一定的指揮作用。如果企業文化不斷地發展完善，那么這個企業也會擁有足夠的凝聚力，企業的核心競爭力也會自然而然的提升上去。不管是什么類型的企業，想要提高企業的競爭力，在市場競爭中擁有更好的發展機會就必須要重視企業文化的發展。
參考文獻
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企業文化研究范文6
（一）樣本選取
本文以企業所有權和經營控制權為界定家族企業的主要變量來定義家族企業：首先，企業的最終或者實際控制人應為自然人；再者企業前十大股東至少有3人為家族成員或家族聯盟成員；最后，高層管理團隊中有2名或者2名以上的管理者為家族或家族聯盟成員。本文篩選2009-2013年的深滬兩市符合標準的上市家族企業為樣本，并將異常公司剔除出去。
（二）變量設定
1.主要變量。
本文將家族企業文化作為自變量，將企業績效作為因變量，其衡量指標及相關的解釋。
2.調節變量。
國外學者Nahm、Denison等人都將企業規模作為調節變量加入到測量模型中。國內有些學者在我國特有的文化環境下指出了將企業性質及成立年限作為調節企業文化與企業績效的變量。本文將企業成立年限、企業規模作為調節變量引入到本研究中。本文對企業成立年限進行分組回歸分析，對企業規模采用層次回歸分析法，結果顯示：企業成立年限和企業規模在家族企業文化和企業績效之間的關系中具有顯著調節作用。
（三）實證研究
1.家族企業文化與企業績效的關聯模型。
基于上述的理論描述及相關指標確定，本文構建的家族企業文化與企業績效的關聯模型。
2.家族企業文化與企業績效的關系假設。
H1：在家族企業中，企業有明確的核心價值觀與企業績效正相關；H1a：在家族企業中，企業有明確的核心價值觀與盈利能力正相關；H1b：在家族企業中，企業有明確的核心價值觀與償債能力正相關；H1c：在家族企業中，企業有明確的核心價值觀與營運能力正相關；H1d：在家族企業中，企業有明確的核心價值觀與股東獲利能力正相關。其中，H2a、H2b、H2c、H2d與H1a、H1b、H1c、H1d類似，即將企業績效拆分為4個子指標。H3、H4、H5、H6與上述類似，不再贅述。H2：家族企業中，家族觀念的強度與企業績效負相關；H3：在家族企業中，企業變革創新能力與企業績效正相關；H4：在家族企業中，企業有家族傳承計劃與企業績效正相關；H5：在家族企業中，企業的組織學習能力與企業績效正相關；H6：在家族企業中，社會責任履行程度與企業績效正相關；H7：企業成立年限在家族企業文化與企業績效的關系中起調節作用；H8：公司規模在家族企業文化與企業績效的關系中起調節作用。
3.相關性分析。
本文用Pearson法對自變量、因變量進行了相關性檢驗。研究結果顯示，除了假設H2因顯著性不高而基本不成立外，其他假設在相關性上大部分都得到了初步的驗證。具體的分析結果。
4.回歸分析。
本文用SPSS19.0統計軟件，依次就家族企業文化指標（包括價值觀、家族觀念、變革創新、家族傳承、組織學習、社會責任）與企業績效的指標（包括盈利能力、營運能力、長短期償債能力、股東獲利能力）進行多元回歸。本文的多元回歸檢驗方法全部為強迫進入法，在此以家族企業文化指標（包括價值觀、家族觀念、變革創新、家族傳承、組織學習、社會責任）與衡量企業績效的盈利能力為例來介紹多元線性回歸的過程，其它四個不再贅述。多元回歸分析數據顯示，回歸方程具有顯著意義，而自變量是否有明確的核心價值觀、組織學習和社會責任通過了顯著性檢驗，分別與因變量資產收益率ROA呈一般的正相關、一般的負相關和顯著正相關關系，故具有統計意義。根據回歸分析數據得到的標準化回歸方程是：ROA=0.077Val-0.132Org_L+0.275Soc_R由以上分析可得，接受H1a，拒絕假設H5a，接受假設H6a。
5.實證結果。
實證結果表明：在上市家族企業中，企業有明確的核心價值觀與企業績效（償債能力除外）呈正相關；企業家族觀念的強度與償債能力呈顯著負相關，與其它企業績效均為不顯著的負相關；而變革創新與企業績效的關系在相關性分析中絕大多數都呈顯著的同向變動，但是在回歸分析中相關程度大幅下降，只有償債能力指標與股東獲利能力指標通過了顯著性的檢驗，這與其它學者的研究結果相似，即在正相關的顯著程度不高；而家族傳承計劃與企業績效只有盈利能力沒有通過顯著性檢驗，但是與營運能力在相關性及回歸性分析中都呈現顯著的反向變動，這與文章本來的假設相悖；組織學習能力與企業績效的各個指標在相關性分析中均為顯著的正相關，但是在回歸性分析中，卻出現了很多負相關關系，同樣與原假設相悖；社會責任大都與企業績效指標呈顯著的同向變動，與原假設相同。調節變量企業成立年限與公司規模均在兩者關系中起顯著的調節作用。
二、結論
