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人力資源規劃方案設計范文1
論文關鍵詞:企業;戰略;人力資源規劃
一、人力資源規劃的相關概念
(一)人力資源規劃概念
人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化,以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。
廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測,并使之平衡的過程,實質上是企業各類人員需求的補充規劃。
(二)人力資源規劃的內涵
1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素,確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例,并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。
2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式,對企人力資源進行分層分類,同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等,從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。
3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求,設計各職類職種職層人員的任職資格要求,包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。
(三)企業人力資源規劃的制定原則
1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候,規劃都是面向未來,而未來總是含有多種不確定的因素,包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計,規劃就會出問題。
2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中,要消除一種不好的傾向,即狹窄性,考慮問題的思路比較狹窄,在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上,也反映在產權制度方面。
3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體,有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢,實現優化功能。此外,在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發,將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。
4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律,以人力資源現狀分析為出發點,以人力資源需求和供給為基礎,以人力資源發展規律為依據,進行科學的、客觀的人力資源規劃。
二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析
(一)企業人力資源規劃現狀分析
目前,我國企業的人力資源管理總體水平還不高,企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足,普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少,人力資源質量有哪些不足,大部分企業沒有科學的數據,顯然,這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題,這些都是人力資源規劃的重要內容。
人力資源規劃方案設計范文2
(一)教師方面
作為課堂教學活動的主導者，教師對課程的認識將直接影響教學效果。筆者在調查中發現，很多教師教學觀念落后，在《連鎖企業人力資源管理》課程的教學中仍然以理論講解為主，不能很好的聯系實際，更無法對學生的操作技能進行訓練，導致學生在學習中感覺抽象、空洞，難以理解，其結果形成了“越不懂興趣越低，興趣越低越不想學”的惡性循環;當學生到企業中參加工作時又出現了面對實際問題束手無策的局面。此外，教學目標單一，始終保持在“是什么”的認識層面，缺乏以工作任務導向的技能目標;在教學方法上，以理論講解為主，無法調動學生的學習積極性，導致“教”、“學”分離，教學效果差;在學生評價方面，側重于理論知識的掌握，忽視了操作技能和職業能力的考核。
(二)學生方面
高職學生相對基礎較差，在學習《連鎖企業人力資源管理》課程時，缺乏必備的數理統計、社會調查及企業經營管理理論知識，使其無法較為深入的掌握人力資源管理的內涵、方法和技術。另外，高職學生缺乏社會工作經驗，對問題缺少直觀性的認識，對人力資源管理在連鎖企業經營管理中的重要性也缺乏認識，很多同學認為這門課程和自己所學的專業關系不大，對今后就業的幫助也不大，因此沒有認真學習的必要，學不學全憑興趣。
(三)教學條件方面
高職院?？蛇x擇使用的人力資源管理教材版本較多，但針對連鎖企業的人力資源管理教材卻比較少。這些教材中雖然不乏高職高專專用教材，甚至規劃教材，大多數出版于2010年以后，體現了一定的人力資源管理的最新理念、發展趨勢和連鎖企業的實踐特征，但從編排來看，這些教材仍然是以傳統的知識結構為主線，以知識講解為主要內容，強調的是知識的系統性，這種知識編排對學生職業能力培養的作用十分有限。此外，以工作任務為導向的項目教學法，必須有一定的物質投入，例如建設實訓室、購買一定的設備或者實訓軟件。
二、《連鎖企業人力資源管理》課程設計思路
為解決上述問題，必須改變《連鎖企業人力資源管理》課程設計思路，打破以人力資源開發與管理知識傳授為主要特征的傳統學科課程模式，轉變為“以崗位需求為導向，以工作職能為基礎，以工作任務為主體”組織課程內容。讓學生在完成工作任務的過程中主動學習，將“教、學、做”有機結合，實現“教中學、學中做、做中學”。
(一)在課程內容設計上，以連鎖企業人力資源管理崗位能力需求為基礎，確定課程能力目標，通過對連鎖企業人力資源崗位各項工作流程分析，安排工作任務和活動，采用“工作崗位→工作職能→工作任務分析→課程內容設計→教學實施設計”的設計思路。
(二)在課程實施設計中，堅持以“工作任務”為中心，讓學生以小組的方式，按照教師事先設計好的情境，通過實踐活動完成工作任務，進行團隊學習。
(三)在課程效果評價設計中，強調過程考核，以工作任務的完成情況作為評價的主要因素，結合學生技能掌握情況和工作態度，以平時考核、項目考核和期末考核三部分內容，作為課程成績評定依據，三項成績的權重分別設為20%、50%和30%。同時把學生的職業道德、職業情感、職業責任納入考核范圍，以引導學生注重綜合職業素質的培養。
三、《連鎖企業人力資源管理》課程項目設計
為了完成《連鎖企業人力資源管理》課程的項目設計，筆者深入連鎖行業一線，調查訪問了多家連鎖企業人力資源管理部門的工作人員，了解連鎖企業人力資源管理崗位能力要求，將《連鎖企業人力資源管理》課程主要分為七大項目:連鎖企業人力資源認知、連鎖企業人員配備、連鎖企業員工招聘、連鎖企業員工培訓、連鎖企業員工績效考核、連鎖企業員工薪酬管理以及連鎖企業勞動關系管理。
(一)連鎖企業人力資源管理認知
1．教學目標:能分析連鎖企業人力資源管理與其他企業人力資源管理的異同;能通過搜集、調查信息，掌握目前連鎖企業人力資源管理的內容與發展情況。2．項目設計項目一:課堂討論。教師組織學生，根據以往掌握的知識討論連鎖企業的特點，總結連鎖企業與其他企業經營形式的異同，從而分析連鎖企業人力資源管理與其他企業人力資源管理的異同。項目二:有關連鎖企業人力資源管理的內容及發展現狀的調查。操作步驟:(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組學生自行設計一份較簡短的問卷，以市內各類型連鎖企業的人力資源管理者為調查對象，問卷內容包括連鎖企業人力資源管理的內容、管理者對人力資源管理的認識、其所在企業對人力資源管理的重視和應用狀況等;(3)回校后在教師的組織指導下互相匯報討論;(4)最終使學生明確連鎖企業人力資源管理的內容及發展現狀。
(二)連鎖企業人員配備
1．教學目標:(1)能對連鎖企業組織結構和崗位進行設計;(2)能編寫崗位說明書;(3)能為模擬公司制訂人力資源規劃，并制作人力資源規劃書。2．項目設計項目一:參觀連鎖超市。操作步驟:(1)將班級同學分成兩組，每組在一名指導教師的帶領下至連鎖超市參觀;(2)一邊參觀，一邊由指導教師講解連鎖超市的組織結構及崗位設置;(3)學生現場觀察超市部分崗位的作業流程并記錄;(4)返回學校后指導教師指導學生進行討論分析;(5)明確連鎖企業的組織結構和崗位設置。項目二:實地調研。操作步驟:(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組同學自行選擇一個自己感興趣的崗位作為調查對象;(3)以小組為單位，設計崗位調查方案;(4)在教師的指導下，組長的帶領下按照方案進行調查;(5)根據調查結果編寫崗位說明書;(6)回到課堂，在教師的指導下，進行工作匯報和工作總結，分享經驗。項目三:模擬公司的人力資源規劃。(1)教師按照事先準備好的材料，向全班同學介紹模擬企業的相關信息;(2)將學生按照班級人數分成若干組;(3)各組同學根據教師所給的信息進行該企業人力資源供給與需求預測;(4)在預測的基礎上，綜合考慮組織各方面情況，制訂出合理可行的人力資源規劃書。
(三)連鎖企業員工招聘
1．教學目標:(1)能根據招聘崗位的實際情況選擇適合的招聘渠道與方法，并制作招聘計劃;(2)能組織連鎖企業招聘活動;(3)能對招聘活動進行評估。2．項目設計項目一:制定招聘計劃。(1)將學生按照既定方式分組;(2)每組設計自己公司名稱和背景，確定招聘崗位;(3)為所招崗位編寫招聘計劃和招聘廣告;(4)學生在課堂上展示，并由教師進行指導。項目二:模擬招聘現場。(1)將學生按照既定方式分組;(2)每組同學自行安排一部分學生扮演招聘者一部分扮演應聘者，進行招聘模擬;(3)在課堂上每組同學將自己設計好的招聘活動以表演的方式進行展示;(4)教師及其他小組成員提出問題或建議。項目三:對模擬招聘活動進行評估。每組成員總結各自小組模擬招聘活動的成敗、原因及改進方式，并在課堂上與其他同學進行交流，教師進行適當指導。
(四)連鎖企業員工培訓
1．教學目標:(1)能根據培訓系統模型編制培訓計劃;(2)能為員工選擇合適的培訓內容、培訓方法;(3)能組織、實施培訓活動，并擔任培訓講師;(4)能對培訓效果作出評估。2．項目設計項目一:編制培訓方案。按照本課程分組，每組同學在教師的指導下，根據模擬招聘活動中所招人員、崗位情況，為其編制培訓計劃，確定培訓內容和方式。項目二:培訓演練。每組選擇培訓計劃中一至兩種培訓方法和內容對全班同學進行模擬培訓，培訓結束后，由教師進行點評和講解。項目三:培訓評估。各組根據培訓效果，評估培訓活動。
(五)連鎖企業員工績效考評
1．教學目標:(1)能結合績效考評的流程安排績效考評工作，根據考評目的確定考評內容與標準，選擇考評方法，并組織實施考評;(2)能對績效考評工作進行正確評估;(3)能分析考評結果，并應用于人力資源管理的其他工作。2．項目設計項目一:實例分析。(1)教師事先準備好某連鎖企業的績效考評實例;(2)將學生按照前面的方式分組;(3)每組同學自行討論實例中連鎖企業在績效考評方面的優缺點;(4)每組派代表發言，分享觀點;(5)各組學生互評，討論意見的合理性，教師點評。項目二:考核方案設計。讓學生分組設計出合理的考評方案，并對各自在模擬招聘活動中的表現進行評價。項目三:辯論。(1)教師公布辯題;(2)將學生按觀點分成兩組;(3)各自準備材料;(4)由教師組織在課堂進行現場辯論;(5)最后教師總結。
(六)連鎖企業員工薪酬管理
1．教學目標:(1)能進行薪酬調查;(2)能評估連鎖企業各崗位價值;(3)能進行薪酬與福利方案設計，并確定企業薪酬制度。2．項目設計項目一:薪酬調查。(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組確定薪酬調查的企業、崗位及信息;(3)每組制定薪酬調查計劃;(4)設計調查問卷并實施;(5)對調查報告進行統計分析;(6)撰寫調查報告。項目二:崗位評價。(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組對模擬連鎖企業的崗位進行分類;(3)收集各種資料，并制定崗位評價計劃;(4)確定評價指標和標準;(5)實施評價方案;(6)形成評價報告。項目三:薪酬制度設計。(1)按照既定分組;(2)在教師給定資料的基礎上，確定企業薪酬市場定位、薪酬構成、獎勵重點;(3)確定不同員工的薪酬構成及各構成項目所占比例;(4)確定薪酬水平;(5)確定薪酬制度調整條件及額度等;(6)形成書面報告。
(七)連鎖企業勞動關系管理
1．教學目標:(1)能辦理勞動合同簽訂、續訂終止等手續;(2)能統計核算企業各種保險費用及補償金;(3)能夠妥善處理勞動爭議。2．項目設計項目一:勞動合同的訂立。要求學生按照事先的分組，為企業討論勞動合同的訂立，并形成書面的勞動合同。項目二:角色扮演:勞動爭議處理。(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組選定幾位同學分別扮演企業人力資源部員工關系處理專員，和與企業發生了勞資糾紛的員工;(3)各組模擬糾紛處理，并在課堂上表演;(4)其他各組同學對表演進行評價;(5)教師點評。
四、項目教學法在教學中應注意的問題
(一)注重對項目實施過程的控制
一些高職院校將《連鎖企業人力資源管理》課程開設在大三第一學期，這時連鎖專業的學生剛剛從企業完成頂崗實習回到學校，同時又面臨著即將畢業找工作的壓力，部分同學失去了學習課程的興趣;再者，項目在實施過程中，學生的自主性較大，教師難以完全監控。因此，制定相關管理措施加強工作過程中的細節管理，才能達到人才培養的目的。
(二)自然班級人數過多影響項目實施效果
人力資源規劃方案設計范文3
關鍵詞：人力資源管理教學模式教學設計創新
一、教學理念
堅持以人力資源管理技能培養為中心，結合學生身心特點，注重激發學生的學習欲望；以工學結合為切入點，營造人力資源管理的職業情境，課堂與實訓一體化，實現課堂職業化。同時創造條件將課程融入企業，將企業人力資源管理崗位課堂化。構建能力培養與綜合素質訓練并重的教學模式。
二、教學設計
本課程教學以人力資源管理助理和人力資源管理文員等職業崗位能力培養為主線，以工學結合為切入點，在教學中工學交替，強調項目教學，工作任務驅動教學，教學情境設計，自主學習，課堂與實訓地點一體化及過程評價，針對不同的教學內容，設計了不同的教學方法，堅持把職業核心能力與綜合素質的培養貫穿于整個教學活動中。
1、教學內容設計
根據人力資源管理專業畢業生就業崗位的需要，統籌考慮前后續課程的銜接，圍繞人力資源管理助理和人力資源管理文員崗位工作中資料的收集與整理能力、人力資源管理日常事務處理能力、專項職能管理能力來設計課程的理論與實踐教學內容。
本課程采用項目化結構和工作任務結構構建課程內容體系，共有6個教學項目和6個實訓教學工作任務，其中理論課學時數48學時（包括現場實訓教學22學時）；實踐教學：1周，26學時。 理論與實踐內容的比例為5:5.??????
2、教學過程設計
以真實人力資源管理流程組織教學，以項目進展引導知識擴展，按人力資源原理基礎知識學習——人力資源管理能力訓練——人力資源管理方案制定能力訓練層層展開。教、學、做相結合，以真實的工作任務組織實訓教學，將教學內容置于真實的職業崗位實踐情境中，進行工學結合、體驗式學習。
(1) 以人力資源各模塊管理制度的制定這一工作為課程主線，以真實的人力資源管理項目為載體，以項目進展引導知識擴展，系統地介紹經典的各模塊工作的流程和工作要點，理論教學與實踐教學交互進行。如：人力資源計劃的制定、模擬招聘、培訓需求調查和培訓內容設計、績效管理方案設計、薪酬管理方案設計和勞動合同管理等理論教學內容在模擬的企業背景下，通過教師邊講、學生邊看邊學邊練邊改來完成。
在學習過程中，結合具體項目要求，以小組為學習單位完成給出的工作項目。包括
(2)? 以人力資源日常管理這一工作過程為實踐主體。1）在校內以人力資源協會和系部組織的各項技能大賽為平臺，模擬各項工作內容與工作流程，并請企業兼職教師來校進行操作訓練；2）到企業工作現場，進行頂崗實習。
三、教學模式設計
依據人力資源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系管理等業務工作來設計課程的教學，包括現場教學、項目驅動教學、工作任務驅動教學、體驗式教學，進行了相關考試改革，重視課程過程性考核，重點強化技能考核加大技能考核的比重。
1. 工學交替
“工學交替”的教學模式，本課程一直在大膽嘗試，并進行了有效的運作。本課程中比較成功的工學交替教學模式案例有：專業學生在學校學習完勞動關系部分的相關知識后，專業為學生提供中國勞動爭議網這一企業平臺，分散性的派出學生進行企業現場的實訓，直接獲取企業勞動關系管理工作的第一手信息以及現場學習處理員工關系的相應技能等。
2.? 任務驅動
任務驅動式教學就是在課程教學中，將學生分成小組協作學習，通過教師引入任務，學生在教師的幫助下，緊緊圍繞任務，通過親身體驗、自主探索、互動協助，從學習中完成任務的實踐性學習過程。以真實的工作任務開展教學活動，要求學生分成實習小組進行分工協作進行方案的設計，過程的組織，資料的查閱，最后共同完成工作報告。使學生既鞏固了理論知識，培養了實際動手能力，又培養了合作精神和合作能力。同時，要求學生根據工作報告的數據進行分析、探討，找出存在的問題，并在教師的引導下查找資料，進一步制定更加可行的方案，找出解決辦法。培養學生獨立分析問題、解決問題的能力，同時培養學生的責任感和職業道德。
面試環節任務驅動式教學
在本課程教學模式設計中，采用了講授、互動、討論、項目教學、觀看視頻錄像、教學案例、摸擬實戰教學、課程大作業、實習參觀、網上互動交流與課后答疑等靈活多樣的教學方法，以此來提高課程教學的生動性、師生的互動性，啟迪學生思維，融會貫通所學知識，強化學生應用能力和實踐能力培養，有助于進一步提高教學效果。
參考文獻：
[1]趙紅梅.人力資源管理專業本科應用型人才培養實教學體系的構建與探索[J].中國大學教學,2007,（1）。
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人力資源規劃方案設計范文4
【關鍵詞】情景模擬教學方法人力資源管理
【中圖分類號】G642【文獻標識碼】A【文章編號】1006-9682(2010)08-0105-02
人力資源管理專業具有較強的實踐性,該專業的學生不僅需要掌握人力資源管理的基本理論知識、具體的操作程序、方法和技巧,包括工作分析、人力資源規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬設計與管理、勞動關系管理等,還應該具有很強的人際溝通能力、語言表達能力和組織協調能力。但僅僅依靠傳統灌輸式的教學方式并不能達到以上目的,這就需要我們對人力資源管理專業教學方法進行改革和創新,使學生能夠變被動學習為主動學習,因此產生了一種新的教學方法――情境模擬教學,它能夠引導學生運用所學理論知識去分析和解決人力資源管理中的實際問題,真正起到理論聯系實際的作用。
一、情景模擬教學法的含義及特點
1.情景模擬教學法的含義
情景模擬教學是圍繞人力資源管理的某一部分,創設教學內容所需要的接近實際工作或生活的場景,由學生在這種場景中分別擔任不同的角色,從中學習和運用管理知識及操作技巧,教師在一旁進行指導、分析和評價,并做出最后總結的一種虛擬實踐性培訓方法。
2.情景模擬教學法與傳統教學法相比較的特點
(1)主體及地位不同。傳統教學方法以教師為主體,采用單向信息傳遞的方式與學生進行溝通和交流,缺乏反饋,教師至始至終扮演“主角”,學生只是“配角”,只是被動地接受所獲得的知識,限制了學生的思維發展。而情景模擬教學法則以學生為中心和主體,教師只是起到輔助的作用,引導學生積極、主動地運用所學理論知識去分析和解決實際問題。
(2)教學手段不同。傳統教學方法主要采用口授、板書等手段,相對比較單調、枯燥和乏味,趣味性不強。而情景模擬教學法則是創設一種接近實際的場景,由學生在這種場景中通過扮演不同的角色去完成相應的工作任務,從而獲得深刻體驗和感受的一種“寓教于樂”的教學方法。
(3)知識類型不同。目前對于知識類型的劃分主要有兩種說法:一種是OECD(經濟合作與發展組織)在題為“以知識為基礎的經濟”的年度報告中把知識分成Know-what(事實知識)、Know-why(原理知識)、Know-how(技能知識)和Know-who(人力知識)這四類。另一種是波拉尼(Michael Polanyi)最早提出的隱性知識和顯性知識之分,隱性知識是指存在于人們頭腦中的難以用文字記錄和傳播的知識,也稱為可意會的知識;顯性知識是指容易通過報告、手冊、說明書、郵件等各種形式獲得、理解和交流的文檔化知識,也稱為可編碼的知識。采用傳統教學方法,學生所獲得的知識多是事實知識和原理知識或顯性知識,是“二手”的、比較膚淺的。而采用情景模擬教學法,學生所獲得的多為技能知識或隱性知識,是有親身體驗的深層次的知識類型。
(4)教學效果不同。傳統教學方法由于沒有能夠充分發揮出學生學習的主觀能動性,教學效果相對較差。而情景模擬教學法則充分調動了學生學習的積極性,學生能夠以主體的地位參與到教學活動當中來,使自身的專業技能得到有效提高。同時,由于該教學方法對教師提出的要求較高,所以對教師也能起到提高人力資源管理專業教學水平的作用。
二、情景模擬教學法在人力資源管理專業教學中的具體應用
情景模擬教學法在人力資源管理中的工作分析、人力資源規劃、招聘面試、員工培訓管理、績效考核與管理、薪酬設計與管理以及勞動關系管理等方面都能夠普遍地加以應用。下面以招聘面試為例對情景模擬法在人力資源管理專業教學中的應用過程加以詳細說明。
1.情景模擬前的準備工作
將學生分為由5～7人組成的小組,并確定一名組長,各小組首先選擇確定自己的背景企業,并查閱收集該企業的詳細相關背景信息,主要包括企業地點、資產規模、經營狀況、發展戰略、組織結構、產品類型及銷路、員工人數、人員流動情況、員工招聘情況等。然后對所選企業進行人力資源規劃,確定空缺的職位及其人數,針對所確定的空缺職位進行工作分析,綜合運用所學理論知識編制其空缺職位工作說明書。
2.實施情景模擬
(1)模擬招募。首先,各小組確定招募的時間、地點、人員及分工,按照AIDA的原則借助PPT進行員工招募廣告的設計,具體包括企業介紹、空缺職位介紹和任職資格要求說明等,還要進行求職申請表和簡歷的設計制作,對常見問題的回答作相應準備。其次,各小組在模擬情境下分別實施招募廣告的,進行企業介紹、空缺崗位介紹和任職資格要求說明,回答應聘者的提問,并由應聘者投遞簡歷或填寫求職申請表。需要說明的是,在這個活動過程中,除招募廣告小組外,班里其他所有小組同學都模擬應聘者角色。
(2)模擬面試。在實施了模擬招募以后,各小組首先進行初步簡歷或求職申請表篩選,確定下一步接受面試人員名單、面試時間、地點、人員及分工和面試流程安排等,并針對本小組擬招聘空缺崗位任職要求進行結構化面試問卷設計和評價中心技術甄選方案設計。然后,在模擬情境下各小組分別實施面試方案,由小組成員擔任面試考官,由通過初步簡歷或求職申請表篩選的學生作為接受面試者,按照所設計的結構化面試問卷和評價中心技術甄選方案進行面試,并確定初步面試結果。
(3)做出合理點評。情景模擬活動結束后,教師需要對情景模擬活動中學生的表現進行點評,點評時要注意把握好既指出參與者的不足,又要對其進行正面鼓勵和引導的原則,激勵學生的學習熱情和積極性。同時,要注意引導現場觀摩學生從多個角度進行評議,通過發現別人的問題來彌補自己的不足。
三、情景模擬教學法在人力資源管理專業教學中的應用效果
1.實現了理論與實踐的動態結合
傳統教學方式只是由教師單一地向學生“灌輸”理論知識,留給學生獨立思考的機會較少、學生發揮的空間和余地較小,而且與實際的人力資源管理工作存在一定的脫節。情景模擬教學卻將理論與實踐動態地結合在一起,使學生能夠在比較真實的工作場景中運用所學理論知識去分析和解決實際問題,提高了學生的專業技能。
2.激發了學生學習的興趣和主動性
情景模擬教學使學生由被動應付的學習狀態轉變為主動參與的學習狀態,很多平時學習不太認真的同學在學習態度上都發生了很大的轉變,學生學習興趣得到激發,課堂氣氛變得更加活躍,在這樣的氛圍之下,學習不再是枯燥、被動地接受,而是個人主觀能動性和創造性的充分釋放。
3.學生親身深刻體驗,幫助克服“眼高手低”問題。
很多同學都沒有真正從事過人力資源管理相關工作,通過情景模擬,學生親身深刻體驗了人力資源管理者的角色,從而加深了對人力資源管理實踐活動的理解和認識。就模擬招聘來說,站在招聘者的角度,很多同學在情景模擬前通過理論學習都認為招聘很簡單,但是經過自己親身體驗以后才發現,原來招聘工作其實很復雜;站在應聘者的角度,大多同學在情景模擬前認為接受面試也就是那么回事,體驗以后才發現原來自己也容易緊張,也會手足無措。因此,情景模擬幫助很多學生真正認識到目前大學生普遍存在的“眼高手低”的問題,在以后的學習中會有意識地去面對和克服。
4.培養了學生的團隊合作意識和競爭意識
整個情景模擬活動都是以小組為單位來進行的,活動過程中的工作量比較大,小組成員之間必須要有分工,同時各種方案的構思、設計、修改和完善都需要團隊成員之間進行良好的溝通、交流和協作,在這個過程中,小組成員相互討論、相互學習、相互補充,共同完成活動任務,并齊心協力地與其它小組之間進行競爭,有效地培養了學生的團隊合作意識和競爭意識。
5.鍛煉了學生的語言表達能力和應變能力
學生是情景模擬活動的主體,如,在模擬招募環節,學生需要模擬企業高層領導或人力資源管理者的角色介紹自己的企業和崗位,并回答應聘者臨時提出的各種問題;在模擬面試環節,學生需要模擬主考官對應聘者提出各種面試問題,同時,有些學生作為應聘者還要靈活地應對主考官的各種“刁難”,這些環節都充分有效地鍛煉了學生的語言表達能力和臨場應變能力,為以后真正應聘和工作打下了堅實的基礎。
四、情景模擬教學法在人力資源管理專業教學應用中應注意的問題
1.情景模擬教學法要與傳統教學法相互補充
沒有任何一種教學方法是十全十美的。傳統教學方法盡管比較枯燥乏味,但它在知識傳授的系統性、扎實性、快速性和規模效應性方面確有獨到之處,在目前的教學中是無法摒棄的。情景模擬教學法將部分工作或生活的真實場景引進課堂,使學生能夠通過自己的思考,綜合運用所學理論知識來分析和解決實際問題。兩種教學方法在人力資源管理專業教學中應該相互補充,以傳統教學方法為基礎,用情景模擬教學方法來進一步提升學生的專業技能。
2.營造盡可能真實的模擬場景和氛圍
只有在盡可能真實的模擬環境和氛圍下,學生才可能真正融入自己所扮演的角色之中,才能切實起到鍛煉的作用。因此,在布置模擬場景時要盡可能與企業實際相同,在著裝方面應該盡可能正式一些,在語言表達方面也應該盡量使用專業術語并符合實際情況。
3.邀請企事業單位人力資源主管或專家進行現場指導和點評
整個情景模擬活動主要是由任課教師來進行指導和點評的,在某些演示環節也可以邀請別的一些老師來進行觀摩和指導,但由于很多老師畢竟都比較缺乏實際的人力資源管理經驗,點評可能不夠到位。如有條件,最好能夠邀請具有豐富實踐經驗的企事業單位人力資源主管或專家進行指導,參與現場點評,甚至直接參與情景模擬過程,提高整個活動的水準。
參考文獻
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2 強國民.角色扮演法在人力資源管理專業教學中的應用.合作經濟與科技[J],2009.8
人力資源規劃方案設計范文5
關鍵詞：勝任力;人力資源;培訓;體系;研究
一、勝任力的相關概述
1.勝任力的概念。勝任力是指和績效指標相關聯的綜合性特征，可以有效、準確地將工作中優異者和一般者明顯地區分開來。2.勝任力的重要性。（1）勝任力自推出以來，受到了企業界的普遍關注和重視，并成為企業人力資源的管理重點。（2）勝任力在企業人力資源培訓體系的廣泛應用和深入研究，為現代企業人力資源管理提供了新的管理思想和經驗指導。（3）勝任力作為一個基礎性的平臺，為人力資源的員工培訓提供了一定的便利條件，為人力資源注入了新的活力；還具有一定的指導作用。
二、勝任力的人力資源與傳統的人力資源區分
1.基礎不同。（1）傳統的人力資源管理：以崗位為基礎。（2）勝任力的人力資源管理：人員為重點，以員工勝任力為基礎。2.時代背景不同。（1）傳統的人力資源管理：工業經濟時代。（2）勝任力的人力資源管理：知識經濟時代。3.要求不同。（1）傳統的人力資源管理：要求員工要達到工作標準。（2）勝任力的人力資源管理：要求員工要達到優秀的業績。
三、基于勝任力的人力資源培訓體系的開發
通過一定的調查研究報告顯示，我國勝任力開發的方法包括：專家評價法、事件訪談法以及勝任力檢測法，得到了企業的一致認可，并應用在眾多企業的人力資源培訓體系。其中，事件訪談法最受歡迎，成效與其他方法相比也效果最為顯著。1.成立勝任力開發項目小組。成立勝任力項目小組是企業人力資源培訓體系的首要工作，并在開發過程中，得到有力的協調和支持，加強規范、科學的指導工作。2.明確績效管理標準和目標。要明確企業的領導和人力資源管理的核心問題，保證工作重點能夠體現在核心能力行為上，從而確定出正確的企業勝任力方案。3.選擇分析績效標準樣本。在進行此類工作時，要就高效績效標準和一般績效標準進行分析和比較，隨機抽出一部分人員參與調查。需要注意的是，必須要保證樣本中的人員來自不同的部門或組織。4.資料整理與統計分析。采用行為訪談法的方式來參與整理分析工作，并用錄音的形式在現場記錄各項勝任力出現的頻次。最后通過資料整理與統計工作，得出差異顯著的勝任力來作為相關崗位的任職者。
四、基于勝任力的培訓體系的方案設計
1.基于勝任力的培訓需求分析。培訓與開發的主要目的便是培育出員工中的勝任力。例如：從某單位的人力資源培訓需求開發，通過相關的數據顯示，其中勝任力排在首位的便是戰略性思考，它的勝任力要求在于學習創新上的提高；其次是執行能力，它的勝任力要求在于管理者的領導能力；排在最后的便是管理變革觀念，它的勝任力要求在于一定的主動性和積極性。2.培訓人員選擇。在培訓人員內容的制定上，要根據重要性高低來分析得出培訓類型。例如：培訓類型為自我培訓，那么相應的培訓便具有重要性較低的特點；培訓類型為大規模的集中培訓，而且較好地利用外在優勢，旨在培養培訓者的工作能力，那么相應的培訓便具有重要性和可塑造性較高的特點。
五、基于勝任力的人力資源管理工作內容
人力資源管理工作的內容是圍繞職務分析展開的，主要包括：員工培訓、任職資格分析、選拔與聘用、薪酬管理、績效考核等等方面。1.基于勝任力的職務分析。這是一種以人員為導向的職務分析方法，是將勝任力評價體系和傳統職務分析方法進行有機統一和結合，是對以往傳統職務分析的繼承和創新，體現在五個方面：（1）確定目標崗位和績效評價指標。（2）確定訪談的相關工作。（3）對樣本采取行為事件訪談方法。這是識別、判斷優秀業績者和一般工作者的有效手段。（4）對訪談結果進行一定的分析和整理工作。根據一定的績效標準，將樣本分出優秀業績者和一般工作者，從而便于勝任力的人力資源培訓體系的發展。（5）驗證工作不可忽視。再選擇另外兩種樣本（優秀業績者和一般工作者）進行再次驗證，然后運用行之有效的行為事件訪談法，來檢驗初次成果是否正確、合理，以確保勝任力工作的順利實施。2.基于勝任力的員工培訓工作?；趧偃瘟Φ膯T工培訓工作側重于員工的培訓過程和培訓方案，通過人力資源的培訓體系，可以使人和職位更加匹配和融合；制定符合自身發展的職業生涯培訓規劃，從而促進職業生涯的發展。3.基于勝任力的任職資格分析。每個崗位的組織環境都存在著一定的差異，為了明確勝任該工作，需要對人力資源的任職資格進行分析。（1）個人的勝任力，是指個人能做的事情以及做該事情的目的。（2）崗位工作需求，是指個人在崗位中的角色扮演。（3）組織環境，是指個人在組織管理中可以做的事情。當個人勝任能力大于這三個方面的具體標準時，則勝算較大，大有可能勝任該崗位工作。4.基于勝任力的選拔聘用。基于勝任力的選拔方法，主要是以勝任力為基礎的選拔方式。傳統的人力資源選拔方式通常很重視人員的知識、技能等方面，并沒有對人員進行深度的剖析和挖掘。因此，基于勝任力的選拔方式更能反映出候選人在勝任工作方面的進展情況，同時在績效方面的作用也非常顯著。5.基于勝任力的薪酬管理?；趧偃瘟Φ男匠旯芾硪髥T工具備一定的知識和技能，并不斷獲取一定的薪酬水平。薪酬管理在人力資源培訓體系中具有積極的作用：（1）有利于增強企業的人力資源綜合素質，提高企業的核心競爭力。（2）有利于吸引高素質的優秀人才，通過專業的水平來獲得較高的薪酬。（3）有利于加深培訓者的歸屬感和認同感，提高培訓者的忠誠度，樹立為企業做貢獻的服務理念。6.基于勝任力的績效考核。勝任力特征的前提條件便是區分優秀業績者和一般工作者，所以為了確保人力資源管理工作的協調統一，需要確立一定的績效標準，真實地反映出培訓者以及員工的表現?？冃Э己朔òù蚍址ā⒃L談法以及調查法等等。同時，績效考核評價可以平衡員工和企業之間的關系?；趧偃瘟Φ目冃Э己?，可以將員工的個人目標和企業的發展目標有機地結合在一起，從而大大加快企業的發展和變革。
六、實施基于勝任力的人力資源培訓體系容易引發的問題
1.不能很好地將勝任力建設和培訓體系結合起來。我國相關的學者和專家對勝任力建設做出了詳細、深入的研究和探討，應用于各個行業、各個領域。但是，將勝任力建設用在人力資源的培訓體系上則是少之又少。因此，需要將勝任力建設和人力資源培訓體系完整、統一地結合在一起，相關人士要提高重視和關注程度。2.培訓需求分析缺少一定的可執行性和時效性。許多組織在開展培訓指導工作時，并不重視培訓體系的需求分析，而且也沒有深刻地認識到需求評估的重要性，無論是對人力資源部門還是企業的發展狀況來說，是一種互利雙贏的模式。3.將培訓工作視為短期的工作需要。人力資源的開發和管理工作是一個漫長的過程，具有一定的計劃性和拓展性。因此，除了工作的需要之外，也要將培訓體系的建設工作增加到企業的發展戰略和員工的職業生涯規劃中，推進培訓體系的管理工作不斷地為企業創造福利、創造效益。
七、勝任力資源的合理利用與有效開發
勝任力資源的合理利用包括工作分析和人員選拔兩方面內容，有效開發主要包括激勵和培訓兩方面內容。具體如下：1.工作分析。要想勝任力資源在人力資源培訓體系中得到合理利用，就必須加強分析。（1）工作分析的研究對象，要具有強烈的責任感，并且工作表現突的，從而找出一定的優秀業績者。（2）采用行為事件訪談法，符合勝任力的特征和要求。（3）在具體的操作過程中，對優秀業績者和一般工作者進行訪談工作，并制定資料的整理工作，從而便于分析該工作勝任力的特征，同時，也為之后的培訓工作提供一定的參考和借鑒。（4）工作分析中要體現出優秀業績者和績效管理標準。2.人員選拔。人員選拔包括兩種渠道，一是指將企業外部勝任力高的人招聘到本企業來，并安排到與之匹配的工作崗位；二是指企業內部員工按勝任力高低來進行崗位工作的合理調整。當然，無論是何種渠道，都需要對候選人進行測試和培訓。3.激勵。（1）建立健全合理、公正的績效管理標準。①信任是績效管理的目標，是通過領導和員工之間的溝通不斷實現的。②在績效管理過程中，領導要予以員工更多的支持和指導，推動員工的成長和進步。③績效管理標準要體現一定的公正性、合理性以及高效性，讓員工與企業實現互利共贏的發展戰略。（2）建立健全知識信息系統，形成逐步創新體制。培養知識型員工，加強員工的自我管理、自我領導能力和自我約束能力；定期對員工展開培訓指導工作，必要時提供出國進修的培訓方式，培養員工的創新意識和觀念的形成。4.培訓。培訓的關鍵主要在于區分出高績效者和低績效者的特征，目的在于增強員工的高績效能力，從而激發勝任力的發展潛能和優勢。（1）培訓成本分析。當勝任力培訓的項目費用超過選拔時的招聘成本時，就應該果斷采用招聘的方式，這樣在權衡利弊之后，更能節省培訓的成本費用。（2）培訓過程分析。基于勝任力的管理人員培訓內容至少要包括：領導創新思維訓練、自我管理以及團隊建設等方面。在確定培訓內容和培訓方法之后，要及時開放培訓課程。
八、基于勝任力的人力資源管理模式
基于勝任力的人力資源管理模式是以企業和個人的勝任力為基礎的，將勝任力貫穿于人力資源規劃、員工培訓開發、績效管理等等流程，進而不斷完善和推進人力資源的發展。在人力資源管理模式中，勝任力是人力資源管理的核心和關鍵。其中，基于勝任力的人力資源管理模式主要包括：基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理以及勝任力整合。1.基于勝任力的人力資源規劃?；趧偃瘟Φ娜肆Y源規劃主要包括：人力資源數量規劃和人力資源質量等等。其中：（1）人力資源的數量規劃是指企業對各類符合勝任力要求的人力資源數量方面進行的規劃。要想做好人力資源的數量規劃，要根據企業不同的勝任力水平和人力資源規劃的總體目標來確定人力資源的數量。（2）人力資源的質量規劃是企業對人力資源勝任力發展水平的希冀，并有針對性地提出勝任力計劃，具體可通過招聘和培訓等方式進行。2.基于勝任力的績效管理?；趧偃瘟Φ目冃Ч芾硪髮T工的個人目標和企業目標有機地結合在一起，不斷激發員工的勝任力，進而提高員工的績效管理。這種績效管理不但要求對以往的績效進行評價，而且要包括績效管理的全過程。（1）績效考核。要采用一定的考評方法，評價員工工作任務的完成情況和勝任力的發展情況，并及時將評定結果反饋給員工。此外，績效考核標準也是作為勝任力開發、員工的職業生涯發展規劃的依據。（2）績效輔助。通過績效管理方法，分析產生問題、誤差的原因，以提供有針對性、有目的性的輔導和幫助。在績效輔助環節中，通過觀察員工的工作行為和工作表現，參照一定的經驗和數據，對于出現勝任力結構不合理的現象要及時進行調整和改善。
九、結束語
綜上所述，勝任力在人力資源培訓體系中的實施勢在必行，在人力資源培訓體系中，勝任力起到了極其重要的推動作用，極大地提高了企業的核心競爭力，保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗的社會地位。但是，我們也要不斷立足創新、推陳出新，為企業的人力資源管理不斷注入時代創新因素，賦予企業強大的生命力，實現企業的可持續發展戰略需求。
參考文獻：
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[2]楊子幸.企業人力資源培訓體系的構建[J].新經濟,2016（15）:122
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[4]薛琴.基于勝任力模型的人力資源管理模式研究[J].價值工程,2013（35）:195-197
人力資源規劃方案設計范文6
［關鍵詞］ 供應鏈 供應鏈管理 人力資源外包 流程設計
一、供應鏈管理及外包概述
目前，在經濟全球化條件下，企業的市場競爭日益加劇，產品更新換代加快，人們對產品需求也呈多樣化趨勢。由于需求拉動、技術推動和競爭驅動的綜合作用，導致企業運作模式發生變革，引起運作理念和競爭策略的轉變。21世紀的市場競爭，實質上不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
供應鏈，一般而言是指企業從原材料采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的一系列環環相扣的鏈條。供應鏈管理近年來逐漸成為管理領域的焦點問題，引起許多學者和企業界人士的重視。供應鏈管理是一種基于“競爭――合作――協調”機制的運作模式，它以分布企業集成和分布作業協調為保證，注重企業的核心競爭力，強調根據企業的自身特點，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。
據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。2007年全球業務外包規模達到2021.24億美元，2008年擴張至2173.87億元，增長7.6%。由于企業核心競爭力的不同，企業在選擇外包領域時各有不同，采購、制造、研發、市場營銷等企業的主營業務活動實現了外包，人力資源管理、財務管理、物流管理等這些企業的輔助業務活動也在逐漸實現外包。
二、供應鏈視角下的人力資源外包
人力資源外包，是指企業基于自身的發展戰略，將原先由企業內部完成的人力資源工作，部分或全部交給外部的專業化人力資源服務企業完成，以提高效率、降低成本。
人力資源外包是企業經營模式的重大創新，也是目前在國內發展潛力巨大的生產業。它分為兩大類：人力資源派遣和人力資源管理外包。人力資源派遣是一種針對企業靈活用工需求的全新的人力資源市場配置方式，人力資源派遣公司根據用人單位的需求選擇合適人才，并與之確立勞動關系，然后將員工派遣到用人單位完成崗位工作。而人力資源管理外包包涵的內容則更廣泛。本文主要研究的是人力資源管理外包。
根據供應鏈管理理念，人力資源管理外包應滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。人力資源管理外包正是通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。
三、人力資源管理外包影響因素分析
由于人力資源管理外包涉及的業務內容較多，范圍較廣，因此實施人力資源管理外包的企業和外包服務商之間是一個開放的復雜系統。在這個系統中，供應鏈合作伙伴之間的相互關系具有較大的復雜性，合作關系受一定因素的影響，其相互活動過程中必然存在隱患。
目前，國內企業的人力資源管理外包主要受到以下因素的影響和制約：
1.企業對人力資源外包的發展趨勢認識不足?！叭肆Y源”這個概念從引進到逐步接受，在中國也只是二十年左右的時間。對于人力資源外包這一管理創新缺乏了解，對人力資源管理外包更是認識不充分。雖然已有不少國內企業迫于成本壓力使用了人力資源外包，但基本上還只是處于人力資源派遣的初級階段，大多數企業并未認識到人力資源管理外包的真正作用。國內一些企業負責人錯誤地認為縱向一體化、“大而全”、“小而全”才是企業實力的表現，認為人力資源外包是“皮包公司”的行為，人力資源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中國的外資企業雖然已廣泛應用人力資源外包，但它們都視此為企業的重要競爭手段，不愿向外界宣傳。
2.外包行業的運作存在法律隱患。我國人力資源外包行業仍處于“粗放式發展”階段，人力資源外包的從業門檻較低，從業人員素質參差不齊、專業化程度不高。另外，我國尚無完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的運作?，F有的《勞動合同法》只是對勞務派遣做出了簡單的規定，對于人力資源管理外包的法律規定尚屬于空白區。一些非法中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。外包服務商的質量和專業素質已成為企業最應關注的也是風險最大的因素。
其次，人力資源外包實際上涉及到的是兩個合作公司和外包人員三方利益平衡的問題。由于沒有統一的行業規范，平衡三方利益主要是靠兩個合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目標合作公司的合同來保障。因此，三方勞務派遣關系下的責任歸屬問題也是人力資源外包中應考慮的重要問題。
第三，企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，特別是在人力資源規劃等項目中，往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議，但由于我國目前相關法規的不健全，一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息。特別是如果外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。
3.人力資源管理的外包服務不到位。雖然國內許多企業也在嘗試將人力資源管理進行外包，但是企業對外包的服務質量往往是抱怨的多。造成這種服務不到位主要由兩方面原因造成：
第一，企業自身與外包服務雙方的適應性問題。一方面，服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點，全面分析企業現狀并對服務進行相應的客戶化；另一方面，企業是否已準備好項目實施的平臺，是否對外包服務本身適應，現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果等，都需要雙方的適應磨合。
第二，用人企業與外包服務商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。從企業來講，由于對外包業務的監控減少，使得企業從供應商處獲得的信息不及時，以及信息在傳遞過程中被扭曲。而服務商出于對自身利益考慮，有可能對信息加以過濾，故意隱瞞重要信息。因此，企業就不可能獲得全面準確的信息，進而影響企業的有關決策，造成逆選擇。
從外包服務商來講，它畢竟不如用人企業對自身情況的了解，企業也可能不提供詳細的業務運作流程、企業的戰略決策和政策等敏感信息，從而影響服務商的服務質量，使得服務不到位。
4.員工對人力資源管理外包的誤解。在國內大部分員工的腦海里，人力資源管理是一個企業必不可少的內部管理職能。而現在隨著人力資源外包在國內的不斷發展，外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能。這使得在企業中原來的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變。員工產生各種顧慮和猜疑在所難免。這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突。另外，由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，降低員工對企業的歸屬感，帶來惡果。
三、基于供應鏈管理理念的人力資源外包流程設計
由此看來，人力資源管理外包可能會給企業帶來各類隱患。為了規避這些隱患，企業有必要運用供應鏈管理理念，從與人力資源服務提供有關的供應商開始，環環相扣，直到服務到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業外包業務流程，使各個節點部門都具有較強的自組織和自適應能力。
1.做好內部溝通，取得一致認同。人力資源管理外包對于企業而言是一項重大的決策。因此，在做出外包決定前，企業應采取會議、培訓等形式，讓員工知道外包決策的來由，并在公司管理內部溝通人力資源外包的認識，取得人力資源部、管理高層、相關部門等公司內部的支持和認同。特別是在進行如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的外包項目之前，企業應當做好充分準備。應當做好對員工的宣傳貫徹工作，營造變革的氣氛，保證服務實施的效果；要在內部管理流程方面進行優化，為外包服務的實施搭建順暢的通道。
2.成立外包實施小組，指定執行單位。人力資源管理外包往往很難由一個部門或少數幾個人完成，因此，有必要建立一個團隊來完成這個項目。例如，可成立由高層管理人員、人力資源部門、業務部門及相關人員代表組成人力資源外包實施決策小組，并指定人力資源部門為執行單位。共同決策，共同實施，讓相關環節上的人員參與到工作中來，工作的執行才可能最大化得到各方面配合。
在轉移外包過程中，要通過公開性的溝通、走動式管理等方式，證明公司仍然重視員工。在員工士氣低落期間，管理人員必須向員工證明他們有耐心傾聽他們關注的問題，并進行包括哪些崗位必須外包出去的決策前后的溝通。在這段時間，人力資源主管可推動高管及中層管理人員以會議和走動管理的方式，接觸和傾聽員工的希望與聲音，讓員工感覺到自己仍然得到了公司的關注與認可。
3.起草項目邀請，發出服務邀請。起草人力資源外包項目邀請書，闡明外包的目的并介紹項目相關情況，規定邀請截止日期和邀請服務商的標準，并注明允許服務商索要補充信息；收集當地人力資源外包服務供應商名單，向名單上的所有服務商發出邀請書。貨比三家，確保自己獲得性價比較高的服務。
4.約請見面會議，進行充分溝通。約請接受了邀請的合格服務商開見面會議，與服務商在會議上互動，詳細講明相關服務要求細節和項目細節，回答服務商的提問，并要求服務商在會后指定時間提交服務方案。服務方案要包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價。允許服務商會后索要補充信息或允許服務商會后開展的調研工作。
5.確定外包模式，鎖定服務項目。比較各種外包模式和服務項目，確定外包項目的最佳外包模式和服務項目，并要求服務商按照最佳外包模式和服務項目對每個服務項目的服務流程確認和報價。不同的外包機構針對相同的情況會有不同的外包模式和服務項目，而相同的外包模式和服務項目則往往會有不同的服務報價。因此企業應該吸取百家精華為我所用。
6.甄選服務商戶，細化服務方案。確定兩至三名服務商進行最終評比，要求服務商提交最終詳細方案，包括外包模式、服務項目、每個服務項目的服務流程和報價、方案所涉及到的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施建議和意外補救措施等。另外，挑選的服務商必須是高信譽的并且使企業所要協作的工作是他們的長項、優勢。
除了外包模式、項目、費用的物質層面溝通，企業和人力資源供應商還應相互了解彼此的企業文化、價值觀念、用人方式以及對人性的各種認識，基于雙方共識的基礎上建立真正的信任合作關系；另外，雙方應該在長期的合作關系基礎上做出相應的承諾、簽訂相應的人員外包和租賃合同，只有如此才能保證協作的有效進行，促進企業的健康發展。
7.確定最終方案，選定商家簽約。確定最后要簽約的服務商，將方案最終修改簽名確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。方案只有作為合同附件才具備法律效力，服務商方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用。另外方案固定下來也能起到一個明確的指導作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執行。
另外，在與服務商簽訂合同時，要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題。在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細，不能有模棱兩可的描述和各種誤差。在特定的條件下，還應該加入相應的協商和議價條款，以完善各種合同條款。
8.指定監督人員，維護合同執行。人力資源外包并不是將工作負擔移轉給服務商，而是連結服務商的工作能量，為企業創造更大的價值。人力資源外包之后，企業還需要做很多日常的管理工作，需要適時監控外包服務商的服務質量和水平，更需要通過推行自律機制，更好地了解業內最先進的管理理念，提高人力資源部門的工作能力，進而提升企業的整體競爭力。這個過程中要做到以下幾點：企業和人才服務機構樹立“雙贏”的管理理念，雙方都應對對方的資產和利益負責；雙方應定期溝通，以明確外包任務的完成情況或提供給服務商需要的各種企業的資料，了解、反饋租賃員工的工作情況等；企業應在法律和道德層面尊重人才服務機構和租賃的員工，保護他們的利益不受侵犯，保護租賃員工的人身安全和為他們提供相應的教育和培訓機會。
9.人力資源管理外包的動態調整。外包的合作伙伴并不一定是一成不變的，應采取一種動態的觀點去看待。根據現代供應鏈管理要求，為適應企業戰略和市場需求變化的需要，節點企業需要動態地更新。在人力資源外包過程中，隨著時間的推移，企業的經驗曲線會越來越陡峭，越來越多的成本低質量高的人力資源工作可以從市場中獲得，因此企業應根據人力資源部門及公司總體戰略對外包項目做動態調整。
四、結束語
從現代企業的發展趨勢來看，人力資源管理外包對于建立企業的核心競爭力有著一定的推動作用。而進行人力資源外包并不是簡單復制其他成功企業的外包經驗。因此，企業在選擇外包項目時，除了參考自身狀況外，有必要應用供應鏈管理的知識去進行人力資源外包項目的建設。
參考文獻：
[1]劉 穎：企業人力資源與供應鏈管理策略分析. 山東紡織經濟,2010(7)
