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項目管理策劃范文1
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
項目管理是在規定的時間內、在批準的費用內，交付符合功能需求、技術性能規范要求的成果。由于項目的一次性特點，項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此，項目管理策劃作為項目管理的依據，對項目建設全過程管理來說都是至關重要的。
1 項目管理策劃的類型
項目管理策劃根據項目管理服務對象的不同，分為：為業主服務的項目管理策劃，為設計單位服務的項目管理策劃，以及施工單位服務的項目管理策劃。其中，為業主服務的項目管理策劃最為普遍，所涉及的問題最多，也最復雜，需要系統運用建設項目管理的基本理論。
本文所述內容主要是針對為業主服務的項目管理策劃。
2 項目管理策劃的內容
項目管理策劃的主要內容主要包括項目管理工作內容分解、項目合同分解、組織架構的建立、項目管理目標的策劃、項目管理責任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。
2.1 項目管理目標策劃
項目管理的目標，是項目管理公司接受業主委托的主要內容和工作的方向，解決。項目管理的目標主要包括質量、進度、投資、安全管理、環境保護等五大目標，項目管理工作將圍繞這五大目標而開展，并隨著項目工作的逐步推進，而相應調整。各目標的主要內容如下：
質量目標：1、質量達到國家質量合格標準，2、項目技術性能、功能最大限度滿足業主功能需求。
進度目標：工程形象進度節點完成時間，如完成正負零以下工程的時間，完成結構封頂的時間。
投資目標：工程結算合同價不超工程概算總額。
安全管理目標：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創建文明工地。
環境保護管理目標：不發生環境事故、事件。
2.2 項目管理工作內容分解
項目管理工作內容分解是根據項目的總體目標、功能需求、建設內容、建設規模、特點等，分工程實體與管理工作兩個維度進行分解，以便幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，清晰地表示各項目工作之間的相互聯系，展現項目最主要工作內容，說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內容，包括：施工類、設備采購類，施工類又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內二次裝修工程、智能建筑工程、人防設施安裝工程、鋼結構工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃氣工程、園林綠化工程；設備采購類具體分為電梯采購、發電機采購、空調主機采購、廚房設備采購、會議燈光音響、其它甲供設備材料。
橫向維度為管理內容，分為報建工作、設計管理、招標管理、施工管理、投資控制等。
2.3 項目合同分解
目前綜合性的建筑工程，往往規模大、技術復雜、涉及的專業面廣、參建單位眾多；一個項目往往由若干個不同的合同組合構成，在項目管理策劃時，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設計勘察類、咨詢服務類、施工合同類、設施采購，設計勘察類又分為：建筑安裝設計合同、幕墻設計合同、室內二次裝修設計合同、智能建筑設計合同、地質普勘委托合同、地質詳勘委托合同、基坑支護設計合同、園林綠化設計合同、高壓變配電設計合同、通信工藝設計合同、燃氣工程設計合同等。合理分解合同有利于招標、施工管理等工作的開展。
2.4 項目管理組織架構
在項目管理中，根據項目特點選擇的組織架構與管理模式，是在組織上保證項目實現總體目標的關鍵因素。
項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復合式等形式，由于工程建設項目所具有的唯一性、一次性、產品固定性、系統性、風險性等特征，項目式的組織形式更有利于工程建設項目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。
2.5 項目管理責任分工策劃
項目管理的精髓之處在于其對所有的項目（無論大小）都進行了清晰的執行。責任分工界面的界定，責任分工不僅僅包含了：人力資源的職責、崗位，還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風險的制定，好的職責分工其實就是一個好的總控執行規劃。
為了解決參建單位之間職責不清晰的問題，首先應該有一個非常清晰的責任矩陣，左側是項目基本工作包WBS，通過明確各個部門之間的配合與溝通管理，這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。
2.6 項目管理總控計劃
項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據和基礎，是對項目總體計劃的規劃，它從整體上指導項目計劃工作的有序進行，并協調所有項目計劃的文件，幫助指導項目的執行和控制，并作為二級計劃、三級計劃的編制依據，其他各級所創建的計劃可以認為是整個項目管理總控計劃的補充部分。
在項目計劃管理中，項目經理必須運用項目整合管理技巧，用來自建設項目方方面面的信息，與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創建項目管理計劃體系，項目經理負責指導項目的執行并理解整個項目。一個綜合性的建設項目，可以按下圖進行計劃總控管理，分別編制各級計劃，并定期評估、調整。
圖-1 計劃總控策劃圖
2.7 項目管理制度策劃
項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一，是為了達到管理目標，需要項目團隊成員遵循的一些程序規則、規程和行為的規范。常用的項目管理制度應包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。
總結：
工程建設全過程項目管理策劃能力不僅是進入項目管理市場的敲門磚，也將是實現工程建設全過程項目管理目標的保障，同時也是項目管理的核心，做好項目管理策劃，將為后繼的項目管理工作，提供良好的管理基礎。
項目管理策劃范文2
1.1項目管理策劃的內容
為達到上述目標，項目管理策劃一般需涵蓋以下內容:(1)必須對項目的背景、特點和目標等進行分析。通過項目基本情況的分析，對項目的各種約束制約條件、管理要點等進行宏觀把握，為后續的各種管理措施的規劃做好前期的準備。(2)在明確項目的基本情況之后還必須就項目的管理職責從企業和項目組的層面進行區分，以便劃清企業和項目組的工作界面，保障后續項目實施過程中明晰責權，即保證項目組能充分行使對項目的自，又保證企業能對項目進行合理的監控。(3)為保障項目的順利實施，有效指導項目的實施過程，還必須對項目過程中的管理措施進行分析。這些管理措施包括資源需求、人力資源、采購、進度、成本、質量、溝通協調、風險、變更、重用、問題等方面的內容。高科技企業項目管理策劃的內容如圖1所示。
1.2高科技企業項目管理策劃的分類
項目管理策劃具有鮮明的項目特色，項目不同，項目管理策劃的側重點也不同。對高科技企業的項目劃分維度有多種，但從項目的管理模式來區分主要有兩種:自主研發項目和訂單產品項目。高科技企業項目的分類如圖2所示。這里界定的自主研發項目是指從項目啟動到小批試制，訂單產品項目是指從獲取訂單開始，經歷小批試制然后再到批量生產。自主研發的創新性比較強，是創新型社會企業的核心競爭力，也是企業未來生存至關重要的決定因素。因此，是企業關注的重點。訂單產品項目是企業為了順應市場，根據客戶的需求進行產品的設計或做適應性調整后再進行訂單生產。訂單產品項目源自于客戶的訂單合同，直接創造企業的經濟收益，在客戶需求日益個性化的趨勢下，訂單產品項目也越來越受到企業的重視。
2自主研發和訂單產品項目管理策劃的區別
自主研發和訂單產品作為高科技企業項目管理的兩種主要模式，其主要區別主要體現在以下幾個方面:
2.1項目管理策劃涉及的業務流程不同
項目管理策劃的目的是在項目實施前對項目進行整體規劃，因此，必須綜合考慮項目的整個業務過程，對項目的整個過程進行管理策劃。(1)對自主研發項目而言，其業務過程開始于項目立項，接著進行項目的啟動、項目計劃、項目的研發、項目的小批量試制和驗收，最后是項目的收尾。對訂單產品項目而言，項目的業務過程開始于訂單合同，接著是項目啟動、項目計劃、項目的研發、項目的小批量試制、項目的批量采購、項目的批量生產以及項目的交付驗收，最后是項目的收尾及項目的售后服務［3］。(2)從自主研發和訂單產品項目的業務流程可知，訂單產品項目的業務流程相對于自主研發多了后續的一些環節。因此，訂單產品項目的項目管理策劃也必然會因業務流程的不同而需關注不同的內容［4］。
2.2項目管理策劃的理念不同
理念是貫穿項目管理策劃過程的核心思想。(1)對于自主研發項目而言，項目的重點在產品設計研發階段以及小批試制驗收階段，小批試制之后是否批量生產以及是否能實現批量生產都不是自主研發項目重點考慮的，即自主研發項目的管理策劃也只針對研發和小批試制的階段。(2)對訂單產品項目來說，項目的目標是通過完成客戶的定制化研發或改型設計，進行批量生產，最終向客戶交付另其滿意的批量產品。所以針對訂單項目的項目管理策劃不僅關注業務流程的單個環節，更關注各環節的關聯性和可持續性。即:訂單產品項目每個環節的關注都不是最重要的，重要的是一種綜合協調管理的思想，把每一個環節都納入一個系統中，通過對每個環節的綜合管理，各階段的并行實施，實現資源的最優利用，最終實現通過管理來獲得效益的目標。訂單產品項目不僅僅比自主研發多了后續的環節，要真正實現訂單產品項目的成功，還必須具備系統、綜合協調的管理理念。
2.3項目管理策劃關注的重點不同
由圖3可知，自主研發和訂單產品最大的差別在于訂單是發生在產品實現前還是產品實現后。對于自主研發項目，無論是創新性產品實現還是改型設計性產品實現，都是在產品已經生產出來之后，才去尋找市場，尋找客戶訂單，也即自主研發項目針對的客戶是非定向的。而對于訂單產品項目，無論是ATO制造訂單，還是MTO訂單或ETO訂單，均是根據訂單客戶的需求進行相應的設計或更改后再行生產制造，即訂單發生在生產制造前，也即客戶是定向的。通過上述自主研發和訂單產品項目的對比可知，客戶的定向和非定向性，導致在項目管理的過程中，訂單產品項目由于是根據客戶的意向進行的設計、制造，客戶會全程參與產品實現項目的整個過程，所以企業在對項目進行管理策劃時必須將客戶管理作為重要方面進行重點規劃，確保在項目實施過程中可以盡量全面地兼顧客戶的需求，進而在項目結束時贏得客戶方的滿意，最終實現項目的成功。
3結語
項目管理策劃范文3
（一）項目策劃的目的
項目策劃是項目開工前由公司和項目部共同完成的，旨在指導項目經理部對項目施工階段實施管理。它是對施工項目全過程中的各種管理職能、各種管理過程以及各種管理要素進行全面、完整、總體的計劃和安排。其作用是制定施工項目管理目標，規劃實施項目目標的組織、程序和方法，落實責任。若在單個項目上項目策劃會取得明顯的成效，在一個公司所有項目進行項目策劃，將取得巨大的成效，可以最大限度地避免因管理不善造成的成本過大導致的虧損，使所有項目管理有章可循，始終處于可控狀態，走上良性發展的軌道。
（二）項目策劃的具體內容
第一，依據：設計文件、標準、規范與有關規定;招標文件、有關合同文件及發包人提供的信息和資料;或公司對招標文件的分析和研究結果;工程現場情況;相關的市場信息和環境信息;同類項目的相關資料。
第二，主要內容：工程概況;項目的組織機構及總體部署;主要工程施工方案;主要節點工期;大型臨時設施布置;勞力、設備及材料供應量計劃;項目部責任目標;項目部管理目標;項目二次經營目標;項目成本控制要點;項目經營風險管理措施;公司主管部門對本項目的其他要求。
第三、為了規范項目實施過程中的各項管理，達到項目預期的期望，在項目開工前進行項目策劃，有必要編制《項目實施指導手冊》，用以指導項目實施的各項活動，規避各種風險?！俄椖繉嵤┲笇謨浴分饕ㄊ┕そM織、責任成本及其管理、法律事務及獎懲制度、文化宣傳及黨風廉政及項目經理的會計準則。它集施工技術、工程經濟、法律事務和政治工作于一體。
（三）項目策劃工作的開展
第一，施工調查工作尤為重要。策劃人員進入項目施工現場首先進行全面施工調查，通過施工現場調查確定現場三通一平，調查主要材料來源、產量、價格，調查當地工程機械設備資源情況。
第二，施工組織。施工組織主要包括如下的內容：工程概況、項目組織機構及總體部署、總體施工順序及施工方案、大型臨時設施布置、主要節點工期要求、各種資源的配置及注意事項。
第三，做好圖紙會審和數量清理工作，并與合同工程數量清單對照，找出施工圖設計中不合理或數量差錯漏問題，及時向設計單位提出調整意見進行修改或變更。
第四，反復比選和優化大型臨時設施布置，確定修建規模和標準。根據項目所在地的自然條件、交通條件和資源條件本著盡量臨結合、少占農田綠地、標準適中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顧當地利益的原則來規劃大型臨時設施，它是保障項目施工生產正常的關鍵環節。
第五，項目目標成本的測定是策劃工作的重點，為保證目標成本的準確性，重點從四個方面入手：一是對初步選定的施工隊分項目進行招議標，鎖定分包單價;二是根據機械設備需用量，調查確定設備的租賃價格和使用時間，確定機械費成本;三是要測定好混凝土成本，主要材料成本;四是確定項目管理經費。
第六，項目策劃還要做好外施隊伍選擇，做到先簽合同后進場。讓參加投標的外施隊伍察看現場后報出實價，并按照招標文件規定格式填報承諾書。隊伍要從集團合格名錄中優選。
第七，分析業主招標文件和合同文本，根據圖紙分析制定二次經營目標。制定出具體實施計劃，并落實責任人。
第八，根據項目特點和類似項目管理經驗提出本項目成本控制重點和重要環節。如：強調月度末項目部必須進行經濟活動分析，季度公司級盤點分析，收支查證反映項目經營情況，做到動態控制。
第九，針對項目特點，在《項目實施指導手冊》中提出法律事務方面的具體要求，防范經營風險。如代協作隊伍向第三方付款，要求按照公司規定完善委托付款手續，填寫委托書;嚴格項目部印章使用臺賬管理制度;勞務付款不得出現超付、預付、欠付;主材、設備采購不得向無資質的單位進行采購等等。
（四）項目策劃任務的實施
具體實施執行上述所提到的《項目實施指導手冊》，如下表所示：
項目管理表格
項目策劃任務表
表格編號
項目名稱及編碼
項目基本情況
項目策劃依據
序號
項目前期工作事項
完成程度
生成時間
聯系人
聯系方式
1
項目中標通知書
2
項目合同及合同談判資料
3
項目設計文件
4
項目建設方調查
5
項目現場調查
6
項目投標成本測算
7
項目招標書
8
項目投標書
9
類似工程的歷史數據
10
其它
項目策劃工作安排
序號
策劃項目
要點
責任部門或人員
完成期限
實際完成
1
項目管理目標
2
項目部授權
3
項目進度計劃
4
項目部管理團隊
5
分包采購方案
6
物資采購方案
7
施工機械、設備計劃
8
模板架料策劃
9
監測設備計劃
10
辦公設備計劃
11
現場臨建方案
12
臨水臨電
13
現金流管理
14
稅收策劃
15
保密策劃
16
文化風俗禁忌策劃
17
其它
本表發放情況
部門
簽收
部門
簽收
部門
簽收
制表
審核
批準
時間
時間
時間
二、項目管理中實施有效監控的做法 為維護項目策劃，貫徹落實總計劃和安排，對項目實施有效控制是企業對項目管理的重點課題。綜合國內外的項目管理經驗和我國施工企業對項目部監控的實際情況，筆者認為對項目部實施有效控制應主要從以下幾個方面入手：
（一）建立項目經理競爭機制
作為基層領導，項目經理一般都通過常規的人事考核程序，由企業經理委任，沒有形成項目經理競爭上崗，對企業內部機制發展造成不良影響，因此要引入競爭機制和激勵機制，企業除了在社會公開選聘項目經理外，更要重視在企業內部培養和造就一批優秀的項目經理。
（二）進行項目成本測算和核算
成本管理是項目管理的核心，進行項目成本測算是項目成本管理的必要內容。項目部作為成本中心，起到的作用相當于企業里的生產部門，為確保必盈不虧，成本管理必須采取事前管理和過程控制，而不能是事后控制。
（三）對項目部的人事監控
項目部人事監控的目的一方面是為了防止出現內部小團體現象，避免項目經理的短期行為，另一方面企業決策層應該洞悉各項目管理人員的能力及人事關系，做到知人善任、用人有道，以保證最優化地利用人力資源。
（四）確定重大事件決策權
項目管理策劃范文4
Summary: project planning is included researching and collecting data during early in the project, in full possession of information for decision-making and implementation of the project on the basis of organizational, managerial, economic and technical aspects of the problem of scientific analysis and justification. Converts to a well-defined, construction expected requirements clear, targeted, actionable plan file activity. Designed to project decisions, providing guidance for the implementation of the project, lay the Foundation for project productivity.
關鍵詞：工程項目前期策劃過程管理
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：
《孫子兵法》云：“上兵伐謀”，其中謀是指的是籌劃、運籌。在工程項目管理實踐中往往體現在前期策劃過程中。工程項目的合同、人員素質管理、質量、成本、進度之間的聯系非常緊密，任何一個環節出現疏忽，都會影響整個工程設計項目的成效。精心的策劃是實現科學決策的重要保證,也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。項目的前期策劃工作為項目的批準提供了依據。它是項目投資決策的關鍵,是項目實施和管理的依據。工程策劃是指把工程項目建設意圖轉換成定義明確、要求清晰、目標明確且具有可操作性的策劃文件的高智力系統活動。包括建設前期項目系統構思策劃、建設時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。從全局和戰略的角度出發的，前期策劃階段主要是上層管理者的工作，但這里面又有許多項目管理工作。為取得成功，必須在項目前期策劃階段就進行嚴格的項目管理，而項目前期策劃工作的主要任務是尋找并確立項目目標、定義項目，并對項目進行詳細的技術經濟論證，使整個項目建立在可靠的、堅實的、優化的基礎上。
1、項目前期策劃的過程
1.1項目前期策劃過程的系統性
(1)工程項目構思產生和選擇。
任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產生于解決上層系統(如國家、地方、企業、部門和行業等)問題的期望,或為實現上層系統的戰略目標和計劃等。這種構思可能很多,人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的,那么必須在它們中間作選擇,并經權力部門批準,以作進一步研究。
(2)項目的目標設計和項目定義。
這一階段主要通過進一步研究上層系統情況和存在的問題提出項目的目標因素,進而構成項目目標系統,通過對目標的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作:
①情況的分析和問題的研究。②項目的目標設計,③項目的定義;④項目的審查。
(3)可行性研究。
即提出實施方案并對實施方案進行全面的技術經濟分析,論證目標實現的可能性和風險性。它的結果作為項目決策的依據。
1.2項目前期策劃過程的科學性
(1)工程項目構思產生基于對客觀環境的評估與預測,并非來源于某些部門、企業及個人的感性思維，而是一種理性預期。
(2)工程項目的目標設計必須經過詳細的論證。因為方向性錯誤將會導致整個項目的失敗,而且這種失敗常常是顛覆性的。
(3)可行性研究必須建立在大量的技術數據分析與技術經濟論證的基礎上,為工程項目作決策,其中包括項目發展階段性的技術分析評估提供了可靠的保證。
2、項目前期策劃的重要作用
項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思,確立目標,并對目標進行論證,為項目的批準提供依據。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期,對項目實施和管理起著決定性作用,而且對項目的整個上層系統都有極其重要的影響。
首先，前期策劃是項目方向問題確立的依據。項目的構思和項目的目標是確立項目方向問題。工程項目是由目標決定任務,由任務決定技術方案和實施方案或措施,再由方案產生工程活動,進而形成一個完整的項目系統和項目管理系統。所以項目目標規定著項目和項目管理的各個階段和各個方面,形成一條貫穿始終的主線。
其次，前期策劃對整個項目成敗的關鍵。項目的建設必須符合市場的需要,解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目,其結果不能實現企業目標或不能為企業創造效益,就會成為企業的包袱,導致經濟損失,進而影響企業的發展。
3、項目前期策劃應注意的問題
3.1在整個過程中必須不斷的進行環境調查,并對環境發展趨向進行合理的預測。環境是確定項目目標、進行項目定義、分析可行性的最重要影響因素,是進行正確決策的基礎。
3.2在整個過程中要有一個多重反饋的過程,要不斷地進行調整、修改、優化,甚至放棄原定的構思、目標或方案。
3.3在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設置幾個決策點,對分階段工作結果進行分析、選擇。策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發展及其結果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。
4、工程項目前期策劃管理中設計階段出現的問題及對對策
工程項目前期管理是指工程建設中的項目決策階段,它包括:項目建議書、可行性研究報告、設計階段。設計階段又分為初步設計、技術設計和施工圖設計。設計階段是根據可行性研究報告提供的科學依據,擬定修建原則,選定方案一對重大、復雜的技術問題通過科學實驗、專題研究,落實技術方案•確定工程數量,提出文字說明和適應施工需要的圖表資料。
工程項目前期策劃管理存在的問題主要是在項目前期管理的設計階段由于國家法律、制度的缺失,建設單位對設計階段的認識不到位,設計人員知識結構不全面,缺乏經濟思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。通過加強相關法律制度的建設和完善和轉變管理觀念，以及提高項目管理人才標準，逐步由傳統管理模式轉變為系統管理模式。將低效率的文件的傳遞形式上升為應用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來,使物質流與信息流保持一致和同步,保證信息的準確性和及時性。隨著系統工程理論和方法的發展,項目工程中的系統管理方法也愈來愈多地強調運用系統模型,力求達到量化,能精確地表達多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關系。因為,項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團隊合作的過程中如何加強每個個體之間橫向和縱向的銜接,是提供一種解決問題的工具。
5、結束語
我們認為“策劃”是為完成某一任務或為達到預期的目標,根據現實的各種情況與信息,判斷事物變化的趨勢,圍繞活動的任務或目標這個中心,對所采取的方法、途徑,程序等進行周密而系統的全面構思,設計選擇合理可行的行動方式,從而形成正確的決策和高效的工作。由此可見,策劃是在現實所提供的條件的基礎上進行的、具有明確的目的性、按特定程序運作的系統活動。很顯然,策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發展及其結果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。總之,精心的策劃是實現科學決策的重要保證,也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。精心的策劃是實現科學決策的重要保證,也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。項目的前期策劃工作為項目的批準提供了依據。它是項目投資決策的關鍵,是項目實施和管理的依據。雖然項目前期策劃為項目決策階段的管理工作打下了基礎,但是由于某種原因在工程項目前期奮階段的管理過程中或多或少都存在一些問題。
項目管理策劃范文5
關鍵詞 前期策劃；物資管理；工程項目
一、工程項目物資管理現狀
當前我國建筑行業大多采用的是傳統的規定、規范的項目內控精細管理模式，該模式側重于物資的計量與計劃編制，驗收及發放量的控制，余料的回收等。實際操作中，這種模式不能有效解決內控以外現實客觀存在的各種不可預見因素，究其主因就是忽略了工程項目開工前的物資管理前期策劃?，F實中，物資成本很大程度上是隨著市場價格的變化而變化，缺少科學性和預見性。項目物資管理的前期策劃是在物資精細管理的基礎上，對物資管理開工前的全過程全方位科學預測和策劃，對物資采購供應過程中出現的各種不利成本因素尋求最佳對策與解決方案。
二、工程項目物資管理前期策劃的調查
要想在市場競爭中立于不敗之地，必須要有競爭的優勢，特別是價格的優勢。而物資費用在工程造價中比重最大，所以企業領導者與項目經理要對工程項目物資供應全過程進行周密的策劃。
1、材料調查的準備。主要是工程合同內明確的材料用量的統計準備，即分門別類的對項目工程施工圖紙、施工方案、生產、生活輔助設施的工程用料、施工用料、輔助材料、勞保用品、周轉材料等的需求量進行計算統計。
2、材料價格的調查。施工企業一般都會在投標前和進場后做材料價格的市場調查，有對當地物價部門材料公布價咨詢，或依據各單位掛牌銷售價和營銷人員的推銷價等，供貨商價格上不同程度上隱含水分。要反映所用材料真實價格，在形成買方市場的條件下，必須對各種主要材料進行公開招標。首先分類調查供應商，初步確定優勢者，對各供貨商發出招標函，收到各供貨商報價后實地勘察，調查生產規模、供貨能力、信譽程度、材料品質、規格、數量等，綜合分析；計算材料價格水平和影響項目物資成本系數。
3、運輸價格的調查。運輸費用比重很大，影響到物資的成本，關系著施工進度能否按預定工期實現。很有必要認真調查工程項目所在區域的交通狀況，尋求既能保證施工進度，又能降低運輸成本的運輸路線。
4、地理環境因素的調查。工程項目施工，充分利用當地資源，就地取材，對減少物資成本費用是非常必要的。項目工程地理位置不同，資源狀況不同。堅持在保證質量的前提下，價格相當選距離的材料采購原則，不能舍近求遠。調查的重點是調查質量和儲量與加工生產能力能否滿足工程項目所需量。
5、自然環境的調查。建筑工程施工大部分在野外作業，受自然環境的影響較大，我國幅員遼闊，氣候環境差異較大，南方的施工隊伍到北方施工，北方的施工隊伍到南方施工，如果不認真調查自然環境會造成物資成本成倍增加。因此，對施工項目當地的自然環境必須作深入調查，對各個季節物資產量與儲備量作深入的了解，掌握市場規律，趨利避害，規避自然因素對物資成本的影響。
6、業主及設計單位意圖的調查。正常情況下，項目采購的各項材質必須滿足工程設計要求，因此必需與業主和設計單位溝通。一般說來在施工圖上對特殊要求的材料有說明，有時設計單位對一些材料未作注明，而施工單位在這個問題上容易犯經驗主義錯誤，或為降低材料成本，購進材料不符合設計要求等。項目施工技術人員應對每項材料的材質列出清單，逐項向設計單位咨詢確認，物資人員逐一記錄備案，以防止采購的物資積壓或退貨。
三、項目物資管理前期策劃的橫向溝通
橫向溝通是指工程項目經理部內部各部門之間對生產計劃所需各種材料、質量、規格、型號用量以及資金、成本、效益等計劃編制的溝通。
1、生產部門的溝通。工程項目經理部工作的中心是以現場生產為主線，一般情況是，項目進場后業主對工期十分重視。各種材料用量計劃要按節點安排進場，否則造成材料積壓或占用場地，影響施工。因此物資部門必須與生產部門進行溝通。生產部門要按節點提供材料用量計劃并嚴格執行。
2、技術質檢部門的溝通。主要是按工程項目的施工工藝要求，對項目所需的材料的等級、物理性質、性能、成分含量、規格、型號、生產日期、出廠證、合格證、技術參數、使用說明、保管安全事項以及特供材料的說明等，技術部門要詳細說明并進行技術交底。
3、機械設備部門的溝通。施工設備、施工機具是完成工程工期節點的保證，根據施工組織設計或施工方案要求，提前做好設備及施工機具的使用計劃，預留出較充足的時間進行采購或租賃的調查和比選。如不作周密安排就會影響施工進度。對此要列出清單、標明相關數據、規格、型號、性能及要安裝時間等。
4、合同部門的溝通。工程項目的工程預算是依據甲方提供的工程量清單和取費標準，工程用料準確關系到物資、施工、技術等計劃安排的準確性，關系到工程物資成本高低、工程效益好壞、關系到測算考核項目管理人員、現場作業人員的利益分配比例的合理性。另外，工程項目在施工中存在設計變更，合同外工程項目的增加，相應物資供應也會增加，總的說來它是決定物資供應量的依據。在工程項目各種材料總量確定的情況下，掌握工程項目施工進度各分部分項工期節點所需各種材料用量。同時根據合同及補充協議或會議紀要對業主供料的劃分進行了解，避免材料重供積壓或雙方都不供的空缺而造成的成本損失。
5、財務核算部門的溝通。對于工程項目來講，除滿足合同要求外，工程項目更要以經濟效益為中心，對項目經理部的重要考核指標就是實現預期經濟目標。財務核算部門與工程經營管理部門在項目開工前，都會進行前期成本分析預測，對工程項目各項費用進行分解，制訂相應的材料用量和成本控制計劃，物資準備金計劃。物資部門所要溝通的：一是各類材料是否納入財務計劃；二是材料用量的核準；三是材料價格控制的系數；四是了解對影響項目物資成本不可預見因素處理措施。
項目管理策劃范文6
（北京預制建筑工程研究院有限公司北京100070）
摘 要：隨著我國新型城鎮化建設的不斷發展以及建筑工業化與住宅產業化的要求，各地政府紛紛出臺政策，大力推動住宅產業化的實施，并作出了具體的實施規定。建設單位應根據自身發展需求掌握住宅產業化項目實施管理內容及過程，為后續此類項目開發與建設奠定基礎。
關鍵詞 ：建筑工業化；住宅產業化；管理策劃
1住宅產業化項目實施管理策劃的重要性
目前，我國各地紛紛出臺政策鼓勵發展住宅產業化，國家也確定了一批住宅產業化試點及示范城市，主要包括沈陽、濟南、上海、深圳、北京、廈門等。鑒于國家對綠色建筑及住宅產業化發展的重視，一批住宅產業化項目被推向市場，首先是以萬科為中心的萬科工業化住宅，先后在北京、天津、深圳等地試水住宅產業化項目，無論在技術、管理還是在成本控制方面都積累了豐富的經驗，同時也為中國的住宅產業化項目實施打下了良好的基礎。在這樣的環境下，住建部及各地住建委也推出了一批保障性住房項目要求實施產業化，并形成了政策文件，強制實行。
因此，一些房地產開發商在承攬保障房項目時被要求實施住宅產業化，這使一些沒有實際實施經驗的開發商無從下手。所以，作為建設單位在實施住宅產業化項目時應進行實施管理策劃，其重要性主要體現在以下幾方面：
(1)能夠使開發商熟悉住宅產業化項目的開發流程及報批程序；
(2)能夠指導開發商在項目策劃、方案設計、施工圖設計及深化設計、預制構件生產、預制構件施工安裝等各環節正確實施與管理；
(3)能夠指導開發商進行成本控制，節約成本、節省工期、提高質量。
2住宅產業化項目實施管理策劃內容
住宅產業化項目實施管理策劃主要包括以下內容：
(1)設計階段產業化實施管理策劃；
(2)預制構件生產階段產業化實施管理策劃；
(3)施工階段產業化實施管理策劃。
3住宅產業化項目實施管理流程
住宅產業化項目的項目管理是由建設單位、設計院、專業咨詢公司、預制構件生產廠、施工單位相互配合、相互協調的產業鏈式的管理活動，產業化項目的實施，需要各參與單位、各專業人員將所有問題控制在前期階段，以便在后續實施過程中能夠順利進行。具體實施流程如圖1所示。
4項目前期產業化實施管理要點
4.1產業化分析與決策
建設單位應根據相關政策文件、當地政府規劃部門的規劃要求，對產業化的實施范圍及內容進行分析，并結合成本要求對項目產業化的實施程度進行決策，并選擇方案設計單位進行方案設計。
4.2確定預制范圍
建設單位應結合政府文件要求及成本要求，綜合考慮采用的預制構件類型及預制率要求，并體現在方案設計中，另外方案設計還應體現戶型單元平面拆分方案、典型節點方案、構件方案及生產、安裝實施方案等，以供相關部門進行評審。
4.3項目招標
4.3.1施工圖設計招標
建設單位應根據項目設計方案及政府要求進行施工圖設計招標，施工圖設計招標書中應要求投標單位具有相關產業化項目設計經驗，并列舉相關業績。
4.3.2施工招標
建設單位應根據項目施工圖設計招標施工單位，招標書中應要求施工單位具有產業化項目施工經驗，并列舉相關工程業績。
4.3.3預制構件廠招標
建設單位應根據深化設計圖紙及政府相關政策招標預制構件廠，招標書中應明確預制構件廠的工作范圍及與施工單位工作界面的劃分，應要求預制構件廠提供初步生產、運輸方案，從而選擇預制構件生產廠家。
5設計階段產業化實施管理策劃要點
住宅產業化項目設計階段與以往設計相比，要充分考慮設計的標準化、系列化、模數化，要高度重視施工圖設計與產業化深化設計間的配合，在產業化項目設計過程中必須樹立方案設計、施工圖設計、產業化深化設計、構件生產與安裝以及裝修施工整個鏈條結構，它們是環環相扣、相互配合的關系，任何一個環節出現問題，都會切斷整個鏈條的連續性，從而給項目帶來嚴重的損失，因此產業化項目前期需要建設單位、施工圖設計單位及深化設計單位共同參與、相互協調。
5.1產業化方案設計
產業化住宅設計應符合國家和北京市住宅設計的各類現行標準和規范的要求，并遵循安全、適用、經濟、美觀的原則。具體要求如下：
(l)產業化住宅應做好前期整體規劃與方案設計，各專業應結合住宅功能與建筑造型，從建筑整體設計人手，規劃好各部位擬采用的工業化構配件和部品，并實現構配件和部品的標準化、定型化和系列化。
(2)產業化住宅的建筑設計應執行模數協調原則，符合現行國家標準《建筑模數協調統一標準》(GBJ 2-86)和《住宅建筑模數協調標準》(CB/T 50100-2001)的規定，做到基本單元、基本間、戶內專用功能部位（如廚房、衛生間、樓電梯間等）、構配件與部品等的模數化、標準化和系列化，按照“少規格、多組合”的原則，實現住宅建筑的多樣化。
5.2產業化項目施工圖設計
產業化住宅施工圖設計應按照建筑設計與裝修設計一體化的原則，對戶內管線、用水點及電氣點位等準確定位，滿足裝修一次到位要求，保證建筑設計與裝修設計的一致性。
5.3產業化項目深化設計
深化設計作為住宅產業化項目的專項設計，其作用應具有引導性，且承上啟下，貫穿始終。深化設計除了要滿足項目設計的要求，最重要的是把構件生產、安裝過程中應考慮的具體問題控制在前期設計中，避免出現嚴重的質量問題，一旦出現問題，將會造成巨大的損失。所以，深化設計單位應具備豐富的產業化方案設計、構件深化設計、生產及安裝經驗，才能將深化設計質量控制在可實施范圍內。
產業化深化設計主要包括以下內容：
(l)產業化方案優化設計
·產業化拆分方案優化
·產業化節點連接方案優化
(2)預制構件施工安裝詳圖設計
(3)預制構件加工圖設計
深化設計質量的優劣不僅影響項目后續實施的質量與進度，還會嚴重影響項目的成本控制，產業化方案優化直接影響預制構件生產及安裝過程中的相關措施費，預制構件加工圖的質量直接影響預制構件成品質量，如圖紙出現錯誤將會造成構件修補，從而增加成本，也浪費工期。因此，建設單位在委托深化設計工作時，應高度重視深化設計單位的專業能力、實際經驗，以及對項目方案設計、施工圖設計、構件生產及構件安裝的產業化整體控制能力。
5.4產業化住宅項目施工圖審查
5.4.1產業化專項設計方案
施工圖審查前應將產業化專項設計方案融人施工圖中一同報審，主要內容包括：
(1)圖紙目錄：
(2)設計說明；
(3)各樓棟平面拆分圖（不含構件編號）；
(4)預制構件節點設計；
(5)樓梯間平面與剖面設計；
(6)預埋件大樣圖。
5.4.2施工圖審查
施工圖審查分為內審與外審，施工圖設計與產業化專項設計方案完成后可邀請相關專家進行內審，內審合格后擇期進行外審；外審主要委托給審圖機構審查，外審合格后，加蓋施工圖審查專用章，方可下發各相關單位實施。
6預制構件生產階段產業化實施管理策劃要點
6.1預制構件生產方案的編制
預制構件生產廠應編制預制構件生產方案，以指導生產。生產方案的具體內容包括：
(1)預制構件模具計劃；
(2)預制構件生產工期計劃；
(3)預制構件生產組織方案；
(4)預制構件生產工藝方案；
(5)預制構件生產質量控制措施；
(6)裝車、碼放方案。
6.2組織開展預制構件生產前技術交底工作
6.1.1深化設計圖紙的審核確認
建設單位及設計單位應審核確認深化設計單位設計完成的預制構件深化設計圖紙，經確認后簽字并加蓋印章，然后下發給預制構件生產單位、總承包單位、監理單位及公司相關部門進行實施。
6.1.2協調深化設計單位進行預制構件深化設計技術交底
6.1.3派駐駐廠監理
以北京市為例，根據《北京市住房和城鄉建設委員會關于加強裝配式混凝土結構產業化住宅工程質量管理的通知》（京建法[2014] 16號）文件，建設工程實施監理的，建設單位應委托監理單位對預制混凝土構件的生產環節進行監理，并支付監理費用。因此，建設單位應向預制構件生產單位派駐駐廠監理，以監督構件生產過程中的技術質量，保證預制構件的合格要求。
6.3組織開展預制構件首件驗收工作
預制構件生產出首批構件后，構件廠白檢合格后，建設單位應協調監理單位、深化設計單位進行首件驗收，首件驗收的具體內容包括：
(1)預制構件模具、鋼筋檢驗；
(2)預制構件混凝土原材料、坍落度檢驗；
(3)預制構件預埋件檢驗；
(4)預制構件混凝土強度檢驗；
(5)預制構件脫模強度檢驗；
(6)預制構件外觀質量檢驗；
(7)預制構件成品保護檢驗。
7施工階段產業化實施管理策劃要點
7.1協調施工單位編制預制構件安裝施工專項方案
施工單位應根據施工圖紙、深化設計圖紙及施工組織設計等技術文件自行編制預制構件安裝施工專項方案，預制構件安裝施工專項方案應包括以下內容：
(1)產業化項目施工現場平面布置圖；
(2)預制構件安裝進度計劃；
(3)預制構件安裝施工組織；
(4)預制構件堆放方案；
(5)預制構件安裝主要施工工藝；
(6)預制構件安裝施工安全生產、環保、成品保護等措施。
7.1.1產業化項目施工現場平面布置圖 施工單位應根據施工現場場地及施工總圖繪制施工平面布置圖（如圖2所示）。
7.1.2產業化裝配安裝樣板展示區規劃
可在施工現場主出人口處選擇一個單元作為產業化裝配安裝樣板展示區，以便施工操作人員的培訓與參觀學習的樣板。
7.1.2.1產業化構件安裝展示
產業化構件安裝展示應體現產業化項目采用的實施內容，主要包括各類預制構件的連接節點、新型支架體系、外防護系統以及構件展示。產業化裝配安裝展示區如圖3所示。
7.1.2.2構件安裝標準工作流程展示
應在展示區布置展板，描述各類構件安裝的工藝流程與操作要點，使操作人員更容易理解產業化施工安裝的各個步驟。
7.1.2.3產業化施工安裝計劃表與橫道圖展示
應根據審批通過的施工組織方案將施工安裝計劃表與橫道圖體現在樣板展示區。
7.1.3施工現場交通運輸流線安排
應明確構件運輸車輛入口、出口、施工現場道路規劃路線及各單體樓棟裝卸區位。
施工現場交通運輸流線設計應注意以下問題：
(1)現場運輸交通流線設計應覆蓋項目所有產業化施工樓棟；
(2)現場道路應平整且硬化，并設有排水設施，道路寬度應滿足運輸車輛寬度要求，道路轉彎半徑與坡度應滿足構件運輸要求；
(3)應盡量減少車輛拐彎次數，并避免走重復路線；
(4)應明確各單體樓棟卸車區位，盡量靠近塔吊一側進行卸車、堆放，且不應有障礙物阻礙卸車、吊裝等工作，并應有滿足預制構件周轉使用的場地。
7.1.4預制構件存放場地要求
(1)預制構件存放場地應硬化且平整，并有排水設施；
(2)預制構件存放場地應分區明確，不同種類構件應在不同區域內存放；
(3)預制構件存放場地應結合單體樓棟塔吊位置進行布置，布置區域應能夠滿足兩層的安裝需求；
(4)預制構件存放場地范圍內不應阻礙吊裝及卸車的障礙物；
(5)預制構件存放場地如圖4所示。
7.1.5各類預制構件存放要求
疊合板、預制樓梯、預制陽臺、空調板等水平構件應采用水平疊放方式進行堆放，疊放層數不宜大于5層，構件最底層支墊應通長設置墊木，構件與構件之間用木質墊塊進行支墊且上下對齊，每層4塊。預制墻板等豎向構件采用臨時存放架插放，且支架應有足夠的剛度，并支墊穩固。預制構件存放如圖5所示。
7.1.6吊裝設備選擇及布置
(1)塔吊型號選擇
需要根據起重半徑、最大構件重量計算塔吊起重能力，確定各樓棟塔吊型號。
(2)塔吊布置原則
塔吊盡量靠近樓梯間一側布置，并與構件堆放場毗鄰。
(3)汽車吊要求
根據現場吊裝要求，確定是否需要汽車吊配和吊裝。
7.2樣板段構件試安裝管理策劃
預制構件安裝施工前應選擇樣板段進行試安裝，具體包括以下內容：
(1)確定樣板段范圍；
(2)樣板段安裝前技術交底；
(3)樣板段預制構件進場驗收與堆放；
(4)樣板段預制構件吊裝人員組織安排；
(5)樣板段預制構件吊裝機具準備；
(6)樣板段預制構件試安裝；
(7)樣板段預制構件試安裝驗收；
(8)總結樣板段預制構件安裝經驗與教訓；
(9)根據樣板段試安裝情況修訂預制構件安裝施工方案。
各類預制構件安裝如圖6所示。
7.3預制構件安裝質量驗收管理策劃
7.3.1加強預制混凝土構件進場驗收
應對預制混凝土構件的標識、外觀質量、尺寸偏差等進行檢驗，同時應核查并留存預制構件出廠合格證、出廠檢驗用同條件養護試塊強度檢驗報告、預制構件性能檢驗報告等技術資料，未經驗收或驗收不合格的構件不得使用。
7.3.2加強模板工程質量控制
應編制有針對性的模板支撐方案，并對模板及其支架進行承載力、剛度和穩定性計算，保證其安全性。同時應將模板支撐方案報設計單位進行確認。
7.3.3加強預制混凝土構件安裝質量控制
預制混凝土構件安裝尺寸的允許偏差應符合設計和規范要求，吊裝過程中嚴禁擅自對預制構件預留鋼筋進行彎折、切斷。預留鋼筋與現場綁扎鋼筋的相對位置應符合設計要求。
7.3.4加強預制構件拼縫處、預制構件和現澆部位相交處等質量控制
各專項施工方案中應包括各細部施工工藝，并嚴格按照設計文件和施工方案進行施工，保證使用功能。
7.3.5加強預制混凝土構件鋼筋灌漿套簡連接接頭質量控制
7.3.6加強上層預制外墻板與下層現澆構件接縫的質量控制
7.3.7加強預制外墻板拼縫處、預制外墻板和現澆墻體相交處等細部防水和保溫的質量控制
使用防水材料和保溫材料應按相關驗收規范的要求進行進場復試。各專項施工方案中應包括各細部施工工藝，并嚴格按照設計文件和施工方案進行施工，保證使用功能。
7.3.8施工現場現澆混凝土分部及其他分部分項工程施工應符合相關規范和設計要求
裝配式混凝土構件制作和施工還應滿足《預制混凝土構件質量檢驗標準》(DBIIIT968)、《裝配式混凝土結構工程施工與質量驗收規程》(DBIIIT1030)和《裝配式混凝土結構技術規程》(JGJ l-2014)的要求。
8竣工驗收
(1)裝配式結構T程質量驗收時，應提交下列文件與記錄：
1)工程設計單位已確認的預制構件深化設計圖、設計變更文件；
2)裝配式結構工程所用主要材料及預制構件的各種相關質量證明文件；
3)預制構件安裝施工驗收記錄；
4)連接構造節點的隱蔽工程檢查驗收文件；
5)疊合構件和節點的后澆混凝土或灌漿料強度檢測報告；
6)分項工程驗收記錄；
7)工程的重大質量問題的處理方案和驗收記錄；
8)其他文件與記錄。
