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施工項目流程管理范文1
關鍵詞:流程;施工項目;成本管理;WBS
中圖分類號:F2
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)07-0046-02
1 關于流程
流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動。建立施工項目成本管理流程,并依此對施工項目的一系列相關活動或任務進行管理,有助于降低成本,提高管理的效率和效益。
一般流程應具有如下一些特點。
1.1 目標性
流程的存在是為了完成將投入轉化為產出的特定的任務。比如,企業的維修服務流程歷經收到客戶請求、制定維修計劃、執行維修、收取費用、后續追蹤的過程,把企業維修人員的勞動、耗用的維修配件等人力和物力的投入轉化為維修服務行為,以實現修復設備的目的。
1.2 邏輯性
組成流程的活動之間具有相互聯系、相互作用等關系,這就構成了活動的邏輯關系?；顒又g的邏輯關系通常有串行(活動之間的先后順序)、并行(專業各項活動之間的關系)和反饋(后續活動對前面活動的影響)等關系。
1.3 層次性
流程具有層次性。比如企業有企業的業務流程,而企業內部可能會有技術改造、培訓和財務管理等等分屬不同部門或不同專業負責的工作內容。企業內部的技改項目管理流程、培訓管理流程和財務管理流程就是企業業務流程下一個層級的流程。為便于施工項目成本管理工作的順利進行,可以將項目成本管理工作和目標由高至低層層分解。WBS(work breakdown structure)就是工作分解的一個有效工具。
2 施工項目成本管理工作結構分解
2.1 WBS定義
WBS(Work Breakdown Structure),即項目結構分解,是把項目(目標、任務、工作范圍、合同要求等)按照系統原理和要求分解成互相獨立、互相影響、互相聯系的項目單元,將它們作為項目的計劃、實施、控制和信息傳遞等一系列項目管理工作的對象。
尤其在項目規劃過程中,人們往往會求助于WBS方法進行項目工作內容的分解,制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等。作為一個項目的綜合工具,WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。
2.2 WBS分解原則
為保證WBS分解結構的正確、完整和實用性,在成本管理工作分解中要充分掌握分解工作的“度”,即不能將工作分解的過細(使協調配合工作量增加),也不能將工作分解的過粗(不利于落實責任和考核標準),以至于難以控制。
WBS分解一般應遵循如下原則:
①某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現;②WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和;③一個WBS項只能由一個人負責、即使許多人一起做的工作,也只能由一個人負責,其他人則只作為協助或參與者;④應讓項目團隊成員積極參與創建WBS,以確保WBS的被相關成員認同和理解;⑤每個WBS項都必須文檔化,以確保相關成員準確理解己包括和未包括的工作范圍;⑥所建立的WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時,也能適應項目變更的要求。
按上述原則,將施工項目成本管理工作分解,得到的WBS分解結構如圖1所示。
3 施工項目成本管理流程
建立施工項目成本管理流程有助于幫助企業提高項目管理效率、降低項目管理成本,規范項目成本管理秩序和行為。
施工項目成本管理流程可以成本管理工作分解結構圖(圖1)中的第三個層次為基礎,構建施工項目成本管理流程,如圖2所示。成本管理流程由成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核等六個環節構成。
在施工項目成本管理中必須樹立工程項目的全面成本觀念,圍繞工程項目的生產和成本形成的整個過程,把企業全體人員,以及各層次、各部門嚴密組織起來,建立起成本管理保證體系,對施工過程中所發生的各種成本項目,通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析等工作,促使施工項目系統內各種要素按照一定的目標運行,使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。
圖1 施工項目成本管理WBS
4 基于流程的施工項目成本管理
在基于流程的施工項目成本管理中,按照成本發生的時間可分為事前控制、事中控制和事后分析控制三個階段,也就是成本控制循環中的施工前期階段、施工期間階段、竣工驗收階段(圖1所示)。
4.1 施工項目成本的事前控制
成本的事前控制,包括成本預測、目標確定、制定成本計劃、規定消耗定額、計量手段,建立和健全原始記錄和經濟責任制、實行成本分級歸口管理等內容。
成本預測是編制成本計劃的基礎,可以為選擇最佳成本管理方案提供科學依據。項目經理部應根據企業下達的成本目標,認真研究本身的實際情況,制定項目的施工方案和技術措施,并對相應的成本目標進行測算和比選,以選擇成本低、效益好的施工方案。然后即可以測算的成本目標編制成本管理計劃。
圖2 施工項目成本管理流程
項目成本計劃是成本控制的依據,所以成本計劃應具有具體、可操作、易比較的特點。施工項目成本計劃應以施工項目的各個施工過程為對象,以成本預測時確定的成本目標為控制上限,并結合施工對象所處的內外部環境、進度計劃、質量標準、擬采用的技術措施和可獲取的資源等情況認真編制。使每項工作都有相應的成本計劃,同時每項成本計劃都要落實到部門、班組或個人,以使計劃切實能得到執行。
4.2 施工項目成本的事中控制
施工項目成本的事中控制即對項目施工過程的成本控制。這個階段要求員工正確理解和把握各自部門和崗位的相關成本目標和成本控制計劃,按工作任務限額領料,注意節約用料(非偷工減料),結余及時回收。培養員工尤其是成本管理人員勤算賬、算細賬意識,做到事前預算、事后核算、跟蹤檢查對比糾偏,使項目成本切實得到有效控制。
施工項目成本的事中控制主要從以下幾方面進行。
(1)費用開支的控制。開支控制應本著“以收定支,量入為出”的原則?！耙允斩ㄖА奔磸馁M用開支的科目方面控制成本――檢查各項開支是否符合規定,成本計劃中是否有此項費用,以防隨意支取和挪用項目資金等違法亂紀現象?！傲咳霝槌觥奔磸馁M用開支的額度方面控制成本――堅持按成本計劃的額度開支,不得隨意突破。
(2)人工耗費的控制。主要是控制定員、定額、出勤率、工時利用率、勞動生產率等情況,及時發現并解決停工、窩工等問題。
(3)勞動資料的控制,主要控制施工機械、生產設備和運輸工具的合理利用,提高利用率,嚴格執行維修和保養、保全制度。
(4)材料耗費的控制。對材料的耗費,要著重從材料采購、驗收入庫、領用、退料等方面進行控制,嚴格手續制度,實行定額領料,加強施工現場管理,及時發現和解決采購不合理、領發無手續、用料不節約、現場混亂、丟失浪費等問題。
(5)施工項目成本的事后分析
成本的事后分析控制,是指在某項工程任務完成時或報告期末,對成本計劃的執行情況進行檢查、分析。施工項目成本的事后分析目的在于:
(1)通過成本核算環節,掌握工程實際成本情況。
(2)將工程實際成本與標準成本進行比較,計算成本差異,確定成本節約或浪費數額。
(3)分析工程成本節超的原因,確定經濟責任的歸屬。
(4)針對存在問題,采取有效措施,改進成本控制工作。
(5)對成本責任部門和單位進行業績的評價和考核。
5 結論
工程項目施工是露天作業,往往一個項目有多個單位或多個專業同時在現場施工,導致工程施工項目的影響因素很多。施工項目成本超支現象普遍存在。
本文應用WBS方法,系統分析了施工項目成本管理的工作內容,并構建出施工項目成本管理的WBS模型。這一模型可以幫助項目部成員清晰地了解施工項目各階段成本管理的工作內容,有效界定成本管理范圍。
為提高施工項目成本管理的效率和效益,使施工項目成本管理工作更具系統性、程序性,本文初步提出了施工項目成本管理流程。建議按此流程對施工項目進行系統的成本管理,有望改變施工項目成本超支現象,有助于降低管理成本,提高項目成本管理的效率和效益,實現成本控制目標。
參考文獻
[1]亞伯拉罕•施塔布,喬納森•F•巴德,什洛莫•格洛伯森.項目管理流程方法與經濟學[M].北京:中國人民大學出版社,2007.
施工項目流程管理范文2
關鍵詞：流程化視角；建筑工程；項目質量；管理
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.105
0 前言
在建筑工程施工管理中質量管理屬于重中之重，不僅關乎著企業自身的發展，同時也與人民的生命財產安全密切相關，目前在社會經濟的作用下，我國的建筑工程得到了突飛猛進的發展，同時在規模上也呈逐漸擴張的趨勢，進而也就對質量提出了更多更高的要求，可以說是對建筑企業的挑戰。基于此，尋求有效積極地管理手段保證工程項目的質量具有重要的意義。下面我們將從流程化的視角提出加強建筑工程項目質量管理的對策，現報道如下。
1 建筑工程項目質量管理的重要性
建筑企業的發展與人民的生命財產安全都取決于工程質量的好與壞，因此，在建筑施工過程中必須對各個環節嚴格把控?；谑┕み^程具有相對復雜型，且影響因素較多，如管理制度、施工技術、施工工藝、水文環境、建筑材料、圖紙設計及其施工設備等，與此同時還與維修服務、施工活動、交工驗收等密切相關，基于此，要想保證建筑工程質量，就必須加強各個環節與過程的管理，將各種因素的質量提高，這樣才能實現企業的長久發展和健康發展。
2 流程化質量管理的方法
2.1 作業性工作流程質量管理
這里主要是指工程施工中對整個項目質量影響大、技術條件復雜、持續時間長的工作流程，并且這也是建筑工程項目質量管理難點與重點。因此，在實施管理前可設計規范化的工作程序，以此來將工程質量于工程項目管理效率提升。具體的做法是將動態聯盟建立于項目正式開工之前，并以此作為建筑工程項目質量管理溝通、協調機制，同時依據作業性工作流程制定標準化施工程序，使各個單位均全面詳細的了解，之后將各自的管理體系和作業性流程管理責任建立，同時監理單位對施工單位加強監督，設計單位對施工單位加強指導，之后考核評估各方作業性流程質量管理，將相關問題找出，同時對管理方案進行動態調整和改進，從而不斷提升工程項目質量和優化施工方案。
2.2 驗證性工作流程質量管理
主要是對完工作業的驗收和檢查，這也是保證工程質量的重要環節之一。因此必須明確重要的工作流程關鍵工作節點，進而以此為依據將驗證性工作流程合理化構建，進而對驗證性工作流程的運行做出有效的指導，保證質量管理評價的公正與客觀?；隍炞C性流程具有動態循環的特點，因此可借助管理不斷優化，并且在管理中加強政府主管部門的監督指導，以多方監督和合作機制保障驗證性流程的成效。
2.3 過程性工作流程質量管理
該過程是一種文化、一種制度制定與實施的過程，在運行中過程性管理工作流程的特點主要表現為以下幾個方面：一是以管理性流程相關綱領為依據，使各單位將管理性流程的工作節點明確，并將相應的責任矩陣制度建立，同時以聯盟監督評價與自我評價的形式查找運行中管理性流程的薄弱點，進而對其不斷深化總結并優化，并且動態的調整與更新工程項目質量管理中的問題，從而實現工程項目建設的理論化、制度化管理，為工程項目質量管理提供有效的制度保障。在施工過程中，設計單位、建立和施工單位各個單位并非獨立存在的，因此必須對其進行有效的質量管理工作流程指導與監督，這樣才能保障整個項目的質量管理不受設計單位、監理單位和施工單位的影響，從而直接提升項目的質量管理水平和效率。
3 建立流程化管理的建議
一是對質量管理流程加強分析。由于建筑工程項目質量管理流程是一個不斷改進和優化的過程，因此可在項目工作流程中植入流程化思想植。同時各個單位在建設工程項目質量管理中還要以WBS 技術分解具體的工作任務，并針對相應的工作流程制定相應的保障制度，以此來實現項目質量管理的協同性與一致性。二是對運行結果加強控制。控制建筑工程項目質量是提升建筑工程項目質量的關鍵性因素，并且以上我們也提出了以流程化項目質量管理來促進項目質量管理水平的提升，因此我們必須重視聯盟應組織考核小組對流程化項目質量管理的評價，并且針對關鍵問題進行診斷和查找，對存在的相關問題進行具體分析，并通過分析工具（如魚刺圖、雷達圖）進行結果的運行控制，推進質量管理過程的不斷改進。三是構建信息化質量管理平臺。目前我國的建筑項目規模在不斷地拓展，并且大型工程項目也越來越多，而項目質量管理工作也因為流程關系復雜和涉及單位多顯得更加復雜，這樣就大大提升了建筑工程項目質量管理的難度，因此我們可以將一個項目信息系統建立，使參建各方都能進入，并以該平臺為契機實現信息資源的傳遞和共享，以此來將項目質量管理的溝通成本降低，同時也大大提升建筑工程項目質量管理的效率。
4 結語
在目前的建筑工程項目質量管理中流程化的項目質量管理具有先進性和新穎性，它是在參建單位的共同努力下構建的統一質量管理體系，這樣不僅能夠將不同單位間的質量溝通壁壘消除，同時還能夠將高效的溝通協調機制建立，實現動態化、規范化的工作流程質量管理，并且該過程具有循環性的特點，有助于項目質量管理工作的最大化改進與優化，從而將項目的質量管理水平從整體上提升，進而推進我國建筑事業和建筑企業的健康持續性發展，并帶動國民經濟的發展。
參考文獻：
[1]張黎明，文艷.前期質量控制視角下我國建筑工程質量管理現狀與對策[J].興義民族師范學院學報，2013（06）：15-18.
[2]王艷軍.淺談建筑工程項目質量管理問題和控制策略[J]. 商，2015（33）：7.
施工項目流程管理范文3
【關鍵詞】水土保持；水利工程；組織管理模式
1.項目基本情況
黃河水土保持生態工程大汶河流域萊蕪項目區治理項目，于2007年立項，項目區總面積767.94km2，涉及萊城區8條、鋼城區4條共12條小流域，項目建設期4年（2007～2011），期內計劃完成治理面積180km2。其中水土保持喬木林5960hm2，灌木林1170hm2，經濟林9230hm2，果園1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治溝骨干工程16座，塘壩100座，谷坊780座。概算總投資7807.46萬元，其中：中央投資1651.86萬元，地方配套資金3090萬元，項目區群眾自籌3065.6萬元。
2.組織管理模式
2.1管理機構
大汶河流域萊蕪項目區市、區分別成立項目領導小組，萊蕪市設項目管理辦公室，區、鄉設項目實施辦公室。
市項目領導小組由市領導任組長，有關部門負責人任成員，區（縣）級也成立相應的項目領導小組。其職責是：負責制定有關項目建設的方針、政策、審批項目的總體規劃，協調省、市及政府部門之間的聯系，解決項目的重大問題，負責審定項目實施規劃，審批項目可行性研究報告和實施計劃，籌集和落實項目配套資金，指導和監督同級項目辦的工作，爭取省級有關部門對項目的支持。
項目辦公室是項目領導小組領導下的辦事機構，設置分兩級：在市水土保持辦公室設置市級項目辦公室，區水利水保局設置區級項目實施辦公室。其職責是：負責作出詳細的年度工程實施計劃和財務預算，審批下級項目辦的工程設計和實施計劃，負責編寫和呈報工程進度、財務決算、審計報表以及報賬申請，監督本區項目進程，對項目的效果及時做出評估；負責組織本項目區科研、培訓與監督等管理工作，縣項目辦公室負責項目的具體組織實施和協調管理；鄉級項目執行機構負責發動和組織農民全力以赴地投入項目建設。
2.2管理措施
2.2.1落實責任，實行目標管理，明晰產權
大汶河流域萊蕪項目區水土保持生態工程建設單位為萊蕪市水土保持辦公室，對項目區工程規劃、實施、進度、質量及資金管理全面負責，并與區、鄉兩級政府簽訂目標責任書，將建設任務、工程投資、技術標準層層分解落實到相關的組織和有關責任人。即市、區、鄉（鎮）三級實行“行政首長”負責制。建立領導包項目、包片，干部包村抓點責任制，定期檢查，嚴格考核，并將治理措施面積的落實和全面完成作為領導考核的依據。
對于承包到戶的荒山、荒坡穩定權屬不變，限期治理，對于未到戶的荒山、荒坡，必須明確權屬，采取先治理后承包或先承包后治理的辦法；對于集體的荒山、荒坡仍可留歸集體治理，集中管護。
2.2.2項目建設實行工程質量監理制
為保證建設質量，項目實施中建設單位應嚴格按照國家技術標準和質量要求組織施工。
監理內容：工程質量、進度、投資控制，合同及信息管理等方面。
監理方法：（1）對治溝骨干工程的隱蔽工程、重要部位實行旁站監理；（2）項目區綜合治理項目實行旁站和巡回相結合的監理的方式。
監理程序：（1）編制大汶河流域萊蕪項目區監理規劃；（2）按工程建設進度，對各項措施或分專業編制工程建設監理規劃；（3）按照工程建設監理細則實施監理內容；（4）建設監理業務完成后，向項目法人提交工程建設監理工作總結報告和檔案資料。
2.2.3項目實行后評估制度
該項目后評估的時間安排在2012年進行，所有資料、數據等以監理結果為據。
建設期管理辦法：
（1）計劃管理。市項目辦依據大汶河項目區項目建設總體目標及上年度計劃執行情況，按照下達的指標，組織編制大汶河萊蕪項目區年度實施計劃，上報終審。項目辦公室負責協調和審查該項目區的年度計劃，并以此為基礎，編制項目總體年度計劃，報上級主管部門。檢查、督促和幫助各級項目管理部門做好各項計劃的落實工作。項目辦還要負責做好各項目區計劃實施的原始記載、統計報表、會計核算等資料的填報、匯編。
（2）項目財務管理。項目財務管理委托山東省財政及權威的經濟部門進行。
（3）項目工程技術管理。即對項目執行過程中的全部水土保持措施的規劃設計和實施進行全面質量管理。水土保持生態工程項目，必須按照水利部制定的《水土保持技術規范》要求，進行規劃、設計、施工，并按國家有關部門規定程序進行審批。沒有規劃設計及審批文件的工程一律不準開工。
所有建設工程由市項目辦組織有關技術部門，按照技術規范統一規劃設計，并報上一級主管部門審批后組織實施，工程的施工進度及質量接受工程監理部門的質量監測評價。工程完成后由實施部門提出驗收申請，市項目辦組織驗收。
施工項目流程管理范文4
【關鍵詞】配網工程；技術管理；方案優化；過程監控
一、10kV電力配網工程施工技術管理的必要性
在電力配網工程中，其施工的質量是重點的控制內容。其主要是指在施工過程中采用和在技術措施完成施工項目，并達到相應的質量標準。工程中技術措施是否有效且可行，同時具備經濟性是影響工程質量、成本、工期的重要因素。所以在現代的工程管理中，技術管理是電力配網工程中最為重要的管理內容。電力配網工程往往需要面對的是較為復雜的是個條件，施工容易受到多種因素的干擾，如氣候因素、地質因素等。因此合理的技術措施是保證施工質量與安全的重要基礎，一旦選擇了錯誤的技術工藝就將直接影響整個施工段的質量，甚至是人身安全。因此在電力配網的施工過程中對具體采用的施工技術應進行切實的審核與管理，以保證適應性。另外，在施工技術管理中還應對新技術進行合理選用，即注意對新技術、新材料、新工藝等進行審核與管理，不能盲目的選擇也不能一味的拒絕，而應對其適應性進行考察，進行選擇性使用，因為新技術往往代表的是高效率與高質量，如果合理采納當然對工程有利?？傊?0kV電力配網施工中對技術層面進行強化管理是保證施工質量與人身安全的重要管理內容，在施工前、中、后期都應當進行全程管理，即做到事前有審核、事中有監督、事后有檢測，這樣才能保證技術管理的有效。并以此達到管理目標。
二、10kV電力配網工程的施工技術管理過程分析
1、施工方案與要點分析
在施工前應當對施工的具體方案和要點進行全面審核，這也是施工前必須做到的管理內容，過于相信設計部門的權威性是不能獲得較好的現場管理效果的，有部分電力施工項目在施工中，出現技術性事故往往都是因為事前沒有注意對施工方案的可行性進行審核。尤其是對技術銜接與施工要點沒有全面的了解與分析，這樣就導致中途因為技術原因而返工或者重新設計等，這樣就增加了項目的工期與建設成本，帶來較大的負面影響。因此從技術管理的角度看，一個施工方案必須從技術上是可行的，因此在施工方案確定的時候影響細致研究其各個部分的技術工藝與銜接是可行的，同時還要考慮工程項目的經濟性指標，最大化的優化方案，節約各種資源。同時對于配電網施工技術管理必須要對施工要點進行重點審核，尤其是安全性問題。因為電力施工的安全性是其施工特點之一，如因為操作不當很容易造成人員傷亡的事故，因此在條件允許的情況下最好是停電作業，如不能實現應保持施工人員與高壓或者帶電設備的距離，在施工中必須監督人員的絕緣工作，從服飾到工具都應當進行嚴格管理。通過事前的方案管理與要點監督，在施工中就可保證順利作業順利的開展，從而減少施工中出現矛盾或者不合理的地方，還可以優化施工的流程，提高效率。
2、10kV電力配網施工技術的流程管理
從當前施工的狀況看，10kV工程施工中對流程的管理還不夠完善，這個情況與施工和管理人員都有一定的關系，管理人員本身的管理素質不夠，不能全面的掌控流程管理全過程。因為流程管理主要要求的是工程的規范化操作、工程進度合理等，這些都是建立在對施工方案的全面執行上。因此僅僅依靠建立合理的方案而不監督執行，是不能達到技術管理的目標的。所以在施工中應注重對流程的管理與監督，進而實現現場的技術管理，從根本上看流程管理就是保證技術的合理實施，從管理的階段上看，從施工方案設計到施工驗收，最為重要的階段就是施工階段，而技術管理的重點也是如此，所必須在施工流程管理上進行嚴格管理。可以從以下幾個方面入手：強化工程施工中對方案的執行情況的監督與管理，同時可以合理的針對實際情況進行優化與改進；管理中力求組織合理化，提高方案的執行效率，加快工程進度；將安全放在所有技術管理的前面，即不論采用和在措施都必須保證其安全性，提高工程技術管理的事前控制能力；加強與成本控制的結合，即不論何種技術措施的選擇與實施都應當保證預算目標的實施，盡量避免技術工藝造成成本浪費，或者延誤工期。
3、10kV電力配網工程的技術監督
任何施工的過程管理都必須將質量作為技術管理的前提，通常在電力施工的過程中都是分階段進行，挺好死每個階段完成后都會進行質檢，因此質量檢測的過程就必須進行監督與管理，這也可以作為技術管理的一個重要措施。對于檢測質量的監督與管理應控制其檢測執行過程，不能在中間省去檢測環節，尤其是在安全方面的質量檢測必須按照相關的執行標準來進行，因為這些都會危及到人員的安全，如果檢測不到位就會形成紕漏而影響人身安全。另外，對施工技術的監管還應對工程材料進行必要的檢測，即在材料采購與進場、保存、使用等環節中對材料的質量和標準進行監督，尤其是用量較大且關鍵的材料必須進行全面的質量監督，如電線電纜，在采購時應保證其為資質合格的廠商提供，進場時應進行必要的抽檢，并監督其保存過程，最后在施工領用階段，檢查其是否完好等。同時應監督材料的流通過程，避免施工人員與施工材料的引入形成利益關系，防止舞弊情況的出現。同時在施工中應對發現的問題及時提出并形成持續關注，從問題的提出到解決都要有人員負責跟蹤，直至形成最終的改進成果。
三、結束語
總之，在10kV電力配網工程的施工中，需要加強技術管理，同時借助技術管理的過程化、標準化管理的實施來帶動全面的施工管理的升級，即利用技術管理帶動行政管理，這樣才能保證工程管理全面而有效。從事前、事中、事后著三個階段，將技術管理的過程階段化、規范化，進而形成一個管理的清晰脈絡，為配電網絡工程服務。
參考文獻
[1]劉宇文.10kV電力配網工程施工技術的全面管理措施分析[J].企業技術開發, 2011,(14)
施工項目流程管理范文5
關鍵詞：施工項目；精細化管理；成本管理
我國的建筑施工企業目前正處于市場競爭激烈的階段，盈利能力受多方面影響而有所限制。施工企業要想持續發展，提高盈利，就必須重視成本管理。之前舊的粗放式成本管理方式已經不再適應企業的發展，如何通過科學合理的成本管理手段降低施工項目的成本，提高項目的效益，是企業需要迫切解決的問題。
一、施工項目精細化成本管理的定義與特征
(一)施工項目精細化成本管理的定義
成本管理是影響企業盈利的關鍵因素，將精細化管理運用到成本管理當中來是現代企業持續發展的保證。精細化成本管理，就是以滿足用戶需求為價值觀，通過運用多種學科技術，以最小的成本支出獲取最大的企業受益，避免無效勞動和浪費。施工項目精細化成本管理是要以精益建造理論為核心思想，以保證施工質量和工期為基礎和前提，在施工企業總體目標及施工項目的具體要求指導下，層層分解施工過程中的具體工作，將其分解到可操作層面，以對成本進行有效的計劃、實施、控制、核算、分析和考核，從而實現成本的精確化、定量化，最終達到降低成本、提高效益的目的。施工項目的精細化成本管理結合了施工企業生產經營活動的特點，滲透到成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析、成本考核等內容，運用先進的成本管理方法系統，降低企業的成本，促進施工企業的持續發展。
(二)精細化成本管理的特征
1.全程性。精細化成本管理不同于傳統的成本管理體系，它貫穿于企業生產經營的全過程，而不是單純的只重視事后成本核算與分析，忽視事前成本預測及事中的成本控制，精細化成本管理對成本的預測、控制、分析、考核等實施動態控制，將企業的成本管理與企業經營活動的各個環節緊密聯結起來。2.全員性。精細化成本管理改變了傳統成本管理體系下單純以財務部門為主體，以財務部門核算為主要方法的成本控制現象，強調“以人為本”，全員參與，讓全體員工都參與到成本控制中來，倡導每個員工都發揮自身潛力，為精細化成本管理的開展貢獻力量，實現企業的效益最大化。3.成果導向性。精細化成本管理將成本管理的工作方向從工作任務為導向轉變為以工作成果為導向。精細化成本管理要求企業以提升質量、縮短工期、降低成本為關注點，為使工作目標能夠實現，管理者就必須有所取舍，有重點地對待工作，要將重要資源放在主要工作上，對一些工作選擇適當放棄。只有這樣，才能最大程度地以最低成本獲取更高效益。
二、施工項目精細化成本管理體系的構建
(一)精細化成本管理體系的構建原則
為了更好地實施精細化成本管理，構建完善的成本管理體系，需要遵循一定的原則：要遵從市場規律和客觀事實，按照規矩從事施工工作；要堅守過程控制，盡職盡責；要完成基礎工作，達到質量環保要求；落實文化建設和執行力。
(二)建立精細化成本管理的項目組織機構
建立科學合理有效的項目組織機構是實行精細化成本管理的首要條件，這是發揮項目管理功能，提升成本管理效率，最終實現企業成本管理目標的組織保證。施工企業項目組織機構設置的根本目的要訂立為低成本，高效率，從這一目標出發，設計適當的管理跨度，分層統一，在結合部上能夠形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，同時還要保持組織的彈性和流動性，促進成本信息傳遞效率的提升。
(三)構建精細化成本管理的體系
精細化成本管理體系，將精益思想引入到傳統成本管理體系中來，細化成本管理的每一個細節。在施工項目精細化成本管理體系的構建過程中，應當從施工項目的準備階段開始，到項目施工過程中，再到項目竣工驗收，全過程實行成本控制。在施工項目的準備階段，編制詳細的精細化成本管理手冊，制定精細化成本管理實施的措施，從投標單價、施工方案、優化設計等方面著手，采取合理方法和手段降低施工成本，然后編制一個施工項目的目標成本，并將目標成本分解到相關責任部門或責任人；在項目施工過程中，目標成本還需要二次分解，將其分解為人工費、材料費、機械使用費、間接費等，分解工程數量，核對施工圖數量、驗工計價數量、投標清單數量等，控制實際數量，對實際數量與目標數量和費用之間的偏差要及時糾偏改進；在施工項目的成本考核兌現階段，嚴格按照分解的目標費用和數量進行獎懲。
(四)劃分精細化成本管理層的職能
精細化成本管理應答采用三級管理機構：(1)集團公司，這是成本管理的管控層，負責統籌規劃公司成本管理的相關制度，構建成本管理體系和平臺；(2)子公司或指揮部，這是成本管理的主要責任層級，主要負責在集團公司成本管理制度的指導下，制定本層級的成本管理實施細則，組織編制項目責任成本，并督促項目部開展成本管理工作；(3)項目部或工區，這是成本管理的執行層，負責建立施工項目部的成本管理體系，并對上級單位制定的成本管理制度加以落實。
(五)分解目標成本
首先需要結合施工項目的領導者管理水平、項目設備裝備狀況、施工技術、施工條件等，以項目的投標報價、中標工程量清單、市場價格等為基礎，對施工項目確定出一個合理的目標成本；之后需要采用組織結構分解、作業結構分析等合理方法分解目標成本：第一步將施工項目分解為分項工程或工序；第二步將目標成本分解為與分項工程或工序相對應的成本費用；第三步將成本費用進一步分解為人工費、材料費、機械費；第四步將分項工程或工序成本分解到執行層的各部門和責任人。
(六)細化成本管理的流程各
項成本管理的目標、辦法、責任落實最終都是通過流程實現的，因此流程的設計很重要，流程管理是否精細、科學、準確、合理關乎著項目成本目標的實現。編制成本管理的流程時，必須要遵循成本管理規律，借鑒成功經驗，科學設計和規劃流程的路徑、步驟和序列，重點從成本計劃、成本核算、成本分析三個方面細化工作流程。
三、施工項目精細化成本管理的應用
(一)材料費控制
對材料費的精細化管理，就是通過建立詳細的操作流程，采用先進的管理辦法，對項目使用施工材料進行準時、精準地管理，避免浪費并最大程度地降低庫存。注重量的管理是材料數量及價格控制管理的重點，以方案定方向；工長算量、分包參與驗收領用、限額領料；關鍵管控進出場驗收，現場重在不浪費；材料結余不能籠統看。
(二)人工費控制
對施工項目人工費的控制，必須制定出較為完整細致的人工費控制辦法，規定一定的工作量和工作日相對應的辦法計算出定額人工費，并在此基礎上增加合適冗余度。項目部必須將人工費合同全面貫徹到位，建立預算員、勞資員兩本臺賬，并加強原始憑證的管理，便于對預算、勞資的復核。對于人員管理方面，要做好現場技術準備，多與一線工人溝通，減少勞務返工、窩工，提高工效。
(三)機械費和周轉材料費控制
從數量上和時間上來控制機械費，以策劃和技術方案確定數量，以工期確定時間。從工期和最大進廠量兩方面來控制周轉材料費，以策劃和技術方案確定工期和最大進場量，比較配套經濟。落實“以工期管理為綱”的理念。
(四)現場經費控制
施工項目的現場經費是指項目部在組織施工過程中管理方面所發生的全部費用。隨著施工項目的體量逐漸增加，現場經費的絕對值也隨之增高。在現場經費預算方面，應當遵循“合理、高效、留有余地”原則，對管理人員及工資、辦公費和物料消耗、交通費、業務招待費等進行合理控制。重點控制項目管理人員的工資、附加費、利息支出、工具使用費等，加強檢查監督，定期進行分析，強化固定成本的概念。
參考文獻：
[1]朱愛娥.精細化成本管理在施工企業中的應用探討[J].哈爾濱：現代經濟信息，2012(17).
[2]王春梅.公路施工企業項目成本控制的精細化管理[J].價值工程，2013(27)：77-78.
施工項目流程管理范文6
關鍵詞：精益；路橋；啟示
精益思想認為，要降低生產成本首先必須排除各種浪費，精益生產的核心就是杜絕浪費。精益生產中揭示的浪費不完全像我們平時所說的浪費，它的概念要廣泛得多、深刻得多。它有兩層含義，一是不增加價值的活動，是浪費;二是盡管是增加價值的活動，所用的資源超過“絕對最少”的界限，也是浪費。路橋施工項目是指主要從事公路、橋梁施工生產的一種工程項目，在生產上和管理上由于其生產產品為公路和橋梁而具特殊性。歸納起來主要有以下特點:工程產品的多樣性決定管理的復雜性；路橋施工生產的流動性增加管理的難度；路橋施工凸顯計劃管理的重要性與路橋施工生產周期長，使項目管理具有較好的連續性。針對路橋的特殊性，精益思想的運用便顯得非常的必要。
在精益思想中與路橋施工相適應的管理原則有：運用視覺管理使問題無處隱藏；使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程；現地現物；重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。從這些原則出發我們可以發現在對路橋施工項目管理中獲取啟示。
長期以來，由于我國公路工程項目管理采用的是“粗放式”管理，許多路橋企業對成本管理不夠重視，工程施工的效率一直為人所栓垢，如何改善其表現為眾人所關注。學習其他行業的成功經驗是改善和提高建筑工程業效率的一條有效途徑。精益制造產生于汽車生產行業，在提高質量和生產力方面取得了顯著成就，使汽車業得到了突飛猛進的發展，并逐漸形成了被稱為精益思想的理論。精益思想理論提倡創造、實現和增加價值，而這正是一直為建筑工程行業所忽視的問題。
在市場經濟與全球經濟一體化的環境下，我國路橋企業面臨著前所未有的競爭壓
力，一些企業開始提倡精細化管理。精細化管理是以最經濟的管理方式獲取最大的效益，達到企業可持續發展為目的的管理方式。要求服務管理的每一個步驟都要精心，每一個環節都要精細，那么我們做的每一項工作都是精品。其實精細化管理就是精益思想在企業管理中的應用。20世紀50一60年代，澳大利亞的建筑公司之一的Jennings公司幾乎是與豐田公司在同一時間，就將精益思想貫徹到其日常管理中。Jennings公司從一家小房屋建筑公司迅速發展成為澳大利亞最大的建筑公司之一?？梢?，精益思想同樣適用于建筑施工企業，而且發揮的威力同樣巨大。
因此，路橋施工企業要生存，要在激烈的競爭中立于不敗之地，要盡快解決我國路橋企業目前存在的管理效率低下問題，就必須在管理思想上有所突破，因此，把精益思想應用到路橋施工管理也許是一條最好的出路。
筆者根據精益思想的核心、工具和原則，提出精益路橋建造模式。創建精益施工現場，創造良好的工作環境，提高員工的工作效率。如果員工每天工作在滿地臟污、垃圾成堆、灰塵滿天飛、設備臟舊、噪音擾人的施工環境中，是不能調動員工的積極性的。而整齊、清潔有序的環境，能達到員工工作熱情高、產品質量好、企業形象佳、企業競爭力強。
目前路橋施工流程中各工序割裂較多，工序之間出現較多等待，難于形成完整的、不間斷的生產流程?！耙粋€流”明顯改善生產，能夠使生產時間縮短，使庫存物品數量減少，使占用生產面積變小，使問題點易于暴露，有利于保證工程產品的品質。在路橋施工項目中，同樣可以做到工作標準化。精益施工流程是以標準化為基礎，通過員工參與，采取不斷改進的方法，提高施工質量，縮短施工周期，最終獲得優異成果。它對每個不同的工作方法加以研究后，將其中最好的方法設定為標準，這樣技能、管理、技術等方面的目標水平將更加明確，以達到有組織地改善標準化的目的。在路橋項目的實際生產中，需要給每個工序制定標準化作業單和崗位指導書，把它們作為員工工作的基本文件。如果能徹底地依照標準化工作，只有在不按照標準化工作的時候才會發生異常的情況下，就將很容易發現問題，這樣就能明顯提高工程產品的質量。
采購管理作為企業生產經營管理過程的一個重要環節，而且，在路橋施工項目中，材料成本比較大，大約占到合同總價的60%，所以已經越來越受到施工企業地廣泛重視。但目前，采購部門一直是項目的后勤服務部門，仍然不能擺正采購工作在項目經營管理中的真正位置，不能把采購.管理納入企業的整體戰略，以至采購管理比較落后，急需用精益采購方式來引導采購管理工作。
精益采購的目的是消除浪費，其關鍵是根據企業和項目實際情況，讓采購環節中的每一項工作以最優的方式聯接起來，形成無中斷、無繞道、無等待、無回流的連續流動，讓價值流順暢流動起來，從而降低采購成本。具體實施時，首先要明確流動過程的目標，即持續提高產品質量和降低成本，使價值流動朝向明確。其次，把沿著價值流的所有參與企業集成起來，摒棄傳統的各自追求利潤極大化而相互對立的觀點，以最終顧客的需求為共同目標，以長期合作為基礎，共同探討最優物流路徑，消除一切不產生價值的行為。
綜上所述，精益路橋建造模式包括創建精益施工現場、推行精益施工流程管理、建立精益采購方式三個方面，這種建造模式必將改善施工項目的經營管理能力，提高施工企業的生產率，使企業獲得竟爭優勢。
參考文獻：
