前言：中文期刊網精心挑選了投資項目財務評價管理辦法范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
投資項目財務評價管理辦法范文1
關鍵詞：后評價；電網項目；一般建設項目；比較
Abstract: The author according to the evaluated characteristics in the grid project, analyzing the similarities and differences of grid projects and general construction projects, designed to improve and perfect the evaluation system, and enhanced ability to assess the institutional building of the assessment work to promote the grid project.Key words: evaluation; grid projects; general construction projects; compare
中圖分類號：U665.12文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
1、項目后評估概述
項目后評估是指對已經實施或完成的項目（或規劃）的目標、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的客觀的分析；通過項目活動實踐的檢查總結，確定項目預期的目標是否達到，項目或規劃是否合理有效，項目的主要效益指標是否實現；通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓；并通過及時有效的信息反饋，為未來新項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，同時也為后評估項目實施運營中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。
具體來講，后評估是一種活動，它從未來的、正在進行的或過去的一個或一組活動中評價出結果并吸取經驗。從微觀角度看，它與單個或多個項目，或者一個規劃有關；從宏觀角度看，它可以是對整個經濟、某一地區發展趨勢的評價。在項目級，后評估在項目進行一定時期后，對其進行全面綜合的評價，分析項目實施的實際經濟效果和影響力，以論證項目的持續能力，判斷最初的決策是否合理，為以后的決策提供經驗教訓。
國外投資項目后評估起始于20世紀30年代，到70年代中期才被許多國家和世界銀行等雙邊和多邊援助組織在其資助活動中廣泛使用。目前，已經得到世界各國和國際金融組織越來越廣泛的重視與采用，并成為發達國家及一些發展中國家政府管理的必不可少和不可分割的一個組成部分，成為政府計劃決策和宏觀管理的一種重要工具。
投資項目后評估在我國的應用始于20世紀80年代中后期，盡管后評估工作在我國起步較晚，但各部門對后評估的需求越來越高。隨著我國經濟體制改革尤其是投資體制改革的深入與發展，市場經濟對投資行為的約束日益強化，建立與完善我國的投資項目后評估機制已是深化投資體制改革過程中所面臨的一個急迫而又嶄新的課題，而對于電網建設項目的后評估的工作國家相關部門才剛剛起步。
2、電網項目后評估的背景
2002年，原國家電力公司發出通知要求開展電力建設項目后評價工作。通知說，為全面提高電力工程項目管理水平，為電力建設項目的決策提供科學依據，根據原國家計委《國家重點建設項目管理辦法》及國家經貿委的《火電、送變電工程建設預算費用構成及計算標準（2002年版）》的有關規定，凡列入國家計劃建設的國家電力公司系統控股的發、送、變電工程項目，都要開展后評價工作，各有關單位要根據國家電力公司電力規劃設計總院印發的《電力建設項目后評價方法實施細則（試行）》，具體落實電力項目后評價工作的內容、深度及要求，并委托有能力的單位承擔項目的后評價工作。
2005年6月24日，國家電網公司文件轉發國資委關于《中央企業固定資產投資項目后評價工作指南》的通知，要求公司系統各區域電網公司、?。ㄗ灾螀^、直轄市）電力公司、國電動經中心認真貫徹落實，抓好今年公司確定的重點投資項目后評價工作（國家電網發展[2005]183號）。同年，國家電網公司文件，關于印發《國家電網公司固定資產投資項目后評價實施細則（試行）》的通知（國家電網發展〔2005〕656號），通知指出，為加強國家電網公司投資管理，提高投資決策水平，完善投資決策機制，規范投資項目后評價工作，根據國資委印發的《中央企業固定資產投資項目后評價工作指南》（國資發規劃[2005]92 號），公司組織制定了《國家電網公司固定資產投資項目后評價實施細則（試行）》。2008年11月7日，國家發展和改革委員會以發改投資[2008]2959號下發《國家發展改革委關于印發中央政府投資項目后評價管理辦法（試行）的通知》，制定了《中央政府投資項目后評價管理辦法（試行）》。
3、電網項目后評估和一般項目后評估的異同
電網項目的后評估在實施中有符合一般建設項目后評估的方面，具體包括評價的目的、選用的參數、比較的對象、評價的內容、評價的性質、評價的方法等方面，但是電力是個特殊的行業，在實際的電網項目后評估中，有其獨特的特點，所以我們應該明確這些差異，目的是使電網建設項目后評估更有針對性和可操作性。
3.1 電網項目后評估和一般項目后評估的相同點
1）評價的目的。
二者都是對項目前評估進行的再分析評價，側重于項目的影響和可延續性，目的是總結經驗教訓，改進投資決策質量，是項目決策管理的反饋環節。
2）選用的參數。
二者都是采用實際發生的數據、進行后評估時所頒布的各種參數以及根據實際的數據預測的后評估時點以后的數據。
3）比較的對象。
二者都是著重于項目實際執行結果與前期評價所確定的項目目的的對比分析，特別是可研階段預測的達到的效果，從中發現問題并加以總結。
4）評價的內容。
二者都是建設項目建成投產并穩定運營1—2年后，對項目的目的、實施過程、效益、作用和影響等全過程進行全面的、系統的分析和總結，除針對前期評價內容進行再評價外，還包括對項目決策、項目實施效率進行分析評價，以及對項目實際運營狀況進行深入的分析。具體的包括項目的過程評價、經濟評價、綜合評價、社會影響評價、環境影響評價、綜合評價等等。
5）評價的性質。
二者都是是集行政、經濟、法律為一身的綜合性評估，是一種以事實為依據、以提供經濟效益為目的、以法律為準繩對建設項目實施結果的鑒定行為。
6）評價的方法。
項目后評價的理論基礎是現代系統工程與反饋控制的管理理論，主要分析評價方法包括邏輯框架法、有無對比橫向對比、成功度法、前后對比法和模糊層次分析法。
3.2 電網項目后評估和一般項目后評估的不同點
1）項目的過程評價
首先，電網建設項目在進行項目的過程評價時，對工程地址選擇、征地拆遷工作、勘察設計工作、項目決策等方面的評價比較重視，在對項目做《可行性研究報告》中，都是論證項目的地址選擇。其次，一般建設項目的工程項目部形式包括項目公司（有限責任公司和股份有限公司）、籌建處、工程建設指揮部、生產企業自行組織建設，而電網項目在實際中一般采用委托建設單位的形式。例如，河南省電力公司投資的項目，都是委托自己的全資子公司河南省電力建設總公司進行建設。第三，電網項目相對其他建設項目的投資較大，750兆伏安主變壓器一臺的500kv變電站的投資將達到2億左右，由于這個特點，電網項目的投資貸款比例比重相對較大，例如，河南省建設項目的投資額貸款總額占80%。
2）技術性能評價
這一項是電網建設項目后評價特有的方面，電力從電廠輸送到用戶都是通過電網實現的，新建設的項目是整個電網的一個分子，所以它的實施對整個電網構架肯定有一定的影響，220kv及以上電壓等級的項目不僅對該地區電網有影響，而且關系到整個省網、區域電網的網架結構、潮流分布、斷面極限等等，所以量化項目投運以后對電網的影響非常必要。
3）項目的盈利能力和償債能力的評價。
一般的工程項目做《可行性研究報告》的時候特別強調項目的盈利能力和償債能力，但由于國家的宏觀環境，電網項目的建設往往不重視項目的盈利能力，一般220kv以下的電網項目可研階段不做項目的財務評價，這導致在對電網項目后評估的時候無法評價項目經濟能力的實現程度，而只能根據行業的基準收益率進行評價。另外，銀行對一般建設項目進行償債能力評價時，是對項目本身的盈利能力和償債能力進行評價，而對于電網項目，銀行不對其項目本身進行評價，而是對項目所屬得電力公司進行財務評價，這點也是電網項目后評價和一般項目后評價不同的地方。
4）經濟效益的量化。
項目盈利能力分析的指標包括：增量全部投資（或自有資金）財務內部收益率、增量全部投資（或自有資金）財務凈現值、增量投資財務凈現值率、增量投資回收期、增量投資利潤率、增量投資利稅率、增量資本金利潤率等，一般建設項目和電網項目類似。但增量的確定方法和難易程度，電網項目和一般建設項目截然不同。一般建設項目經濟效益的量化較簡單，項目產生多大的效益就是增量收益，但由于電是個特殊的商品，產供銷都在同一時間完成，一個電網項目帶來多大的增量，以及如何量化比較復雜的，在實際操作中也是個難點。
4、結束語
通過電網項目后評估和一般項目后評估的比較，我們可以明確二者的差異，目的是使我們電網項目后評估能摸索出一套適合電力行業的建設項目的后評估體系，通過電網項目后評估，改進電力投資決策管理，完善相關的政策措施，提高科學管理水平服務，為今后建設同類電網項目提供經驗，進一步改進項目全方位管理。
參考文獻：
[1] 何永秀. 電力綜合評價方法[M]. 華北電力大學, 2010.4
[2]程宏偉.輸變電工程項目后評價方法探索：[研究生學位論文]. 鄭州：鄭州大學，2005
[3]杜朋.建設項目后評估理論模式的研究：[研究生學位論文]. 哈爾濱：東北林業大學，2002
[4]陳志莉.電網建設項目后評價理論及應用研究：[研究生學位論文]. 北京：華北電力大學，2005
投資項目財務評價管理辦法范文2
一、績效評價和績效審計的概念
財政支出績效評價（以下簡稱績效評價）是指財政部門和預算部門（單位）根據設定的績效目標，運用科學、合理的績效評價指標、評價標準和評價方法，對財政支出的經濟性、效率性和效益性進行客觀、公正的評價。其目的是為加強財政支出管理，強化支出責任，提高財政資金使用效益。
財政支出績效審計（以下簡稱績效審計）是指由國家審計機關依據一定的標準，運用各種方式和方法對財政支出的經濟性、效率性、效益性進行的審計。其目的促進財政資金的合法合規使用，保證財政資金既定目標的實現。
二、績效評價和績效審計的相同點
（一）共同的理論基礎
無論績效評價還是績效審計，都是基于“3E”理論?！?E”理論認為，績效包括經濟性、效率性以及效果性，績效評價和績效審計都是基于這一原則，在對財政支出進行評價中普遍使用這三個指標，三個指標實際使用中相互聯系密不可分，只是在應用中根據實際需要側重點不一樣?！?E”理論是績效評價和績效審計的基本理論基礎，同時也是績效評價和績效審計的基本原則。
（二）共同的目的
績效評價和績效審計有相同的目的，都是對財政支出的經濟性、效率性、效果性進行審計或評價。最終目的都是通過對財政資金的監管，加強對財政資金支出的管理，提高財政資金的效益，促使財政支出更加規范合規。
（三）共同的對象
績效評價和績效審計有共同的對象，兩者都是圍繞財政資金支出的經濟性、效率性和效果性進行，財政資金的使用范圍涉及國防、外交、教育、扶貧、水利、農業等領域，既有關系國家基本機器運作的國防、外交，也有關系民生的教育、扶貧、水利等領域。簡單的說，績效審計和績效評價都是實現對財政資金的監管，其管理對象都是財政資金，都是財政支出的監管。
三、績效評價和績效審計的不同點
（一）實施的法律法規的差別
績效評價和績效審計的開展都有法律依據，兩者的不同在于所依據的法律不同?？冃徲嬍且罁吨腥A人民共和國審計法》第2條“審計機關對前款所列財政收支或者財務收支的真實、合法和效益，依法進行審計監督”?？冃гu價是依據《中華人民共和國預算法》第 57 條“各級政府、各部門、各單位應當對預算支出情況開展績效評價”。另外，財政部還出臺了《財政支出績效評價管理辦法》（財預[2011]285 號）、《關于推進預算績效管理的指導意見》（財預[2011]416號）、《中央政府投資項目預算績效評價工作指導意見》（財建[2004]729號）等規章制度，為績效評價的開展提供了實施依據。簡單的說，績效審計是依據《審計法》，績效評價是依據《預算法》，在《審計法》和《預算法》下，審計署和財政部還各自出臺了相應的部門規章規范績效審計和績效評價。
（二）實施主體的差別
績效評價和績效審計基于不同的法律依據去實施績效監管，不同的法律體系導致了實施主體不同，績效審計的實施主體是各級審計機關，績效評價的實施主體是各級財政部門。《中華人民共和國審計法》規定績效審計的實施主體是各級審計機關；財政部《財政支出績效評價管理辦法》（財預[2011]285 號）規定各級財政部門和各預算部門（單位）是績效評價的主體，同時規定財政部門負責制定規章制度組織指導績效評價工作，預算部門根據財政部門規章制度組織實施績效評價，并且將績效評價結果報財政部門；同時財政部門可以根據需要對部門進行績效評價，也可以根據需要委托第三方進行績效評價。根據上述規定，可以看出績效評價的實施主體是財政部門、預算部門和獨立第三方機構。實際操作中，因為預算部門和獨立第三方機構的績效評價報告均需要報送財政部門，實際上績效評價實施主體是財政部門。
（三）關注重點的差別
投資項目財務評價管理辦法范文3
Abstract: This paper discusses that the project development is the prerequisite and basis for enterprise development,summarizes the development procedures for construction projects,according to the management status quo of Kailuan construction project,analyses enterprise construction project management problems and proposes targeted measures for improvement of development and management of enterprise construction project.
關鍵詞:企業;項目;開發;管理
Key words: enterprise;project;development;management
中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0227-02
0引言
進入21世紀,隨著世界經濟一體化進程的加快,我國經濟體制改革的逐步深入,企業在努力提高自身的綜合實力,以求在激烈的全球競爭中獲勝。項目開發的成敗決定了一個企業的發展速度和綜合實力,并影響企業的整體發展。隨著企業建設項目規模的擴大,投資的增加,項目技術工藝復雜,影響因素的增加,企業在項目質量、工期、投資、效益等方面要求越來越高。因此,加強項目管理,使投資項目效益最大化是所有企業面臨的共同問題。項目管理是一種現代化管理方式,項目管理就是把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。加強項目管理工作,可保證企業投資保值增值,促進企業的快速發展,如果不重視項目管理工作,就有可能會造成在重大項目決策中失誤,盲目上馬項目,可能使企業造成重大的經濟損失,或者背上沉重的債務包袱。
在開灤“十一五”發展戰略規劃中,提出到2010年實現“雙五”目標,即煤炭產量達到5000萬噸,營業收入達到500億元。這些宏偉目標的實現,都需要通過選擇合理的項目,加強項目管理,提高投資效益去實現。開灤作為一個特大型煤炭企業,每年項目開發投資額度很大,每年投資總額達到幾十億元。因此,加強項目開發與項目管理,提高投資效益,對開灤今后的發展具有重要的現實意義。
1項目開發程序
任何一個建設項目都是一項系統工程,大體包括前期準備工作、項目建設實施以及項目投入生產后進行的后評價三個階段。
1.1 前期準備階段主要包括規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計以及設計委托、項目評估和項目決策。根據項目的投資及預期投資效益結合現狀情況決策項目是否可行,并確定項目技術方案和投資規模。該階段中項目立項、可研論證和初步設計是三個關鍵點。由于項目投資規模越來越大,復雜程度也越來越高,使項目前期論證工作難度加大。
1.1.1 項目開發在項目啟動的初期,選擇合適的項目進行投資以最大效用利用資源的論證過程,其目的是確定項目的可行性和有效性,通常需要考慮以下問題:①項目首先要符合企業的發展戰略,并能夠充分滿足客戶的需求,能為企業帶來合理的投資回報,能夠建立企業的競爭優勢?？尚行匝芯渴谴_定項目成功的第一步。②開灤在選擇項目中,應根據開灤為煤炭企業的特點,優先考慮煤炭生產、洗選、加工運輸,延伸煤炭產業鏈項目:如焦化項目、電力項目。充分利用開灤煤炭資源進行深加工,以提高經濟效益,并可減少投資失誤。在發展非煤大型項目時,應充分進行可研論證,結合國家產業發展政策及企業發展戰略,優先發展國家鼓勵支持的高科技項目,選用先進的技術工藝,避免項目在低水平上重復建設。項目的選擇應從集團公司整體角度進行分析,對開灤長遠發展有利的項目,即使目前投資回報率較低也應開發建設,以增強開灤的發展后勁。
1.1.2 項目資源配置開灤集團公司每年要開發大量項目,屬于多項目管理。應該根據投資總量不突破預算的原則對各項目進行評價分析,從企業發展戰略、投資回報率等方面采用ABC管理法、價值分析方法等工具來評價這些項目,對企業發展戰略影響大、效益好的項目,應優先給予資金安排;對企業影響不大,效益一般的項目,可納入企業項目庫,暫緩實施。這樣把有限的資金投入到最重要、最有價值的項目中去,進一步提高投資回報率。
1.2 項目建設實施階段包括籌措項目資金,落實項目建設的外部條件,通過招投標確定施工單位,并開工進行項目建設,完成后進行竣工驗收和項目移交。在項目施工中,應加強現場管理,重點在投資、工期、工程質量和安全生產等方面進行控制、監理、監督。在確定項目后,要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術,例如:甘特圖、凈值分析等方法對項目各個方面進行管理。一般實施階段項目管理分為8個方面:項目范圍、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理和綜合管理。
1.3 項目后評價階段項目后評價是指項目竣工經過驗收投入生產一段時間后,對工程項目的立項決策、設計、施工、竣工驗收、生產運行全過程進行系統評價的一個過程,是項目管理的最后一道工序。通過對建設項目全過程進行系統分析,評價項目建設的成果與不足,總結項目管理經驗,探索項目管理規律,吸取失誤的教訓,以便在未來的項目管理中進一步理順關系,提高決策水平和投資效益。項目后評價主要包括兩方面內容:一是項目過程的后評價。根據項目建設程序,對立項決策、設計、施工、竣工驗收和設計方案技術進步、生產情況等過程進行評價;二是項目效益后評價。對可行性研究深度、總投資、財務效益、實際效益、達產規模效益等經濟指標根據生產和項目經濟效益情況,預期技術經濟指標進行分析總結,為今后項目管理和決策提供經驗。建立項目后評價制度,是完善項目管理的重要基礎工作。
2項目管理存在的問題
開灤集團公司經過長期的項目管理,建立了一整套完整的投資決策和項目管理辦法,項目管理規范化、科學化,項目管理取得了許多經驗。先后制訂了開灤集團公司《內部投資管理辦法》、《建設工程項目管理辦法》、《建設工程項目前期工作管理實施細則》等管理制度,按照項目管理辦法的要求,對項目實行分段管理的辦法,項目管理部門主要有規劃發展部、經濟運行部、建設管理辦公室、監理部、質量監督站等部門。但開灤作為一個特大型的國有企業,由于歷史和體制上的原因,項目管理還不能完全適應市場經濟的要求,主要存在以下問題:
2.1 項目管理部門多,決策程序復雜,項目管理周期長建設項目由多部門分階段管理,由于管理部門多,易造成扯皮現象。企業投資決策和項目管理有一系列嚴格的程序,基本包括:規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計、項目建設、竣工驗收等管理階段。一個項目從規劃立項到竣工驗收,需要層層報批,反復論證,至少需要一年時間,甚至幾年的時間,特別是項目前期論證階段,周期顯得特別長。由于項目決策程序多,周期長。在這期間,可能項目建設內、外部環境已發生了重大變化,使得新建項目虧損甚至無法實施,項目投資往往達不到預期效果。造成項目投資效率較低。
本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器用戶請先下載安裝 原版全文
2.2 項目超概算問題普遍開灤集團公司專業化重組以后,為了加快發展,每年需要上許多新的項目,項目中90%以上的普遍存在著“投資概算超估算、預算超概算、決算超預算”的問題。這不僅使建設工程項目投資效益下降,而且導致企業建設投資嚴重失控。不同的建設項目,造成概算調增的原因不同,分析主要有以下原因:初步設計深度不夠,設計階段外部條件不落實,缺項漏項,設計變更引起超支;建設單位不經批準自行增加工程內容、擴大設計規模、提高設計標準引起超支;主要設備、建筑材料價格變動引起超支;管理不嚴格、質量問題返工的損失、浪費引起超支;設計變更、施工簽證缺乏有效的約束,特別是重大設計變更和現場簽證,普遍存在著手續不完備和“先斬后奏”的問題;概算中沒有考慮難度施工系數,對前期拆遷、地下隱蔽工程等因素估計不足引起超支;項目審批和設計之間,設計與施工時間時間間隔過長,加重了材料、設備價格的變化對概算準確性的影響;有的項目開工后,因缺乏資金而停建、緩建,長期閑置,造成了大幅度超概算;概算編制質量不夠高,部分設計人員遷就各方面不合理的要求,人為壓低或抬高概算;概算定額修訂滯后,難以滿足施工項目的要求,給準確合理的計價帶來一定的困難。煤炭企業一般改造項目比較多,既要考慮充分利用原有設施,又要增加新的設施,考慮因數多,項目管理復雜,也給準確估計造成困難。因此,如何采取措施控制總投資不突破概算是項目管理中的一項重要任務。
2.3 對項目前期論證工作重視不夠在項目管理過程中,普遍存在著重視項目建設輕項目前期工作的看法。項目前期管理中,對市場調研預測、技術工藝方案、投資規模缺乏認真的調查研究和仔細推敲。造成項目開工后更改、返工、甚至停工的情況,有的項目不經過批準立項,擅自開工建設,造成了巨大的經濟損失。據有關專家通過資料測算分析,建設項目在初步設計階段,影響建設項目造價的程度為35%~75%,施工圖設計階段為5%~10%。由此看來,在初步設計階段的設計概算是編制建設計劃和控制施工圖預算的依據,是考核設計的經濟合理性建設成本的依據,也是限制"三超"的關鍵。因此加強項目前期論證工作對項目的成敗起至關重要的重用。
2.4 項目決策和管理失誤追究責任制度不完善國有企業投資一般采取領導集體決策,多個部門審查會簽,有一套固定的業務流程,項目管理一般按照項目進度分階段由多個部門分別管理,這樣做目的是為了發揮了集體智慧,減少了投資失誤。但是一旦投資失誤,責任分別相應分攤,很難追究具體的責任。目前項目中延期、超支以及關、停、并、轉的項目仍占一定比例,項目的經濟效益急待提高。隨著企業產權制度的改革不斷深入,投資決策和管理失誤追究責任機制有待于進一步完善。
2.5 項目管理人員素質有待提高每個項目都是一項系統工程,要求項目管理人員必須具備多門類的專業知識和相關知識,能夠熟練運用項目管理知識,并經常對具體項目,深入實際,調查研究,這樣才能保證設計方案符合實際,并有效控制概算。目前存在項目管理人員配備不齊全,水平較低,不能滿足項目管理實際的需要,有待于調整充實。
3提高項目管理水平的措施和對策
3.1 完善項目管理和投資決策機制在企業產權制度改革的新形勢下,按照現代項目管理的要求,建立統一的項目開發與項目管理部門,以便對建設工程項目集中進行管理。進一步完善項目管理和投資決策制度。依據企業的發展戰略和發展目標,建立企業項目庫,大力開發企業支柱產業項目,避免項目在低水平上重復建設。擴大項目融資渠道,實行多元化項目投資。對重點項目實行追蹤管理,提高項目管理效率,縮短項目周期,提高項目投資效益。
3.2 加強項目前期管理工作對于擬建設的工程項目,按照項目的歸屬性質,確定具體的建設投資主體,并組建項目團隊,實行項目管理法人責任制,認真進行項目前期管理工作。在可研論證階段,加強市場調研和預測,充分論證項目建設的必要性和發展前景;對工藝方案進行多方案比選、優化,對項目的經濟效益進行全面分析和論證,保證擬上項目不僅要在技術上可行,而且經濟上合理,回避項目投資風險,為投資決策提供科學的依據。在初步設計中,要逐項落實項目建設的內、外部條件,使項目內容完整,并符合實際情況;按市場詢價審核設計概算,保證概算的準確性。
3.3 嚴格控制項目投資規模,建立責任追求制度嚴格執行項目管理基本建設程序,實行項目法人管理責任制,推行項目全過程的投資控制機制。對參與項目審查、決策的有關人員實行項目風險抵押金制度,既享受投資效益又承擔投資風險。加強概算的審查力度,對設計變更、調概算等必須堅持“先報批后實施”的原則。加強項目建設期間的規范管理,確定施工單位、采購設備一律實行招投標,以節省投資。對違反項目基本建設程序的單位和人員要按責任追究制度進行處罰。
3.4 根據項目生命周期性,實現全過程管理每個項目都是有機的整體,如果一個環節出現問題和失誤,勢必會影響整個項目的進程和經濟效益。對具體項目實施全過程項目管理,從規劃立項開始直至項目結束,進行全過程參與。針對項目后評價工作開展的較少的情況,完善項目后評價管理辦法。
3.5 提高工程經濟項目管理人員的素質是搞好項目管理的基礎
項目管理人員的素質高低,直接關系到建設項目的設計方案是否符合實際,以及投資規模的合理控制,應通過培訓,提高工程技術人員和概、預算人員的素質,使項目管理人員具備相關資質,實行持證上崗制度。滿足從建設項目立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計的工程審查、概預算造價分析及項目建設的全過程的控制管理。
4結束語
國務院下發了《國務院關于加強投資體制改革的決定》,今后企業不使用政府投資建設的項目,由原來的審批制改為核準制和備案制。對于項目的市場前景、經濟效益、資金來源和產品技術方案均由企業自行決策、自擔風險。進一步落實了企業的投資自。這個規定對企業項目開發和項目管理提出了更高的要求。因此,企業需要在項目管理中,嚴格按照現代項目管理規定,不斷提高水平,科學決策。為企業的發展增強后勁。
參考文獻:
投資項目財務評價管理辦法范文4
關鍵詞：兩精益；三機制；雙反饋
作者簡介：王瑩（1979-），女，民族：漢，籍貫：遼寧，學歷：碩士，職稱：高級工程師，研究方向：電網企業綜合計劃管理
電網企業作為國民經濟的支柱，在經濟建設中起著基礎性的作用。在社會主義市場經濟體制下，我國電網企業具有以下特點：一方面，電網企業由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會導致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強的公共物品屬性，決定著國民經濟的發展和人民生活水平的提高。因此，電網企業作為電力市場的有效載體，其良好運行至關重要。隨著中國電力行業市場化改革的深化，電網企業將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場化的競爭環境中實現企業利潤和社會效益最大化已經成為電網企業的重大課題，其解決的核心便是企業的經營管理模式的建立。
一、電網企業綜合計劃管理現狀
目前大多數電網企業采取綜合計劃管理模式，即以企業整體效能價值目標為中心，對各項指標進行編制、平衡、控制、調整、監督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業整體運作方面卓有成效，實現企業內部良好的資源優化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業計劃指標的關系不夠明確。國網天津市電力公司在長期經營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標精益分解和項目全面覆蓋為基礎、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經營發展及戰略目標的實現。
二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述
“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業管理為主的模式，轉變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監控指標，與專業管理密切結合的方式，同時優化投資結構，科學安排投資規模和項目，提升公司管理效率和效益，構建指標和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經濟活動分析制度，發揮兩級決策機制作用，建立月度指標分析、季度經濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結果的反饋作用，進一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平。
三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設計
（一）實施“兩個精益”
指標體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環節。國網公司以卓越管理戰略思想為指導，實施指標分解與設置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內涵的“兩個精益”。通過對指標體系的優化設計，增加運營監控類指標及部分核心過程指標，加強過程管控以確保公司目標的實現；在公司發展戰略的指引下，公司項目儲備管理實現全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標，應用電網發展診斷和經營診斷成果，實現企業戰略和規劃、計劃與預算工作的有機銜接。
（二）建立“三個機制”
綜合計劃是公司既定的年度發展目標，實現年度目標，過程管理十分關鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現綜合計劃目標的有效方法。在綜合計劃過程管理中，公司通過構建月度分析和季度經濟活動分析預警機制、兩級決策機制、五位一體協同保障機制在內的“三個機制”，實現綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準確性和及時性。
（三）強化“雙反饋”
公司通過加強綜合計劃的閉環管理，建立包涵月度指標分析反饋、季度經濟活動分析反饋的“雙反饋”，進一步強化反饋作用和閉環整改力度，確保綜合計劃指標和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結、季度總結的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。
四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現
（一）精準事前計劃編制
綜合計劃編制的準確性與否決定著公司整體戰略能否全面實現，因此為提高綜合計劃編制的準確性，宜采取指標歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優化綜合計劃指標設置，融合運營監控指標，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。
1.綜合計劃指標精益化管理
在指標體系建設上，根據精益管理需要，將國網下達的綜合計劃指標開展指標體系分解與設計研究，融合運營監控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類。基層單位指標包括電網建設、資產質量、供電服務、經營業績等四類。公司本部增加購電類和損益類。電網發展指標中，設置工程資金需求指標以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據；設置電網工程建設節點和工程前期節點，為公司掌握下月新開工、投產工程預期以及前期節點進度提供依據。資產質量指標中，設置資產負債率和流動資產周轉率指標以便掌握子公司單位指標安排進度情況；設置應收電費余額指標來掌握電費回收預期。供電服務指標中，設置城市和農網的電壓合格率、供電可靠率指標，是為了能夠對該指標進行過程控制，避免偏離年度目標。經營業績指標中，設置售電量、購電量、線損率指標以便掌握電力市場預測情況以及各單位指標安排；為了優化售電結構，實現公司均價目標，設置售電均價指標；設置銷售收入、內部利潤、可控費用等指標來了解各單位預計財務指標情況，為公司整體掌握預算指標進度提供依據。設置購電類指標是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據。設置損益類指標體現公司利潤總額進度的總體安排，達到業務計劃與財務預算的融合。
2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理
在項目儲備管理上，一是根據公司規劃和電網規劃，結合經營發展要求，梳理項目需求，細化到年度項目，超前開展各專業投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規范可研論證、評審、批復工作，保證儲備項目合理、程序規范、批復有效，儲備項目與規劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結合前期工作進展情況，優選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態機制。
（二）強化事中過程管控
事中過程管控作為全過程控制的重要環節，對于企業目標的實現有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現年度綜合計劃的細分。月度綜合計劃的編制下達一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內容即月度綜合計劃的有效執行，其執行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標執行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標進行分析，為公司月度工作例會指標分析奠定基礎，第二階段為月度綜合計劃執行情況分析，需要對年度綜合計劃目標執行情況及月度綜合計劃執行情況都進行分析。最后，對月度計劃執行情況進行匯總分析。
1.建立月度分析和季度經濟活動分析預警機制
運用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的戰略構想的指引下，中國電力企業信息化正在獲得快速發展，利用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環節的同時也會極大地降低企業的人力成本。電網公司應該通過信息化系統建設構建較為完整的綜合計劃管理體系,建立綜合計劃管理信息平臺，設置確保流程正常運行的專業管理績效考核標準與控制措施，綜合平衡各項指標，以實現指標分層和歸口管理。創新企業運營能力指標體系。傳統的電網企業運營能力評價主要通過同業對標、企業負責人績效考核等來實現，然而由于同業對標、企業負責人績效考核等缺少評價標準極易造成結果的不客觀性，因此，重新設計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。
基于以上的不足，公司從有別于現有評價體系的全新視角出發，選擇公司的價值創造能力、持續改進能力、永續發展能力作為企業運營能力評價的內容，在完成對評價指標梳理改進以及評價標準設計的基礎上，采取適當的權重設置方法對評價指標進行權重設置，最后對企業運營能力做出綜合的定量評價。該企業運營能力評價體系極大地克服了傳統的電網企業運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創造性地實現了電網企業運營能力評價的客觀化與標準化。創新指標評價預警機制。決定電網企業整體運營情況的基本指標一般為運營績效、業務運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標的優劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設計電網企業指標評價預警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策。公司指標預警機制的應用將提高電網管理人員的分析和戰略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮在沒有發展前景的業務中的投資。
2.構建兩級決策機制
在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關鍵，對工程項目的長遠經濟效益和戰略方向起著決定性的作用。電網企業在決策環節應制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設立兩級項目決策管理機構，嚴把項目入口關，提升項目計劃安排的科學性、準確性；二是逐項制定各專業項目節點計劃，實施項目專業平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執行剛性；三是建立月度總額計劃指標體系，開展指標月度計劃管理；四是在計劃執行中，及時掌握國網公司相關政策變化，處理好各部門指標間平衡關系，推動各項指標調整，使其更加科學合理。
（三）做實“雙反饋”，及時修正計劃偏差
綜合計劃閉環管理是整個管理體系的必要反饋機制，確保系統偏差能夠得到及時的發現、反饋和整改。為加強月度指標跟蹤分析的管理，需對綜合計劃月度跟蹤分析進行考核?？己藘热莅ㄔ露染C合計劃執行情況分析材料的及時性和質量、月度指標異動情況分析材料的及時性和質量。在季度經濟活動分析平臺中引入企業運營能力動態評價和運營監控點評，逐步形成以公司年度綜合計劃為指導，以季度經濟活動分析為抓手，以企業運營能力監控為基礎的反饋、評價管理體系；充分利用經濟活動分析平臺，動態監控企業運營能力指標，及時準確開展階段性點評，促進生產經營目標的實現；建立以業務計劃管理為主線，覆蓋公司全部基層單位，融合財務預算，與企業負責人考核相配套的管理新模式，使公司的生產經營管理水平得到進一步提高?！皟删嫒龣C制雙反饋”的綜合計劃管理模式以國家電網公司“一強三優”的現代公司戰略目標為中心，結合公司提出的“兩個率先”發展目標，圍繞公司年度綜合計劃，以綜合計劃指標與項目過程精益管理為基礎，實現業務計劃與預算融合，通過市場預測、業務計劃、預算安排、計劃下達、過程監控執行、閉環反饋和評價考核等手段，確保了公司年度發展目標的實現，優化了綜合計劃管理體系，極大地提升了電網企業的管理效率，為企業實現最終戰略目標奠定堅實基礎。
參考文獻：
