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民營醫院投資分析范文1
在宏觀政策和傳統觀念下，國有醫院雖仍占有較大的市場份額，但隨著人們健康意識觀念的改變。近年來民營、合資醫院對我國國有醫院提出了巨大的挑戰，其業務量都不同程度的實現了增長。國有醫院為更好地取得發展，必須轉變以往傳統經營理念，提高其經營管理水平，以便更好的適應醫療市場的發展和人們對醫療服務需求。
近年來，國有醫院雖然不斷完善醫院制度管理，加強組織管理的力度。但醫院在日常管理中還是存在著資金運用、成本核算、人浮于事的問題，本文針對國有醫院后勤管理部門存在的問題進行探討，并提出了國有醫院如何引進科學管理、完善成本核算、人員設置及優化后勤部門機構的一些改革思路。相信只要國有醫院對出現的問題妥善解決，未來國有醫院仍將是醫療市場競爭中的領跑者。
1 新形勢下國有醫院后勤改革必要性
中國加入WTO后，為我國各行業的發展提供了機遇與挑戰，醫療行業也不例外。根據世貿組織《服務貿易總協定》第18款規定：醫院、牙科：根據中國需要，外國服務供應商可與中國伙伴設立合資醫院或診所，限制數量［1］。這意味著入世后，我國的醫療服務市場要對國外醫療服務機構實行開放，引進外方資本為我國醫療服務市場提供醫療保健服務，這將對國有醫療服務機構的生存與發展帶來一定沖擊，大量外資涌入我國醫療服務業，將促使國內醫療市場呈現出激烈的競爭格局。
隨著國家將醫療服務市場門檻的降低，大量民營資本也爭先恐后的進入醫療服務業，如廣東省東莞市中山大學東華醫院現成為東莞市一家知名的民營醫院。佛山市石灣鎮衛生院正式改制成為民營醫院，并取得令人矚目的成果，而華源、實德、深圳博愛等大型企業正虎視眈眈這一美味“蛋糕”。面對外資與民營醫院的挑戰，國有醫院也不甘落后，抓住機遇積極參與到競爭中來。近年來，國有醫院加大競爭力度，紛紛引進國際一流、國內領先的大型設備和一流人才?，F在我國國有醫院雖然由于各種原因占有較大的市場份額，但同時國有醫院高市場份額并不能帶來應有的盈利水平。相反，國內國有醫療服務機構出現虧損的并不在少數［2］，其主要原因是國有醫院業務收入比例不均衡和后勤人員開支過大造成的。一般來說，國有醫院的藥品收入都占了收入總額的55%～62%，說明“以藥養醫”的狀況普遍存在，而這是國家不提倡也不愿意看到的情況。就在各醫院想方設法開源節流提高效益的關頭，在另一方面國有醫院的后勤成本開支卻日益增長。因此后勤進行資源整合將是提高國有醫院競爭力有效方法之一。
目前，國有醫院的組織結構分為臨床一線和行政后勤兩大類別，臨床一線主要從事提供醫療技術和進行科研工作，行政后勤部門主要服務于臨床一線和協調各方利益關系。近年來，各醫院的后勤部門存在職員增長過快，效率越來越低，成本費用開支數額越來越高等情況，醫院制定的成本核算指標只是針對臨床科室，而沒有對后勤部門有任何限制。這樣造成后勤部門不但人員龐大，而且鋪張浪費嚴重，隨著醫療衛生市場競爭的加劇，這種體制已難以適應發展的需要。國有醫院要保持繼續發展，必須對醫院后勤進行改革，以降低醫療后勤成本，提高國有醫院的整體效益。
2 國有醫院后勤部門存在的主要問題
2.1 過分依賴傳統經驗管理，未能建立現代企業管理模式
2.1.1 資產投資隨意性強，未能建立起有效投資決策體系 現代企業管理是指運用科學管理的原則、方法對各種事項進行管理決策，建立完善的管理制度。然而現國有醫院過分依賴傳統經驗管理，而不是用科學的管理原則、方法。主要表現在：在投資上，國有醫院未能建立起對財產投資進行有效的決策體系，國有醫院財產投資決策主要是根據科室負責人經驗、偏好進行的。目前，雖然有的國有醫院對財產投資實行“財產投資論證可行性報批表”的形式通過使用科室申請—辦公會評估—院長審批—設備科采購的流程，使得整個財產購進過程是經過層層把關后才做出決策的。但是在論證財產投資的使用效率、經濟價值、盈利水平、年治療人次預算都是根據科室負責人上報的，即使實際使用結果與論證時不相符，最初的負責人也不用承擔任何責任。致使出現有人為了個人利益而湊合一些數據，以達到個人購買行為的目的。這種隨意性投資行為造成其資源浪費嚴重。如以上所舉例醫院2002年8月購進美國公司生產的價值25萬元的洗腸機，引進該設備后每月均營業收入只有2千元左右，2003年5月引進日本生產的腹腔鏡1套，價值74萬元，月營業收入也只有可憐的不夠1萬元，不說成本，就連人工費都不夠支付。這對國家、單位、患者都帶來很大損失。醫院后勤部門為臨床一線提供“高效低耗”的優質服務同時，也應該把提高決策能力作為一項重要工作，控制好資產投資項目支出比例和做好有關大型精密設備論證。大型資產設備論證不科學，未能對大型設備投資進行科學論證，開展成本核算，建立投資分析評估模型，加強設備綜合效率核算，以及考核相關責任人獎勵和懲罰制度。
2.1.2 成本核算制度不完善，資源浪費嚴重 目前，國內大多數國有醫院已經實行全成本核算，對醫院臨床上各項費用支出與收入、利潤掛鉤，把各科室平時領用的各種消耗品如醫療上使用的針頭、日常用的膠水、用水、電等均作為成本費用在業務科室收入中進行扣除，很好的把職工的基本利益與工作效率、工作質量、收入與支出等緊密相連，有效地解決了過去難以解決的管理痼疾，大大加強了職工的成本意識，使過去科室浪費的現象得到控制，并能主動派人滅掉“長明燈”、關掉“長流水”。在全成本核算下，臨床上成本問題得到解決，醫院后勤成本問題卻不能得到有效處理。主要表現在：（1）后勤未能節約各種公共財產。國有醫院全成本核算系統中，臨床科室能用收入-成本=利潤這一核算模式。但后勤部門由于沒有業務收入，更談不上利潤，后勤部門的各項費用支出難以象臨床科室一樣進行管理控制，對各種用品領用一般做法是作為行政支出進行一次性攤銷，并沒有建立量化指標進行衡量。因此，后勤科室可以任意領用各種各樣的日常用品，如紙巾、肥皂。自然而然使得有的后勤部門長期把公家的物品作為私人物品隨意使用。（2）醫院后勤部門的維修工作不負責任，造成浪費嚴重。后勤部門的職責是以優質服務保障日常工作正常運動，并努力降低單位運作成本，但由于現多數國有醫院后勤部門維修實行計單提成（即對被維修的設備收取一定的維修費用，再根據維修費用總額按一定比例計提一定數額，作為從事維修職員獎金收入），后勤員工為保證獎金收入不受到影響，他們必須通過提高維修費用提成基數來得到滿足。由此造成醫院降低成本的措施與現實工作中事與愿違。如有的信息部門為了減少返修帶來麻煩總是把舊的能用電腦進行報廢處理，經常采用對報修的醫療設備更換零件方法收取昂貴的設備維修費和配件費。
2.2 國有醫院后勤部門機構設置結構不合理，染上“國企病”
2.2.1 機構人員設置權責不對稱，辦事效率低下，運作成本昂貴 我國國有醫院人員任用制度是在計劃經濟條件下形成的，它由錄用制度和晉升制度組成。由計劃經濟向社會主義市場經濟轉型以來，這種制度逐漸暴露出了其不足之處，如組織管理效率低下，管理機構之間互相扯皮、權責利不清現象嚴重。雖然國有醫院著力加大改善管理，特別是“九五”期間以來，有的國有醫院也已經意識到形勢發展，并做出了大膽創新管理。如中山大學醫學院抽調各類專家成立“醫管會”，廣東省中醫院實行“雙線六制”新型管理模式。但目前國有醫院還普遍存在著管理不到位，管理者應有的權利和應履行的義務極其不對稱，造成患上了國有醫院效率低下、成本昂貴等“國企病”。
2.2.2 主要問題 按我國行政管理體系，國有醫院負責人一般是根據其實際情況由上級部門委任，國有醫院中層主管再由國有醫院負責人委任。這種委任制權力集中，指揮統一，但存在著如下問題：（1）主觀隨意性強，中層主管享有權力與能力不對稱。以廣州某醫院為例，該醫院行政后勤部門設置了總務科、設備科、基建科、建設辦、工會、院辦公室、審計科、財務科、人事科等九個行政職能部門。共18位正、副中層主管。據統計，年齡在45歲以上的有15人，占總額83%，年齡在45歲以下的有3人，占總額17%，再來觀察他們的學歷層次，大學本科的有2人，占11%，大學?？?4人，占77%，軍隊轉業有2人，占12%，且他們沒有一個參加社會在職繼續教育培訓。當然，我們并不能從年齡、學歷來說明他們沒有能力承擔相應工作義務，或許他們的社會工作經驗可以勝過任何一個接受現代管理教育的人。但我們難以相信年齡偏大且學歷不高和不樂意接受社會在職繼續教育培訓的這種“社會經驗型人”能在當今如此激烈的市場競爭中保持不敗，事實證明該醫院總是在方方面面吃虧卻未能覺察出來。（2）基層人員工作能力與工作崗位不對稱。目前，大多數國有醫院建立崗位目標責任制。崗位工作職責和工作范圍都明確具體規定。但是具體操作時并不能做到以崗定人，而是以人定崗。如很多國有醫院認為護士做過護理，讓她們從事醫療耗材采購再好不過，這樣既有利于與臨床一線提供優質服務，又能讓其免除培訓而直接上崗，但他們卻沒有想到讓他們掌握相關物流方面知識、熟悉供應商管理、物資采購等一些現代管理知識技巧，結果其經常購買一些同質高價或低質同價產品。又如有的國有醫院讓搞設備維修職員負責設備采購，卻忘了商業運作中合同法、談判技巧而屢屢吃虧。工作錯位既讓不能勝任工作的人感覺力不從心，又打擊了能勝任工作的人的積極性。這不但不能提高醫院效率，也增加了醫院營運成本。
3 國有醫院后勤部門改革思路
3.1 突破經驗型管理模式，建立科學決策的管理方法
3.1.1 引進科學管理決策，對資產投資進行科學分析 資產投資決策對企業未來經營方向，發展規模以及經營效益等具有長期而且重要的影響，醫院的機械醫療設備，尤其是大型精密儀器，投資金額大，回收期長，因此，在進行固定資產投資時，必須進行科學規劃、周密設計。我國現有國有醫院資產投資主要來自于國家財政撥款。目前，國家財力還是相當緊缺的。國有醫院在購入資產時，應進行嚴格論證，建立完善管理制度。尤其完善年度大型項目投資支出進行科學論證，以決定企業各項項目支出比例平衡和是否有必要進行大型項目投資支出：（1）確定年度項目投資支出比例。不同單位有不同戰略目標，不同時期要求不同選擇。支出沒有固定比例。但企業應確定適合年度投資支出比例，以保證企業在競爭中取得優勢。醫院在加大某方面投資時，實行節約開支，減少其他方面支出。而不是像“天女散花，有求必應”。什么都有就是沒有特色和強勢。這樣對醫院來說吃不消，醫院也會因此而存在壓力。（2）重點對大型項目進行科學論證。使用資產回收期、投資利潤率、凈現值法等輔助手段對重點項目投資進行論證，決定企業是否有必要進行投資，投資后多長可收回成本。例如某醫院計劃購入一臺非接觸視野計，投資價值需30萬元，產品使用期7年，市場利率6%。按物價局規定，每例檢查費為70元/例，預計月診查人次100人，發生各類成本支出為30元/例。如按過去傳統經驗，我們可能會認為值得購入。但當我們運用財務管理論論證后，就知道如果不是醫療必需品，如搶救儀器，則沒有必要進行項目投資。因為年凈現金流量為48000元，根據年金現值系數，7年后該項目投資凈現值為：48000*（P/F 6% 7）=26.7＜30萬元。我們知道在引進項目投資決策體系后，醫院就能夠將資金投向利潤率更高的投資項目。
3.1.2 多角度控制醫院后勤部門費用開支，降低醫院成本 國有醫院能夠建立一套科學費用支出核算系統，加強費用開支核算與考核，動員全體員工從思想上能夠做到自覺地節約成本，把單位各項開支視同自己家里的一樣，將會大大提高醫院整體盈利能力，使醫院人均勞動效率得到質的提升，但人性中的弱點是人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，對其他可能會顯得漠不關心。因此，我們必須從多角度控制后勤開支，降低醫院后勤部門成本。（1）優化機構設置，適度對后勤部門社會化。醫院后勤社會化是醫院后勤部門改革的有效途徑，適當針對后勤部門某些機構操作能力要求低，不需要經過復雜培訓就能上崗或在同等效率下讓社會管理能降低成本的工作崗位，將其進行分離，把這些崗位安排到社會上，讓社會專業管理公司對其管理，這既能有效的降低醫院運作成本，也能大大提高醫院效率。（2）實行醫院后勤部門目標管理責任制。引進科學預算方法對各項費用支出進行預測，控制好醫院后勤部門費用支出額，合理界定各后勤部門費用支出額，然后把費用支出水平分解成兩部分，80%作為目標管理責任額，20%作為科室獎勵基金，后勤科室的年費用支出水平在目標責任額以內的，應當給予表揚，并把提取的20%科室獎勵基金部分讓利給該后勤科室。由單位與職工共同分享這一“勞動成果”。體現單位與職工共生存、長發展的原則。對超支的后勤部門可繼續向單位領用各項合理費用支出，但必須按超支額給予停發或少發該科室獎勵基金，真正做到“多省多得、少省少得”。
3.2 建立精干管理機構，對內部資源進行合理配置 在現有體制下，由于各種原因對醫院后勤部門實行定崗定編雖然說是一件困難且難以有效實施的工作，但我們也應該知道不能把困難作為退縮理由。實行定崗定編是為了讓絕大多數人得到好處而讓少數人吃到苦頭。能者上、庸者下。有利于做到“庸者向能者看齊，能者向更遠、更強發展”這一良性競爭原則。讓職工內部形成一種自我再生能力——個人能力培養，這將對醫院提升競爭力及降低醫療成本有很好的幫助。因此，“識事”與“謀人”顯得特別重要。國有醫院需充分了解各崗位工作性質，責任輕重，繁簡難易及所需資格，認真做好崗位分析、崗位評價、崗位分類。然后才按實際情況進行“謀人”。醫院后勤部門要求日常為一線提供服務同時，又要求其有一定判斷能力，做一個能擔風駕雨的好船手，例如醫院設備科供應部。采購崗位是一個既要求掌握相關醫療用品名稱、用途、有效使用年限、相關衛生法律法規知識，如國家關于對醫院醫療用品實行一、二、三分類規定，又要求掌握有關物流知識，如關于庫存額限定、采購質量與價格、供應商管理、醫院醫療用品配送，以方便制定合理采購量與采購對象。且要求掌握經濟法律法規相關知識，以免使采購人員在進行合同談判時吃虧。在充分做好“識事”后，就能夠進行合理“謀人”。根據崗位實際要求，安排專業性較強的人到操作崗位上。
國有醫院的后勤部門管理存在的種種問題，并不是一朝一夕形成的，國有醫院進行改革勢在必行，但不可能一步到位，后勤部門的管理只能是在管理機制上逐步完善，在管理方法上逐步提高，通過不斷提升管理人員的素質去推動國有醫院的發展。在改革的過程中，盡管經驗不足，不斷遇到這樣那樣的問題需要解決，但畢竟已邁出可喜的一步，不少國有醫院已取得了一定成績，他們的后勤管理已逐步邁向新的臺階。這樣才能從根本上推動醫療衛生事業的發展，造福全人類。
【參考文獻】
