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人力資源與管理范文1
在醫院人力資源管理工作中，人文關懷理念較為重要，主要因為人文關懷理念有利于醫院為人才營造良好的發展環境，建設人文環境與事業環境，提升人才發展有效性。
第一，在醫院人力資源管理工作中應用人文關懷理念，可以充分尊重職工的個性發展，提升職工專業知識與先進技能的掌握效率，使其可以在良好的發展環境中工作。同時，醫院人力資源管理部門在利用人文關懷方式開展管理工作之后，可以有效提升職工的工作質量，根據職工實際特長與優勢為其分配工作，提升人才的利用效率。[1]
第二，醫院人力資源管理工作人員在樹立人文關懷理念之后，可以制訂完善的人力資源管理計劃，優化其戰略發展方案，制定有針對性的人才培養方案，提升醫院職工的綜合素養。同時，相關管理人員會尊重職工的選擇，促進職工的長遠進步，增強醫院人力資源管理工作的有效性。
第三，在醫院人力資源管理中，人文關懷理念有利于提升激勵制度的應用效率，人力資源管理人員可以根據每個職工的需求，制定完善的激勵管理制度，通過物質獎勵方式或是精神獎勵方式提升職工工作積極性，發揮人文關懷理念的作用，優化醫院人力資源管理工作體系。[2]
2醫院人力資源管理中存在的問題
目前，我國部分醫院人力資源管理工作中還存在一些問題，影響著醫院職工的工作有效性。具體問題表現為以下幾點：
第一，醫院人力資源管理人員在實際工作中，不重視職工的個性需求，不能利用完善的人文關懷管理方式開展管理工作，無法提升人力資源管理工作質量，不能科學應用人才分配方式開展人力資源管理工作，導致醫院人力資源管理效率降低。[3]
第二，人力資源管理部門不重視人文關懷觀念，不能樹立正確的工作意識，難以根據職工真正需求制定激勵制度，無法利用物質與精神獎勵方式提升職工的工作積極性，導致醫院醫療事業受到影響，醫生只重視自身績效，不重視醫療質量，無法從根本上發揮醫院人力資源管理工作作用。
第三，醫院人力資源管理人員不能為職工營造良好的人文環境與工作環境，不能尊重職工的個性發展，無法根據職工的特長與優勢為其分配工作，難以發揮每個人才的作用，導致人力資源管理工作效率降低。[4]
第四，醫院人力資源管理部門不重視人文關懷理念，無法激發職工的工作興趣，難以引導職工正確學習各類先進技能，甚至會導致職工的工作質量降低，無法提升醫院人力資源管理工作質量。
3醫院人力資源管理中人文關懷理念的應用措施
31為職工營造良好的發展環境
醫院人力資源管理人員在樹立人文關懷理念之后，必須要重視職工的發展，為其營造良好的工作環境。
首先，營造人文發展環境。就是醫院在長期形成的優良傳統下，營造和諧的工作氛圍，激勵職工更好地參與各類活動，培養職工的凝聚力與歸屬感，提升醫院的核心競爭能力。同時，人力資源管理人員還要利用競爭方式，培養職工的自信心與成就感，提升職工的工作效率。
其次，營造事業發展環境。受人才發展的影響，醫院人力資源管理人員需要營造職工事業發展環境，對于有才華的職工，可以利用物質獎勵提升其工作積極性，體現出人才的應用價值。同時，良好的薪資待遇方案，有利于吸引更多優秀人才，為其創建良好的事業發展平臺，促進醫院與職工之間的共同進步。[5]
最后，營造生活環境。醫院人力資源管理部門需要為職工營造良好的生活環境，一方面，需要制定完善的科技環境，建設先進的醫療系統，促進技術人才的流?印A硪環矯媯?需要制定完善的薪資待遇制度，增強職工的發展效果。
32制定完善的人才競爭制度
醫院人力資源管理部門必須要制定完善的人才競爭制度，利用平等、公開的競爭方式提升人才分配有效性，通過崗位匹配方式提升職工發展效率。
首先，需要制定公開的競爭制度，在內部公開選拔人才的情況下，面向社會公開招聘人才，保證可以建設高素質人才隊伍，加大醫院人才管理工作力度。同時，醫院人力資源管理部門需要保證競爭制度的透明度，激發職工的工作積極性。[6]
其次，制定平等的人才競爭制度。醫院人力資源管理部門在內外部人才選拔的時候，必須要一視同仁，保證可以提升招聘工作質量。在此期間，人力資源管理人員需要招聘學歷較高并且具備一定工作經驗的人才，提升醫院人力資源管理工作質量。
33制訂完善的人力資源戰略計劃
醫院人力資源管理部門需要制訂完善的人力資源戰略計劃，根據醫院實際發展需求，樹立以人為本的管理觀念，明確人力資源管理工作目的，科學選擇工作方式，促進其有效發展。在此期間，相關管理人員需要科學預測醫院的人才需求情況，并且完善人才開發與管理方案，尊重職工的個性發展，提升其工作質量。同時，管理人員還要對人力資源進行合理的評估，科學規劃醫院人力資源管理工作，做好培訓與崗位分配工作。
34制定完善的人才培養制度
相關管理部門在實際工作中，必須要制定完善的人才培養制度，滿足醫院對于醫學人才的需求，優化人才隊伍的發展結構。首先，相關管理部門需要階段性的對職工進行培訓，使其可以掌握專業知識與先進技能，提升自身工作質量。其次，管理人員需要對職工進行思想政治教育，提升其綜合素質，樹立正確的醫德風氣，建設完善的職業發展規劃方案，以此優化醫院職工的發展體系。
35制定完善的激勵制度
醫院人力資源管理部門需要制定完善的激勵制度，保證可以提升醫院人力資源管理工作質量。首先，相關管理人員需要利用考核評價激勵提升人才隊伍的建設效率，調動職工的主觀能動性，推動醫院人才培養事業的發展。其次，相關管理部門需要制定完善的競爭機制，引導職工體現出自身的工作價值，同時，人力資源管理部門樹立人文關懷理念，調整人才培養模式，為醫院職工營造良好的發展空間。
人力資源與管理范文2
（1）認識不夠。在現有電力人力資源管理上，有些停留在簡單的考勤、工資幅度調整、人事檔案管理等一些事務性管理，對人力資源管理的意識沒有形成，沒有對人力資源進行合理分配，缺乏管理經驗和機制保證，從而造成制度上的隨意性，使人力資源處于不集中、散亂的狀態，導致整體效益的低下。
（2）體系缺乏。存在“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的錯誤認識，尤其是一些電力行業，沒有形成業務流程的競爭機制，在考核上也流于形式，對不同層次、專業、職稱、工作經驗的員工沒有形成長效考核機制，對德、能、勤、績等得考核也很模糊，造成人力資源管理混亂，職工工作積極性不強。
（3）機制不全。由于遭遇管理和效率的不同，在薪酬制度上存在缺陷，領導不力、內部管理不順、激勵機制不健全是人力資源管理面臨的一個大難題。業績取酬難以施展，尤其是聘用人員的薪酬普遍低于市場同類崗位薪酬水平，造成高技術、高水平的人力資源流失。
二、概述人力資源與電力行業全面融合的原則性
（1）人盡其才的最大化應用。對于電力行業人力資源管理來說，同樣要遵循人盡其才、人盡其用的原則，讓不同的人才在不同的崗位發揮應有的作用，實現人與崗位的最佳結合點，從工作的角度出發，實現人與崗位的和諧發展，無論是電力施工還是建設指導都能展示出不同電力人才的魅力。
（2）科學有效的績效考核。對于電力行業人力資源管理，也需要建立科學、公正、公平的績效考核制度，形成規范的績效考核機制，打破吃大鍋飯的局面，細化績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等每一個過程，結合實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，吸引優秀人才，留住核心人才。
三、探討人力資源與電力行業的內在管理模式
（1）引鳳筑巢，打造人才引進“集中營”。積極出臺引人政策，舍得本錢，用待遇留人，用感情攏人，盡可能地給人才創造良好的生活和工作環境，讓他們安下心來忙工作、創事業，最大限度地發揮他們的聰明才智。牢固樹立“不求所有，但求所用”的引才理念，創造寬松的創業環境，放寬創業領域，降低門檻，加強扶持，切實解決好人才在住房、家屬就業、子女上學等方面的實際問題，解除后顧之憂。建立考評制，對員工的表現建立定時、定期的檔案，登記在冊，對綜合素質、德育表現、業務能力、責任意識等多方面形成整體的管理；建立辭退制，建立“換人”機制，對慵、懶、散的人員加以嚴管，讓不勝任、不稱職的及時“下”和“出”。
人力資源與管理范文3
人力資源管理作為管理的一項主要職能，它的運作和文化的因素息息相關，不同的文化假設前提下的政策有著不同甚至是相反的操作，特別是在異文化的管理背景下，文化假設差異更大，使人力資源的管理效果和風格也不同。如表14-4所示
1、人才招聘(選擇)
什么樣的人才是合適的，這是人力資源部經理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質的選擇，更是人才是否合適公司企業文化的挑選，不同價值的人才招聘重點是不一樣的。例如對于人才的性格要求上，公司是重視人才的學習成績還是綜合表現？不同的文化差異表現出不同的結果，有的公司認為學生的主要任務就是學習，所以成績是第一位的；而另一個公司可能不是這么認為，他們會把人才的綜合技能放在第一位，如有沒有參加學生會，有沒有其它表演才能，而學習只是其中一項參考指標而已。有的公司要求人才必需是全面發展的，所以他們不僅僅要精于專業知識，也應該了解其它知識內容上；相反，有的公司則看重人才的專業技能，不要求他們在不同的領域都表現優秀，因為公司的文化假設是：人的能力是有限的，只能將精力和時間放在某一方面才能做到最好。在人才的經驗要求上，有的公司非常重視人才的工作經驗，因為他們認為有經驗的人才可以很快為公司帶來利潤；有的則喜歡招聘剛畢業的學生，他們認為經驗是可以積累的，對公司的忠誠度才是能夠長遠為公司帶來利潤的因素，因此他們不喜歡到社會上公開招聘，而是到學校里去選擇符合他們價值觀的人才。
2、企業文化的同化（社會化）
社會化是指新員工進行企業后熟悉企業文化，接受企業價值觀和行為準則的過程。這個過程體現出來的文化差異更加直接，如有的公司對新員工的價值觀的灌輸是通過一種漸進性的滲透，讓新成員在工作討論會中，在新老員工的見面會中來達成目的；有的公司則通過一些典型的公司儀式，一些規章制度來告訴新員工公司的價值觀是什么，像一些保險公司通常就會利用儀式和會議來加強價值觀的宣傳。在企業文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業形象是文化的直接體現；有的公司則希望把價值觀通過溝通來傳達，他們花更多的時間在內部的交流和團隊的建設上。在社會化過程中，信息的交流方式，集體主義或個人主義的倡導都因文化的不同而不同。
3、培訓
人力資源管理職能中培訓是一項重要任務，如何培訓、怎么培訓和培訓的目的都因文化的不同而不同。
為什么培訓？
不同公司的側重點不一樣，例如有的公司想將員工培養成某一職能上的專家，他們會不斷給他專業的機會，而且一般不鼓勵崗位輪換；如果是想培養一專多能的人才，那么剛進來的員工會被安排先在不同的崗位上工作一段時間，然后再確定他的職務，這樣培養出來的人才對許多不同的崗位都能夠勝任。
由誰來決定培訓的內容？在“員工應該對自己的發展負責”的文化假設下，培訓內容是由員工自己來決定的，因為他才知道自己的發展應該怎么樣；相反的，文化假設是“公司應該對員工的發展負責”，那培訓的內容則是由公司的人力資源來確定，員工的意見只是作為參考。
如何學習和向誰學習？公司的文化差異鼓勵了不同的學習方式，如果提高學習的能力被看作是團隊建設的一項重要因素的話，那公司會鼓勵在內部設立一種學習的氛圍，知識的共享被認為是團隊的結晶；在提倡個人主義的文化中，學習則是高層人員享受的一種特權，公司將大部分的培訓費用都用在了高層管理人員身上。
4、表現評估
應該說目標管理和績效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設下的目標及考核重點并不是一件很容易確定的事。對于希望建立一種“靈活”機制的老板來說，目標管理并不需要太明確，只要將總體目標設定好，通過不斷調整和交流來確保目標的達成，目標管理中的細分事項更加可以反映一家公司文化價值觀的內涵。對于業績的評估，在倡導以忠誠為主的文化價值觀的公司里，業績所占的比例通常不是最大的，而是可以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標才是主要的評價指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價值觀體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業績為導向的公司管理體系中，業績才是員工績效的唯一標準，這里強調市場的作用，沒有業績就沒有公平，而忠誠則是在業績支持下的一種表現而已。
5、補償和獎勵
補償和獎勵是價值觀最為直接的體現，它的導向作用足以告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的。薪水和獎金應該如何分配，這后面的潛在假設體現了價值的作用。在美國公司，例如蘋果公司，員工的薪水是沒有上限的，優秀的表現獲得相當于基本工資的兩倍月薪，這說明個人英雄主義和成就導向的文化假設。但在亞洲公司，獎金往往占的比例不會太大，基本工資才是員工的收入主要來源，按照表現來給付獎金被認為是強調個人表現，團隊精神的激勵所體現的精神是相對的平均主義，而按績效給獎金被認為是降低內部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒險和控制力上的差異，對物質和非物質的獎勵是一個公司告訴員工什么樣的核心價值觀和行為在公司提倡的。如在大多數的中國國有企業中，獎金的數量并不是完全由企業決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營企業）最大的區別，他們不喜歡占用休息時間做一些與工作相關的事情，工作與私人的時間界限區分得很清楚；與此不同的是民營企業，他們喜歡在下班后或者周末開會，出差時間往往不是周一到周五，因為在文化的假設下，員工認為在非正常上班時間開會和出差是提高工作效率和節省時間的最好做法，加班在這里并沒有什么特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。
人力資源與管理范文4
關鍵詞：人力資源 招聘 培訓 管理
人力資源從古至今都是一種能夠為社會創造物質文化財富的人文性資源，從古時候的人事管理到如今現代化的人力資源管理，人類之所以能夠形成社會化的生活環境是與人力資源的作用分不開的。而隨著時代的發展，社會的進步，科技的不斷革新，人與人之間的關系也不再像傳統人事管理中那樣簡單?，F代化的人力資源管理更多的是通過現代化的科學方法，對“人”這種具有潛在價值的資源進行合理的招聘、應用、培訓、組織、調配，進而形成一個動態的人力資源管理循環鏈，使每一個人都能發揮其最大的價值。而這整個循環鏈中又以招聘和培訓兩個環節最為重要。招聘是企業人力資源管理的起點，而培訓則是企業人力資源管理層次提升的一個平臺，只有對這兩方面的內容有清楚的認知，才能夠幫助企業更好的把握內外部人力資源管理的方向，并實現企業長遠發展的宏偉目標。
一、人力資源管理的招聘管理
招聘作為企業獲得人力資源的一個核心方式，可以說也是企業人力資源管理的起始點。而招聘從目的上來講就是為了為企業選拔、招攬高素質的人才為企業所用，為企業發揮其價值。但是相比于傳統引薦式的人事管理來講，現代人力資源管理內容中的招聘環節要更加復雜、多變。特別是當今時代互聯網技術高度普及，無論是招聘渠道還是招聘流程，再到如何應聘者的素質評判等都是有著非常講究的學問。
1.招聘渠道
從傳統的廣告、現場招聘、校園招聘會等形式衍生到互聯網招聘、獵頭公司等，可以說當前企業招聘環節的渠道五花八門，并且各有優勢也各有缺陷。不過其實對于企業來講，最主要的招聘形式最多還是以校園招聘、網絡招聘、獵頭公司三種為主。校園招聘不同于廣撒網傳統廣告招聘，由于學校具有非常嚴謹的專業限制，這就為企業定向選擇人才提供了便利。而網絡招聘同樣作為一種廣撒網似得的招聘形式，雖然在質量上不能夠得到完全保障，但是勝在數量上能夠給予企業選擇的巨大空間，特別是在企業底層員工極度缺乏的情況下，通過網絡招聘企業能夠獲得想要得到的大量的低廉的人力資源。而獵頭公司則是針對于企業中高層而言，對于企業來講，如果校園招聘為企業提供的是長期發展的不竭動力的話，那么獵頭公司為企業提供的中高層人才就為企業的發展提供了戰略和方向保障。
2.招聘流程
目前企業招聘的流程已經形成了一種固定的模式，首先由應聘者通過各種方式投遞簡歷，企業對應聘者的簡歷進行篩選，進而進行測試，測試又分筆試和面試，最終獲得企業認可的應聘者就能夠加入到企業中成為企業員工。這種模式從效果上來講確實能夠為企業選拔人才提供一定的依據，但是就現代人力資源管理層面上來看，并不是所有企業都必須完全按照這種模式來進行人才招聘的。企業應該根據行業的特點以及企業的真正需求對求職者的能力以及素質進行綜合考察，特別是在創新思維方面，是否能夠滿足企業未來的需求。當前我國的許多企業更多的是關注應聘者此時此刻的能力、價值，卻沒有深刻的認識到人力資源管理并不僅僅是能力的管理，同時也是一種潛力的管理，而一個具有發展潛力的員工要比一百個有能力的員工更具有價值。所以這就不得不提及員工培訓的重要性。
二、人力資源管理中的培訓管理
現代人力資源管理在人力資源方面的定義不僅僅是對能力的考校，同時也是對人潛力的評判，特別是現代市場競爭如此激烈的情況下，企業要想實現長期發展就必須要招聘具有發展潛力的人才。但是，光有潛力還不行，企業還必須要通過內外部的資源來挖掘員工的潛力，并使其發揮出最大價值，反饋于企業，這就是我們所說的人力資源管理中培訓管理的重要性。
從當前我國企業的培訓管理制度上來看，許多企業都沒有在員工培訓方面建立良好嚴謹的培訓體系。我們說現代人力資源管理中的企業培訓不僅僅是對企業相關規章制度進行講解那么簡單，而是從企業文化、相關工作技能的培養、未來技術的創新思維等內容的培訓都是當今企業在培訓管理上所必須具備的內容。還有就是企業要能夠為員工量身定做未來職場的發展規劃，特別是中低層領導干部，不僅要提高他們的管理能力，還要培養他們對于企業發展的大局觀，打開發展的視角，只有這樣才能夠保證企業各個機構的領導干部都能夠實現自我價值的體現。
總之，企業發展離不開領導層的決策，同樣離不開底層員工的付出，而現代企業發展不僅僅要考量企業的綜合實力，同時也是考校企業在人力資源管理方面是否做到科學合理。面對當前競爭全球化的大趨勢，我國企業只有充分把握人力資源管理中招聘與培訓的深刻含義，才能夠真正的在未來的全球市場中占據有利地位。
參考文獻
[1]何競梅.對國有企業培訓管理創新的思考[J].江蘇經貿職業技術學院學報，2010（6）
[2]劉洪昌，蔣松桂.關于提高人員招聘有效性的思考[J].商場現代化，2009（7）
人力資源與管理范文5
【關鍵詞】全員；創新；人力資源；管理
國家在發展，社會在進步，一些機制體制都需要改革和創新，這樣才能適應當今時代的發展，才能打破常規，進入新的紀元，迎來新的發展時期?；诖?，人力資源管理工作的改革和創新業被提上日程，本文對傳統的人力資源管理弊端進行分析，并且找到創新人力資源管理的發展策略。
一、傳統人力資源管理存在的問題
人力資源管理一直備受社會關注，但是傳統的管理方式和管理手段已經不能適應現階段的發展目標，我們在創新人力資源管理體制時，必須對以往的管理弊端進行認識，這樣才能有效的解決管理過程中出現的種種缺陷。首先，傳統的人力資源管對員工個人的創新行為有限制。在傳統的人力資源管理中，企業對員工個人的創新是有要求的也是有時間段的，只是在短時間段內，從市場的需求入手，讓員工在某些特定區域進行創新，這種被動式的創新理念使員工的個性被壓抑，而且任務性的創新也很容易造成個人工作成果被仿制的現象。其次，各個員工之間在匹配上失去自主性。傳統的人力資源管理會對員工的分組進行強制搭配，并沒有采納員工的意愿，分組是為了合作，合作式為了提升工作效果，這種沒有默契的分組極大的阻礙了員工的創新效率和工作效率，因此影響了企業的創新進程。最后，創新意識模糊。傳統的人力資源管理很多認為創新屬于企業科技部門的人物，與人力資源的配置無關，就是因為這種淡薄的意識，讓人力資源管理止步不前，沒有從多角度和前進的意識下去考慮問題，也難于形成全員性的創新局勢，在團隊的合作精神和合作精神上出現嚴重不足的現象[1]。
二、全員參與創新的人力資源管理
（一）對全員參與創新的人力資源管理進行定位
人力資源管理的創新需要每一個員工的參與，眾人拾柴火焰高，大家都提出自己的不同看法，很快就能形成完善的創新的人力資源管理機制，所以企業在此方面要先確定好人力資源管理在企業中所發揮的作用，將人力資源管理提升到一個新的層次上。對此從以下幾點出發進行分析：第一，確定企業發展過程中的資源基礎。企業的發展離不開資源的支持，生產型資源式企業創新的所在地；資本性資源式企業發展的支持目標；對這兩者進行分析和研究，然后在此基礎上，對企業中的創新人員進行類別分組，對不同類別的創新工作者提供不同的培養計劃，然后在培訓之后將其投入到具體的工作中[2]。第二，把不同部門的創新工作人員進行劃分；例如，在企業的生產過程中，將喜歡技術創新的員工挑選出來；將喜歡管理的員工挑選出來；然后讓他們共同完成管理模式的創新和關鍵技術的創新，并在企業生產經營過程中進行試驗，獲得良好效果的予以嘉獎，沒有效果的也要進行相應的物質鼓勵和精神鼓勵。這樣讓創新之風在企業中盛行起來，在每個人心中都植入創新的工作理念，并且把這種創新模式當成自己工作的一部分，長此以往形成一種創新驅動力。
（二）注重興趣引導，在興趣中進行創新
在企業的創新隊伍中，企業不能以強制性措施讓某些員工在一起進行合作，而是要根據員工自己的意向和興趣進行選擇，讓他們自覺地形成一個創新的團隊，然后一同合作。原有的被動式合作對員工來說是一種束縛，并不能發揮很好的效果，長期下去會對企業的發展產生不好的影響。每個工作成員因相同的興趣聚集在一起，這樣更有共同話題，并且相互間在交流心得的過程中也促進了彼此的學習，所產生的創新效果也會更推出。企業員工因為工作和興趣形成了非正式的團隊，也形成了新的企業部門組織機構，這些都能促進工作的創新，在此種情形下，企業的領導要對員工進行技能以及其他素質方面的培訓，保障這個非正式團隊的合作效率和創新方向[3]。組織工作人員們開展各種工作創新大賽，在大賽前進行對各項資料進行準備，然后再比賽過程中相互學習，最后進行綜合性評價，這樣可以使多個部門的工作人員取長補短，相互了解其它部門的工作情況，從而促進自己工作的創新和思想的創新。
（三）實行比例薪酬制度，推動員工的創新
在企業中每個人都可能存在創新的思路，但是這不代表每個員工都愿意參與到創新工作中來，為此企業要采取辦法鼓勵員工進行工作的創新。在此方面，要保持精神激勵和物質激勵的雙重辦法，根據不同的員工創新類型制定不同的薪酬獎勵計劃，而比例薪酬就是一個作用突出的嘗試，其中包含了基本薪酬、獎金福利薪酬、合作薪酬、創新薪酬等等。基本薪酬可以根據企業發展情況與城市基本工資情況進行定奪，合作薪酬和創新薪酬要充分的考慮員工的創新能力和創新意愿，在正常工作的基礎上若是員工能夠積極的與同事進行合作，并且對本部門或公司發展研究出了可行性方案就要予以嘉獎。這是一種鼓勵員工常創新的方式，也是提升全員參與創新的方式和保障。
結束語
綜上所述,本文對全員參與的創新人力資源管理進行了分析，并且對以往存在的問題以及解決策略進行了研究，在此基礎上，每一個企業的員工都要充分的認識到創新的重要性，只有創新才會進步，止步不前就等于落后，所以要提升企業的經濟效益一定要富有創新精神。
參考文獻：
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人力資源與管理范文6
一、理論背景
在目前，企業面臨的生存環境日益復雜，市場競爭異常激烈，人力資源開發與管理的優劣直接關系到企業的成敗。任何企業要想取得成功，就必須重視人力資源管理。人力資源管理對企業的重要作用是為企業提供合適的人才并且充分調動員工工作的積極性，使現代企業能夠適應當前企業環境的變化，增強企業在市場競爭中的競爭力，為企業可持續發展提供服務。目前關于人力資源管理與企業績效關系的理論基礎主要有以下三種：
（一）普遍性理論
普遍性理論一般認為其他的實踐活動與人力資源管理實踐活動相比并不占優勢，因此人力資源管理實踐為“最佳實踐”，因此采用人力管理實踐的企業組織績效更好。但是該理論并沒有將什么是最佳人力資源管理實踐并沒有論述清楚。因此，在兩者關系的研究的初始階段一般采用此理論。
（二）權變理論
權變理論否定了最佳人力資源管理實踐的存在，因為該理論認為影響企業績效的自變量與因變量因為關鍵權變因素及其水平的變化而不同。而該理論強調：人力資源管理只有在于組織特性相互配合的時候才會發揮其影響力。而相互間的配合存在兩種模式，第一種是外部匹配，及戰略性人力資源管理與企業戰略要求的匹配，第二種是內部匹配，為所有人力資源實踐活動之間的匹配。這兩種匹配相互結合，相互促進從而成為一個整體。而權變理論主要討論的問題就是人力資源管理和組織戰略的匹配程度對于企業績效的影響。
（三）形態理論
形態理論強調以人力資源管理實踐組合的多樣化來提高組織績效。而學者們嘗試著建立更為行之有效的人力資源管理組合，同時認為人力資源管理模式與企業績效影響是緊密聯系的。形態理論指出人力資源管理的高效組合不是唯一的，因此其認為可以同時產生數個高效的人力資源管理組合，該理論更為重視人力資源管理活動的本質。并指出：所謂的最佳人力資源管理組合僅僅是理論上的理想模型，具有不可觀察性。
二、人力資源管理與公司績效關系
在信息化時代的背景下，隨著科技的高速進步，企業管理系統與技術系統都經歷了全面的更新。因而人力資源在企業生產經營中具有了更為突出的作用，因此如何全面建立人力資源管理系統，成了很多企業重中之重。而近年來國內外的諸多研究，也充分證明了高效的人力資源管理系統對于企業績效的提高有著充分的幫助。本文主要從以下幾個方面進行解釋：
（一）人力資源管理影響企業績效的原因
資源基礎理論認為：企業競爭力的根源為企業在經營過程中所積累的特殊資源，而這些資源中包括企業的資本、知識產權、信息等有形的資產，也包括管理系統等無形資產，而人力資源管理也屬于企業特殊資源之一。而該理論同時認為，一項資源對于企業的競爭優勢是否能夠產生影響，主要從四個方面進行考察：及是否為企業產生附加價值，是否具有稀缺性，是否不可替代，是否不易為競爭對手模仿。而通過考察，人力資源的管理如果在一個高水平上進行運營，那么能夠為企業帶來附加價值，在企業運營的過程中無可取代，由于管理模式為一個團體的管理系統時間因而不容易為競爭對手所模仿，人才資源也具有一定的稀缺性，因此普遍認為人力資源管理對于企業持續擁有競爭優勢具有十分重要的作用。而企業持續擁有競爭優勢，則是企業獲得良好績效的基礎。因而根據資源基礎理論的觀點，我們可以認為人力資源管理對企業的績效有著巨大的影響。
（二）人力資源管理對企業績效的作用
上一部分解釋了人力資源管理對于企業績效的影響，但其對于企業績效是正影響還是負影響，在哪些方面影響了企業績效？這個需要通過實證的研究予以證明。如Huselid（1995）在文中指出：人力資源管理的事件影響著企業財務的產出，從而導致企業市場上的變化，從而認為在各種類型的企業組織中，高績效的工作系統能夠使得周轉率不斷提高，從而引起了企業財務績效的改善。又如Apple Baumetal（2000）在文中指出：在制造型企業之中，如果工作系統保持較高績效水平的使用，那么就會與企業股票的價值以及企業生產勞動率呈現關聯結果。我國劉善仕、周巧笑（2005）文中也指出：若組織人力資源實踐呈現內部的一致性，那么與組織績效之間呈現了正相關性。他們認為：人力資源管理能夠顯著影響公司的利潤，但也指出：不同的人力資源實踐在一定范圍內存在較強的一致性，但是其與公司經營戰略的有機結合較弱。
通過分析國內外關于人力資源管理對于公司績效作用的研究，本文認為：高績效工作系統能促進生產率、產量、人均銷售額等的提高，同時對離職率、員工保持率、工作滿意感等重要人力資源指標有影響。
（三）人力資源管理系統契合性對企業績效的影響研究
根據權變理論，人力資源管理只有在于組織特性相互配合的時候才會發揮其影響力，而這種契合包括內部契合與外部契合兩個方面。而人力資源管理系統的契合效應主要是指人力資源管理系統與組織內外相關部分需要、目標與結構相一致的程度。
（1）人力資源管理內部契合效應與企業績效關系
需要指出的是人力資源管理之間并不是相互獨立，其內部存在著一定的關聯的。而一個人力資源管理系統是否能夠充分發揮其作用，受到其系統內部多個部分相互協調、支持情況的影響，這就是所謂的人力資源關聯系統的內部契合。
而對于內部契合與企業績效關系的研究主要有以下三種方式：第一，考察人力資源管理實踐各項活動之間的相互影響;第二，考察人力資源管理系統與相應地理想模型的契合程序，這種考察方面理論來源于上文提到的形態理論;第三，通過實證的方法考察不同的內部契合類型，并做出對比研究。而通過這些討論，學者們得出了最優的內部契合模式的結論，或是對某類最優的人力資源管理模式進行了批判。
（2）人力資源管理外部契合效應與組織績效關系
人力資源管理系統與企業的其組織戰略所產生的外部契合，對企業績效的提高也有較大影響。而國內外的研究普遍認為：外部契合對企業績的提高有著重要作用，但對于外部契合概念內涵的理解以及表達方式，學者在認識上存在差異。從而導致學者們選擇的指標缺乏標準化和通用性，因而研究的結果也就呈現巨大的差異性。人力資源管理的最終目的是最大限度的發展員工的潛能，以創造最多的價值。因此，它要求企業和人力資源管理者在真正具有了“以人為本”的理念之后，以創新、靈活、變通的態度，去尋求適合人性的做法，最終才能達到績效提高的目的。
三、結論與啟示
