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工程專業分包管理辦法范文1
關鍵詞：電網建設；分包；研究
當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確?；ò踩€定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。
4結語
工程專業分包管理辦法范文2
律師：分包單位必須具備相應的施工資質。《建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；……禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位……”。也就是說，分包單位必須具備相應的施工資質。
結合《建筑業企業資質管理規定》第五條相關規定，不論是施工總承包、專業承包還是勞務分包，承包人均只能在持有的資質證書許可的業務范圍內承接工程。根據《合同法》第五十二條及《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》（法釋[2004]14號）（下稱《施工合同司法解釋》）的相關規定，無資質或者超越資質等級承接工程所簽的合同為無效合同。同時，根據《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十八條規定，違法分包的分包人及接受違法分包的承包人，均將面臨行政處罰。
不得就工程總承包范圍內的主體結構進行分包?！督ㄖā返诙艞l規定： “……施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成……”。根據該規定，總承包單位不得將建筑工程的主體結構進行分包，即只能對主體結構以外的專業工程或勞務工程進行分包。
專業工程的分包必須經發包人同意。發包人基于對承包人施工能力、專業技術及管理水平等綜合因素的信賴選擇其承建工程，最終目的是獲得符合合同約定要求的建筑產品。專業工程的質量及施工進度影響著整個工程的質量及進度，因此，發包人對是否同意分包有著決定權。故《建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經發包人認可……”《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第九條規定：“專業工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經發包人認可。專業分包工程承包人必須自行完成所有承包的工程。勞務作業分包由勞務作業發包人與勞務作業通過勞務合同約定。勞務作業承包人必須自行完成所承包的業務。”據此，專業工程的分包必須經過發包人的同意，勞務作業分包則無需經過發包人同意。
讀者：違法分包主要存在哪幾種情形？
律師：分包人不具備相應的施工資質。如前所述，專業工程的分包人及勞務作業的分包人應取得按照《建筑業企業資質等級標準》中設立的資質證書，并在該資質證書許可的范圍內承接業務。如分包人不具備相應的施工資質，即構成違法分包。
未經發包人同意分包專業工程。對于發包人同意分包的專業工程施工范圍既可約定在招投標文件中，也可約定在雙方的施工合同中，還可根據施工的實際情況在過程中達成同意分包的補充協議，且必須有相應的書面文件或者其他證據予以證實，否則將構成違法分包。
將總包范圍內的主體結構進行分包。《建筑法》第二十九條明確規定，主體結構工程只能由總承包人自行實施完成。如果總承包人將主體結構分包的，構成違法分包，還可能構成非法轉包。
就依法分包的工程或勞務作業再分包。專業工程的承包人或勞務作業的承包人，將承接該項分包內容后，不得將所承接的分包工程或勞務作業進行再分包，否則構成違法分包。
讀者：違法分包會產生哪些法律后果？
律師：分包合同無效。根據《施工合同司法解釋》第三條及第四條的相關規定，承包人違法分包與他人簽訂施工合同的行為無效，行為無效則分包合同無效，但如果工程經竣工驗收合格的，雙方仍然可以參照合同約定結算工程價款。
收繳已經取得非法所得。一是工程的利潤，二是違法分包的發包人收取的管理費。一般情況下，承發包雙方均會約定一定的管理費。如該費用已由分包工程的發包人實際取得，則依法應予以收繳。
行政處罰。違法分包的承發包雙方均面臨行政處罰。對于實施違法分包的發包人，按照《建筑法》《招標投標法》及《建設工程質量管理條例》的相關規定予以處罰；對于接受違法分包的一方當事人，則處以1萬元以上3萬元以下的罰款。回
工程專業分包管理辦法范文3
關鍵詞：施工現場、總承包、分包、管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
引言
現今的建筑規模越來越大，高度越來越高，且時尚潮流因素越來越多，直接體現為高（超高、超深）、大（規模龐大）、尚（設計新穎，造型奇特時尚），這一切使施工的難度越來越大，就蘇州中心工程來說：總建筑面積111萬平米，中億豐土建總承包承建的南區有58.3萬平米，土建造價為10.8億元，加上裝修、安裝的更是一個龐大的數字。遠非原先一個工程一個土建單位承接下來，就基本上憑一幾之力可以完成。而現在無論從融資、專業技術等方面考慮，均需多單位相互配合，協調合作才能完成。
所以在法律法規允許范圍內，將工程進行分包是必然之趨勢。同時，由于分包的標的種類不同，完成方式不同，簽訂條件不同，合作管理方式不同，以及價款結算不同，而又將分包分為勞務分包和專業分包。在專業分包中又可以分為一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系。
由于目前國內市場的總包基本都是實行的土建總承包管理模式，而土建管理人員大都是由以前各工種的能手提拔組成或是各土木工程、施工、工民建等專業人員組成，對一般中小型工程，依靠個人的責任、職業心、法律意識勉強能湊合應付現場管理，而面對一個大型工程，面對眾多的勞務分包以及新形勢下的勞務人員，就會顯得力不從心，無從下手，這就需要有專門的管理機構及專業管理人員。
一個大型工程的項目部部門設置及人員構成，必須在工程施工前就依據工程合同要求配置到位，且各部門人員能適應現場管理，如省重點工程蘇州中心廣場項目一標段，其業主為蘇州市金雞湖城市發展有限公司，監理單位為上海建科工程咨詢有限公司，其中標總承包人為中億豐建設集團股份有限公司（蘇州地區建筑行業的龍頭老大）。由于其業主代表有先進的管理理念和大型工程豐富的管理經驗，其招標時，就對中億豐建設項目部的總承包部門設置和人員構成提出了要求。起初施工各方均認為多此一舉，小題大做，總包項目設置及人員構成來來去去上報好多趟，才最后定型。在工程實施一年半后，這種要求的優點突顯出來，總承包人員管理也漸漸覺得順手。
通常其中對分包管理主要從下面幾點入手：①合同約束②制度管理③經濟控制④考核、獎懲四個方面。
一、合同約束
無論是最初進場的土方和拆撐作業，還是土建自身的勞務分包，在進場之前就嚴格按照顧相關法律法規和總承包合同簽訂相應的專業分包合同和勞務分包合同，在合同中明確了相應的權利和責任、義務，以及各種履行的質量標準、安全文明要求和施工的界面鑒定，就施工而言，甚至細化到后澆帶鋼絲網的綁扎質量等。
這樣將在履行合約時，只要認真照合同履行就行了。各方責任主體只要認真學習好合同文件就減少了將來的索賠和反索賠，避免了好多不必要的煩惱，對雙方來說都達到了一個規避風險的目標。這樣在最初分包就能知道工程合同中的具體施工內容、質量目標、進度目標，可以綜合考慮，提高自己報價的準確信，同時總包也無需擔心各分包的扯皮現象，能更好地掌握整個現場。
二、制度管理
各分包進場前，總包就優先制訂好各項管理制度并匯總成總承包管理手冊，分發到各分包手中，同時督促各分包認真學習，因為對于一個大規模，甚至超大規模工程來說，已經不能依靠傳統的人管人，甚至是各人靠職業道德和責任心的放養管理辦法，因為一個大規模工程將是一個系統復雜性工程，必須依靠制度和管理，常言說得好“沒有規矩，不成方圓”，沒有一個健全的制度，很難做到有序、穩健開展工作。
另外對所有員工制訂員工手冊，讓其明白現場的制度工作流程、崗位職責。因為每一個工程都具有唯一性，且國內工程工期都相對較緊，沒有時間等一個員工去慢慢熟悉，必須讓其一進場就能熟悉了解現場工作環境、工作要求、工作目標并且能自覺遵守執行。
三、經濟措施
在合同定立之初，首先就對勞務分包制訂了相應的獎懲措施，其中就包括經濟獎勵和處罰。在進場協定安全文明生產管理協議時，就要求各分包根據相應工程造價交納一定的安全文明生產保證金，以防止事故發生而無救急錢可用，或者事后扯皮。這樣就能很好的利用經濟杠桿來管理分包，否則僅憑制度和合同是無法落實的。
現各分包進場施工的主要目的還是最終為了企業利益，通俗講就是賺錢，如果沒有利益可圖，很少有分包會全心全意的。所以通過經濟杠桿雖不是一個最好的措施，但也是一個通過長期實施而得出的一個屢試不爽的有效手段。
四、考核和評價
在每個分包進場施工時，就建立起一整套考核和評價條款，以施工管理到質量、進度以及安全文明生產，細到負責人出勤次數和材料堆放的整齊與否，通過各項具體的量化分值，得分、扣分標準，來把每一個分包的每月情況通過分數值表現出來，總分為200分。對最終得分高者獎勵和表揚，而得分低者，則要求其查找扣分項，在下月重點注意整改，并予以處罰。
每個分包的最終得分均會在月度會議上當場公布，并征求業主、監理各分包的意見，以求客觀公正透明，讓每分包扣分扣得心服，這樣落實查改才能有動力和出實效。
并且對于考核評價的分數值會像社會誠信一樣，記入該分包的檔案，作為總公司年終考核合格優秀分包商的依據，并作為下一年度參加工程項目競標的加分項還是扣分項，嚴重的將會踢出合格分包商名錄，較重的則參照招投標規定，禁止其參加公司分包招標一段時間，好的則直接加分，給予各方面的優惠。
結束語
通過以上四項措施①合同約束②制度管理③獎懲措施④考核評價的落實實施，各分包商均比較努力地配合總包的進展開展工作。整個施工項目，不論從質量、進度，還是安全文明一年多來均處于一個良好的態勢，為幾年其余分包陸續進場施工打下了良好的基礎。
參考文獻：
工程專業分包管理辦法范文4
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
1、施工企業產生分包的原因
在市場競爭激烈的情況下，施工企業為了生存發展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現施工單位自有資源（人員、設備、資金、專業技術等）無法滿足工程施工的需要。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2、水利工程分包管理應注意的問題
近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，將是水利水電工程建設市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：
2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。例如在合同中可以明確規定分包隊伍需要投入的人員數量，設備類型、數量，以及明確要在現場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設備等不到位而影響正常施工。
2.4有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3、水利水電工程分包管理中應注意問題的對策
以上應注意的問題在分包管理過程中經常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應采取以下控制管理辦法。
3.1建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。
①要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。④加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.4規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.5建立分包管理臺帳，實行動態管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復計量，使施工單位及時了解分包工程結算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結算工作。
4、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
工程專業分包管理辦法范文5
關鍵詞：建筑工程；施工現場；技術質量控制；安全文明管理
中圖分類號： O213.1 文獻標識碼： A
一、工程概況
本工程天津昆侖中心改造項目是天津河西區友誼路/湛江路的一個停緩建項目，原工程名稱云頂花園，于1996年開工打樁，1998年完成地下室底板澆筑，2000年左右基本完成地下室結構，其后暫停建設，直到2009年重新進行設計和建設。本工程地下3層，地上由辦公樓（45層）、酒店（22層）、公寓樓（31層）3幢塔樓組成，設計結構高度198m，總建筑面積約190380㎡，抗震7度設防。
二、總承包管理原則
本工程是一項天津矚目的典型工程，從施工難度、系統綜合、工期要求等方面對建筑業都具有挑戰意義，其復雜的建設環境決定項目的組織結構將能有效應對多方關系，保證各方的工作聯系和利益。為此，總承包管理體系的設置原則為：
1目標性原則
本項目的總體目標包括：質量、進度、成本、職業健康安全、環保、科技創新等目標。我們將采用一體化的項目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設置目標、專業、時間三維管理體系，把握建設過程中各項工作的平衡點，使全部項目建設目標得以實現。
2 階段性原則
本項目實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統調試與驗收階段、保駕與保全服務階段。在組織機構中也將體現出對各目標的“前期策劃、過程執行和檢查控制”這三個管理層次。對于各個目標的策劃、執行、監控形成即統一而又多層互動的體系。
3 專業化原則
本項目的建設，包含建筑、砼結構、鋼結構、暖通空調、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、室內裝飾及夜景照明等方面的專業技術。為滿足專業化管理的要求，將設立專業部門，形成實施層的核心。
4 協調原則
我們將以服務于業主為核心開展工作，充分發揮總承包管理體系的綜合組織、協調和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業主直接分包在內的管理工作，有效的應對多方需求，加強協調力度，力求使所有項目相關者滿意。
5特殊性原則
本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業綜合，多分包作業需要加強協調力度，需要對變形量進行計算與監控，需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結合，在組織機構設置時將針對其特殊性，在施工的不同階段設立專項部室，全面解決好本工程的重點難點問題，使業主的建設意圖得以最科學地實現。
三、總承包管理的目標
在本工程的總承包管理中，我們將推行目標管理戰略?？偝邪芾淼目傮w目標是以質量、進度、成本目標為核心，并涵蓋安全、環保、管理、創新等全方位的綜合目標體系，所要力求達到的最終目的，有量化的硬指標，也有定性的軟指標。目標的制訂將全面體現我們對業主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標在多大程度上得以實現，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。
1質量目標
分部分項工程一次驗收合格率100%；
整體項目：確保天津建筑業行業最高獎——海河杯。
2工期目標
按照業主要求的節點工期完成全部項目，確保于2014年10月20日前竣工。
3安全管理目標
責任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。
4文明施工管理目標
確保達到天津市文明工程；
統一規劃現場，創建花園式工地及生活辦公區域。
5環境保護目標
施工現場及生活區空置土地綠化率80%以上；
施工場地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；
施工材料優先選用通過ISO14000標準認證的產品；
目測空氣中無塵土，現場路面清潔，車輛進出沖洗干凈；
排入市政管網的污水懸浮物（SS）執行國家三級標準。
6管理目標
建立項目總目標和各分部實施目標；
建立完善的項目組織機構和人力資源管理制度；
建立科學合理的監控體系；
建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現；
建立項目網絡信息化管理系統。
7創新目標
面對技術上的眾多挑戰，積極論證和引進新技術、新材料和新工藝，在多點面實現技術突破和創新。
四、 總承包管理的原則
1技術領先、安全可靠原則
本工程區別于常規工程的最大特點就是其技術含量高，其施工可以說對任何承包商而言都是技術上的挑戰。總承包管理堅持技術領先的原則，堅持在具有完善的技術方案的前提下再行組織施工。對特殊技術難點，將提前投入人員進行方案的編制和多方面技術論證工作，確保技術方案的可行性。在多方案的選擇時，以安全可靠為第一原則，以數據為依據、一絲不茍、實事求是、兼顧經濟，嚴防冒險作業，確保結構安全，確保建筑意圖的實現。
2合成管理的原則
面對本工程的巨大體量，總承包管理的重點在于各專業的合理組織和各作業面的綜合協調，不僅要保證各專業、各系統的自身完善，更要注重各專業施工的有機整合，注重在技術、質量、安全、進度、環保等目標上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設各階段、全方位作到總承包管理的協調有序。
3效率組織原則
本工程的施工在技術、經濟、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財力資源投入，關系到參與的各相關方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復雜的系統工程，需要強力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進行，確保管理目標的最終實現。
管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學管理來實現項目實施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實施過程的高效率反過來促進我們內部管理體系的高效率，達到管理與施工的良性互動。
4計劃先行原則
從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標而制訂的行動預案（包括質量計劃、進度計劃、成本與籌融資計劃、環保安衛計劃、創新計劃等），并經過綜合考慮、科學優化而形成的一體化管理計劃。
我們推行計劃先行的原則，是指在各階段、各項施工開始前，事先制訂盡可能詳細周密的計劃，作為未來實施的指導，避免行動的盲目性。所以，我們將把制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內容。由于在制訂計劃過程中需要針對合同要求、工程特點、項目環境、風險、現有資源和資源需求、項目管理各綜合目標間的相互關系等因素進行科學分析和統籌規劃，從而形成相對較為科學合理的綜合預案，施工中按此預案遵照執行就可能避免出現矛盾、問題、混亂、返工或浪費等現象的發生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。
計劃先行的關鍵在于計劃的可執行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。
5建立健全目標責任制
涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標責任制是強化內部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標進行逐步分析和層層分解，使之細化為一個個子目標和階段性目標，據此進行資源籌措、配置和協調管理，以各級子目標的按計劃實現來保證總體目標的實現；以各階段性目標的如期實現來保證最終目標的實現。
根據目標分解，我們將建立健全相應的內部管理機構與制度，確立行為規范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標準，辦事有依據。如此就使每一個目標落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結果又能追蹤到具體負責的部門或個人。
目標責任將同完備的效績考核辦法結合起來，我們將在項目部內部建立起層層責任約束與激勵機制。這樣才能真正做到既充分調動了各方面的積極性和能動性，又使目標責任得到真正落實，實現項目管理責、權、利的相互統一。
6經濟合理發包原則
作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數量的專業施工和服務分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規范化的經濟合同形式，以“最經濟合理”為選擇合作方的基本原則，通過引入競爭機制，用技術、經濟、資信等可量化的指標計算出的綜合分值，找出最佳競標人作為合作方，為工程質量、工期和成本等目標的控制奠定良好基礎。
我們認為，最經濟合理原則的要求是，要以經濟性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標準。分包商的選擇不搞唯標價論，而要綜合考慮合作方的技術、資信、管理、及以往合作經驗等多種因素。只有報價經濟合理，技術先進、成熟、可靠，資信資質合格，管理水平先進，具有良好合作關系的單位才能被選為分包合作方，構筑項目施工的優勢作業鏈。
7強化合同管理
“依合同治管理，以管理保合同”是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對強化合同管理的理解是：其一，充分認識合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關各方矛盾協調與利益調整的合法保障與依據。因此，本項目中的所有業務，都將通過合同的形式進行確定，有關各方的一切責任、義務和權利都將通過雙方簽訂的合同來體現，強調以法律的手段來保證目標的落實。其二，在項目的實施過程中，無論是與業主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴格履行相應合同中規定的責任和義務，并根據合同爭取和維護各方正當權益，以維護合同在工程實施中的嚴肅性。同時，在合同執行過程中，雙方的責任和權利如確因實際情況而需要進行必要的調整變化，一經雙方協商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執行。
強化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時，尤其在進行國外采購招標中，將依靠社會化、專業化的力量，規范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎。
8加強風險防范與控制
項目的風險防范與控制，是我們在項目管理中將時刻關注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風險預警機制。對項目施工中的潛在風險，提前進行科學周密的分析、預測、分級、分類和評估，在此基礎上制定詳細的風險防范預案。在項目實施中，加強風險的動態監控，隨時發出風險預警報告，提前采取防范措施來盡量避免風險的發生。而在風險真正發生時，立即啟動實施相應的應對預案，使風險損失降低到最低程度，并在風險過后盡快恢復正常施工，做到對風險的提前防范、過程監控和迅速反應。
另外，我們將根據合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風險合理規避于社會保險機構或與分包商共同承擔，真正實現社會資源的有效利用。
9管理信息化
在本工程的施工中，我們將采用先進的施工管理信息系統，實現對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應用，及時準確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標的實現。本項目施工管理信息子系統按照項目管理的主要內容，實現四控制（進度、質量、安全、成本）、三管理（合同、現場、信息）、一提供（為組織協調提供數據依據）。
我們將加強信息化的建設與管理，以完備的信息化建設來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現代化的信息交流、處理與儲存工具和手段，建立全面覆蓋、先進可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統，并通過資源投入和制度建設，確保信息的軟、硬件系統的可靠性與安全性。
10 加強綜合組織、協調與控制
我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負的責任和義務不是單一的，而是對工程的各個方面和環節都負有責任和義務。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協調工作，化解矛盾和沖突，使工程實施得以順利進行，最終高效優質地完成工程綜合目標。
需要總承包商進行組織協調的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項目的外部有政府及相關主管部門、周邊單位和居民、相關的社會資源與條件等的協調。在項目內部，有業主、設計、監理、聯合體成員和指定分包商等方面的協調。在項目部內部，有管理層、各職能部門及執行層間的協調，施工過程中有基礎、土建、鋼結構及各專業施工隊伍之間的協調。在資源供求上，有人力、物質、經濟資源與相應的工程施工需求之間的協調。在目標方面，有技術、質量、進度、成本、環衛、消防、安全目標之間的協調，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協調，才能達到相對的平衡與和諧。
參考文獻：
工程專業分包管理辦法范文6
作為中國冶金工業的開拓者和建設者，中國十七冶集團經過五十多年的發展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標志性建筑，成為國家基本建設戰線上一支遠近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經濟的發展，基礎建設項目投資加大，公司市場訂單日益擴大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強做大持續發展戰略，在這種情況下，公司科學有效的借用分包資源，通過風險的規避和防范，在工程項目上實現了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當、管理不善會產生一系列風險。
二、分包成本風險的管理體系建設
為了規范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業分包風險防范條例》等。十七冶集團將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質量、成本控制為主線，建立與之相適應的分包工程管理體系，依法維護企業的經濟利益、市場信譽和發展戰略，規范分包行為，規避經營風險，實現了合作共贏、長久發展。
1.對分包單位的制度管理
分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內部要素單位享有同等權利，培養長期合作關系，構件一體化戰略。公司通過項目綜合管理系統的分包信息管理平臺，廣泛構建外協市場信息系統動態管理數據庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統，實行定期考核篩選；選用分包單位優先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標，由二級板塊公司項目監管部組織有關部門考察評審，考察的內容主要在分包的“三證”資質、財務實力、施工業績、顧客滿意度、工資發放、特種作業人員資質等，既考察其工程業績和資質，也考察其社會貢獻和影響力。對分包價格、資質能力和施工經驗賦予一定的權重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當而增加的成本風險。
2.對工程分包合同的制度管理
分包合同對于規范分包單位行為、維護公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執行過程中閉環管理。未簽訂分包合同和安全協議不得進場，分包合同使用統一格式，簽定合同需經公司項目監管部、經營計劃部、財務部、法務部等相關部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標價分離的基礎上，經公司經營計劃部審核認定。根據工程量的大小和任務劃分，分包單位需交納一定數額的履約保證金，作為對質量、安全和現場管理的控制擔保。項目實施前，項目經理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規劃的重要組成部分，報公司項目監管部備案；分包合同需明確界定分包專業、范圍、價格、支付等，嚴格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規和公司合同管理有關規章制度，由公司經營計劃部審核備案。
3.對分包施工過程的制度管理
對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎層面的保證，而如果要真正將分包成本風險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制?；谶@種思想，十七冶集團制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統一管理，落實預算+責任的管理制度，杜絕“以包代管”現場。分包單位必須滿足項目部進度、質量、安全和“三標一體化”體系有效運營。項目經理部總工負責組織相關部門對分包單位進行合同交底和技術交底，編制和落實安全專項方案，界定任務分工、具體工作方式，重點是技術、質量、安全及進度目標控制、農民工管理及工資發放等。嚴格控制現場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現場工程部、經營部、物供部等聯合簽字，施工副經理、項目總工和項目經理簽字后方可納入對分包的批量和決算。
三、規避分包風險方法措施
1.對分包管理行為規范
在具體分包行為實施過程中，公司實行動態管理，定期考察評定顧客滿意度，對優質優秀分包商給予精神和物質性獎勵，評定星級分包商，培養成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進行任務調整和清退，對公司造成經濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網絡信息系統實現集團內共享。對任何類型進入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優惠”的原則，做到一視同仁，企業利益至上。
2.對分包支付流程的控制
為了將分包風險降低到最低，公司規定各項目部嚴格按照合同約定，結合工程分工單、主材領用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關手續，根據分包單位月度工程報量和工程進度款審批程序及業務流程，從計量、計價、復核、審核、批準等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風險；設立項目專（兼）職勞務員，監督分包農民工工資的按期發放，維護農民工利益和社會穩定。當分包隊伍在施工現場發生安全事故后，根據安全協議分包商應負責處理一切相關事宜和承擔損失。
