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零售業的商業模式范文1
[關鍵詞] 網上零售 網絡營銷 品牌 整合戰略
一、傳統零售業的現狀
傳統零售業的發展經歷了近百年的時間，業態也非常豐富，有專業商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲店等等。每一種業態的出現都有其必然性，同時也對原有的業態帶來了一定的沖擊。傳統的零售業目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業利潤下滑。消費者人口特征和消費行為的變化也給傳統零售業帶來了沖擊。具體表現在：人們的時間觀念的增強及社會老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統的購物方式買東西；消費者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產品的質量和價格，消費行為趨向于理性化。由于這些因素的存在，傳統零售業今天面臨著巨大的挑戰。
二、網上零售業的現狀
截止到2001年底，中國網上零售的網站數量1100多家。雖然目前中國絕大多數網上商店已實現網上接受定單，并提供網上支付服務，但大多數網民采用的是在線定購、離線支付，還不是真正意義上的電子商務；并且，網站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統溝通方式，效率較低；有少數網站定單的確認要在工作日才能進行，在中國實現24/7（每天24小時，每星期七天）的網上零售商的數量極少；網上商品的價格并沒有很強的競爭力，大多數產品加上運費后和傳統的價格基本持平，一些計算機硬件產品和通訊產品的價格還高于傳統市場價格；不重視人工服務，無法滿足網上消費者的需求。
目前網上銷售的主要商品是書籍、電子和計算機設備、通訊產品、音樂光盤和DVD影碟、家電產品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。但是，不同類別網民在未來計劃購買的商品種類有所不同。潛在的網上交易者在未來主要會嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價值較低的產品，而積極參與者會同時購買更多的計算機硬件產品、通訊產品和家電產品等3c產品，顯示3c產品在未來也有非常大的發展潛力。
三、網上零售的優勢、劣勢分析
1.網上零售現存的一些優勢。
(1)選址變得不再重要。部分教材中都引用過一句話：零售業三個重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業街零售業中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本也非常高。而網上零售則避開實體選址，不再受其牽制，網上零售商可以在任何地方開展經營活動，不受實體選址的影響。
(2)規模大小不再重要。小型網上零售商可以與零售商巨頭同臺競爭，同時又擁有比商業街零售商更多的顧客，還具有24小時營業的優勢。
(3)消費群體收入高。網上購物者的個人背景也是一大優勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質往往具有很大的吸引力。
(4)節約人員成本和選址成本。網上零售可以節約面對面營銷所需的人員成本和建立實體店面的成本。但是，由于網上零售商同樣也需要與消費者建立聯系，因此，建立和維護客戶關系的成本以及包裝費、運輸費的存在使得網上零售節約下來的成本并沒有預想的那么多。
(5)整合客戶關系管理和微觀營銷系統。網上零售可以方便地整合客戶關系管理和微觀營銷系統―――將消費者看成是每一個個體來識別和對待。更為方便的商品信息供應，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機會。于是，很多跟隨者進入網上零售行業，他們堅持一個信條：“如果我們不做，我們的競爭對手就會去做?！?/p>
2.網上零售存在一定的劣勢。這些也使得零售商從事網上零售的速度有所放緩。零售商可能缺乏專業技術知識，也可能缺乏充足的投資或者完成訂單的能力。以投資為例，零售商必須進行前期投資，僅準備成本這一項就需要53000美元～1400000美元。投資額的不同與規模直接相關，小型網站的準備成本和大型業務項目的準備成本差別很大，而準備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。
網絡營銷相對較弱的影響力是網上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網絡營銷缺少相應刺激，對消費者而言，在一臺計算機前說“不”更加容易。當零售商試圖通過“氛圍”――觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費時，網絡營銷往往會遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網上進行價格比對，這也給網上零售的獲利帶來不小的壓力，同時也會促使消費者形成在購物時一直期待持續低價的心理。最后，售后服務的開展也比較困難，尤其是面對海外消費者時，這個問題就會變得更加棘手。
四、網上零售與傳統商業模式的整合戰略
網上零售可以被看作是傳統零售商的另一種選擇或附加渠道，同樣能帶來與開設新的實體零售店所得到的相同的價值，能夠擴展業務，擴大地理涵蓋區域，并且提高消費者的便利程度。當前，互聯網覆蓋全球，提高了國際化貿易的機會，這也使網上零售優勢得到進一步發揮，但進行國際化貿易必須正確處理多種不同語言、貨幣甚至文化帶來的問題，并且需要解決遠程退貨的物流問題。在選擇整合途徑的過程中，需要借鑒傳統零售商的經驗教訓，理解公司的優勢和劣勢，在有效的整合戰略基礎上進行網上零售活動。
網上零售擁有多種戰略選擇，受眾多因素影響，包括市場分類、對在線和離線零售的預期、技術知識、外包經驗、公司流程再造和項目發展，還有遠景、期望和在快速變化和可能不熟悉的商業環境中經營的能力，并可以在在線活動中選擇業務的參與程度。
傳統零售商首先需要確定商品和服務在何種程度上支持他們從事網上零售業以及這項業務電子商務化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費者的類型和消費者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網上零售的商品或者服務的潛力進行評價，然后對其定位進行決策，并制訂出實施方案。網上零售迅速發展，為了增加網上購物響應度，可以選擇以下十個戰略，范圍從“沒有網上零售”到“只有網上零售”。
1.沒有網上零售：這是被動的選擇，以城鎮和購物中心為基礎，依靠經驗和社會關系，純粹進行實體經營。而現在的消費者希望每一家零售商都擁有網站的電子郵件地址。
2.只有信息：知名零售商回避處理網上零售的不足和劣勢，純粹將互聯網看做是一個交流渠道，并不進行網絡交易。
3.出口：當網上購物者基礎擴大時，這項策略可以用來保護商業街實體零售業務。
4.合并到現存業務中：這項策略使用訂購和采集系統，目的是保護現有的實體商店。通過系統吸引消費者到實體商店購物，刺激消費者進行沖動消費。
5.增加渠道：各零售商將網上零售作為爭取更多目標顧客的一種途徑。網上購物中心是此類零售商的代表，將節省下來的準備成本用于網上零售的經營。
6.分業：分業是維持網上零售的競爭性優勢，同時又不疏遠實體零售中可能支付更商價格的老客戶的策略。金融服務業普遍采用建立獨立品牌進行直接經營的模式。
7.采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統，為消費者打開各個可能的渠道，如商業街分店、郵電、ATM、電話、互動電視和互聯網。
8.混業系統：此策略十分看重品牌的作用，認為強大的品牌是網上零售成功的關鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。
9.完美的組合：這是一個高投資的策略，在保持傳統經營模式的同時進行網上零售，將競爭者遠遠甩在身后。
10.只有網上零售：很少有零售商有足夠勇氣關閉所以的實體商店而只利用互聯網經營。通過網上零售迅速發展的商家很多，亞馬遜就是最成功的案例。然而亞馬遜也看到實體商店的價值，這點可以從它和Toys R Us（toysrus.co.uk）的合資中得到證實。
五、小結
公司的戰略不是一成不變的，要根據環境的變化不斷進行修繕。從營業額、利潤、消費者所得、滿意度或是其他重要尺度進行衡量，公司可以制訂出動態的戰略，更好地發揮出公司的競爭優勢。公司引入網上零售渠道，進而會發現這個新的經營方式勝過公司的傳統零售模式。
參考文獻：
[1]程華:合作聯盟――零售業電子商務的戰略選擇.商業經濟與管理，2001（1）
[2]劉寧:零售業態分化與我國零售業態發展的戰略調整.南京經濟學院學報，2003（3）
零售業的商業模式范文2
P鍵詞：新零售模式；互聯網；電商創業人才培養
中圖分類號：G647.38；F724.6 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）02-0091-03
一、文獻綜述
蘇曼（2015）[1]指出，跨境電子商務要從人才培養角度出發，結合當前跨境電商人才的稀缺現狀，系統分析跨境電商專業人才能力勝任的問題。采用事件訪談法和問卷調查法，對跨境電商崗位人才的勝任素質特征進行歸類整理，構建了跨境電商專業人才勝任素質模型。研究表明，模型的建立不僅能為高職院校培養各類電商人才提供理論上的依據和參考，還能為跨境電商人才的選用提供更好的支撐。同時，劉記（2015）[2]基于區域外貿電子商務發展的人才需求，采用專業群建設來打破原有模式，引入外貿電子商務行業企業，通過行業、企業、學校的深度合作共同培養復合型電商人才。其人才培養模式構建的前提是要了解外貿電子商務人才知識、能力、素質要求，在此基礎上重構了課程體系，來加強復合性師資隊伍建設、實訓平臺建設等。此后，陳詠和何綺文等人（2016）[3]研究發現，行業發展要求與人才培養有著緊密的聯系。在了解作為新業態之一的跨境電商行業迫切需要具有實踐能力的中高職層次人才后，從職業院校的人才培養的數量與質量兩方面總結出了行業發展的要求，提出了應采取整合中高職銜接專業群、改革人才培養模式、構建專業群體平臺課程體系、校企共建教師團隊等建議，以協同培養跨境電商的復合型人才。因此，張作為（2015）[4]通過采用“X（電商交叉專業和行業領域專業）+1（電商職業模塊）”的培養模式來面對創新視域審視傳統高職電商人才培養模式的困境。研究認為，要在明確高職電商人才“X+1”協同創新培養模式內涵基礎上，再從組織總體功能重定位、組織內部結構重設計和組織動力系統再強化的三個方面重構協同創新教育載體。之后，其研究從組織內建設、體制機制設計、“X+1”分類培養實施和效果評價四個步驟再造人才培養模式的流程。而Fang E和，Chen Y等人（2010）[5]提出校企合作共建實驗室進行人才培養的一種新模式，通過產學研合作、技術培訓、參加競賽、開放實驗室等方式來培養學生的實踐和創新能力。這一模式不但解決了學校實驗室建設資金缺乏的問題，而且為企業提供了急需的人才。通過Li-Juan X U（2010）[6]指出，改革高等教育的關鍵是整合教育資源來培養學生的創業就業能力，建立C2C網絡創業工作室和O2O創新工作室等平臺激發學生實習實踐和學科競賽的創新能力。徐玉輝等人（2015）[7]提出，將大數據的思想運用到課堂教學改革當中，從而提高高校課堂信息化的應用水平，引導學生正確使用互聯網來強化學習、提高認知，提高學生對信息化工具的應用能力，以有利于學生的個性化發展和成長成才。
二、現階段互聯網電商創業人才培養存在的問題
（一）辦學教育理念落后，培養人才方向模糊，課程設置隨意性很大
電子商務作為一個全新的行業，其發展速度較快，對于人才動態需求的變化較大。但一些高校仍舊采用傳統的辦學理念，教學的模式依舊單一，教學的內容相對僵硬，因此培養出來的學生不太適合市場的需要，導致電子商務人才市場上“需求旺盛，前景繁榮，但就業率卻不容樂觀”的現象。
（二）師資力量嚴重匱乏
大多數高校鮮少考慮自身的實際情況，沒有進行很好的分析論證，從而盲目設立電子商務專業。而現有的師資大多數是從計算機、網絡、管理、營銷或其他專業調派而來的，因此沒有系統的電子商務專業知識與實戰經驗。所以，老師和學生同處于摸石頭過河式的探索狀態中。
（三）資金能力不足導致教學設施的相對滯后
由于不具備相關的商務軟件與進行實踐操作技能訓練的平臺，因此缺少了電子商務的運作環境，無法讓學生親歷創業情境將理論與實際相結合。
三、新零售模式下互聯網電商創業人才培養的研究內容和研究目標
（一）研究內容
如何實現理論與實踐一體化的教學過程，實現全程電子商務的系統教學模式。一是如何構建培養方案與課程體系，在這個體系如何對學生進行創新創業教育，培養學生的創新創業能力以及如何考核評價學生的綜合素質和能力。二是如何整合電子商務創業教育師資團隊。即學校與企業雙方如何進行合作將專業課教師轉型為雙師型教師，如何引進企業創業導師。三是如何打造創業實踐平臺，如何建立創業實驗室來增強學生的網絡創業意識，豐富他們的網絡創業管理知識、經驗。
（二）研究目標
通過整合電子商務創業教育師資團隊，使專業課教師轉型為雙師型教師。打造創業實踐平臺，幫助高校學生融會貫通所學網絡創業知識，提高創業能力，推動高校學生網絡創業實踐。培養出新零售模式下的互聯網創業人才，建立建全新零售模式下互聯網電商創業型人才培養體系。
四、新零售模式下互聯網創業電商人才培養模式的研究探索
（一）培養方案與課程體系的構建
1.培養方向
考慮到目前電子商務人才市場需要的是跨學科的復合型創業創新人才，重點需要在已開設的管理、經濟、市場、財務、法律、計算機網絡等專業核心課程中融入創新創業的實踐教育，如專題教學、案例教學、模擬企業經營等方式，建立理論與實踐相結合的模式來培養學生的創新創業能力；根據培養目標和專業標準，建立科學、多樣的評價指標，改變單純以考試分數為標準的評價制度，更加重視對學生綜合素質和能力的評價。
2.課程體系
（二）整合師資團隊
整合教育師資團隊，建立一支富有創新精神和創業精神的“雙師型”電子商務專業師資隊伍。專業課教師轉型為雙師型教師，同時引進企業創業導師。
考慮到目前高校教育校內教育與校外實戰脫節，教師授課所教授的知識與在企業實踐操作的流程往往并不一致，因此，學校每年應安排若干名教師到企業深入了解企業所需，針對性地學習個業的電子商務運營的實際過程，畝建立一支能把課堂上傳授的知識與實踐工作流程融合的雙師型教師隊伍，以培養真正適應企業發展的需求的專業性人才。
還應采取學校和企業協同聯合培養的方式，不定期邀請電子商務成功創業者、企業CEO到學校參與電子商務創業教育，構建多元化師資隊伍。比如，開展講座、創業導師進校園等活動，將企業實際案例引入教學，分享交流創業經歷和經驗，使教學內容更好貼合實際，幫助學生將所學知識融會貫通，運用到實際操作中。
（三）打造創業實踐平臺
1.建立校外實戰基地和校內實訓基地
學校與知名科技網絡公司進行合作，改善現有的教學條件和基礎設施。由科技網絡公司提供實戰基地及相關資源，學校提供場所及相關設施，雙方合作共建模擬真實電子商務企業運營模式的創業實驗室。校內實訓基地包括通識課和專業兩個模塊，此外，還有課外的電子商務創業競賽等活動。校外實戰基地包括創造業實驗室、實習生就職相關企業和學生經營創業網店等模塊。這兩個基地幫助學生深入了解商業環境、熟悉企業實際運作模式及工作流程，以提高學生就業競爭力和創業能力。
2.開展電子商務專業創新創業競賽活動
鼓勵學生積極參加“互聯網+”、“網絡營銷大賽”、“科技創新”等創業大賽活動。通過讓學生在比賽過程中發現和識別創業機會，親自經歷創業情境，幫助學生融會貫通所學知識，以提高學生創業實際動手能力，推動學生網絡創業實踐。
參考文獻：
[1] 蘇曼.跨境電商專業人才勝任素質模型研究[J].高等工程教育研究，2016，（3）：170-174.
[2] 劉記.基于區域電子商務發展的外貿電商人才培養模式構建[J].職業技術教育，2015，（8）：16-19.
[3] 陳詠，何綺文，陳星濤.職業院校培養跨境電商人才的現狀與對策[J].職業技術教育，2016，（20）：25-29.
[4] 沈通.電商企業自建物流配送、第三方物流配送及物流供應鏈配送對比研究[J].商業經濟研究，2016，（19）：118-120.
[5] Fang E，Chen Y，Jin H.New Pattern for Personnel Training Through Co-constructing Laboratory of School and Enterprise [J].Ex-
periment Science & Technology，2010，（4）：58.
[6] Li-Juan X U.Practice and Research on E-commerce Entrepreneurial Talent Training Approaches [J].Journal of Zhejiang Water Con-
servancy and Hydropower College，2010，（2）：25.
[7] 徐玉輝，唐瓊，田曉云.基于大數據理念的翻轉課堂教學實踐改革研究[J].衡陽師范學院學報，2016，（2）：150-152.
Research on the practice of Internet talent training under the new retail model
XU Yu-hui a，b，WU Xing-hua b，TANG Qiong b，DAI Lin b
（a.Nanyue school，Hengyang Normal College；b.School of economics and management，
Hengyang Normal College，Hengyang 421008，China）
零售業的商業模式范文3
分析框架
如前所述，在有關商業模式本質的三種基本觀點中，價值創造視角的觀點得到多數學者的認同。本文以此為基礎進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業顧客價值的創造過程分為三個維度：價值命題、價值創造和傳遞、價值實現。從價值命題到價值創造和傳遞再到價值實現，能夠完整表達企業的經營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創造和傳遞是指當企業決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務時，應整合內外資源為顧客創造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業的經營方式和顧客接觸方式；價值實現是指企業應設計適當的盈利方式與顧客完成交易，在實現顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業盈利，并為下一輪價值創造做準備，其核心是企業的盈利方式。關于顧客價值創造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應價值命題﹚、“經營方式和顧客接觸方式”﹙對應價值創造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應價值實現﹚，作為體現三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態﹙下文將作詳解﹚。根據本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數據來源與變量說明
﹙一﹚樣本選取和數據來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業作為研究對象。原因是：其一，零售業在國民經濟中具有重要地位，但有關零售業商業模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業屬于流通行業，面對的是終端消費者，商業模式對其經營績效影響很大；其三，零售業上市公司的相關財務數據較易獲取且可信度較高。為了保證數據的可信性和分類的權威性，本文以Wind數據庫中中國證監會行業分類中的零售業上市公司為研究對象，且公司應具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務數據。根據這個標準，最終有64家公司符合要求。相關的企業績效指標全部根據企業財務報表數據計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業模式變量商業模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據表1，結合零售業的實際特點，對64家樣本公司的商業模式進行劃分，將其商業模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據企業服務的顧客群體來進行，具體到零售業，則是根據企業出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業只為某一特定類型的顧客提供服務，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產品的顧客提供服務。﹙2﹚市場范圍。根據我國零售企業的實際情況，本文將市場范圍設定為四種具體形態，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據主要是企業開展業務的地理范圍和不同地理范圍業務所占企業總業務的比重，其中，本地主導是指企業在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業收入占總營業收入的80%及以上；地區滲透是指企業在一個省份﹙或自治區﹚的至少3個地市開展業務，且在每個地市的營業收入不超過企業總營業收入的40%；區域擴張是指企業在2至4個省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務，且在單個省份﹙或直轄市、自治區﹚的營業收入不超過企業總營業收入的40%；全國布點是指企業在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務。﹙3﹚經營模式。零售企業的經營模式包括專業市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經營﹙Chain，簡稱C﹚和業態整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業市場是指零售企業同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關聯度較低；連鎖經營是很多零售企業普遍采用的運營模式，是企業擴大經營規模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業態整合是指零售企業為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業態整合經營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統﹙Traditional，簡稱T﹚和現代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業還開展了網上銷售業務。﹙5﹚盈利方式。零售企業的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經營、建立高效的業務流程、優化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質量和高知名度的商品、實行優質服務、堅持高價格策略、推廣零售企業的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調零售企業注重“質”的服務，使商品產生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現形態，然后將3個維度5個指標的分類結果﹙表現形態﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業模式類型。64家樣本零售企業的商業模式分類結果見表2。2.績效變量企業績效變量是本文研究的因變量，屬于數值變量?？疾焐虡I模式對企業績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業模式對企業績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業的績效表現﹙見表3﹚。
商業模式對企業績效的影響分析
﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業能夠被包含在分析范圍內，本文只選擇被兩家以上企業采用的商業模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業模式，這14個組所包含的零售企業共41家，約占所有樣本企業的63%，即占到了樣本企業的大多數。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業在該指標上的值后求其算術平均數所得。通過對采用14種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內方差及最終Sig.值，進而可判斷商業模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結果見表4。根據表4的方差分析結果，可以得出以下結論：1.商業模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業模式的公司間的凈資產收益率、總資產報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統計顯著性，營業收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉率、總資產周轉率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產周轉率的sig.值遠小于0.05，具有統計顯著性。4.商業模式對每股指標有顯著影響。不同商業模式間的每股收益和每股凈資產的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業模式對每股指標有顯著性影響。
對不同類型商業模式的比較和綜合評價
下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導型商業模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權重，最后將這些主成分加權匯總，計算出各類商業模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側面反映了企業績效，且數據的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數據做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業模式類型的值、第k個指標在14種商業模式中的最大值和最小值。14種商業模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業模式為PECME，即編號為8的“大眾—區域擴張—連鎖經營—現代—顧客體驗型”商業模式；平均綜合得分最低的商業模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導—連鎖經營—傳統—顧客體驗型”商業模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業模式間差距很小，而前6位商業模式和后8位商業模式間則差距較大。這說明在當前零售業上市公司中，并不存在某一種占據絕對優勢的商業模式，而是幾種商業模式的表現難分伯仲，但確實有幾種商業模式的表現優于另外幾種。
零售業的商業模式范文4
【P鍵詞】實體經濟 “互聯網+” 轉型升級
自2015年3月，總理首次在政府工作報告中提出“互聯網+”行動計劃以來，隨著經濟新常態及“互聯網+”大背景的發展，我國傳統零售業發展出現增速放緩、經營效益下滑、客源流失加劇的態勢。根據中國零售業總體發展相關數據報告，2016年全國連鎖百強企業銷售額增長4.4%，增幅連續6年回落，凈利潤率同比下降0.1個百分點，約55%的實體零售業企業凈利潤率出現不同程度的下降，不少企業甚至出現銷售負增長，“關店潮”涌現。
毋庸置疑，“互聯網+”的發展及經營模式的多元化已經給發展中的實體零售業帶來了沖擊，并將持續影響實體零售業的發展。在整體行業狀況不景氣的情況下，實體零售業如何重新給自己在經濟坐標中界定一個新的位置，以及能否與高速增長的電子商務實現優勢互補，已經成為業內及社會人士關注的焦點。實體零售業的改革創新發展勢在必行。
綜合多項研究報告及實地調查，筆者認為，我國目前“互聯網+”背景下的實體經濟多項指標下滑，其表現及原因主要來自于如下方面：
首先，商業主導權的變化及消費者消費傾向轉移。在互聯網、社交網絡和大數據日益發展的背景下，中國商業的主導權已經在潛移默化中發生了重大變化，消費者在商業中的體現已越發明顯，傳統的以商家為經營核心，依靠地理位置壟斷商業的模式已經過時，盡顯疲態。新一代的數字消費者特點體現為高速大量線上遷移，通過被網絡等新技術高度“賦能”，消費行為與消費理念已發生了根本性轉變：由“孤陋寡聞”變為“見多識廣”；由“分散孤立”變為“相互連接”；由“消極被動”變為“積極參與”。
其次，自身商業模式的缺陷導致進銷存積壓多重瓶頸。中國百貨業的傳統經營模式，，使得消費者信息反饋機制缺乏靈活性和前瞻性，導致存貨進銷存不能快速順應變化。與此同時，一些諸如連鎖超市的“前臺毛利+后臺毛利”盈利模式，難以形成供應鏈一體化發展，導致資源不能得到充分利用，經營效率不能得到改善。
再次，一二線城市商業地產過剩。根據世界五大物業管理公司仲量聯行提供的數據，截至2016年底，中國在營業的購物中心有3100家左右，2020年將達到4000家，2025年達到10000家。根據相關預測，我國平均每個地級市的購物中心在10多年后將達到30多家――這其中還并未包括除大型購物中心以外的商業業態。各地商業用地比重依舊不斷加大，購物中心建設規模有進一步擴大化的趨勢，商業地產過剩加上同質化，必將導致消費者消費審美疲乏，消費群體分散，致使行業發展受阻。
最后，成本競爭方面劣勢明顯。由于房租、人工等經營成本不斷攀升，導致實體零售業企業經營成本相較互聯網模式企業更高，企業負擔更重，導致行業發展動力不足，核心競爭力缺乏。由于網絡零售企業多為輕資產公司，成本節約優勢明顯，若實體零售企業不能采取有效措施“節流”，或加速高成本與高收益之間的轉化，將為自身長遠發展埋下隱患。
針對以上問題成因，結合當前經濟新常態發展態勢，筆者認為，市場是實體零售轉型的決定因素，需求是實體零售轉型的根本出發點，創新是實體零售轉型的直接動力。對此對面臨轉型發展必要的實體零售業提出以下發展建議：
首先，“創新+融合”是必然趨勢。國務院在今年3月的《國務院辦公廳關于推動實體零售創新轉型的意見》中明確指出，“創新+融合”必將成為未來國民經濟整體發展趨勢。面對越來越激烈的競爭，“智慧零售”將成為未來發展新概念，這就要求實體零售必須合理的運用新技術，創造零售新模式，而其的本質就是運用互聯網、物聯網技術，充分感知消費習慣，結合大數據分析，預測消費趨勢，引導生產制造，為消費者提供更多個性化的產品和服務。
其次，行業結構優化是重點。我國實體零售業按照現有層次大致可分為：購物中心--百貨商場--專業賣場--連鎖超市--社區商業。近些年來，以體驗和服務為主、有經營特色的購物中心正不斷吸引消費者，但處于行業基礎層次的社區商業方面，依舊有很大發展潛力亟待開發。同時，在地區結構平衡問題方面，面對一二線城市商業基礎設施相對過剩，而三四五線商業設施嚴重不足的問題，商業零售基礎設施結構與布局將急需更加全面細致的規劃，以形成以一二線城市為核心，全方位，多層次實體零售規劃體系。
再次，趨勢預測提供方向。目前，由于實體店經過了長時間的發展，在商品甄選、資源整合及客戶源群方面積累了一定的優勢，也讓市場出現了一定的消費者“重回實體店”的趨勢。實體經濟應當以該切入點為抓手，充分擴大自身優勢，同時結合商業最新發展趨勢，在屏幕化，多媒體化，軟硬件結合等方面積極探索，順應趨勢，不斷預測并更新創新經營理念，使得實體零售業發展始終保持前瞻性和創新性。
最后，協同發展是根本。面對實體零售業面臨困境，卻又不可替代的現實情況，實體零售業應當借此契機，借助政府及社會力量，在現有基礎上積極探索線下連接線上的重要工具和手段，即O2O中的“2”，借力互聯網企業發展模式中的新思路，探索協同發展的新方法，形成線上線下，相互協作，互利共贏的局面。這將對中國零售行業未來的發展起到強大的促進作用，并且將是一條可持續化發展的長期道路，同時也是解決我國實體零售業轉型升級發展的最根本推動力。
參考文獻：
[1]中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告，前瞻產業研究院，2017.
零售業的商業模式范文5
[關鍵詞]7-Eleven；商業模式；供應鏈管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商業模式
7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現實國情進行商業模式革新，迅速確立零售霸主地位。
商業模式是指企業組織管理企業各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創造價值的系統。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。
由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環境等商業元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業模式。
11 顧客導向
新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰略選擇的出發點，商業系統的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據市場獲得收益的源泉。
12 致力于產品開發與提供友好服務
作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。
與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業務范圍不斷拓延。
13 高效低成本的供應鏈管理模式
受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數據分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規模優勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現供應鏈相關環節的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。
2 SEJ商業模式的戰略支持
21 SEJ的經營原則
SEJ堅信顧客滿意是企業利潤的源泉。這一原則反映在企業運營的各層次戰略中。Suzuki 認為庫存是零售業中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環節成本。
為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。
22 連鎖經營戰略
SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規模優勢。企業形象識別系統完善統一，易于識別并形成顧客忠誠度；統一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規范系統的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。
為進一步占據市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規范的管理、IT系統支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。
23 供應鏈管理
信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業模式創新成功的關鍵。
首先，獨創組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統，隨著科學技術的發展，SEJ改進了組合配送系統。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發送至各門店。
其次，信息系統的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統。系統連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現了衛星通信、獨立連接；店鋪信息系統使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。
再次，電子商務提升服務質量?；ヂ摼W時代，SEJ積極發展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業務主要包括金融服務、網絡營銷、公共社區服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業模式的運行提供了信息支持。
最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環節構建競爭優勢，而將物流中心、全信息系統等供應鏈服務進行外包，降低研發管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商業模式評析
一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統一管理提升了管理效率；統一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區別于普通便利店的差異化優勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統，降低了運營成本，確保持續收益。
另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優勢。多數連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。
4 結 論
SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業應根據中國消費環境合理借鑒SEJ的商業模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。
參考文獻：
[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04
[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業經濟，2013（4）：59-61
零售業的商業模式范文6
現在隨著越來越多的傳統零售企業開啟電子商務的大門，特別是以蘇寧、國美為代表的零售巨頭開始涉足電商市場時，無論是在傳統零售領域還是在電子商務領域都掀起了一場軒然大波?？勺専o數人跌破眼鏡的是擁有豐富零售經驗、完善的企業管理制度、強大的運營管理團隊和快速靈活的供應鏈系統的傳統零售企業在電子商務這個新戰場上似乎得了“戰場適應綜合癥”。
我們從不懷疑未來的零售行業都會走電子商務化這條路。但未來的電子商務是不是就是我們今天的B2C模式呢？今天大家普遍遵循并認同的電子商務模式是不是就應該被傳統零售企業尊為圭臬呢？
商業零售業態發展的過程中，每一個新的零售業態的出現都帶來了一次商業零售的革命。但這種革命更多的是商業理論和形態上“漸進式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“階級斗爭”式的革命。新的零售業態并沒有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相補充。同理，電子商務也應該是傳統零售業在新領域和新形態環境中的一個延伸與升級?？涩F實卻是那么多的傳統零售企業在開拓電子商務市場的道路上折戟沉沙，不停的上演著屬于自己的一幕“滑鐵盧”戰役。
年初，張近東先生主動向媒體暢談蘇寧電器未來的電子商務之路。有鑒于蘇寧的行業地位和代表性，其中的部分觀點是很值得探討和思考的。這里筆者就幾個對于已經或計劃進入電商領域的傳統零售企業而言需要給予關注并深思的幾個要素略做闡述：
一、霧里看花水中望月--模糊不清的商業模式與盈利模式
“沃爾瑪+亞馬遜”是商業模式嗎？
到目前為止還很少聽到哪一家傳統零售企業對自己電子商務的商業模式有清晰和令人信服的闡述。我們聽到的是相當多的管理層在大談所謂的“布局”、“規劃”和“戰略”。唯獨很少有人能清清楚楚明明白白的告訴大家“我的商業模式”是什么？我未來如何賺錢？
譬如蘇寧的目標是做沃爾瑪+亞馬遜。姑且不論做電商是不是只有亞馬遜一個模式可以效仿？也不論即使做到了“中國的亞馬遜”也不過是一個復制的過程。特別需要說明的是，如果我們的傳統零售企業僅僅從市場占有率和銷售額等硬指標上來衡量自己是不是“沃爾瑪”和“亞馬遜”的話，就未免太膚淺了。請大家千萬不要忽略了無論是沃爾瑪還是亞馬遜都具有其獨特的商業模式、強大的基于數據挖掘的業務分析能力以及獨特的粘性極強的客戶體驗。而這些軟實力因素都是上述企業最核心且慢慢積淀的，也恰恰是被我們的傳統零售企業選擇性忽視的。
這里筆者建議所有希冀在電商領域分一杯羹的傳統零售商們都應思考一下這樣幾個問題：
1.沃爾瑪和亞馬遜是學習與效仿的對象還是終極目標？
2.為什么要把沃爾瑪與亞馬遜作為學習與效仿的對象？還有其它標桿企業嗎？
3.沃爾瑪和亞馬遜的核心競爭力是什么？
4.國內的傳統零售企業準備如何學習？階段性的目標與操作策略是什么？
二、夢里花落知多少--企業競爭優勢與核心競爭力的迷夢
傳統零售企業進入電商領域時往往對自己既往的“硬”實力過于看重和自信。我們看到太多傳統零售企業沉醉在自己強大的供應鏈、完善的倉儲物流體系、龐大的線下資源等優勢中無法自拔，且往往會將這些優勢誤以為是自己在電商領域的核心優勢。
我們并不諱言以上這些確實是競爭優勢，但必須要澄清的是這不是核心競爭力！那么什么才是真正的核心競爭力呢？回答這個問題之前先回答什么不是核心競爭力？在我看來凡是易于復制和模仿，且只要用“錢”可以解決的都不是核心競爭力。真正的核心競爭力應該是非常難于效仿、不經歷長期的積累與沉淀、沒有海量資金的持續投入是不可能做到的，屬于某企業獨有的與眾不同的、具有其特有性格特質的某種有形無質的東西。
但遺憾的是包括蘇寧等國內傳統零售企業在進軍電子商務領域時，核心思維還停留在傳統零售業態的競爭要素上。如“大蘇寧戰略”中一個重要的內容就是所謂的“智慧型供應鏈平臺”。說穿了無非就是在供應鏈系統上加強信息化程度，與供應商更緊密的聯系在一起，加強議價能力。這與蘇寧是否做電商沒有實質上的關系。即使蘇寧一直都線下渠道擴張路線，“智慧型供應鏈平臺”也是需要投入的領域之一?！按筇K寧戰略”中另一個重要的內容“實體店和網購業務共享后臺操作系統”與其說是戰略不如說更像一個噱頭。
近期京東、淘寶與蘇寧在內的各大家電與3C類的電商巨頭開展價格大戰，究其根本都沒有核心競爭力的表現。
三、坐困迷城不自知--運營要素的缺失與信息化的誤區
傳統零售企業在進入電商領域后，經常會不自覺的將之前的一些業務經驗帶入新的領域。這就導致很多傳統零售企業在其線上業務繼續沿用傳統的零售管理方式。而對互聯網時代最重要的前沿IT技術架構應用、數據整合與分析、以用戶為中心的運營管理體系，以提供更便捷、更優質和更好用戶體驗的商業形態為制高點的業態特性明顯重視不夠或不能理解。筆者認為這是導致傳統零售企業在電子商務領域不能成功的最大障礙！
傳統零售企業另一個津津樂道的領域就是其完善的信息系統與IT架構。但所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。在傳統零售行業由于其經過多年的發展，業務模式和運行規律相對成熟穩定。因此只要肯花錢，建立一套支撐業務運轉體系的IT系統并不困難。業界也有較多的系統集成商與供應商提供相對較成熟的IT架構和解決方案。
但是，當傳統零售企業遵循既往的經驗再次開始投資其電商業務支持系統時，得到的結果卻大相徑庭。在電商領域，不同業務特性的企業其業務系統也應該不同。對于起步階段的企業可能會有一些共性化的業務需求。這部分需求是可以用標準化的業務系統去覆蓋的。但當企業發展到一定規模的時候一定是像京東商城那樣走“自主開發、相信自己”的道路。
對于進入電商領域的傳統企業，筆者建議在初期首先考慮如何建立相對陌生的“流程化管理、精細化運營與數據化營銷”的業務運營體系。
四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理層的角色變換與理念更新
傳統零售企業在電商業務的管理層設置上一般有兩種做法，一是像蘇寧一樣內部調整，二是請外援。這兩種方式很難說孰優孰劣。但不管是哪一種方式，都必須做好電商團隊負責人與企業高層之間在理念、業務等方面的統一認識。
現實是很多傳統零售接企業的高管層甚至在進入電商領域相當長一段時間后都還沒有摸到電商運營的脈絡與關鍵業務節點。傳統零售企業務必須要意識到，想要構建一個完整的電子商務體系往往意味著一場顛覆式的營銷和管理革命。如果企業從上至下沒有清醒、理性的認識和執行力的話，對于可能對既有業務的影響沒有足夠心理準備的話，很可能面對的就是“理想很豐滿，現實很骨感”的局面。
由此導致的后果就是頻繁的走馬換將和企業發展戰略的搖擺不定。這種搖擺往往會加劇高管層對電子商務領域特性的認知障礙。對于進入電商領域的傳統零售企業而言觀念的轉變與理念的更新往往比充足的資金準備和豪邁的口號更重要。
五、上帝的眼淚——遙遙無期的“以用戶為中心”的經營理念
互聯網時代無論是電子商務、社區化還是移動互聯，其關鍵核心點就在于人、在于一個個作為個體的消費者。
可嘆的是雖然很多傳統零售企業都強調“以用戶為中心”的理念，但真正了解用戶消費需求，了解互聯網時代消費特性并有清晰思路與行之有效措施的企業則少之有少。因為沒有樹立用戶體驗第一的意識，沒有長期對業務規則的沉淀，沒有對其消費者群體的單一視圖與消費行為特性的分析，也沒有一個強大而又高效的能對相關數據做多維分析的數據倉庫，造成了電商以用戶為中心的理念在實際操作中大家都做的不太好的現象。
事實上“以用戶為中心”的業務模式絕不僅僅是良好的購物環境、高性價比的商品與高素質的業務人員等可以囊括的。真正的“以用戶為中心”要求企業從上之下建立起“以用戶為中心”的經營理念，各經營要素都要圍繞用戶體驗來進行。企業的各個部門的設立和業務目標都應該圍繞用戶來進行。企業需要知道它的用戶是誰？在哪里？通過什么途徑購買我的商品與服務？什么時間來買？隔多長時間來買？用戶為什么來購買？為什么不來購買？什么時候購買？用戶更親睞哪些商品？用戶的購買力如何？用戶購買的商品是自己使用還是給他人使用？如果是給他人使用，那個人是誰？用戶為什么購買商品給他人？
提醒傳統零售業的經營者一句話，在互聯網時代最重要的資源不是資本、不是商品、也不是供應鏈，而是消費者！誰擁有消費者誰就擁有未來！
對于傳統零售企業而言，要想在電子商務的路上走好走遠必須意識到自己是在一個全新的戰場和領域，必須要有歸零的心態。傳統零售企業進入電子商務領域不僅僅意味著其對自身的一場革命，同時也務必要學會辯證的看待當前主流的電商運營模式，切忌盲目的跟隨與模仿。對現有的出身于傳統零售業的電商而言，風險與機遇是并存的。
在這里，筆者建議傳統零售企業在進入電商領域時多思考如下幾個問題：
(一)如何完成“以產品為中心”向“以用戶為中心”的業務體系的整體轉變？
(二)如何實現從既有的各業務系統構成的“信息孤島”向整合型多維分析的數據倉庫推進？
(三)如何做到通過業務規則的積累與建立，在數據倉庫和邏輯數據模型的技術基礎上智能化的運用商業規則實現真正的商業智能？
