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項目分包管理方案范文1
關鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理
Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.
Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;
中圖分類號：TU2 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
1. 四川石化煉化一體化工程項目概況
中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設規模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產能力，是中國石油深入落實科學發展觀，加快實施資源、市場和國際化戰略，優化西南地區油氣資源配置，推進煉化業務布局和結構調整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設，計劃 2013 年建成。
2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議
2.1優選 EPC 工程總承包商
EPC 工程總承包商是建設工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設管理水平將直接影響到工程各項目標的實現，因此優選EPC工程總承包商是工程目標得以實現的關鍵。業主應從資格預審、技術標評標和商務標評標三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優秀的 EPC 總承包商。
2.2嚴格合同文本審核
在進行招投標時，承包商修改招標書的合同條件的機會較小， 但可以在投標書中針對一些關鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關附件時，應該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風險。
2.3充分發揮設計主導作用
2.3.1限額設計
限額設計是按照已批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時設計各專業在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。
2.3.2設計、采購、施工有機結合
EPC 總承包商應充分發揮項目設計、采購、施工的整體協調優勢，在項目設計初期，要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排完成訂貨周期長、制約施工的關鍵設計控制點工作。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，設計節點應滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設周期。在項目總體網絡計劃中體現設計、采購和施工的合理搭接，實現深度交叉。設計人員編制訂貨技術規格書后，參加訂貨技術評審。合理搭接有利于設計提前接觸采購，及時處理供貨商和設計之間的問題，加快設計進度；通過技術評審為選材方案做進一步優化降低投資創造條件，減少設計失誤，加快供貨速度，保證供貨質量。與業主設計管理的溝通主要是通過召開定期的協調設計會和信函往來的形式，確保設計文件的審批質量與速度；同時加強與采購等的聯系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優化選材方案，降低工程費用。
2.3.3注重設計審查工作
EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設計資料的審查工作，把設計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節省工程費用。設計資料審查不僅要對設計技術可行性審查，還要對其材料選用的經濟性和施工的合理性進行審查。在向業主遞交設計資料前，EPC 承包商要完成與設計人員的溝通工作，結合采購信息，統一設備選型和材料選用意見。
2.4.1建立和完善分包管理體系
總承包單位應建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經理負責分包管理，設立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據國家法律、法規、規范標準，制訂相應的企業內部分包管理規章制度，包括《分包單位資質管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規定》等規章制度。落實分包管理職責，責任到人。
2.4.2建立總包分包一體化管理機制
通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執行總承包單位的質量管理制度、安全生產制度以及技術規范、操作規程等有關規章制度?？偝邪鼏挝灰ㄟ^生產調度會、工作例會等形式充分發揮組織協調職能，做好項目過程中的組織協調工作，及時協調解決質量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。
2.4.3做好分包工程的過程控制
一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應按分包工程的內容，編制《施工組織設計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經監理、業主批準后實施?？偘鼏挝桓櫃z查分包單位是否按照審批后的《施工組織設計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結算的依據，具有法律效應。二是做好分包工程技術交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術負責人，對分包單位進行專項技術交底；技術交底的重點是施工過程中的關鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術要求、操作規程、質量標準等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內容。三是加強質量管理和控制。對施工過程中的關鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發現問題，及時解決。對施工過程中出現的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質量目標實現。四是加強施工現場環境、職業健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環境因素的控制，按照法律法規、標準規范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發生，確保安全生產；應急預案的響應，根據《應急預案》要求，落實具體措施；當遭遇不可抗力或發生意外事件時，能夠從容應對，防止事態的擴大，確保施工過程安全生產。
參考文獻：
[1] 盧有杰.現代項目管理學[M]. 北京：首都經濟貿易大學出版社，2004.
項目分包管理方案范文2
關鍵詞：水電工程;層次分析法;方案選優
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中圖分類號：TV212文獻標識碼：A文章編號：
1.引言
目前，在國家政策的指導下，各施工企業都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進。但是，目前，在水電施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內部管理基本屬個人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤為其唯一目的，因此各分包商都會在施工質量、進度和成本上做文章，偷工減料，盡可能地增加其施工利潤。因此，不可避免地在施工質量、進度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。
2.水電工程項目施工選優方案模型
在目前水電施工中都相應程度地存在各種問題，給項目部管理帶來很大難度。根據本人多年現場分包管理經驗并不斷總結，可以通過“層次分析法”進行方案優選，選擇最適合于本項目部的分包方案；同時，完善、細化和改進管理程序，加大控制力度(成本、質量及進度監控)，可以很大程度地提高管理水平。同時，工程項目建設過程中，工程質量、進度和造價管理是管理的核心，貫穿于工程管理的始終，而造價管理更是工程管理中的重要組成部分。它綜合反映項目建設的前期籌備工作是否充分和客觀，項目建設過程中管理是否到位和嚴密，竣工結算是否合理和準確；同時也反映了參加工程建設的管理者在整個工程建設管理過程中是否做到對整個工程的掌握。如何有效地控制整個工程造價，一種行之有效的辦法是建立起系統的工程造價管理臺帳，并運用臺帳在工程實施中管理好工程造價。一項工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。在確定工程項目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要內容。工程項目分包管理的流程一般如圖1。從圖中可以看出，水電工程分包管理是一個全過程的、全系統的控制過程。
圖1水電分包管理流程模型
建立工程方案評價的層次結構，即把工程方案優選這個問題作為一個系統，然后將這個系統條理化、層次化，并在綜合評價過程中解決單指標評價問題及多指標評價問題。其評價指標的優劣時不是一個確定性概念，評價過程具有模糊性，因而評價工程方案優劣時，應用統計學方法確定定性指標的特征值，用層次分析法確定各指標權重，在此基礎上來進行評價。根據工程特點，工程方案優選時應用層次分析原理構造工程方案評價指標體系的層次結構。
2、建立層次結構模型
這是AHP中最重要的一步，首先要把問題條理化、層次化，構造出一個層次分析的結構模型。在這個結構模型下，復雜問題被分解為若干元素，這些元素又按其屬性分成若干組，形成不同層次。同一層次的元素對下一層次的某些元素起支配作用，同時它又受上一層次元素的支配，結合工程實際，建立模型如2圖所示。
合理選擇工程方案是本文的目標，因此，“目標層”自然由“工程方案優選”構成。在水利水電工程中，項目的費用、施工工期、施工質量及后期影響是方案選擇時必須考慮的“籌碼”，也是影響最終方案實施的因素，因此將此四項列為“準則層”。準則層各因子則是由各自不同的條件和客觀因素決定，在水電行業中，各項目大致相同，因此本文的指標層則如2圖所示，構成指標集C={C1，C2，...，Cn}。由各構想方案或待選方案組成各指標的基礎數據。
圖2方案選擇的層次結構模型
3.案例研究
本文以作者參與的某項目進行項目方案選優驗證。根據工程經驗和相關人員的建議，對于該項目，共有三種不同的工程分包方案，現對其進行比較優選。
1）工程在建筑安裝期引進20家大型工序分包商、5家勞務分包商、以及12家專業運輸分包商。在運行期引用其中的12家大型工序分包商、3家勞務分包商以及4家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級到三級不等，而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為二級。
2）工程在建筑安裝期引進40家大型工序分包商、7家勞務分包商以及8家44專業運輸分包商。在運行期引用其中的20家大型工序分包商、4家勞務分包商以及6家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級或二級，而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為三級。
3）工程在建筑安裝期引進70家工序分包商、5家勞務分包商以及12家專業運輸分包商。在運行期引用其中的6家大型工序分包商、2家勞務分包商以及7家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級，而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為二級。
按照AHP的思想，由以下步驟構成：
1）建立層次結構模型
根據現場條件，建立該項目的施工分包方案選擇的層次結構模型如圖3所示，其中目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關系。建立這樣的層次結構模型，實際上是對該項目各個分包方案進行合理性分析。需要說明的是，在該項目分包優選中是不考慮索賠的，因此費用只由人工、材料、機械三項組成，因此“費用”中沒有“索賠”項；“后期影響”則一般為建設方與承建方之間的關系，在施工分包中也不會考慮，在這里也不作為合理性分析的準則。但是需考慮工程風險（高強度、高邊坡作業，并且有時需雙重作業），特別是分包施工中的風險一般較大，包括分包施工的管理風險、分包商本身的風險以及人為風險，是分包方案選擇的重要因素，因此增加“風險”準則，由“管理風險”、“分包風險”及“人為風險”指標構成。因此在這里，各層次組成分別為：
目標層：最優方案優選；
準則層：分包費用、施工工期、分包質量、分包風險；
指標層：費用—人工、材料機械，工期—進度控制、整體協調、熟悉當地規范，質量—熟悉當地規范、專業經驗、現場控制，風險—管理風險、分包風險、人為風險；
數據采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案優選
構造判斷矩陣
AHP要求逐層衡量有關相互聯系的元素間影響的相對重要性，并予以量化，組成判斷矩陣，作為分析的基礎。當一個上層元素與多層下層元素有聯系時，一般難以判斷其間元素的相對重要性，但如果每次取兩個元素來比較，就相對容易定出哪個重要哪個次要。此模型中，目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關系。根據圖所示的指標體系，指標集為 ，11個評價指標組成對3個方案的評價集，為選擇合理方案，聘請10位專家對圖所示的評價指標C5—C11，給出評價區間對C1—C3可采用實際物理量或貨幣量表示45評價指標的特征量xij，則單指標特征量矩陣為，由每一個評價確定各單評價指標的特征量后，再依據前面所述的方法計算計算單指標對于優化的隸屬度，從而將指標特征量矩陣轉化為隸屬矩陣。
指標對個3方案的評價可用指標特征量表示，即
圖3項目分包層次結構模型
通過兩兩比較下層諸因素對上層次某元素的相對重要性，并采用9級標度法賦予一定的分值。
相對于目標層而言，準則層 相對重要性的判斷和準則層 下屬相對指標相對于其隸屬準則的判斷矩陣，各層中因素權重計算可采用方根法進行計算（方根法的具體過程在前面已經介紹），得到判斷矩陣和相關參數的計算如下表所示：
表1 B層對目標層的判斷矩陣及數值計算
則W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即為 相對于目標層的權值。
一致性檢驗
最大特征值根λm a x=2.471，從而計算出矩陣偏離一致性指標：C.I=-0.265
驗證不同階判斷矩陣中C.R.是否小于0.1，即具有滿意的一致性。三階判斷矩陣的 ，可見三階判斷矩陣的C.R.＜0.1，即滿意的一致性。
方案優選標準的確定
由公式式計算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672從而可以由公式計算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通過對比，得C3＜C2＜C1
由此可見，方案（3）為最優方案。
在此基礎上，；項目部結合自身條件和現場實際，以及分包施工隊伍的施工能力，采用了這一分包方案。實際證明，這一方案恰到最好，不但保證了施工進度，也保證了項目部利潤。同時，也讓分包施工的隊伍有利可圖。
參考文獻:
[1]姬宏科.加強水電工程施工項目分包管理的思考.水利水電工程造價，2007年第3期.
[2]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索.水利水電技術，2000年第31卷第1期.
項目分包管理方案范文3
關鍵詞：施工；總承包；項目管理
一、概述
（一）工程總承包
在經濟全球化飛速發展的當今世界，工程項目日益大型化、復雜化。在全球建筑及基礎設施行業，高科技手段的運用，新材料、新技術、新工藝、新設備的運用更是層出不窮。在這種形勢下，建設方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實際風險（資金風險、技術風險、工期風險等）、耗費的精力（建設方班子的規模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設方希望工程項目能夠由一方總負責，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯系并委托總協調人來總體負責，因此就產生了所謂的“總承包商”。
當這個總承包商僅負責全部施工內容的承包和總協調時，稱作施工總承包商。當這個總承包商不僅負責全部施工內容，同時負責設計―采購―施工一條龍服務時，即被稱作工程總承包商。根據一條龍服務的程度和方式的不同，國際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。
總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當前國內市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在房地產開發、大型市政基礎設施建設等市場中廣泛采用。
總承包與傳統施工承包模式的區別在于：承包內容、承包程度、承包商承擔的風險和責任、技術含量等方面均不同。最大的區別在于：傳統的施工承包只是嚴格的“照圖施工”，并只進行部分采購。
（二）總承包項目管理的主要內容
總承包項目管理的主要內容包括：建立健全項目管理機構，進行項目質量策劃，對分包商的管理，目標控制（進度控制、質量控制、成本控制、風險管理、現場管理等），對項目的生產要素進行優化配置和動態管理，這些生產要素包括，人員、設備、材料、施工機械及機具、資金、技術等；另外還包括項目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點是，每部分都需要考慮深化設計和優化采購?？偝邪椖抗芾淼闹饕康氖窃诠澥≠Y金以及建設方產品要求固定的前提下，在規定的時間內，憑借總承包單位的技術及管理優勢完成既經濟又具有其他特性的合格項目。
二、總承包模式下的項目管理
（一）合理組建管理機構，建立完整的質量和安全保證體系
總承包管理部門除依法依規合理設置職責崗位外，同時需參考主管部門的規章制度及項目特點確定管理崗位，并結合項目技術復雜程度和規模優選經驗豐富、團隊協作優秀、技術全面的人員組成項目管理團隊；同時，項目必須是一支學習型團隊。在學習中實踐，鼓勵團隊成員參加各種培訓和交流活動，讓每位成員在參與項目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團隊成員心往一處想、勁往一處使?？偝邪芾聿块T還應建立完整的現場質量控制和安全保C體系，做到分工明確、職責嚴格、責任到人。各分包方也要根據總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統一管理。
（二）完善項目管理體系，加強過程控制
總承包單位應結合項目特點、設計深度及專業分包內容等，實施項目動態管理，根據進度進行人員調配。各分包方嚴格執行總承包方各項項目管理制度。同時，總承包方應將分包方的以下內容統一管理：編制專業施工方案、技術交底、工程索賠、分項工程報檢、竣工驗收等。
（三）發揮管理優勢，做好質量控制
總承包單位建立完整的質管體系并制定詳細的質量管理制度及監控制度，對項目質量創優進行實施性的指導；各分包單位必須據此制定相應的質保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質量控制，加強工序質量監控，質量關鍵點控制?？偝邪芾聿块T應結合工程特點，優化質量創優方案，督促各分包方編制質量創優計劃，并對現場進行不定期的督查，確保實現目標。
（四）明確目標，做好進度控制
總承包管理部門應明確施工進度目標，制定施工總體進度計劃，督促并審核各分包方的進度計劃，使其不違背總體目標。總體進度計劃必須細化，根據項目特點可以細化到月、周等，然后完善各階段的計劃；同時要求各分包方優化勞動力配置，使工程按計劃實施?？偝邪芾聿块T負責不定期的檢查計劃與實際進度的偏差，及工程量完成情況，分析產生偏差因素，與參建各方商討對策，制定解決方案?？偝邪芾聿块T應盡可能采用新工法、新材料、新設備組織施工，組織項目內部人員學習落實并制定詳細的方案，督促各分包方完善實施，以確保工程保質保量、安全高效實施。
（五）收放自如，做好造價管理
總承包管理部門應要求各分包方詳細編制各節點資金使用計劃，并在此基礎上，編制各節點經濟活動分析，組織管理人員召開經濟活動分析會議，項目管理人員應全面熟悉圖紙、招投標文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費用最易突破的部分并明確控制項目資金和成本的重點，抓住重點，結合總承包合同，編制資金控制方案，同時項目管理人員應嚴格執行工程款付款審核簽認制度，做到?？顚Ｓ?，完善項目的資金使用計劃并及時報送建設方?？偝邪芾聿块T應加強統計報表的編制審核工作，同時應認真仔細地審核各分包單位編制的統計報表的準確性，杜絕各分包方多報、假報及重報工作量現象的發生。
（六）注重風險，加強合同管理
總承包管理部門應選擇合格的分包方及供應商，加強對分包方的資質審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時組織項目管理人員進行合同交底工作并指定專人負責合同管理。總承包管理部門應善于收集施工過程中發生與索賠事件有關的依據和資料，樹立全員索賠意識，提高項目施工的管理水平，在簽訂分包合同時，積極預測可能發生的風險，建立風險預警機制，提醒管理人員加強風險意識，重視如何避免及盡可能的減少風險，把損失控制到最小。
（七）重視安全，加強文明施工
貫徹落實“安全第一，預防為主，綜合治理”方針，結合項目特點及安全管理目標，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實各分包方的安保體系和控制措施。總承包安全部要統一負責項目的安全工作，并成立安全生產領導小組，以總承包方為主，各分包方聯合參加；并積極推行“安全到人，責任到人”的制度；組織項目全體員工學習安全生產、文明施工法律法規，明確安全生產責任，協調并管理施工現場的安全生產工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實安全生產、文明施工的管理工作。
（八）有始有終，加強資料歸檔
根據竣工資料編制管理相關規定，總承包管理部門應對每個分包方進行切實有效的培訓，同時督促各分包商建立與總承包資料管理規定相適應的資料管理制度?？偝邪芾聿块T應設立專職資料員進行資料的管理工作，以利于項目資料的規范與統一。
三、結語
通過以上的論述，我們簡要且詳細的分析和探討了總承包的概念、項目管理的主要內容、項目管理模式下的項目管理工作?？偝邪Ｊ较碌捻椖抗芾硎且豁棌碗s的系統工程。總承包方應通過嚴密組織、精密策劃和科學管理來做好項目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質保量且優質、高效得完成；也能最大限度地提高工程項目經濟效益和社會效益，促進我國總承包項目的飛速發展。
參考文獻：
[1]孫建軍.淺談工程施工總承包模式下的分包管理策略[J].港工技術，2011（03）.
[2]梁D.實施工程總承包項目管理的路徑與措施[J].建筑，2010（21）.
項目分包管理方案范文4
【關鍵詞】建筑工程；分包管理；問題；體系完善
從未來行業發展趨勢判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，其具有范圍廣、施工難、工期長、耗資大等諸多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收?！胺职贫取钡耐茝V應用，顯著控制了大型工程建設的難度，以分包制為中心建立針對性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問題。
1 工程分包管理的兩種形式
隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。
1、一般分包
建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
2、指定分包
指定分包是一項重要的發包方式，在國際上被廣泛采用。在國內房地產工程中也很常見，但國家建筑法體系內仍然主張業主指定分包商是不被允許的。因業主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內容有較強的專業技術要求，一般承包單位不具備相應的能力[2]。但如果以一個單獨的合同對待又限于現場的施工條件或合同管理的復雜性，工程師無法合理地進行協調管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發包給指定分包商實施的合同。指定分包商是由業主指定、選定，完成某項特定工作內容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。
2 建筑工程管理采取分包制度的意義
面對日趨增長的建筑產業經濟，政府部門采取了宏觀調控措施協調發展，以維持建筑市場良好的經營秩序，避免經濟過度增長造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房價格均受到國家頒布的“限購”政策約束，對行業經濟造成了巨大的沖擊。面對這種特殊的經濟局勢，工程單位在發包或承包等操作環節更應加強細節控制，分包制度的運用有著多方面的價值意義。
1、降低風險。調查顯示，一些中小型承包單位常因無法承擔投資風險而直接破產倒閉，阻礙了建筑產業經濟的持續運營。推廣分包制度可降低承包單位的風險系數，其本質上是“風險分擔”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發包給分包單位，各自完成所負責的分包工程，出現風險問題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負責，從而降低了總承包單位應承擔的風險。
2、協調施工。從工程投資金額大小來說，建筑工程耗資百萬至千萬不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經濟損失。施工是工程建設的核心環節，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅持傳統的作業模式，現場施工的難度及潛在問題也會逐漸增多。執行分包制度能夠對總工程詳細地劃分，規劃好每一項步驟的操作流程，協調不同項目的現場作業。
3、優化管理。優越的工程管理模式關系著項目建設的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據建筑建造活動的實際需要，進一步編制出科學的工程管理方案，從多個方面控制的潛在問題的出現，引導現場人員嚴格執行圖紙規劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務之后，可設計針對性的項目管理流程，避免工程作業期間產生沖突。
4、保證質量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標活動階段由建設單位全面審核參與競爭的承包單位。只有符合行業標準規定的承包單位才能獲得工程承包權，分包單位獲得工程承包權也需要經過專業審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質量，先將建筑工程細分為幾個小項目，再由分包單位逐一完成施工作業，從局部上把握的工程建設的質量。
3 積極完善分包管理體系的綜合措施
為了進一步擴大建筑工程的經濟收益，建設單位對于各種類型的工程項目均增大了管理力度，開始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業先進的工程規劃措施，在分包、發包等操作流程里發揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來總承包單位必須參照建設單位提供的資料信息，設計出科學、合法、完善的分包制度。實踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：
1、工程分析?？紤]到建筑工程承包及分包的復雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提?？偝邪鼏挝慌c建設單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點。如：招投標階段由建設單位提供工程量清單，總承包單位投標時需具體分析工程的潛在風險、項目收益、作業難點等，將情況告知分包單位以加強防范。
2、單位考察?？疾斓哪康氖橇私夤こ虇挝坏木唧w情況，確定其有足夠的條件完成工程建設活動。分包管理體系中的單位考察重點包括：一方面，建設單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實力才能授予承包權；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時，應從物資、技術、人員、設備等多個條件審核，盡量與條件優越的承包單位共同承擔工程任務[4]。
3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過此文件的規定能夠協調建設單位、總承包單位、分包單位之間的利益關系，對其中產生的經濟糾紛問題進行有效地處理。分包管理體系編制的合同應注意：一是弄清債務關系，尤其是發生工程風險后各自需要承擔的債務；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協商規定具體的標準。
4、管理施工。無論是總承包單位或者分包單位，務必要對施工階段的現場操作嚴格管理，這是分包關系體系的關鍵要求。施工質量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關系著項目建設的經濟收益。總承包單位把工程項目發包給承包單位，需要求其制定綜合性的質量管理方案，以免工程質量問題影響了后期的竣工收益。如：建立作業監督體系，完善分包工程的質量管理效果。
4 結論
總之，建筑工程管理關系著項目建設的整體質量及經濟收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經營風險，也從局部上控制了項目施工的質量。作為一項新型的工程管理制度，總承包單位在制定發包方案時需多方考慮工程風險，提前防范一些潛在的風險問題，為分包管理體系的運行創造良好的工程環境。
參考文獻
[1]朱紹才.建筑工程施工期間存在的質量問題與綜合管理[J].建筑工程管理，2010，15（7）：33-35
[2]莫華軍.現代建筑產業發展中的招投標管理制度[J].中小企業管理，2011，29（6）：40-43
項目分包管理方案范文5
現階段，我國社會經濟快速發展，城市建筑規模不斷擴大，對現有建設工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業知識不夠、管理水平比較低等問題，現有的分包管理制度不能滿足現實需求，那么就要采取相應的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。
二、加強分包管理的必要性
1、建筑企業專業化發展方向的必然要求
現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。
2、建筑企業提高效率、降低成本的需求
在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業水平比較高的分包隊伍，并且培養出優秀的技術人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產力，從而就可以獲取更大的經濟效益和利潤。
三、現階段建筑項目分包管理存在的問題
1、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全
從目前的現狀來看，有絕大多數的施工企業還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業的經營存在著很大的風險。
2、分包商工程質量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業為了追求更多的經濟效益，這樣就沒有對材料的質量進行有效的控制，出現了以次充好的情況，并且沒有根據施工合同指明的材料品質、品牌和性能參數進行施工，這樣就使得施工質量不符合規定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。
3、分包商現場管理人員經驗不足，技術工人素質偏低
目前有一部分的分包商專業知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業的管理人員。有一些工程技術配備了管理人員，但是管理人員的經驗和水平不足，這樣就不能培養出一支比較穩定的技術工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術含量比較高的項目的時候，工程的施工質量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現，從而就嚴重影響總包方的管理水平。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性
在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發，他們都是從個人利益的角度出發對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。
四、建筑工程項目分包管理的對策
1、健全分包管理機制
在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業管理行為進行規范，這樣就可以降低經營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結算中出現漏洞。
2、加強分包合同管理
其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內容，還要明確分包方的工程質量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規定的工程結算辦法對分包方已經完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續完成之后才可以撥款，不可以補辦手續。除此之外，在進行工程款結算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。
3、加強施工現場管理、嚴格控制施工進度
在建筑工程項目中，對于分包商用劣質的材料充當優質材料，首先要在合同中規定分包商使用的材料和設備的品質、規格等參數，并且具體的設計還與合同中規定的內容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現場。然后作為總承包方要注意關注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現場的材料和設備要進行嚴格的把關，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規定的范圍內。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現場發生的變化，要對施工進度計劃進行適當的調整，并且還要雙方協商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監理和業主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現場進度的檢查、監督以及控制。
4、選擇有資質、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓
分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質和水平對工程的施工質量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質和分包管理能力。
五、結束語
項目分包管理方案范文6
關鍵詞:工程項目勞務分包管理
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
2003年，我國實行建筑企業資質重組，一批具有資質等級的勞務分包企業進入建筑市場。勞務分包工作已經成為總包工程的一個重要組成部分，勞務成本在整個建筑成本中高達25%～30％。勞務分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程質量、進度、信譽。要把勞務分包管理工作開展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用機制來約束人,用程序來規范管理,依靠管理出效益。
1工程勞務分包管理小組的建立
成立工程勞務分包管理小組是工程勞務分包管理的基礎工作,也是項目管理民主集中制的體現。項目部應成立由項目經理、項目黨委書記、總工、財務、物資、工程等部門人員組成的分包管理小組,進行明確的職責和權限分工,負責對工程項目的勞務分包工作進行全方位、全過程的管理和監督。對勞務分包隊伍的選定、資質營業執照審查、分包單價確定、合同簽訂、分包工程現場管理、工程計量和財務支付等工作均要進行集體研究,不搞個人定調,不搞“一言堂”,并由一名專職合同管理員負責日常工作。
2勞務分包隊伍的引進
勞務分包隊伍的引進是工程勞務分包管理工作的第一關。項目部首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、法律委托書等,確認證件是否真實有效,法人委托的時間和營業范圍有無超越。同時,根據擬分包的工程項目,以《勞務分包商評價表》的形式,多方考察分包單位的實際施工能力及管理水平。
其步驟有以下幾個方面:
(1)工程部、物資機械部、計財部等分工負責對分包單位做深入細致的調查;
(2)對分包單位的技術力量、機械設備、資金保障、安全質量、履約信譽等方面進行評價,作出結論;
(3)對經評價合格的分包單位建立《合格勞務分包商名冊》,報項目技術負責人和項目經理審批;
(4)在《合格勞務分包商名冊》中擇優選擇分包單位。對于資信不可靠,無設備、無資金及公司內通報不準合作的單位,堅決拒絕使用。
表1勞務分包評價內容
勞務分包隊伍的引進應由勞務分包管理小組集體討論決定,任何人不得擅自決定分包單位和利用職權擾亂正常的分包工作。勞務分包商評價表的內容見表1。
3勞務分包單價的確定
工程勞務分包單價的確定是勞務分包管理工作的關鍵,直接關系到項目的經濟效益。在項目分包管理中,每項工程的勞務分包單價的確定和調整,必須經過現場調查研究、概預算分析計算和集體研究3個步驟,同時組織工程部、物資機械部、計財部、辦公室、項目技術負責人和項目經理會簽,確保每項單價均公平合理,每個過程都有詳細的記錄,防止私自定單價、調整修改單價等現象發生。
4勞務分包工程施工管理及質量控制
工程勞務分包管理工作的重點是分包工程的質量管理,目的是杜絕分包工程中偷工減料、施工不規范、質量不合格等問題。項目部可將勞務分包施工管理全程納入整個項目質量管理體系中,嚴格按照質量程序和監理程序進行管理。勞務分包單位按照項目部提供或批準的設計圖紙說明、施工技術規范、標準、施工方案等組織施工,接受監理單位和項目部的監督檢查。同時,在現場施工管理中,項目部要派駐現場施工員進行現場施工管理,對工程質量達不到技術規范和質量要求的,責令其返工或采取補救措施,直到滿足設計和質量要求。分包單位在完成合同的工程,必須通過項目部和監理單位驗收合格后才給予計量支付,這樣能夠有效控制工程質量。
5勞務分包工程的計量
對分包單位的計量支付要力求程序化、規范化和公開化。首先,對工程驗收時,必須有勞務分包單位負責人和項目隊、項目部三方人員參加,工程驗收合格后須在驗收原始技術資料憑證上簽字。項目隊據此填寫《工程計量表》?！豆こ逃嬃勘怼吩敿毜嚼锍獭㈨椖棵Q、細目、計算式,項目隊技術主管復核,對于超出合同或設計的數量一律要注明,同時上報相關資料。《工程計量表》填寫好后,試驗工程師、質檢工程師依據所掌握的情況認真簽署意見,可以或不可以計量,或有其它需要說明的問題,均要注明。計量工程師根據項目隊上報的《工程計量表》,依據合同單價進行計量。對于新增或需要調整的項目,均有補充協議或相關紀要;對于工地上的一些合同及特殊情況的驗工,均應有當事人詳細的情況說明,包括工作背景、內容、效果、價格等。計量工程師開發計量通知單后,工程部長、總工要逐一審核簽認,最后報項目經理審核批準,使其環環相扣,堵塞勞務分包工程計量中的漏洞。項目工程部應建立勞務分包合同臺賬、勞務分包工程計量臺賬,詳細記載每次分包工程計量的金額及數量;各項分包工程總量與自身計量情況對比表,應以臺帳為依據,對分包工程實行動態管理,做到“總量有控制、進度有數據、差額有對比”,防止超數量、超單價、超包價計量現象的發生。工程計量表的格式及內容見表2。
表2工程計量內容
6工程款的支付
勞務分包工程款的支付要嚴格按照程序辦事,工程部計量工程師在開具計量單時,同時填寫勞務分包工程款支付單,并注明此次計量金額和累計計量金額。機械物資部負責扣除勞務分包單位的材料費、機械臺班費及設備租賃費等,交財務部辦理工程款支付手續,報項目經理簽認后支付工程款。勞務分包工程款支付表見表3。
表3勞務分包工程款支付
向分包單位支付工程款時，總包單位應審查分包單位是否發放工人工資，避免年底拖欠工資事件的發生。
