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績效與薪酬管理方案范文1
關鍵詞：石油企業 薪酬管理 措施
一、石油企業薪酬管理概述
1.石油企業薪酬管理的意義。薪酬管理是現代石油企業管理制度的重要內容，對薪酬結構進行科學的調整對石油企業的發展具有重要意義。首先，對薪酬的管理是以薪酬結構為主的，在石油企業中，工作人員在企業中的職位安排與級別等都有不同，在薪酬分配上也有相應的差別，所以薪酬結構要根據經營水平、市場戰略以及人力資源等綜合因素進行設置和調整。其次，薪酬管理需要以完善的企業發展戰略為基礎，在上述薪酬結構的理論上進行管理。薪酬管理是一個動態管理過程，需要在石油企業的經營管理中做出不斷的變化調整，做到與實際情況相符合，促進企業發展進步。
2.石油企業薪酬管理現狀。第一，石油企業在過去的計劃經濟體制中受到國有企業體制的制約，薪酬管理對市場信息的反應不靈敏，無法與市場行情相適應，薪酬管理水平靈活性不足使得石油企業的發展在對內對外都存在著吸引力不足的問題。此外在薪酬結構設計上也沒有考慮崗位、層級的差別，企業實行的是公平的薪酬機制，從激勵角度無法有效的發揮作用，使得員工在公平上缺乏滿足感，在積極進取上缺乏動力。第二，在石油企業等多數國企中，也逐漸形成了崗位工資制，但是這一制度的工資分配并不是按照崗位的價值和貢獻來確定的，而是根據行政職務的差別進行設定的，與薪酬理論中薪酬與績效掛鉤的原理是背離的。石油企業的員工考核中在獎懲上也存在著諸多顯失公平的問題，現有的激勵約束機制難以有效地發揮作用。在這樣的薪酬管理制度中，極易造成人才的流失和平庸員工的“沉淀”。
二、發揮薪酬管理效用的措施
1.加強石油企業的文化建設。企業文化的支撐能夠有力促進薪酬管理制度的完善和全面貫徹執行。因此石油企業應當根據現代薪酬理論和員工的需求及企業發展需要加強企業的文化建設，制定出科學有效的薪酬管理制度，形成有力的激勵機制。在文化建設的保障下，還要確保薪酬制度的有效執行，真正發揮其效用。通過文化建設的宣傳和引導，使員工在把握企業戰略目標的基礎上，樹立起個人與企業共同發展的理念，實現企業的全面、持續發展。
2.完善薪酬激勵管理制度。石油企業的薪酬管理制度建立要在充分的調查研究基礎上進行，還要對薪酬管理有全面的認識，并參考借鑒其他企業的薪酬管理制度。在具體的分配上要考慮員工的不同崗位貢獻和能力，爭取在滿足人才需求的基礎上，降低企業的勞動成本。薪酬管理制度還包括間接薪酬管理，即滿足員工的個性化需求，在福利待遇上進行完善，例如，將培訓作為員工個人提升的一種福利手段。此外，石油企業還應當在薪酬管理中完善能夠長期發揮激勵作用的機制，針對企業的發展目標進行有效的激勵和對不利因素進行淘汰，實現企業各崗位的職工發展與長期的利益結合。在薪酬管理制度運行過程中，還要配合以科學的績效評估體系，實現對員工績效的全方面、科學性的評估。例如階段考核制度、績效薪酬制度、浮動薪酬等，都能夠實現有效的激勵，確保薪酬管理效用的發揮。在薪酬管理中，要保障企業員工的參與和知情權，使績效薪酬管理的激勵作用符合員工的期望與公平。薪酬管理的激勵機制表現在內外兩層含義，在外層含義上主要是通過量化標準，通過對企業不同崗位設置不同薪酬的管理模式，確保每一崗位的薪酬水平都能夠有準確的依據和標準；在內層含義上主要是通過建立員工發揮積極性的機制，吸引優秀人才。
3.調整薪酬管理的方案。對薪酬管理的方案要根據形勢變化作出相應的調整，才能滿足企業職工的需求，贏得他們的支持，才能更好地促進企業的長效發展，實現薪酬管理的效用目標。在進行薪酬管理方案調整中要強化對市場信息的分析，確保薪酬管理方案能夠符合市場競爭的要求，發揮薪酬管理在競爭中的激勵作用。對薪酬管理的方案落實中發現的問題，要及時分析處理，結合實際原因和企業的發展階段特征等因素對薪酬管理方案做出科學的調整，更好地應對內外部環境需求。
總之，企業要在發展中不斷提高薪酬管理的水平，發揮其積極的效用，實現對員工的激勵，促進企業與員工的共同發展。本文從薪酬結構的管理進行分析，對薪酬管理的意義進行了介紹，并且針對我國石油企業薪酬管理中存在的問題，對如何發揮薪酬管理效用提出了建議措施，旨在通過本文的研究強化對薪酬管理的認識，為石油企業進行薪酬管理制度的建立和完善提供科學的指導。
參考文獻
績效與薪酬管理方案范文2
(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本原則
按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動法規，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻大小等多重因素進行改進設計，建立適應企業薪酬管理的方案。
(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本思路
1、完善定員目標與工資總額掛鉤
秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導各單位嚴格控制年度用工計劃，轉變傳統的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績取酬”的分配理念，加快崗位責任體系建設。
2、設計員工薪酬分配體制
依據市場工資水平結合員工工作崗位、業績水平、工作職責，并綜合考慮其對公司產值與利潤的貢獻來確定薪酬分配方案；根據人才緊缺性來調整薪酬的結構，如對高于市場價位的簡單勞動的崗位，其薪酬水平應只減不增；根據員工貢獻大小來確定薪酬，對于貢獻大的，要適時增加工資，反之則反之。除此以外，適當增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場上不具競爭力、供大于求、替代性強的崗位的薪酬，或者向社會薪酬看齊。
3、設計薪酬總額增長機制
應堅持“薪酬增長應低于企業利潤增長及薪酬增長應低于業績增長”原則，建立與企業效益、勞動生產率與勞動力市場相應的薪酬增長機制、以績效導向的工資分配機制、以效益為導向的工資總額分配機制，逐步實現勞動報酬增長與勞動生產效率提高同步。
4、完善薪酬管理制度
GHT公司應本著“聘任、管理、考評、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補充和完善，緊密各個環節的銜接，將管理進行統一規劃，統一標準，統一由人力資源部管理，重點是完善與薪酬配套的績效考核，以動態管理增強激勵機制。
二、GHT公司員工薪酬管理方案改進設計內容
(一)設計崗位評價因素，統一崗位管理，達成定員目標與工資總額掛鉤
改進設計薪酬管理方案首要明確崗位設置的原則、建立崗位類別和序列、統一崗位名稱和命名規則、規范崗位歸類歸級區間、編制崗位說明書，對崗位進行重新評價。GHT公司“總經理”的業績按公司利潤貢獻度區間對應的“正職”標準計算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數計算得分；“總監、總工”的業績按公司正職的0.90系數計算得分等，部門中“工程、技術、安監、市場”等職能部門負責人正職的業績按公司正職的0.85系數計算得分、副職按0.80系數計算得分等等。分子公司員工直接對應本表中的分值進行計算，其中職能人員計分標準為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計算；“專責”的得分按職能人員的85%計算“；員級”的得分按職能人員的70%計算。當然，崗位評價中的其他因素也采用類似或者相應的方法進行賦值和評價，通過賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責任與報酬有機結合起來。
(二)設計不同層次員工的薪酬構成與核算標準，提升薪酬的內部穩定性
為了發揮薪酬的激勵效果，對于不同崗位和不同層次的員工薪酬應該有所區別，不應該采取同樣的薪酬結構。
(三)設計薪酬評價因素促進薪等評價，增強薪酬管理的公平性
完成以上兩項后，進入薪等評價，劃分崗位對應的薪酬等級，先討論幾個影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個因素評價公司，其余三個因素評價員工個體。公司評價的四大因素：第一，市場開發難度因素，為了鼓勵和指引開拓市場，應增加公司在區內、區外的市場份額。第二，技術難度與質量標準因素，根據行業對技術要求和質量批準的企業獲得的資質等級及許可進行評價。第三，安全系數因素，依據業務危險程度及高危工種劃分。第四，利潤規模，按照上一年度的利潤規模對應評分。員工個人評價三大因素：第一，技術職稱、職業技能、執業資格等。第二，工作環境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環境。第三，工作年限因素，承認員工連續為公司勞動付出的勞力和貢獻，鼓勵員工繼續在企業工作，穩定員工隊伍。
(四)建立社會評價數據聯動機制，增強薪酬外部競爭性
1、最低工資標準
在更好地執行國家的有關的法律法規基礎上，可以將基礎工資與南寧市最低工資標準相掛鉤，浮動式的管理，確保員工在待崗學習時，執行的基礎工資也是合法合規的。
2、居民消費物價指數（CPI）
薪酬的調整要考慮物價指數變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴重通貨膨脹。CPI在合理的區間，對員工的消費影響不大，薪酬無需調整，但當CPI超過3%，薪酬將根據超過的比例對薪酬進行調整，彌補CPI過高對員工生活的影響。
(五)建立薪酬動態發放機制
建立薪酬的動態發放機制，可以達到實現GHT公司董事成員、經營層（高層）、中層人才的穩定。
(六)設計與薪酬掛鉤的績效考評體系，形成有序的動態激勵
結合GHT公司員工構成和工作特點建立相應的績效考評體系，建立“三點一線”的績效考核體系。首先，依據公司制定的質量目標、環境目標、職業安全健康目標，結合各部門分解的子目標，建立實現公司目標的績效量化考核指標，再層層分解到員工個人，實現個人、部門、公司三點連成一線，提升績效指標設置的科學性。其次，個人與公司或者集體業績相掛鉤，體現個人對集體的業績貢獻度，最后，個人薪酬與個人業績相掛鉤，體現個人業績能力?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^客觀評價員工的工作績效，通過績效與薪酬掛鉤后，通過績效工資引導員工工作積極性提高以及企業戰略目標達成。
三、總結與啟示
綜上所述，本次改進設計在實踐上主要創新點或主要貢獻主要包括：提出崗位評價的七大因素，包括組織影響力、監督治理、工作責任范圍、任職資格與條件、工作環境與條件、利潤貢獻度以及業績范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評價的多維度；提出符合激勵不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時不達崗位要求的員工設計了權任制薪酬，運用不同的薪酬激勵方式，準確衡量不同類型員工的綜合價值；提出薪酬評價因素，包括市場開發難度、技術難度與質量標準、安全系數、利潤規模等四大組織因素，以及技術職稱、工作環境、工作年限等三大個人因素，從而更有利于薪等評價的公平性；通過分析行業的整體水平，提出最低工資標準和居民消費價格指數在薪酬中的運用，最低工資標準加強薪酬保健因素的功能，居民消費價格指數的引入，加強了企業的外部競爭力；提出動態薪酬發放機制，通過動態機制穩定企業核心決策層，有利于企業管理和發展的延續、持續、向好發展。
四、結語
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論文摘要：平衡計分卡是將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結合我國企業薪酬管理中存在的問題，從企業戰略的角度分析說明了平衡計分卡在薪酬管理中的如何應用。
薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。而平衡計分卡是一種戰略管理的工具，它將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應用，本文將從企業戰略的角度分析說明平衡計分卡在薪酬管理中如何應用。
一、關于平衡記分卡
平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興方案公司總裁戴維·諾頓(David Norton)在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。它從財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。
平衡計分卡BSC Balanced Scorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，并建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI )，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。
平衡記分卡中的設計體現了以學習和發展為核心的思想，將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。
一張人力資源計分卡能完成兩件重要的事情:一是把人力資源作為戰略資產進行管理;二是證明人力資源工作對公司的成功財務的貢獻。雖然不同的公司都以自己的方式描述計分卡，但一張得到好評的計分卡應該使你考慮四項主題:關鍵的人力資源傳導機制，它能在公司總體戰略中起著人力資源杠桿的作用;高績效工作系統;這個高績效工作系統與公司戰略的一致性;人力資源傳導機制的效率。
二、我國企業薪酬管理中存在的問題
隨著中國經濟突飛猛進的發展，企業愈來愈注重人力資源建設，把人才作為企業核心競爭力之一。在薪酬管理方面引進了一些新的思路和方法，但同時也存在著一些問題。薪酬管理是現代管理的一個極為重要的組成部分，但從產生時間來看，它顯然滯后于組織的一般管理。
1在薪酬管理方面缺乏戰略眼光
大多數企業沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。這使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企業的薪酬工作必須能夠支持企業經營戰略并與企業的文化相容，而且應具有面對外界壓力做出快速反應的能力。
2職位設計不合理
在薪酬管理程序中，關鍵步驟之一是對職位的設計，如果職位設計不僅會加大人力成本，而且會降低員工的積極性，給薪酬管理帶來麻煩。雖然我國部分企業已經意識到職業生涯設計的重要性，開始為員工進行職位設計，但多數設計不合理，不適應員工的職業發展，因此也會影響上進員工的工作熱情。
3.薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重的弊端
面對這種俗稱“大鍋飯”的現象，企業薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力而拉開檔次。體現在薪酬結構單一、單調，仍以基本工資為主，各種獎金、福利、津貼作為工資的補充。獎金分配的比例不均，公司的中層管理干部獎金占有大部分，而基層的管理者獎金相對較少。同時年終獎金的確定，并沒有一個明確的考核標準。在一定的程度上降低了公司對外部人才的吸引力，影響了員工的積極性，弱化了薪資的激勵功能，最終導致工作效率降低，為公司創造價值的重要的崗位，沒有適當給予高薪傾斜，無法發揮員工的潛能。
4.企業忽視員工的內在報酬也會使員工感到不滿
在薪酬管理過程中發現，員工對薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企業忽視員工所需的內在報酬也會使員工感到不滿。因此，很多企業開始注重內在薪酬的管理。在外在報酬和內在報酬之間做好平衡，鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學習和進步的機會等。
5，福利較少，不能體現人性化薪酬
通過訪談，部分員工提出了公司休假時間少、社會活動機會少，自己業余學習機會少，尤其是對部分中高層管理者，要是能提供帶薪休假等個性化福利，更能滿足他們的需要。同時企業給予基層員工的福利的較少，主要體現在三險一金等方面，剛進公司的員工是沒有福利的，要根據業績表現和工作的年限，公司才考慮為員工交更多的保險，使公司的員工的流動率很大。
三、薪酬管理中平衡計分卡的應用
(一)薪酬體系方案設計的原則
薪酬體系是否合理，不僅關系到企業能否招聘到合適的人員，能否調動勞動者的積極性，而且關系到企業的經營機制和整體形象，對企業的生存和發展有十分重要的意義。因此企業在薪酬體系設計方面必須遵循以下原則:
1、設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。
2、薪酬設計必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。
3、對員工具有激勵性原則—適當拉開員工之間的薪酬差距。
4、調整后的薪酬水平對內具有公平性，對外具有競爭性。
5、薪酬設計要考慮團隊原則，建立必要的團隊獎勵制度，使員工充分意識到只有團隊協作，自己才能獲益。
6、薪酬管理制度和薪酬結構應當具有可操作性，盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。
7、薪酬管理體系的設計要具有一定的靈活性。使企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。
(二)平衡記分卡在薪酬管理中的分析
公司的戰略是為了創造持續的競爭優勢，人力資源的戰略也同樣如此。人力資源的作用是盡其全力為公司創造競爭優勢，并以此為股東創造價值。后者努力的最終目的也是為企業戰略目標服務的。薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。圖1是用平衡記分卜來描述企業戰略與四個維度之間的關系。
(三)薪酬體系的關鍵因素分析
設計與管理薪酬體系是一項最困難的人力資源管理任務?？茖W合理的薪酬體系，有利于使組織進人期望~—創新的良性循環，而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。
1.薪酬體系反映了一個公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。在薪酬體系制訂過程中公司應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、公司文化相一致。
2.薪酬設計的方案容易引起員工的爭議，尤其是有關績效工資確定部分容易引起員工的爭議。因此，把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心，變革的阻力會大幅度下降。 3.適量增加績效薪酬的透明度。許多企業采用保密的薪酬制度，其出發點都是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬公平性問題，從而減少員工與企業，員工與員工之間的矛盾。但是為使薪酬發揮激勵員工努力水平最大化的功能，員工應該了解組織是如何評估績效的。
4.薪酬體系的設計和實施必須取得有關領導的大力支持。這樣，在實件施過程中遇到阻力時能夠及時采取措施，以較大的彈性來防止大的動蕩。
5.薪酬體系在實施過程中，必須經過反復培訓、指導、反饋。經過多次強化后，才能真正貫徹執行。
6.薪酬方案的實施需要所有部門的配合。只有各組成部門共同發揮作用，組織才能獲得和保持競爭優勢。
7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基礎，薪酬文化對大多數人來說，是極具誘惑力的，因此，向內、外部人才及求職者大力宣揚公司優秀的薪酬文化，也是吸引并留住優秀人才的一種重要方法。
(四)薪酬管理中實施平衡計分卡的基本步驟
薪酬理念和薪酬管理原則的改變，必然促使薪酬制度發生重大的變化。而這一變革是在對企業戰略、企業特點的分析的基礎上進行的。合理薪酬體系可以吸納優秀員工，并能激勵員工為實現組織目標而努力工作，從而提升企業的競爭力。
1通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和現狀進行系統全面的深人分析，確立企業遠景和戰略。
2.在各種戰略目標上，找出它們的關鍵性/戰略性成功因素，然后討論它們的主要表現指標。也就是從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體績效目標。
3.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業員工的浮動薪酬(或績效薪資)與設定目標考核的結果掛鉤。
4為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作。
績效與薪酬管理方案范文4
一、關于企業人力資源薪酬管理理論分析
1、企業人力資源薪酬管理的概念
企業人力資源薪酬管理是指在國家法律法規允許的范圍內，企業為了能夠實現一定的經濟發展目標和規劃，制定、實施薪酬制度的管理活動過程。詳細來講，企業人力資源薪酬管理一般包括企業員工報酬的發放水平，支付標準，要素結構，分配調整等多個方面。我們可以把企業的薪酬管理內容分為四個部分：首先是對企業的薪酬總額的管理，包括薪酬總額的調整與控制。
2、企業人力資源薪酬管理的種類
企業人力資源薪酬管理可以分為兩種形式：經濟型和非經濟型。經濟型薪酬是指企業職工通過自身勞動為企業帶來一定的經濟效益，而得到的報酬，是在短期內對員工工作的積極性進行激勵的一種方法；非經濟型薪酬是指在精神上對企業職工進行的激勵和獎勵，這是一種非物質的獎勵，是提高職工積極的創造更多勞動價值，對企業產生信任感和歸屬感的有效方法。
3、企業人力資源薪酬管理的重要性
首先，加強企業人力資源薪酬管理能夠實現企業員工的長遠發展。一方面，員工在勞動過程中體力與腦力的消耗必須得到補償，保證勞動力的再生產，勞動才能得以繼續，社會才能不斷進步、發展；另一方面，員工為了提高勞動力素質，要進行教育投資，這筆費用也需要得到補償，否則就沒有人愿意對教育投資，勞動力素質就難以提高，進而影響社會發展。
其次，加強企業人力資源薪酬管理能夠實現企業發展的經濟效益。能夠有效改善企業的經營績效。薪酬不僅決定了企業可以招聘到的員工的數量和質量，而且還決定了現有員工受到激勵的狀況，對他們的工作態度、工作行為及工作業績產生直接的影響，從而必然影響到企業的生產效率和經營績效。
再次，加強企業人力資源管理能夠實現社會勞動力的有效配置。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。當某一地區、部門和某一職業、工種的勞動力供不應求時，薪酬水平就會上升，從而促使勞動力從其他地區、部門、單位及工種向緊缺的區域流動，使流入區域勞動供給增加，逐步趨向平衡，反之亦然。
二、當前企業人力資源薪酬管理存在的問題
1、員工的工資水平沒有真正與績效掛鉤
中小型企業在薪酬管理方面的誤區之一就是員工工資沒有很好地與績效掛鉤，具體表現在兩個方面：一是員工個人的工資沒有與其業績掛鉤，二是員工整體的工資水平沒有與企業效益掛鉤。為了調動員工的勞動積極性，避免企業內部產生“干好干差一個樣”的吃大鍋飯現象，員工的工資收入應該與其個人的業績掛鉤。這需要企業內部有一套相對完善的、可操作性比較強的考核辦法。對員工的業績考核一般是一個月進行一次，年底再對全年的業績進行考核，有的企業甚至每季度、半年考核一次。
2、企業人力資源薪酬管理沒有與企業發展戰略相結合
企業薪酬管理策略的制定是企業為了在未來發展中能夠不斷適應社會環境的變化而制定的，是企業長遠發展的重要前提基礎。但是就目前來看，很多企業薪酬管理沒有與企業的人力資源戰略、企業經營戰略相結合，導致薪酬管理的管理策略缺乏可執行的方向。企業各自的戰略是不相同的，所以薪酬管理的策略也應該是不相同的，但是很多企業為了省事，就直接把別人制定好的模式拿過來用，這樣就脫離企業本身的發展戰略，使薪酬管理在企業中發揮的作用不是很大，進而也不利于企業的長遠發展。
3、人力資源薪酬管理沒有及時進行有效的更新
在我國很多的中小企業對調整和優化工資待遇體系不夠重視，在制定好薪酬管理方案確定后，就長期的執行下去，沒有根據企業的發展進行更新改革，這樣就使薪酬管理失去了其自身的激勵作用。很多的中小企業領導者認識到了薪酬管理體系對企業發展的重要性，對薪酬管理及時的進行了調整，但是制定出的新的方案不是在原有的薪酬管理方案基礎上進一步的優化，而是制定出新的薪酬管理制度，制定出的新的薪酬管理方案不但需要時間來證明它的正確性，同時還需要鑒定是否是科學、有效，或依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
三、當前創新企業人力資源薪酬管理的路徑
1、積極健全企業人力資源薪酬管理體系
企業人力資源薪酬管理是一個系統工程，企業應該不斷建立健全各項配套制度，為薪酬管理創造良好的發展條件。首先是做好崗位分析工作，這是進行薪酬管理的前提。企業要編制崗位說明書，列出績效指標，明確對員工的要求等等，為薪酬考核提供依據，避免不公平的現象發生。其次是企業要做好崗位評價，對崗位進行等級劃分，根據崗位的難易程度確定薪酬等級和薪酬水平。
2、強化企業戰略與人力資源薪酬管理相結合
企業實施薪酬管理就是為了在對企業員工提供其勞動所得，更重要的是增加企業整體經濟實力，實現企業的戰略發展目標。
績效與薪酬管理方案范文5
關鍵詞：人力資源 薪酬管理 問題 企業
現階段企業的競爭在于人才競爭，落實好人力資源管理，整體展現人力資本，能推動企業增強市場地位，加強企業環境建設，提升企業發展活力。隨著經濟的不斷發展，現代化企業均意識到人力資源管理的關鍵程度，同時主動實現職員的物質、精神需求，從而增強人力資本。
一、企業薪酬管理的涵義
1.企業薪酬管理的涵義。
所謂企業的薪酬管理指的是企業領導者對本企業職員報酬的支付要求、發放能力、要素框架的明確、分配與變更的過程。在此過程里，企業需要針對薪酬能力、薪酬系統、薪酬框架、薪酬狀況還有特殊職員群體的薪酬進行明確的決策。此外，屬于一種不間斷的組織過程，企業也需持續的設置訂薪酬方案、擬定薪酬預算和職員進行交流，此外對薪酬體系具有的有效性進行測評而后持續的進行完善。
2.企業薪酬管理的特點。
2.1企業薪酬管理具有敏感性。
針對企業里面的所有職員而言，大部分的人在尋找這份工作的過程中，第一衡量薪酬問題，因此，就人力資源管理的內容層面來說，薪酬問題受到了所有職員的重視，它在很大程度上影響著群體的切身利益，所以，具有明顯的敏感性。
2.2企業薪酬管理具有特權性。
盡管薪酬在企業中是職員最為重視的東西，然而具體狀況是企業里面的很多職員極其不了解企業薪酬管理的有關體制與形式，所以，這就展示了企業薪酬管理的特權性。
2.3企業薪酬管理具有特殊性。
因為以上提及的企業薪酬管理展現出的敏感性與特權性，就引起了不一樣的企業里面在薪酬管理的模式方面具有明顯的差別，這直接影響著企業的性質還有職員的能力價值，因此薪酬管理在不一樣的企業里面具有不一樣的形態，這就促使企業薪酬管理具有一定的特殊性。
二、當前企業人力資源管理中應用薪酬管理的現狀
1.薪酬管理應用取得的成就。
以市場經濟體系為基礎，不少的企業把薪酬管理當成是對企業人力資源與企業制造的監管方案，薪酬管理的妥善使用讓企業人力資源管理環節的理念被慢慢深化，企業經營與監管的成效有所上漲，企業職員的主動性被全面開發，企業綜合薪酬能力也大大增加，這可以進一步增強企業市場地位，讓企業具備了面向市場經濟系統的管理資本和前提條件。
2.企業人力資源管理應用薪酬管理具有的問題。
2.1薪酬管理里面的績效考核沒有科學性和激勵作用。
績效考核是參考先進的理論和策略，建立同時根據適當的要求，對職員的工作行為和勞動成效加以考核，對職員的職務落實狀況進行測評的管理測率。在企業由于一系列的外、內部因素，不可以建立同時落實具有激勵功能的績效考核的過程中，則會發生職員工薪酬能力相差很小的平均主義傾向，進而不在擁有績效考核的激勵功能，不可以進一步激發職員的工作主動性，讓職員慢慢失去工作方面的成就感與感情方面的歸屬感，則極易引起人才的流失。
2.2薪酬管理沒有戰略目光。
企業的薪酬體制不是獨立的，而是和企業的人力資源管理目標等因素相吻合的，如此的薪酬管理才稱得上先進與健全。然而不少的企業領導者的眼光和理念單單駐足于企業收益上升的方面，而未察覺到可行的薪酬管理在企業完成戰略目標中發揮的作用，針對表面上和提升收益存在一定聯系的職能部門，普遍選擇的是消減適當成本的方案，引起職員的成就感與歸屬感越來越弱的不良結果。
2.3企業人力資源薪酬管理能力不夠先進。
因為中國的企業人力資源薪酬監管研究依舊還不夠的成熟，這就引起中國很多企業在開展企業人力資源薪酬管理的時候，不具備適當的有關專業技術人才，還缺少一定的科學管理能力，企業在安排企業人力資源薪酬管理的時候，還具有管理不到位，沒有靈活體制的問題。同時，在現階段的企業的經營管理時候，還未能高度關注企業人力資源薪酬管理，如此一來則嚴重限制了企業人力資源薪酬管理能力的增強。
三、創新企業人力資源管理中薪酬管理的方法
1.創新企業績效考核的機制。
企業薪酬管理系統需要以績效考核的前提下才可以做到公平，績效考核體制的設置還需要把公平當成是基礎，才可以做到薪酬管理的公平。企業需要對職員業績要求進行明確的判斷，工資領域要對職員有激勵性，少量的拉開職員的工資差距，從而增加激勵成效。由于職員的工資多少和其工作績效密不可分，因此企業需把業績和工資的關系掌握清楚，領導者需要具有多樣化的管理經驗，可以全面測定業績要求，給職員提供完善的機會。企業績效考核體制的設置可以增強職員的主動性，促進企業發展。
2.增強企業人力資源薪酬管理能力。
企業人力資源薪酬管理能力跟不上時展腳步的問題，則應該讓企業相當關注增強企業人力資源薪酬管理能力的關鍵性，吸收優秀的管理人才，同時持續健全內部的薪酬管理系統，持續增強企業人力資源薪酬監管能力，推動企業穩步的發展。
3.實現薪酬管理的獨立。
以市場經濟體制為背景，中國企業需落實單獨的薪酬管理，需全面衡量本企業制造經營活動的屬性與職員崗位建立的特點，進而退出和本企業相吻合同時具有特色和妥善的薪酬管理體制，此外把薪酬管理的靈活性適當增強，也能把物資薪酬與精神需求緊密連接在一起，使得本企業的職員在獲取物質薪酬的基礎之上，也能體驗到精神薪酬。這一方面是職員需求生活與基本物質需求的實現，另一方面也是對職員的付出和個人價值的認可。
4.增強薪資的激勵效果。
固定的薪酬發放體制會限制長時間保證職員的興奮點，這種薪酬體制不可以全面的展現薪酬系統的激勵成效。所以，要想處理此問題，在薪酬發放過程里需選擇部分動態的薪酬管理策略體制，特別是針對部分核心技術職員與中高層領導而言，在有序做好某一工作情況下，企業則需要盡快給與薪酬獎勵。此外此類體制還應該在普通職工中落實。在薪資鼓勵上需重視針對性，針對表現優秀的職員不包括薪酬激勵在內也需要進行精神激勵。
5.增設人性化的福利方針。
企業為了留住職員，一般的物質激勵與各種福利方針是前提條件。然而福利項目相當繁瑣，各自展現出不一樣的重要作用，這些福利方針在激發職員工作積極性、提升企業凝聚力部分具有關鍵的作用。所以企業需要參考職員的需求程度，在允許的范圍內實現其在生活與工作兩方面的福利要求。福利需要和薪酬一起當成是薪酬激勵的可行模式，持續提升其在企業人力資源管理中的關鍵程度。
6.創新薪酬管理的優化配置功能。
以企業監管的動態形勢為基礎，參考企業發展基本狀況，塑造優良正面的企業氛圍，明確和企業發展的監管理念相吻合的，設置有效的管理指標，在招聘、培訓、績效考核與薪酬激勵四個部分設置完善的體制，同時進行貫徹和落實，保證優化薪酬管理的功能。
7.適當參考薪酬管理與企業發展戰略。
針對當下的企業人力資源薪酬監管而言，是給企業發展戰略目標的完成帶來適當的幫助的，因此這應該讓企業在其不一樣的發展時期里，有不一樣的薪酬管理體制的建立。同時，把企業人力資源薪酬管理和企業發展戰略緊密連接在一起，也應該具備通暢的溝通渠道，關鍵是能在企業管理者與企業職員見，塑造一個平臺從而進行很好的溝通，建立企業和職員共贏的工作環境與完成薪酬戰略的可行措施。
四、結語
薪酬管理在推動社會發展的基礎之上，還進一步推進了社會經濟發展，其在現代文明社會建設中發揮著重要作用。所以，現代化企業人力資源薪酬管理應該受到高度的重視，企業需要面向具有的問題盡快選擇方案處理，進而實現企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]趙冬.企業人力資源管理中的薪酬管理創新探討[J].科學中國人，2014，12：41.
績效與薪酬管理方案范文6
張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：
第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？
第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？
第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據審核不完的問題。）
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。
由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業背景、經歷的不同，自然會對各種工作產生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。
薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效
企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會無人而止，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。
薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區別。
如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作
因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業的績效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。
財務人員審核不完單據其實有太多的方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。
正確認識績效與薪酬管理在經營管理中的地位
從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。預算管理包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理，是經營上的投入產出預測。年度經營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
