前言：中文期刊網精心挑選了項目投資全流程管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
項目投資全流程管理范文1
業務流程管理是一項長期性的管理工作，需要流程管理部門、業務部門和信息化部門的有效互動，并行推進業務流程的梳理、運行與優化（圖1）。陜飛與金航數碼合作，通過梳理、運行與優化的并行開展，加速互動迭代，以成效增強信心，以信心加速優化。本文按照流程梳理、流程運行和流程優化三大步驟，介紹陜飛流程管理項目的建設內容和實施方法，以及在推進過程中的經驗總結。
一、流程梳理
在流程梳理階段，陜飛建立起自身業務執行的整體流程框架，反映了不同業務的執行過程及相互關系，并且細化到崗位，融合企業管理中的各種管理要素，使得流程、組織、職責、制度等模型體系建立后，能夠基本代表企業的虛擬化運作過程。陜飛的流程梳理歸納起來可以分為理框架、建流程、做分析和促改進四大步驟。
1.理框架
企業是一個復雜的業務系統，必須從不同的業務領域、不同的抽象層次和不同的視角對其進行解構，即進行流程框架的設計，只有這樣才能降低業務自身的復雜度。流程框架一般基于價值鏈理論采用分類分層法，對企業的流程進行細化分級，即把流程從高階到低階、從宏觀到微觀、從頂層業務域到具體指導操作的詳細流程進行分解，通過對框架不同層次業務內容的描述全面展現企業業務流轉的層次性、完整性（圖2）。
流程框架是對企業未來流程的規劃，它本質上就是一棵流程目錄樹，但是這棵目錄樹不是對流程名稱的簡單羅列，各模塊之間通過輸入輸出構建起業務上的關聯關系，它們基于業務的運作方式有機的融合在一起。通過流程框架搭建起企業戰略與企業運營之間的橋梁，實現戰略的有效落地。
2.建流程
業務流程是多種業務資源的聚合體，其中包括需要在業務執行中應遵循的制度、業務活動中使用的信息系統、業務執行者的職位或角色，以及在業務流轉中已經規范化或沒有規范化的表單、報告、報表和文件等，是所有管理手段的綜合體現。本項目遵循業界先進的房式結構理論，通過各種管理要素的解耦，使得流程描述更加結構化和標準化。
因此，企業中各種基礎數據的梳理和標準化是流程建模的前提。通過基礎數據體系的建立，本身已經對企業的管理基礎進行了一次標準化和優化。借助流程管理平臺的信息化手段，將基礎數據進行標準化和模型化，通過業務流程進行組裝，實現基于流程的各管理要素的融合。
3.做分析
通過流程框架設計和業務流程建模，將企業的業務進行了標準化和模型化，真實反映企業的運作過程，為企業管理者推進管理變革提供了決策依據，為流程的有效管理奠定了堅實基礎?；诹鞒腆w系模型的分析包括兩種，流程要素分析和流程靜態仿真。
（1）流程要素分析：基于流程管理平臺可以進行各管理要素的分析，包括單個要素的分析以及多要素組合的分析。對單個要素，可以進行部門和崗位的職責分析，以及信息化的需求分析等。對于多要素組合，可以進行崗位和表單記錄的C-U矩陣分析，以及崗位和功能的RACI矩陣分析等。
（2）流程靜態仿真：流程管理平臺還提供了流程的靜態仿真功能，通過在流程中設置活動的執行時間、通過時間和發生頻率等屬性，可以模擬真實的業務運作過程，發現流程運行的瓶頸，進而有針對性地進行改進。
4.促改進
流程管理是一種以規范化地構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化管理方法。其中構造卓越的端到端流程是流程管理的中心，因此以客戶的需求和管理的要求為起點，基于流程框架、跨越組織和職能的邊界將流程進行組裝和串聯，實現端到端全過程管理，是流程管理效能得到發揮的關鍵。流程框架支持端到端流程的構建，反過來端到端流程可以指導和改進流程框架的設計。
經過端到端流程構建，一方面可以幫助企業管理者建立系統思維，避免盲目的進行局部優化導致全局次優，而應該提綱挈領、統籌全局；另一方面可以發現流程中的斷點（圖3），進而通過流程接口的形式，從流程接口的內容、數量、質量、時間和地點等五個方面進行定義，查漏補缺，實現全流程的貫通。
總之，通過流程梳理已經能夠使企業感覺到流程管理實施的好處，即執行路線清晰、部門/崗位職責清晰、管理要求全面、現存管理問題得到系統暴露，企業精細化管理得以推進。
二、流程運行
在流程運行階段，陜飛一方面建立了適合自己的流程管理機制，實現流程管理的常態化；另一方面，陜飛目前正處于全面的信息化建設時期，流程梳理的成果很好地支撐了信息化建設，通過信息化促進流程管理深化與優化；最后，陜飛基于流程體系推進各種管理體系的融合，包括制度體系、風險內控體系等，使流程承載各種管理體系的落地。
1.建立流程管理長效機制
許多流程管理項目失敗的關鍵就是流程管理長效機制沒有真正建立起來，或者沒有很好的運轉起來。一般流程管理機制需要從以下七個方面切入。
（1）計劃：流程管理必須作為企業的一項基本工作，自上而下以計劃的形式進行下發，明確計劃的內容、節點和考核方式等。
（2）部門：必須明確流程的主管部門，負責流程體系的構建與維護；必須明確各業務部門的職責，使之真正承擔起流程的執行和優化工作。
（3）崗位：必須明確流程執行環節中每個崗位的管理要求、權利責任和輸入輸出等。
（4）制度：必須以制度的形式規定流程的描述規范、流程的職責劃分、流程的考核機制等。
（5）流程：必須建立一套流程治理的流程，使流程治理流程與流程管理制度互為補充，構筑流程管理的基礎。
（6）績效：必須建立基于流程的績效考核機制，流程績效是流程管理與現實業務的粘合劑，企業只有基于流程進行考核，才能真正的實現流程管理。
（7）IT：這里的IT包括兩個層面，一方面是通過流程管理的信息化實現流程體系的有效管理，另一方面是通過流程執行的自動化實現業務流程的落地執行。
2.實現流程自動化執行
流程運行的最有效手段就是實現流程的自動化執行，通過信息化手段保證流程的有效執行和信息的自動采集?，F階段企業還處于信息化的“大干快上”階段，一般都是以功能的實現作為信息系統成功的標準。信息系統中雖然也有工作流模塊，但只限于若干孤立的流程自動化，更多關注數據的存儲、處理與應用。
當企業經歷了以功能實現為目標的信息化建設階段之后，就需要考慮業務流程驅動的信息系統柔性組裝和價值挖掘，真正跨入IT的第三次浪潮之中。此時，端到端的流程體系便顯現其無可替代的核心價值。以端到端流程為藍圖，貫通整個業務過程，借助流程引擎，跨越組織邊界和系統邊界，實現全過程的自動化和實時監控，發現流程的瓶頸并進行優化，提升客戶滿意度。
3.基于流程的多管理體系融合
企業在運行過程中需要遵守外部及內部的各種管理體系的要求，包括ISO標準體系、風險內控體系和QSHE體系等，每個體系都有一套獨立的流程，導致企業中存在很多流程，業務人員每天疲于應付各種“流程管理”。其實企業只存在一套流程，只是由于割裂的管理體系導致流程孤島或信息孤島出現。
通過流程管理平臺可以實現基于流程的企業多管理體系的融合（圖4），使流程管理平臺成為各種管理體系的載體。通過與流程的融合，實現各種管理體系的落地和自身的優化。此外，各種管理體系通過與崗位級的流程進行融合，可以自動生成崗位級的管理體系工作手冊，實現精細化管理。
總之，通過流程運行使企業從認識流程、建立流程過渡到執行流程、自動化流程以及基于流程的管理融合和管理提升，進而形成流程管理的文化，最終達到持續提高組織業務績效的目的。
三、流程優化
在流程優化階段，陜飛試點進行了基于流程的KPI指標體系設計，并作為績效指標在其戰略管理系統中應用。另外，陜飛梳理了飛機研制的端到端流程，幫助企業管理者建立了全過程視圖，基于端到端的流程優化將作為一項重點工作在未來開展。
1.流程績效體系
要實現流程的持續優化和改進，必須建立全面的流程績效體系?；诹鞒痰目冃w系打破以往垂直的、基于職能的條塊狀考核方式，形成以端到端流程為出發點，關注結果和價值的考核方式。通過基于流程的考核方式，使流程效率大大提高，形成一個績效支持流程效率，流程構成企業核心競爭能力，以核心競爭力促進企業核心競爭優勢的形成，并支持戰略最終實現的邏輯關系。
基于流程的績效體系的核心就是流程KPI的設置，一般從質量、數量、時間、成本和客戶滿意度等五個方面進行選取。質量通常采用比率、準確性、合格率和周轉次數等指標；數量通常采用個數、次數、時數、人數和額度等指標；時間通常采用完成時間、最早完成時間和最遲結束時間等指標；成本通常采用費用額、預算控制等指標；客戶滿意度主要是針對外部客戶，對于外部客戶指標設定有難度時，也可以采用內部客戶滿意度作為某個流程或流程某個環節的評價指標。
2.端到端流程優化
一般流程優化都是從ESIA 四個方面進行優化， 即E（Eliminate）表示清除， S（Simplify）表示簡化，I（Integrate）表示整合，A（Automate）表示自動化。這種方法對于業務簡單、跨越部門較少的流程比較適用。但如果一個流程穿越多個部門、業務邏輯復雜，并且執行時間很長，基于ESIA的流程優化方法往往會“按下葫蘆浮起瓢”，歸根結底是缺乏系統思維，還只是從點上解決問題。
端到端流程的優化方法基于系統思維，以流程KPI為抓手，借助流程引擎，跨越組織邊界和系統邊界，實現全過程的自動化和實時監控，發現流程的瓶頸并進行優化，進而提升客戶滿意度（圖5）?；诹鞒蘇PI和流程引擎的端到端流程優化以系統思維為指引，以過程數據為依據，以業務全過程為視角分析企業管理中存在的問題，并提出系統性的解決方案，幫助企業走向卓越。
項目投資全流程管理范文2
關鍵詞:供電企業 固定資產 ERP EAM 途徑
固定資產是企業資產的重要組成部分,特別是供電企業,固定資產價值占總資產的價值比例均在80%以上,因此加強固定資產的管理對供電企業來說十分重要。
■一、 供電企業固定資產的特點
供電企業屬于資產分布廣、資金、技術密集型企業,主要有以下幾方面的特點:
1、 數量大、類型多
從種類來說分為輸電線路、變電設備、配電線路及設備、電能計量設備、通訊線路及設備、通訊線路及設備、自動化控制及儀器儀表、檢修及維護設備、生產管理用工器具、運輸設備、房屋、建筑物、土地等十幾大類。
2、 分布廣、價值高
從分布情況來看,電網延伸到哪里,固定資產就分布到哪里,遍布供電轄區的每一個角落。
3、 變動頻繁、更新較快
近幾年國家加大了對供電企業的投資力度,從2000年的大規模農網改造,基建、技術改造等,使供電企業固定資產大幅度更新增長,且變動頻繁。
■二、 供電企業固定資產管理的現狀
1、管理部門多
供電企業固定資產在管理過程中前后涉及發展策劃部門、基建部門、財務部門、生技部門、運行部門、物資管理部門等多個管理部門和單位。各個部門按照固定資產管理職責的分工,分別承擔固定資產管理的某一階段或某一方面的管理維護職能。
2、 管理內容單一
單純的固定資產片面管理,忽視了從固定資產從新增、維護、調撥直至報廢的全壽命周期的流程化管理。
3、 資產變動頻繁
一是新增固定資產。供電企業圍繞建設堅強電網,固定資產投資規模逐年加大。二是固定資產更新改造。供電企業每年都要投入大量資金對原有設備進行擴建、技術改造、大修及日常調換,實物資產變動頻繁。
■三、 供電企業固定資產管理的新途徑
針對供電企業固定資產的特點及管理現狀,通過企業經營管理系統ERP(ERP是英文Enterprise Resources Planning的簡稱,即企業資源計劃)與數字化電網生產管理系統EAM系統功能和業務流程整合,實現供電企業固定資產全壽命周期管理。
1、 管理目標
通過對ERP與EAM系統功能和業務流程的整合,建立供電企業統一的核心資產全壽命管理系統,實現供電企業核心資產和設備的一體化管理,確保資產和設備信息實時對應,實現資產全壽命的精益化管理。
2、 管理方法
(1)存量資產清理
按照供電企業固定資產管理目錄,全面完成供電企業所有存量固定資產的清理核對工作,補充、完善和更新固定資產卡片信息,實現帳卡一致。并在帳卡一致的基礎上,針對輸電線路、變電設備等固定資產與EAM系統中的設備進行對應,建立資產和設備的對應關系。
(2) 固定資產新增
項目管理部門在項目開展竣工驗收時,發起項目轉資,通知其他相關業務部門人員,如財務、物資及運行單位人員開始進行項目轉資準備,準備服務購置的設備/資產清單,如接地網、房屋建筑物等,匯總并提交設備清單至設備運行單位、資產清單至財務部門。
物資管理部門對物資合同錄入采購訂單分項報價,收到項目負責人的轉資通知后,核對發料清單并根據發料清單形成設備/資產清單,并與運行單位所提供的設備清單進行核對。
運行部門收到轉資通知后,系統外提交設備臺帳給物資部門,并準備在系統中復核設備清單,并在維護完成設備參數后將設備傳送至EAM。
財務人員每月定期復核項目成本支出的入賬準確性,如支出類型等,收到設備傳送至EAM的消息后,匯總最后的資產清單,分攤資產價值,并將資產傳送至固定資產管理模塊。
(3) 固定資產調撥
由資產歸口管理部門填寫調撥通知單,資產管理部門創建調撥申請,資產調出歸口部門審批,資產調出價值部門審批,資產調出部門處理,資產調入歸口部門審批,資產調入部門審批,資產調入價值部門確認審批通過增加資產。
(4) 固定資產報廢
在設備和固定資產建立了關聯關系的前提下,有資產使用部門填寫報廢申請,并移到退運位置,設備管理部門技術人員審核報廢申請并出具技術鑒定報告,明確說明設備是否應該報廢,并給出相應的報廢處置建議,財務部門核對報廢申請,系統自動根據資產-設備關聯關系判斷資產是否是部分報廢,如果是部分報廢,則財務部門資產會計必須輸入部分報廢價值,相關部門審批通過后,財務部門資產會計執行報廢,系統同時更新資產和設備信息,資產會計打印報廢單作為資產報廢的原始憑證。
■四、 應用情況及取得的主要效果
1、 強化了存量資產的管理
從精益化管理角度講,需要三分技術,七分管理,十二分數據,通過對存量資產的清理,首先,有助于企業提升自身價值;其次,為領導決策提供依據;最后,有助于資產設備管理部門提升管理水平。輸變電資產的清理包含了資產卡片及設備數據清理,輸變電設備作為生產管理的實時數據存在于EAM系統中,準確的反映了輸變電資產的實物信息,將資產卡片與設備數據建立有效關聯關系也意味資產達到了輸變電資產的帳、卡、實的一致。做到資產的帳、卡、實一致,為資產實現全壽命周期管理提供了前提條件。
2、實現了資產與設備信息的實時對應
通過ERP與EAM系統的整合,實現資產/設備的對應與聯動、資產/設備的狀態實時跟蹤、圍繞資產運維成本的自動歸集、達到資產/設備信息的全面準確;提升公司資產基礎信息質量,推動資產工作管理方式從職能管理向流程管理轉變,促進精益化的生產管理能力以及精益化的資產管理能力的提升;
3、優化了固定資產管理流程
通過ERP與EAM系統的整合,資產管理方式 由傳統的職能管理向流程管理轉變,各相關單位人員通過系統完成資產/設備的新增、調撥、報廢處理,促進了精益化的生產管理能力和資產管理能力的提升。
參考文獻:
項目投資全流程管理范文3
【論文關鍵詞】流程管理；優化；鄉鎮民營企業；效率
企業的激烈競爭促使企業管理所運用的的手段、方法、工具越來越深入，生產要素也越來越精細，如今，鄉鎮民營企業的發展規模在一天天壯大，運營的系統自然也在同步的增長，顯然，僅依靠過去那種經驗式的管理，已經不足以支撐如今這么龐大的運營體系有序、穩定、高效地運作了！
一、當前我國鄉鎮民營企業流程管理的基本現狀
流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，它滲透到了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。然而，在流程管理實踐中，目前有相當多的鄉鎮民營企業卻只重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，確切地說，即進入到業務流程規劃、制訂流程管理文字內容的層面后就偃旗息鼓了。這種現象的背后深層次原因是什么呢？為此，我們課題組深入農村，在2011年6月到8月這段期間內對我國的中部地區和東部地區一些比較典型的鄉鎮民營企業進行了認真的調研，我們發現：
（一）企業產權上有制約
鄉鎮民營企業固然有經營靈活、利益直接等優勢，但是一旦企業發展到一定規模，原家族式管理為主的模式會制約企業發展。首先，鄉鎮民營企業的產權與投資者的個人產權混淆，沒有形成現代企業所具備的獨立和完備的產權制度；其次，鄉鎮民營企業的產權結構基本上是完全意義上的單一結構，正如國有企業產權的單一型結構擺脫不了干預一樣，這種產權單一結構也是擺脫不了家族血緣關系的千預；第三，我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部分中層經理職位；外來經理人員很難獨立做出決策。鄉鎮民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，對受過良好教育的專業人才不夠重視。在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏科學決策意識，在管理過程中許多重要的決定、措施和策略都是一個人或幾個人說了算，“隨機性決策”現象非常嚴重，從而出現了大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行起來不安流程“出牌”，導致流程管理程序形同虛設。
（二）管理體系上不完善
目前鄉鎮民營企業的管理制度體系主要存在以下問題：
（1）有一定的制度規范，但不成體系。大多數鄉鎮民營企業隨著企業規模的擴大，已逐步形成以職能制為主的管理體系。由于往往沒有從全公司作為一個整體的角度來考慮部門間的銜接問題，盡管各職能部門都有各種制度和規范，但缺乏足夠的橫向聯系，相互之間常常發生沖突。
（2）部門間權、責不明。正由于企業各部門間缺乏足夠的橫向溝通以及組織結構不合理等問題，導致各部門往往有事沒人做，有責任沒人負，從而極大地影響了工作效率。
（3）制度規范可操作性不強。盡管有各制度和規范，但是還有一些是很不夠合理和科學，也不夠細化，導致在具體業務流程中體現出操作“失靈”現象。
（三）管理理念上有誤區
（1）重管理科技技術，輕管理思想創新：在我國鄉鎮民營企業管理實踐中，普遍存在這樣一個誤區：認為管理越是與先進的技術相聯系越好，甚至有人認為流程管理就是實行信息化，信息化就是購買ERP系統，許多人把技術上領先看成是企業取得流程管理成功的惟一途徑，沒有認識到管理的創新（優化）也是實現企業創新的重要途徑之一。正是這種認識上的誤區，我國許多鄉鎮民營企業對新的管理技術熱衷追求，而不考慮它是否對本企業適合，是否與企業內其他的要素相匹配。
（2）對流程優化的精髓有誤解：隨著經濟的不斷發展，專業化分工協作日益深化，企業管理的復雜性不斷上升，企業的一系列工作流程的將迅速增加，并且其程序日益復雜化、多樣化。在這種情況下，企業在制定管理制度體系的同時必須要考慮其工作流程的優化，減少企業日常工作的無序性與隨意性，以提高企業工作效率。然而，當前有許多鄉鎮民營企業并沒有從發展的角度認識到：企業的業務流程優化不可能是一次性行為。也沒有認識到：持續改進的機制在很多時候比完美的流程更重要。實際上，在目前的管理實踐中，有許多鄉鎮民營企業在進行業務流程優化的時候，其流程是很完美的，但在項目結束后，由于缺少持續改進，若干時間后其流程又需要進行一次大規模的優化。如此就會造成資源的極大浪費，結果導致基層管理者有抵觸心理，而高層管理者對流程優化信心的大大降低。
（四）管理實踐上有瑕疵
（1）管理溝通不順暢：一般來說，在一個企業內會存在著下行溝通、上行溝通、橫向溝通和越級溝通這幾種方式。在當前鄉鎮民營企業中，由于“一切都是老板說了算”，往往只有向下和向上這兩種方式，橫向溝通則很少發生。那么，在這種的一個僅以向下和向下交流為主的溝通模式中會出現什么樣的弊端呢？首先是溝通的成本會高、時間長，因為信息傳遞的路線必須先是縱向的，然后才是橫向的；其次是可能導致信息的漏失和失真（因傳遞者在接受信息時，往往會按照自己的需要，對其進行過濾）。從而不可避免地發生溝通瑕疵。
（2）與流程管理的原則相悖：我們知道，流程管理的基本原則之一就是以企業目標為根本依據，樹立以客戶為中心的理念，使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識，然而，在許多鄉鎮民營企業的管理實踐中，一方面，隨著企業的成長和發展，其內部的勞動分工越來越細化，組織規模越來越膨脹。從橫向看，各個組織之間的邊界將會越來越模糊，職責更加難以理清；從縱向看，組織的管理層級將會越來越多，變得更加臃腫。為了解決這個現實問題，必將龐大而松散的組織按各職能和各環節進行細分，以明確各自的責任。然而，正因為企業員工只需要完成各自的職責，而無須了解整體業務的運作如何，從而從客觀上造成了各人“自掃門前雪”的局面，職工無共同目標，也無人對企業整體運作效率和系統職能履行情況負責，當然，對客戶和結果也就不可能達成共識。其結果是：企業的重大戰略決策制訂和執行由于往往得不到各個部門的有利配合和支持，不能形成合力，最終可能付諸東流。
二、流程優化管理概述
（一）流程管理的內涵、目的和宗旨
何為流程管理？一般認為，流程管理（process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。我們認為這個定義從本質上說應該是一個操作性描述，應由流程分析、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等所組成，特別是：由于流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化（動態）。
應該說，企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用[1]。其主要目的是：為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的，特別是：企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據。
其主要宗旨是：1.通過精細化管理提高受控程度；2.通過流程的優化提高工作效率；3.通過制度或規范使隱性知識顯性化；4.通過流程化管理提高資源合理配置程度；5.快速實現管理復制等。
（二）企業流程優化概述
首先，企業進行流程優化的目的在于企業將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都是面向顧客的需要而存在[2]。其次，業務流程優化管理是一種流程管理的方法，為了改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平，針對企業管理中的問題，對業務流程進行分析思考，對影響效率的流程進行改進和完善，通過對企業主要業務流程的全面分析優化，可清晰地看出企業現有管理制度體系在部門內與部門間的缺失，以及是否符合企業總體戰略，并能及時進行完善補充。然后對這些流程進行設計，并通過信息系統支撐流程的實施。從本質上講，業務流程優化管理的過程就是對企業的流程進行持續不斷的規范、管理的過程。通過這個過程實把工作任務布置到各個部門或崗位，并通過流程管理的再次考核體系，將壓力、激勵傳遞到各崗位。形象地說，流程優化像一劑溫和的中藥補藥，意在調理而不是像流程重組那樣對企業進行根本性的“大手術大刀闊斧地消滅；”。流程優化管理是顧客與企業雙贏的過程，是能為顧客和企業帶來許多實際利益的過程。
三、流程優化在鄉鎮民營企業管理中的應用
我們通過實地調研發現：地處農村的一些民營企業盡管其從業人數或營業收入或資產總額達到，甚至超過中型企業的標準，如農、林業的營業收入達600萬元及以上；工業的從業人員達300人以上；建筑業的資產總額達7000萬元及以上的企業。但它們仍然是（1）投資主體較單一，投資與見效的周期相對較短；（2）投資使用勞動力多，勞動密集度高，兩極分化突出；（3）具有以新取勝的內在動力，企業環境適應能力強，對資源獲取的要求不高，能廣泛地分布于各種環境條件中；（4）在獲取資本、技術，特別是信息、交通、與外界交流等服務方面處于劣勢，管理水平很低。針對上述特點以及當前我國鄉鎮民營企業管理的基本現狀，我們認為，當前鄉鎮民營企業的業務流程優化要講究實效，且優化的重點、方式和原則應該與其它企業應有所不同，一句話，就是要成本低、見效快且操作簡單。
一切從實事求是出發，對于鄉鎮民營企業來說，在進行流程優化工作前，必須明確各自公司的愿景，必須對公司的經營戰略和組織結構特點有一個明確的理解。由于流程的集合代表一個企業的運營體系，而運營又是服務于業務模式的，且業務模式是實現企業愿景的方向的。因此，歸根結底，流程的正確與否，首先取決于它達到公司戰略目標的程度，并由此確定組織結構、組織職能以及崗位職能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必須明確組織與流程、績效這三者之間的關系，在此基礎上確認流程的長短和路線是否恰當、合理。等到這些問題都確實解決了，那么有很多流程就可能就根本沒有存在的必要了。正因為是鄉鎮民營企業，所以對于它的流程優化有它的特殊性：
（一）流程優化的重點
（1）流程圖的優化必須突出這個流程本身固有的深刻影響價值產出的關鍵活動。即這個流程圖既要盡可能地能涵蓋這個流程完整信息，又要盡可能地保持這個流程圖的簡潔，換句話說，那些是被認為是必須呈現在流程圖上的關鍵活動節點，都應該是以這項活動是否深刻影響這項流程活動價值產出為歸依。這就要求依據目標原則和價值原則進行取舍或揚棄。對于鄉鎮民營企業來說，這一點只要認真做，是能夠做得到的。
（2）流程圖的優化必須突出當前工作改善的重點，必須考慮因地制宜、因時制宜。必須考察本企業在該項流程活動中現實存在的管理上的短板，而這些短板又必須是當前急需改善的地方，這就是所謂的關鍵點，這些關鍵點必將呈現在流程圖和流程節點信息表上，并對這些關鍵點加以注釋。這一點也是容易做得到的。
（3）由于在鄉鎮民營企業管理中，那些重要的流程多半是跨部門的，且通常也比較難以保持良好對接與協調。所以流程優化的設計就會深刻地受到組織結構的影響，因此，要以“為顧客創造價值的流程”的視角來優化設計組織結構，特別是管控模式的優化和決策機制合理性尤為重要。另外，流程和組織之間的有效性要在相互檢驗的過程中得到優化，并在相互調整的過程中尋求最佳方案。
（二）流程優化的方式
對于鄉鎮民營企業而言，流程的優化方式主要有三種：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合成一個完整的工作或將分散的資源盡量地集中，明確由一個人、一個小組或一個組織負責運作，然后，通過對企業流程活動的全面分析，并根據“權、責、利對等”的管理原則，明確界定活動的執行者與接受者及其相互之間的責任關系，如此可以減少不必要的溝通協商，從而最大限度地為顧客減少溝通成本，提供更加明確、規范的服務；垂直工作整合是指合理地賦予員工決策權及必要的信息渠道，減少不必要的監督和控制，這一點對于鄉鎮民營企業切實可行，且非常重要，使在工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必像大企業那樣，凡事逐層匯報；工作次序最佳化是指依據目標原則、時間價值原則，借用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。
（三）流程優化的原則
（1）“簡化”原則。鄉鎮民營企業一般來說規模較小，內部人事關系并不特別復雜，所以，流程應盡可能地簡單，其流程一般我們可分為三級。其中，一級流程為“組織流程”，是一個在總體上理順人事關系，對企業各種日常事務運作所遵守的基本規則進行的整體戰略規劃，它是企業一切流程的基礎，原則性較強，也不能隨意更改，而且，其他所有流程的設計和運行都不能與它相悖，其特點是戰略性與科學性。二級流程為企業的主要業務流程，根據鄉鎮民營企業的特點，主要是立足于部門職能的基礎上，打破部門墻的限制和束縛，其作用是規范不同職能事務程序，簡化事務流程，提高協作意識，它的特點是嚴密性和規范性，主要功能為“控制”。三級流程為具體的作業流程，面對的是一個個點上的具體崗位事務，具體表現為作業規范、操作標準等，其主要特點是務實性和可操作性。
（2）“個性化”原則。世界上沒有一個完全相同的企業，任何企業都有自己的特色和文化，所以，在流程設計時絕對不可照搬照抄其它企業的流程文件，盡管互聯網提供了大量的成功案例，但這至多只能作為參考和借鑒，特別是作為鄉鎮民營的小企業更應該考慮自己優勢、劣勢以及所處的客觀條件?？v觀許多企業管理失敗的教訓來看，其原因之一就是照搬不適合自己企業的特點的流程管理模式所致，所以，優化必須強化自己的優勢。
（3）“變化”原則。任何事物都不可能是一成不變的，在這個世界唯一不變的可能就是“變”了。管理流程也一樣需要根據客戶需求和市場變化而進行及時的變化和調整。這種變化和調整是適時性的調整，當發現流程不暢、效率低下時，管理者必須立即做出調整，特別是作為一個農村的中小企業，更應該保持心中有數，時刻掌握自己的管理流程的具體狀況，以便及時調整、及時彌補、及時創新。
（4）“重點”原則。一個好的流程體系必須能反映公司的經營戰略重點。流程中那些該“放寬”，那些該“嚴控”，那些“活動”應該強化，而那些“活動”又應該削弱或剔除，其依據都是看它與經營戰略的目標是否保持一致。特別是作為一個鄉鎮民營企業，在開始建立流程體系時不要想“一口吃一個大胖子”，不要過于天真地期望將所有的流程一次就建立起來。事實上，流程并不因為我們是否已經建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式來呈現。從許多鄉鎮民營企業的管理實踐中發現，流程的“到位”和優化比流程體系的“完整”要重要得多！
項目投資全流程管理范文4
Abstract: Through the analysis of the present situation of China's cost consulting industry,the paper introduces and explains the life-cycle engineering cost management,project cost CALS concept and puts forward that China's engineering cost consulting industry should positioned on the life-cycle engineering cost management based on engineering cost CALS and points out the key for the realization of life-cycle engineering cost management.
關鍵詞:全生命周期工程造價管理;工程造價;CALS
Key words: life-cycle engineering cost management;project cost;CALS
中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)30-0023-01
1我國工程造價咨詢公司存在的主要問題
1.1 工程造價咨詢公司咨詢業務范圍狹窄,業務層次不高由于管理體制的原因,我國工程造價咨詢公司業務的內容主要處于概算、預算和決算的編制、審核以及標底的編制上,在造價控制中的作用還有很大的局限性,主要是進行造價審核。前期的投資策劃、投資決策、可行性研究及工程項目后評估等造價咨詢內容幾乎空白,能夠同時承擔從項目前期的可行性研究到勘察設計、招標以及工程結算和竣工決算全過程造價咨詢的公司就更少。距離全生命周期工程造價管理有相當大的差距。
1.2 工程造價管理的信息化水平不高目前我國工程造價管理信息系統是工程造價的確定(計算工程造價)和控制(不出現“三超”),針對的是工程造價全生命周期的某個階段或某些階段,功能單一,比較簡單,信息系統分散,形成一個個“信息孤島”。在建設項目生命周期的各個階段,信息傳遞不通暢,從一個階段到下一個階段,信息總有丟失的現象,不完整的信息往往是造成項目的建設與經營和最初的意圖相差甚遠。
2關于全生命周期工程造價管理
2.1 全生命周期工程造價管理的定義全生命周期工程造價管理是運用多學科知識,采用綜合集成方法,重視投資成本、效益分析與評價,運用工程經濟學、數學模型方法,強調對工程項目建設期、未來運營維護期總成本最小的一種管理理論和方法。[1]
2.2 全生命周期工程造價管理的特征全生命周期工程造價管理方法的根本出發點是要求人們從工程項目全生命周期出發去考慮造價和成本問題,研究的時域是工程項目的整個生命周期,包括決策階段、設計階段、實施階段、竣工驗收階段和運營維護階段,而不只是工程項目的建設階段。生命周期成本包括建設造價以及未來的運營和維護成本。生命周期成本分析在建設項目全生命周期的各個階段被確定和控制,從而實現工程項目整個生命周期總成本的最小化。
2.3 全生命周期工程造價管理的優越性全生命周期工程造價管理不僅是一種可審計跟蹤的工程成本管理系統,而且還是可主動控制的工程成本管理系統。比我國目前流行的全過程工程造價管理,蘊涵的邏輯空間和工程造價含概內容更寬闊,理論和觀點更優越,是工程項目造價管理中的一種更為先進的指導思想和方法,已經得到了世界銀行等國際性金融機構認可和大力推廣,是國際水平的造價管理的體現。同時也必將成為我國造價管理的發展方向。
3工程造價CALS
3.1 工程造價CALSCALS是“Continuous Acquisition & Life-cycle Support”的縮寫,CALS的主要內涵是全壽命管理和全壽命信息支持,指在二十一世紀全球共通性商業(設計生產服務)系統以無紙化方式作業,不論政府或民間企業,將業務上所有必要的信息予以電子化與標準化,并運用數據庫和網絡系統,使得所有信息得以快速交換共享,并據以節省產品生命周期成本提升品質為目標的概念與策略。[2]
工程造價CALS是指集成的工程造價信息系統,這個系統把工程造價的各個參與方――業主、工程咨詢單位、承包商、供貨商、物業管理部門、政府工程造價管理部門和民眾、其它行業和海外企業之間,工程造價管理的各個階段――投資估算階段、初步設計概算階段、施工圖預算階段、招投標階段、施工階段、竣工結算階段、竣工決算階段、運營維護階段八個階段之間,通過開放性的通信網絡和分布式的數據庫系統,實現信息的交換、共享和聯結,其目的是實現工程造價管理的各個階段、各個參與方的信息的標準化、電子化,為有關各方創造便于信息交換、共享和連接的電子化環境。從而,實現對工程造價的全生命周期確定與控制,減少工程費用、提高管理效益和水平。[1]
3.2 全生命周期工程造價管理與工程造價信息系統工程造價信息系統是實現造價管理必不可少的基礎支撐。全生命周期工程造價管理模式作為在我國新出現的一種工程造價管理模式,由于它包含的內容多,范圍廣,時間跨度大,涉及用戶眾多,目前還沒有一種工程造價管理信息系統,能夠滿足全生命周期工程造價管理的需要,工程造價CALS作為全生命周期工程造價管理的信息支持系統,對于完善全生命周期工程造價管理模式具有十分重要的意義。
4基于工程造價CALS支撐的全生命周期工程造價管理的實現
全生命周期工程造價管理的關鍵在于把工程項目運營維護階段成本的預計納入造價管理之中。國外全生命周期成本分析與計算已成為比較成熟的技術與方法,我國造價咨詢業的發展需要引進和實現相應的技術,為實現全生命周期造價管理業務的拓展創造條件。
本文認為,重點需要解決以下兩個方面的問題:①盡快發展完善信息管理,可以通過構建和應用工程造價CALS,實現工程造價集成信息系統的業務流程支撐體系的構建。②解決業務拓展的技術瓶頸,實現全生命周期工程造價管理業務拓展的流程再造[3]。
5結語
雖然我國的工程造價咨詢市場起步晚,但是,面對強大的市場競爭,加快公司再造,提高公司的競爭力,基于全生命周期工程造價管理的業務流程再造必須要盡快付諸實踐。這對于工程造價咨詢公司是異常嚴峻的挑戰,筆者熱切期望我國的工程造價咨詢行業早日成長壯大起來。
參考文獻:
[1]董士波.全生命周期工程造價管理研究[D].哈爾濱:哈爾濱工程大學,2003,12.
項目投資全流程管理范文5
［關鍵詞］電力企業；固定資產；管理方法；措施
1引言
國家高速發展給電力企業帶來較大的挑戰，為了加快電力企業效益及管理，需要將固定資產管理納入到日程當中。本文對于固定資產管理分為多個方面進行分析研究，主要目的是降低問題發生，提高管理人員對電力公司管理。因為固定資產管理和研究才是電力企業中主要前進方向及動力，因為固定資產管理和研究是電力企業核心部分，每個電力公司需要根據自身企業狀況進行分析研究，這樣才能制定一個比較合理的管理辦法。根據電力企業內部需求進行管理，才能推動國家發展，并將電力公司未來發展前景進行分析。所以說固定資產管理是重中之重，但是我國電力企業固定資產管理存在很多漏洞，需要制定一個較為完善制度進行管理。
2電力企業固定資產管理現狀分析及特點
2．1不斷提高資產全壽命管理理念和技術手段
電網企業固定資產管理主要偏向設備、安全、技術管理，對于電網中固定資產價值屬性關注度較低，最終導致成本效益及相對管理意識較弱，而進行電網企業固定資產管理過程中，由于在各個階段管理過程中資產相對獨立，所以不能有效進行全壽命周期進行管理，最終很難實現對固定資產運行目標進行決策和實施，全壽命目標最低化也很難實現。在傳統管理模式下，缺乏統一管理，最終導致各個部門之間不能相互合作，也會帶來一些不必要的麻煩（缺失、模糊、沖突）。在進行資產全壽命周期管理過程中，缺乏對于費用及取得收益記錄，同時對于一些歷史數據很難進行分析，就會導致企業在后期發展過程中缺乏強有力的決策和支持，而電網企業在進行管理過程中也會受到種種限制，其中固定資產管理及持續改進就會被喪失，很難發揮出較大的經濟效益。如果僅僅使用固定資產卡片進行管理，使得固定資產源頭很難進行管理，同時也會忽略了其他固定資產問題，最終沒有完全實現固定資產從規劃—設計—購買—施工—維護等全流程管理。
2．2固定資產規劃、建設階段
對于現在企業發展過程中，做好固定資產管理是非常重要，而投資管理也是固定資產管理重要項目之一。只有確定一項較為合理固定資產規模，就可以滿足現在市場需求，同時會對未來市場進行提供幫助，在這種方法下可以保證其固有資產創造出較大利益。對于整個電網企業來說，經濟效益及管理是重中之重，但是在進行投資過程中會涉及到以下問題。（1）過分夸大效益。在電網企業建設及規劃過程中，相應決策沒有按照企業角度進行思考問題，只是將社會職能進行考量，最終導致社會效益被擴大化，而實際產生經濟效益被忽略，而電力企業在進行改革過程中需要根據國家政策進行創造，同時將企業經營風險和經濟利益放在第一位，不可以出現投資科學性不強現象發生。（2）電網企業缺乏成本控制。電網初期設計及建設過程中，由于各個階段不同導致下屬部門之間沒有相互聯系，各個部門之間相互獨立，而且出現造價與運行成本有很大出入，并沒有按照全壽命周期角度進行考慮，從而在最后出現費用較大浪費。在整個電網壽命周期過程中需要在每一個階段進行決策和采取必要行動，這樣才會對其電網發展階段造成較大影響，一旦出現壽命周期沒有考量，導致最終做出決策和使用很難有發展，大大增加其風險性，值得注意是前期成本建設高低直接影響后期運行及維護成本大小。
2．3固定資產運營階段
對于現階段固定資產運行狀況主要有以下幾點問題，分別是：（1）管理流程不暢。在進行固定資產管理時，一旦出現不能聯動，就會導致管理財務出現斷鏈。在進行電網企業各項業務管理過程中，很多流程比較傳統，但是也存在很多流程沒有明確顯示出來，往往在進行管理過程中只是存在意識及習慣，導致會出現很多問題，在加上管理及制定相應流程非常困難。而一些固定資產出現增加、減少、報廢等措施時，缺少相對應的流程規范，很難對于固定資產進行管理，這樣就會缺乏管理，最終導致會計信息很難保障，這也會影響企業正常發展，很有可能造成國家固定資產不同程度流失。（2）會計核算流程不暢。在進行企業固定資產盤點過程中，固定資產每年都會有很大變動，這些工作需要財務部門進行盤點，而固定資產實際使用者僅僅是參與者，而財務部門對于設備認識程度還是不夠準確，嚴重就會受到約束，不利于固定資產進行管理，并不能起到固定資產管理職能。這些問題出現就會導致財務部門不能如實的反映出資產實際變動狀況，而導致資產賬面價值和實際價值存在較大誤差，針對一些固定資產只能顯示出可以使用狀態，不能顯示出使用情況及年限、設備損壞程度，這樣就會給企業帶來嚴重損失。在加上每天都會有固定資產進行維修、改造、報廢、購置等事情，需要財務部門根據實際情況進行反應出信息作為依據，一旦各個部門之間信息不能很好溝通，就會導致一些設備無法進行維修和保養，最終影響電網企業正常安全發展。（3）電網企業資產易變動。在對于一些固定資產進行管理過程中，對于新增固定資產是比較常見的，主要目的是幫助電網企業加快建設，所以導致每年逐漸增大，由于資產數量巨大，就會導致資產基本資料不能快速完善。另一種是固定資產進行改造，因為一些原有固定資產出現損壞、破碎需要進行維修，使得實物資產變動頻繁，導致固定資產卡片與實際資產出現很大差異。還有一種是固定資產經常遷移變動，隨著近幾年國家大力發展，促進了城市與現代化進步，導致一些供電設備老舊需要不斷更新，就會出現各式各樣的道路拆除、線路鋪設現象，這些也會出現卡片與實物不符。
2．4固定資產處置方面
在進行設備處理過程中，報廢處置是一項重要工作，它是對固定資產進行管理，同時也是最后一個環節，并將其生命進行終結，只有終結才是開始。而電網企業對于報廢處置需要有嚴格管理制度，在電網建設運營起初階段就進行制定了報廢程序和規章制度，往往在現在社會下忽略了生命周期管理制度，并沒有按照制度進行發展和延續其生命，往往存在現象是管理不善，沒有符合操作規范進行報廢，這些做法只會增加電網企業運行成本，最終影響每個人利益。在每年針對固定資產報廢過程中，報廢及銷賬是企業重點管理，但是對于廢品回收及清理過程中往往被忽視，導致存在許多可利用價值被忽略，最終造成企業賬務管理十分混亂。
3電網企業固定資產管理的對策
3．1樹立全壽命周期管理思想
資產全壽命管理是一個比較漫長過程，在資產管理過程中需要各個階段進行相互聯系，并站在公司角度上進行統籌管理，將管理目標進行發展，統一管理、發展、決策、配合、改造、建設，使電網企業擴大發展不斷進行技術改造，也使得設備快速檢修并運行。讓各個階段相互之間進行緊密聯系，最終達到全壽命周期目標。
3．2固定資產建立良好的溝通系統
在現在好固定管理理念過程中需要不斷借助現代化管理，使其快速發展，隨著電網建設不斷升級，需要將信息部門納入業務部門當中，這樣就會對整個企業進行發展，適當時候可以對信息進行收集和溝通，保證整個信息在企業內部進行快速傳遞，最終實現企業固定資產管理。
3．3加強固定資產的日常管理
需要不斷對電網資產進行管理，對于資產中購買、施工、處理需要進行詳細管理，嚴格按照管理交接程序進行驗收，這樣才能對整個工程進行改造，達到完工。目前根據我國基本建設規定，相應部門需要對設計單位、施工單位、財務部門進行審核及驗收，并將得到數據及報告進行傳達上一部門，及時對固定資產進行匯報。由于一些原因導致的工程沒有及時對固定資產進行上報們需要相關部門或財務部門進行資產預估并進行編制，等到其相關工作完成后需要進行調整，根據實際固定資產固定價值進行編制，待整個工程完成后，需要相互部門（管理部門）進行驗收、盤點、入庫等，行使自身管理權限進行保管電網企業固定資產。
3．4注重固定資產流程管理
整個流程主要是從一端到另一端進行業務管理，盡量消除不增值工作，這樣才可以提高業務績效，通過該系統方法進行管理，整個流程管理在電網公司固定資產管理中起著非常重要作用，明確各個部門之間管理職責化，通過流程職責進行管理，這樣才能加快并進行固定資產控制，最終實現知識共享平臺。這種辦法可以有效消除傳統資產管理帶來弊端，建立良好的生命周期管理，實現跨部門溝通交流合作，擴大管理范圍，最終強化資產價值管理，這些做法可以有效對電網企業固定資產進行快速管理，提高電網企業發展。
3．5完善固定資產管理制度化建設
一個好企業必須離不開好的規章制度，所以說好的規章制度才能支撐企業向更好未來進行發展，而電網固定資產管理也是如此，需要不斷將固定資產壽命周期進行主觀上改變，實現分段管理，并根據固定資產壽命周期管理流程進行實施，讓其思想、方法緊鑼密鼓進行下去，同時也要納入到各項工作管理模式下，通過各項機制和管理模式進行建設和發展，梳理各個部門之間工作及職責，最終成立專門的電網企業固定資產管理小組，實現每個部門對接，讓固定資產壽命周期成本最大化發展。
項目投資全流程管理范文6
而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業規模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。
為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。
IT轉型
作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業的IT戰略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發方面有著極其敏銳的商業洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業績，更有效降低了企業的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。
據許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發展階段，整個IT隊伍的規模已經發展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統一而謹慎的集團層面的IT規劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。
讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發展的階段逐步從“IT驅動”轉變為“業務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對I T需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業務服務內容。
所謂“IT部門轉型為專業的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫療和高科技等眾多行業積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫院信息公司首席執行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統集團執行副總裁近10年。
許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業務為主導的、高效決策型企業，配合快速的業務發展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰。在業界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標?！盜T部門獨立后，與集團的成員企業是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求?！?/p>
雙重挑戰
豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。
益海嘉里公司總部設在上海，業務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發現企業的信息化建設和財務系統面臨挑戰。首先，公司財務人員的數量以幾何倍數增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統一的業務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統，系統架構不清晰，技術應用缺乏。
以財務為導向，推動企業的業務模式發展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統。如何維護數百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統――SAP？如何提取業務規則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業管理層決定集團必須建立統一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現減員增效、防范風險的目標。
經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現減員增效、防范風險的實施目的，并進一步向以財務推進業務模式轉型的企業定位邁進。
審慎抉擇
許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰略是配合全球業務需求的，避免重復開發和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優化?！?/p>
“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續共同發展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握?！?/p>
IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業務流程管理與企業規則引擎相集成，協調了財務相關的工作流和規則；此外，強大的集成能力，完美實現了與財務系統SAP的集成。此外流程將能得到優化，具體包括：流程分析、業務活動監控、員工KPI。
陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統面臨單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現了統一單據管理、審核規范化，將風險從事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升了風險管理。
基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執行標準核算作業動作、監督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業務流程為導向，梳理業務模塊和業務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業的會計核算和報表服務；當地財務將轉向財務分析和高級戰略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業將加大核心財務人員的投入，有效節省人力成本。
財務共享中心建立后，許多優秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發展，由共享中心的建立而發生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現裁員的安排。“我們是想改變工作質量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現成本節約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態下實施會比較好?！?/p>
許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統的話，可以實現網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一?！?/p>
通過財務共享服務中心的實施，企業財務流程的分工更加專業化――主要核算工作規范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業務發展工作，逐步轉變為業務合作伙伴，幫助業務持續改善。
從上至下的支持
企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業鏈經營公司，財務如何統一是最大的挑戰。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決?！盁o論是IT還是財務，其對業務的深入了解程度都非常重要?，F在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業務組織架構是相關聯的。每個部門、產線有自己的總監，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優化，都要做到有效溝通。目前產線、業務方面實行雙線匯報，既向財務總監匯報，又要向業務等部門總監匯報，財務向業務延伸的深度逐步強化。”陸玟妤補充道。
對于財務共享中心的下一步規劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數據和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數據也是一大挑戰?！癐T最重要的價值就是數據，大數據分析能力是一種競爭力?！?/p>
在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業發展到一定規模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規劃好職業未來，自上而下的支持非常重要。
創造價值
