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民營企業的性質范文1
［關鍵詞］心理契約 民營企業 知識型員工 理念型心理契約
一般稱所有的非公有制企業為民營企業。改革開放以來我國民營企業近年來得以快速發展，已經占據國民經濟的半壁江山。不過民營企業普遍面臨做不強、做不大、壽命不長的問題，民營企業壽命短，平均只有2.9年。隨著人力資本時代的到來，人才已成為企業的第一資源，任何企業的發展都離不開高素質的人才。然而據統計，我國民營企業的人才流動率接近50%；而合理的企業人才流動率應在5%~15%左右，過高的人才流動率表明，相當一部分的民營企業對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業缺乏歸屬感、認同感。
一、知識型員工激勵研究綜述
1959年美國學者Peter F. Drucker首次提出“知識型員工”的概念。他將知識型員工定義為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。 1999年他又在《21世紀管理挑戰》著作中對“知識型員工”進一步指出知識型員工一方面能充分利用現代科學知識提高工作效率；另一方面具備較強的學習和創造知識的能力，創新能力是知識型員工的主要特點。國內學者（李志，2005）認為知識型員工一般指的是會電腦、懂技術或掌握管理技能，而且能夠不斷自我更新知識的大中專學歷以上員工。學者們大多運用傳統激勵理論來探討對知識型員工的激勵，從物質、薪酬、精神薪酬等角度提出對策。對于知識型員工的激勵因素實證研究，知識管理專家F.M.K.Tampoe經過大量實證研究后得出結論:激勵知識型員工的前四個因素依次是“個體成長”(33.74%)、“工作自主”(30.51%)、“業務成就”(28.69%)、“金錢財富”(7.07%)。張望軍和彭劍鋒（2001）對我國知識型員工主要激勵因素調查中，位于前五位的分別是：工作報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途以及有保障和穩定的工作。還有學者運用社會交換理論，組織需要員工完成組織目標，為資本創造利潤，而員工則需要從工作中得到薪酬回報。其中包括員工的成就感、滿足感等心里感受的內在薪酬，工資、獎金、福利、晉升、表揚、榮譽等外在薪酬。
二、知識型員工離職的心理契約分析
Argyris在1960年將心理契約首先引入到管理領域，強調在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素。Schein概括心理契約為組織和個人雙方彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。Robinson（1994）指出組織中的心理契約包括兩種主要成分：交易型和關系型。國內外學者已經提出4種類型的心理契約：一是以經濟交換為基礎的交易型心理契約，包括薪酬、福利和工作條件等方面的期望與認知；二是關系型心理契約，強調雙方的相互尊重、忠誠度、信任等無法用金錢來衡量的內容；三是發展型契約，包含必要的工作培訓，新的知識技能的培訓、新的知識技能的培訓和精神的多層次需要；四是理念型心理契約，理念型心理契約則包含了員工對組織的一種特殊信任，即相信組織對一個有價值和原則的可信承諾。作為回報，員工有責任幫助組織提升實現理想的能力，甚至可能犧牲個人利益。心理契約本質上是一種情感契約，它可以減少管理成本、豐富管理手段、提高組織效率，以無形的方式來留住員工，開發員工潛能，實現組織的不斷創新。
知識型員工具備專門的知識和技能,是本領域的行家,不同于傳統上聽從命令或按規定程序操作的員工,因此他們具有素質高、自主性強、個性化、創新性的特點。知識型員工進入組織后，心理契約一般包含以下幾個方面的期望：報酬，良好的工作環境，任務與職業取向的吻合,安全與歸屬感，價值認同，培訓與發展的機會，晉升。當企業與知識型員工的雇傭關系建立之后，在正式契約開始生效的同時，員工內心對企業產生的預期與既定的目標需要的付出交織在一起，締結成了企業與員工之間的心理契約。企業不斷分配新任務，員工內心也不斷萌生出不同層面的個人需求，若企業及時采取積極恰當的互動措施，使心理契約達到新的平衡，則原有心理契約的動態平衡得以成功維系，勞資關系和諧，員工離職率可能性降低，反之，如這一動態關系失敗，則會出現心理契約的違背，員工滋生不良情緒，進一步積累，再降低工作滿意度和組織承諾，進而促成員工初步形成了離職態度。本文按照心理契約類型劃分可以分為低層次和高層次，具體見下：
1.低層次心理契約違背
主要是交易型心理契約和關系型心理契約違背，包括員工進入企業對薪酬、職位、工作環境、工作的安全感、同級或上級的人事關系、公司管理制度政策等。傳統的制造企業管理方式粗暴，對員工的人性假設以X理論作為管理理論基礎，理念滯后。認為人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作，多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；管理的手段是獎懲、嚴格的科層制，權威、嚴密的控制體系。這些與知識型員工具有較高的成就感和追求實現自我價值不相符合，必然導致他們的反抗和抱怨，不滿意的情緒滋生，進而形成低劣的績效。
工作職責設計不合理。一些民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件工人在接加班工作量時另外支付付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班補貼，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否加班都不發工資，毫無疑問，員工的勞動強度遠比國有企業大。這主要緣于企業的經營壓力增大，進而對各崗位的工作職責設計上突出了其勞動強度，很多企業都希望能擁有多技能員工，從人力成本上進行控制。因此就形成了一些崗位的設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。長此以往，等到員工發現自己的付出和回報得不到對等時，必然會選擇離開。
2.高層次心理契約違背
大多數知識型員工主要都是因為發展型心理契約和理念型心理契約違背，包括員工進入企業對價值觀、理念、企業文化、職業生涯發展、公司管理制度政策等的理解與接受。企業在對聘用員工的能力提出明確要求或期望時，員工也同時在希望企業對自己的職業發展和職業理念做出承諾。職業發展計劃就是個人在組織的職務晉升、技能和技術職稱提升等。按照組織知識型員工的工作性質，可分為專業技術人員和管理人員，兩類員工需要的工作能力和技巧是完全不同的。專業技術員工晉升過程中存在“工作與特長錯位”的情況，企業中出色的技術專家被提升到管理崗位從事溝通與協調工作，而擅長溝通的人才由于業績不夠好，不能從事擅長的管理工作?！坝梅撬L”使員工感到自身發展空間有限。專業人員對自己的專門技術有很強的、長期的忠誠度。他們最關注的不是金錢和晉升，而是對從事的職業和行業有極強的忠誠。
三、基于心理契約的民營企業知識型員工激勵對策
一項調查表明，新員工在一年內離職的主要原因就是他們認為與組織之間的心理契約沒有實現，而在公司工作兩年的員工中，有55%表示公司曾違背了他們的心理契約。當心理契約遭到破壞時，雇員會重新考慮與組織之間的交換關系。這對組織管理來說應該是一個嚴重的警示。在中國文化中人們認為關系比書面契約更重要，因而決定員工去留的重要原因在于是否與組織建立良好的心理契約。面對新經濟下的現狀，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，加強對知識型員工管理特點的研究。企業要想實現對人力資源的最有效配置，就必須全面介入知識型員工心理契約的構建過程，通過心理契約建立、調整和實現的全過程，不斷達成動態的心理契約平衡。
1.更新理念和完善制度、消除低層次心理契約違背
企業主或董事會要與時俱進、更新管理理念。管理方式跨越“經驗管理”到“現代企業制度管理”，變人力成本為人力資本。企業主必須具備一定知識素養，成為本行業內行，才可能有較高的威望；企業主還應具有高尚的思想道德品質和操守，要用社會道德規范自己的行為，協調與他人的關系；在此基礎上形成一個優秀的管理團隊。具體可以采取如下措施。
一是提供具有競爭性的薪酬，盡可能采取行業領先型薪酬策略，要讓員工過上體面的生活，這樣才能保持企業的穩定發展。
二是企業管理制度建設基于Y假設，多數人愿意工作并對工作負責；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現的需要，使員工達到自己激勵。
三是營造和諧的工作環境，包括工作環境和人文環境。保持工作場所衛生、清潔度、噪聲、振動和污染的控制，這不僅會對產品和員工的工作業績產生積極影響，還有助于員工的身體健康。企業要建立暢通的溝通渠道，營造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除企業正式、制度化的交流途徑之外，企業要鼓勵各種自發的、非正式的交流溝通渠道。它可以通過集體活動如聯歡會、集體旅游等加強員工之間的聯系。因為在這些活動中，無論是最上層的高層管理者還是基層員工，都可以卸下工作的擔子，展現最真實的自我，輕輕松松地平等交流，形成一種積極而和諧的人際關系，從而提高員工的滿意度，增強企業的凝聚力和創新能力。
四要運用企業價值觀和核心精神，推行知識型員工的自我管理，培養員工的責任感和自我管理精神，讓員工認同企業目標，憑自己的良心做事。就如管理大師德魯克說：“注重管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態”。
五是建立學習型組織?，F代企業觀認為，企業的成功來自于員工的成功，應倡導企業與員工之間的雙贏關系，現代企業應該成為不斷發展著的學習型組織。學習型組織強調企業與員工的共同發展，要求企業重視員工個人在企業里的職業發展。民營企業中的各種人才創造力強、進取心強，他們最看重的是自我發展問題。只有努力為人才營造寬松的職業發展空間，幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點，才能使民營企業變成能吸引人、能留住人、有發展前途的企業。
2.構建理念型心理契約，滿足知識型員工自我實現需要
知識型員工受到較多的教育,他們對自身職業生涯的目標有更高的定位,對生涯道路有自己的設計與規劃。對大多數知識型員工來說，真正的激勵來自他們對所從事工作具有重大意義的那種信仰，他們愿為追求某種有價值的理念而奉獻自己。因此對于組織來說除了采取必要的激勵措施避免低層次的心理契約違背外，還應該采取基于理念型心理契約的激勵措施。首先組織應該根據其行業特點和行業理念，形成個性鮮明的組織精神和組織價值觀，并將其內化為組織的制度、組織規范、表層符號文化。比如醫藥衛生行業的理念“治病救人，保護人類健康，提高人類生活質量”，其次，組織要將組織的理念清晰的傳達給組織成員，讓他們在交易、關系得到滿足的情況下，從內心的理念上肯定組織，認為自己的工作是有價值和意義的。最后組織要減少理念型心理契約違背，包括組織的有意違約行為或對承諾的錯誤表達。如果組織在工作背后向員工灌輸對事業或對某種理念的共同承諾和追求，那么組織和員工的雇傭關系的維持和延續就更加有保障，員工擁有更高的滿意度和更強的工作動機。再如教育是一種職業，同時更是一種理想，“人類靈魂的工程師”使職業和理想的完美結合，就是事業，作為擁有理想有所追求的人來說，從事教育應該成為一種事業，它使人安心立命，使人生活得更有意義，更有幸福感。
總之，應對知識型員工激勵的危機，民營企業要加強與員工的溝通，從他們的言談舉止等一系列重要信號中得到信息，做到防患于未然，避免出現人才流失的被動局面，創造一個對人才有吸引力，有利于人才發展的工作環境。
四、結論
綜上所述，對于民營企業來說最重要的是如何撲捉和把握知識型員工的內心理念，對理念型心理契約進行顯化，組織和成員一致的內涵認同。
參考文獻：
［1］Argyris. Understanding Organizational Behavior. London: Tavistock
Publications, 1960
［2］Robinson. Trust and Breach of the Psychological Contract.
Administrative Science Quarterly, 1996, 41
［3］彭劍鋒 張望軍：如何激勵知識型員工［J］.中國人力資源開發，1999 (9)
民營企業的性質范文2
[關鍵詞] 中小型民營科技企業 預算指標 核心競爭力
全面預算管理是一種重要的企業內部控制制度，對于提高企業管理水平至關重要。但是中小民營科技企業預算管理指標過于單一，只注重利潤預算、經營費用預算等短期財務指標，沒有考慮長期財務指標和非財務指標，這樣做很難真實反映公司整體及各部門的實際能力與貢獻，使企業經營只重視短期活動，從長遠看，預算的推行不利于企業戰略目標的實現和企業核心競爭力的培養。 因此，本文將對中小型民營科技企業預算指標的選擇進行研究，致力于基于核心競爭力預算指標體系的建立。
一、財務方面核心預算指標的選擇
為了追求企業持續健康發展，目標利潤等單一指標不是戰略管理任務目標的惟一重心。我國學者湯谷良教授針對現行一元化預算編制起點和目標的缺陷，提出基于三個戰略管理重點：持續增長、投資回報、風險控制來選擇財務預算指標并編制全面預算。
增長的核心指標包括：銷售收入增長率、資本性支出增長率、營運資本增長率、資本投資增長率等?！巴顿Y回報”強調獲取利潤是公司價值的基礎，也突出了投入產出的關系要求，其核心指標包括凈資產收益率、總資產報酬率、凈利率、成本費用利潤率、每股盈余等?！帮L險管理”是從制度上保障企業對經營過程和財務風險的控制力、并確?，F金營運的安全有效，其核心指標包括：利潤凈現金率、資產負債率等。
二、非財務方面核心預算指標的選擇
除了財務指標外，民營科技企業應借鑒平衡計分卡理論，在顧客方面、內部業務流程和學習與增長方面選擇能體現其核心競爭力的指標，只有這樣才能使企業有效控制為實現戰略目標的經營過程，使企業正確了解自身狀況，與競爭對手加以比較，尋找出企業競爭中存在的優勢與劣勢，保證企業在競爭中有的放矢。
1.顧客方面核心預算指標
(1)市場占有率。某種產品市場占有率＝本期該產品營業收入/本期行業營業收入總額。市場占有率是分析企業競爭狀況的重要指標，也是衡量企業營銷狀況的綜合經濟指標。市場占有率高，表明企業營銷狀況好，競爭能力強，在市場上占有有力地位；反之，則表明企業營銷狀態差，競爭能力弱，在市場上處于不利地位。
(2)產品美譽度。產品美譽度＝對企業信賴或有好感的人數/對企業認知的人數。該指標說明企業產品及服務得到社會和消費者的認可程度。
2.內部業務流程方面核心預算指標
(1)生產能力利用率＝實際產量生產能力。該指標越接近百分之百，說明企業的生產能力利用越充分，反之說明企業的生產能力還存在不同程度的潛力。這里的生產能力通常是指在合理的組織和技術條件下，企業利用現有人力、物力和財力在一定期間所能生產一定種類和質量的產品或處理一定原材料的最大能量。
（2）生產能力有效利用率＝有效的生產能力利用規模生產能力。有效的生產能力利用規模是指一定時期生產的產品中實際銷售的產品數量。該指標反映企業要獲得較高的經濟效益，首先要保證所生產的產品適銷對路，能夠在流通領域實現其價值；其次要加強企業內部的各項管理，保證產品生產的優質、低耗、高效。
(3)融資成本率＝融資費用/融資總額。該指標反映企業融資的難易程度，獲取資金的能力。
(4)長期職工比例＝工作三年以上的員工人數本期員工總人數。該指標反映企業員工的穩定性，控制員工頻繁流動。特別針對科技人員與關鍵管理人員，穩定性更重要，一方面因為流動頻繁不利于技術研發的持續性和管理的穩定性，另一方面不利于研究成果的保護。
3.學習與增長方面核心預算指標
(1)R&D人員占企業職工總數比重。R&D人員占企業職工總數比重＝企業直接從事R&D人數企業職工總數。這個指標可反映民營科技企業用于研究開發人力資源的實力，反映了企業科技力量和整體科技素質，企業投入R＆D人力狀況，比例越大，說明R＆D能力越強，企業科技力量和科技整體素質越高。
(2)R＆D經費比重。R＆D經費比重=企業R＆D經費數額/企業銷售收入總額。該指標反映企業在資金方面對技術創新活動的支持，比例越大，R＆D能力越強
(3)專利擁有比例。專利擁有比例＝企業擁有專利數量/行業擁有專利數量。該指標反映了企業R＆D能力的效果和科技水平領先程度。
(4)新產品產值率。新產品產值率＝新產品總產值/相同期間內全部產品的總產值。該指標反映企業技術開發的實績，即技術轉化能力。
(5)應變能力指標。應變能力是指企業能夠隨時根據市場供求情況的變化、消費傾向的改變和技術革新進展而及時調整產品結構，這種應變能力是使企業在復雜的競爭環境中得以取勝的關鍵。
應變能力＝企業新產品開發率/行業平均新產品的開發率。其中，新產品開發率＝在研產品＋儲備產品數＋新產品投產數/現有生產產品數。若應變能力＞1，則該企業產品結構應變情況相對于行業平均水平具有比較優勢，企業適應環境的能力較強。
企業選擇核心指標不局限在以上指標中，企業可根據實際需要進行相應調整。在核心指標的基礎上，企業應選擇各個層面的輔助指標，進一步將核心指標的內容延伸至經營活動的全過程中。預算指標不要求一步到位，可以逐步完善。
參考文獻:
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關鍵詞：創業初期；組織公民行為；經營績效
一、研究背景
企業層面。創業型企業中，情感契約的存在前提是一個明確而堅定的目標。而在創業型企業發展后期，隨著流程制度的相對明確與固定，情感契約型激勵制度能否延續之前的效用，是企業必須考量的因素。
本文便從組織公民行為入手，研究創業企業初期組織公民行為的變化及其對經營績效的影響。
二、文獻綜述
1.概念
組織公民行為( Organizational Citizenship Behaviors)指的是有益于組織,但在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確認的行為 。它是一種員工隨意的個體行為，是一種個人的選擇，即使不表現這種行為，也不會受到懲罰。
研究者們對組織公民行為的維度尚未達成共識，Organ（1988a）將組織公民行為分為五大類：利他（altruism）、事先知會（courtesy）、責任意識（conscientious）、運動員精神（sportsmanship）和公民道德（civic virtue）。
Podsakoff對現有的組織公民行為模型進行歸納總結，概括出組織公民行為的七個相對獨立的維度：助人為樂（helping behavior）、運動員精神（sportsmanship）、組織忠誠（organizational loyalty）、組織遵從（organizational compliance）、個人主動性（individual initiative）、公民道德（civic virtue）和自我發展（self development）。
2.中國背景下的組織公民行為維度
樊景立教授在探索華人組織公民行為結構的研究中，得出以下兩個結論：
(1)中國臺灣文化背景下組織公民行為的五個維度：認同組織、協助同事、不生事爭利、保護公司資源、敬業精神。
(2)中國內地文化背景下組織公民行為的十個維度：第一部分是和西方共有的維度，包括：積極主動、幫助同事、進諫、群體活動參與、提升組織形象；第二部分是和西方不同的維度，包括：自我培訓、公益活動參與、保持工作場所整潔、保護和節省公司資源、人際和睦。
3.現狀描述
創業公司初期，其組織架構與組織文化都會有與眾不同之處，具體表現如下：
招聘方面。組織架構逐漸清晰，在人員的需求上逐漸明確。但招聘人員的難題出現在如何找尋更多與公司價值觀相符的人才，來實現組織公民行為的延續。
員工培訓方面。組織文化的培訓繼續加大力度，在培訓中遇到的阻力也會越來越大，要求企業人力資源成本加大，且培訓之后對組織公民行為的鼓勵作用有待進一步探討和證明。
領導力方面。領導方面更多的傾向于交易型領導和變革型領導。
4.原因探討
首先，企業競爭本身就是人才的競爭，企業在人力資源管理政策上應該如何選擇優秀合適的人才為企業部門進行重要工作，也是企業提升競爭優勢的決定性因素。
其次，組織公民行為本身即為一種自發性的行為，創業公司在發展壯大之后，如果需要用制度來規范行為的話，無論是用什么制度，都是違背此行為的初衷的。
5.建議
創業型公司的文化及組織公民行為一定程度上都有其與眾不同之處，在處理問題時需要有全面的考量及謹慎的從事。筆者認為可以從以下方面考量：
(1)落實員工培訓。企業人才對組織文化認同感的培育養成需要有系統的教育訓練，創業型公司尤其如此。如何有效提升員工培訓的質量與效率，提升員工的專業度，一定程度上決定了員工能否融入創業公司以及是否符合企業組織不斷發展壯大的需求。
(2)強化激勵措施。組織公民行為不可持續發展的一個很重要原因正是缺乏激勵。因此，創業型公司應該從初期著手建立不同層級的獎勵辦法，辦法必須明確闡述，使全體員工遵循施行。
(3)及時調整領導行為，使之適應創業企業發展的不同時期。領導行為在企業發展的不同時期起著指引方向的作用。領導行為在情感上給予組織公民行為的鼓勵，是上述激勵措施的一部分。情感激勵在員工的任用與留任上，均起著不可替代的作用。創業初期大家可以一團和氣，但隨著公司的發展壯大，在領導行為上應該做到既使企業制度得以實行，又不會破壞原有的企業文化。保證企業文化的可持續發展，成為領導者或者管理者在創業初期過后，在企業面對轉型需求時，所考慮的重中之重。
參考文獻:
[1]郭曉薇:影響員工組織公民行為的因素——實證與應用.上海：立信會計出版社，2006.
[2]朱 瑜 凌文輪:組織公民行為理論研究的進展[J].心理科學，2003，26(l):186——187.
民營企業的性質范文4
一、分類施策，不同類型的員工采取不同的管理策略
知識型員工有不同的類別，有不同的職務，可以根據職務劃分為基層員工，初級管理層員工，中層管理員工和核心員工。根據員工的個性劃分，有的員工滿于現狀，雖然談不上有什么忠誠，但是工作能夠滿足各方面的需求，甘愿當一個老實的踏踏實實的工作者；有的員工積極進取型的，樂于接受挑戰，這類員工的忠誠度一般在企業能夠發揮出能力的情況下，忠誠度比較高?；鶎訂T工中有很多是剛畢業的學生，社會經驗少，對于工作比較積極，對于生活充滿了憧憬，但是對于紀律上要求較差，忠誠度最低，有的想考學，有的想跳槽，但是他們的最基本的需求就是生存的需求。就要根據這些類別進行合理的引導，不斷強化紀律性的約束，進行企業文化的宣傳教育，使其迅速地融入到企業中來，從而能更多的擔當重任。對于初級管理層的員工，不同的員工有不同的需求，而且需求總是在變化，必須將員工進行分類，才能解答不同的訴求。企業可以通過設立領導談心室、網上論壇等形式，及時搜集、解答員工的訴求。
二、采用項目管理的方式進行人力資源管理
人力資源管理中員工心態、忠誠度看不見，摸不著，非常容易輕視，非常容易出現問題。而當出現問題的時候往往又是后果比較嚴重。規模企業的人員非常多，光是員工的吃飯問題就是非常重要的問題。人力資源管理往往又面臨著非常多的事情，所以利用項目管理法進行人力資源管理是必續始終堅持的原則。一是設置人力資源部門，設立專門的機構，確保人員和資金。二是利用項目管理法將人力資源管理和企業的重點項目列為平行的項目，明確人力資源管理的目標任務和采取的相關措施，并按照既定的方案去執行，使知識型員工的作風始終保持清新向上，積極進取的狀態。
三、形成優良的企業文化，構建和諧的勞企關系
企業文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調節各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。企業文化一旦被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。文化是決定一個企業強盛的根本力量，是最重要的軟實力。企業文化也是決定企業長期繁榮發展的重要力量。現在隨著經濟形勢的不斷惡劣，企業感覺到單純的依靠資本和資源促進企業迅速發展的硬實力并不是那么的可靠，而文化軟實力更成為企業在逆境中發展的動力。
四、加強人文關懷，注重員工的個體發展
關于人文關懷可以從霍桑效應中得到啟示：美國芝加哥郊外的霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但工人們仍然憤憤不平，生產狀況很不理想。后來，心理學專家專門對其進行了一項試驗，即用兩年時間，專家找工人個別談話兩萬余人次，規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿。這一談話試驗收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產值大幅度提高。
注重員工的個體發展，在薪酬管理上，適時調整員工的職務，提高員工的工資水平。員工可以參加公司的各種活動，注重員工素質和知識水平的提高。這樣可以使員工能夠不斷增長才干，達到滿足自我實現的目的，使知識型員工感到企業對自己職業生涯的責任感，故而員工也把企業當作了實現自身理想的最佳場所，將自己的一生和自我價值的實現與公司的命運結合起來，一心一意為企業工作。實現忠誠度不斷提高的目的。
民營企業的性質范文5
關鍵詞:組織公民行為 人力資源管理
隨著我國經濟的迅猛發展，直接關系到企業命運的人力資源，已成為制約企業發展的瓶頸，尤其是員工的努力程度、主動精神。如何激勵員工認真完成職責范圍內的工作任務，并能夠主動承擔并從事一些崗位描述所要求的職責范圍以外的責任和工作，成為企業戰略管理的核心內容。因此，企業的成功與員工的組織公民行為有著密切的關系。
1 組織公民行為的概念及作用
組織公民行為(Organizational Citizenship Behavior，簡稱OCB)的概念由美國印第安那大學教授Dennis W. Organ于1983年提出:指由員工自發進行的，在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確的或直接的承認，但就整體而言有益于組織運作的功能和效率。組織公民行為的研究者提出了大約30種不同的組織公民行為表現形式，其中大多有所重疊。2000年，Podsakoff和Mackezie對組織公民行為的各種觀點進行了歸納和總結，將其分為助人行為、運動員精神、組織忠誠、組織服從、個體主動性、公民道德和自我發展等7個維度。
研究證明OCB可以影響整個組織的績效，員工OCB是管理者給員工商評價、晉升以及加薪的重要依據，OCB也會對員工滿意度、公平感、領導支持以及組織承諾等產生重要影響。雖然組織公民行為是員工所做的一些瑣碎小事，不在其職責范圍之內，與其自身的工資獎金無直接關聯，表面上看起來對工作任務本身沒有貢獻，不能立即提高企業效益，但從組織的長遠發展和與個人的互動關系來看，對整個組織的運行順利與否會產生很大的影響:
(1)營造出一種和諧友愛的氛圍。例如“活寶”式的人物使工作氣氛輕松，解決爭端;同事之間互相幫助共渡難關;同事主動相互替崗，減少上司重新調動人手補崗的麻煩。
(2)有利于團隊成員之間和跨部門成員之間的工作開展與合作。例如發現他人工作有不足及時予以指導;每個個體主動替他人著想，從大局出發，犧牲自己以服從群體。
(3)有效降低離職率，吸引和留住優秀人才。主動加班加點、主動援助同事、主動幫助新員工熟悉環境、主動關心公司的發展和獻計獻策等等，都是組織公民行為的表現。高度的組織認可度和滿意度會讓員工更加忠誠于組織，不愿離開。
2 中國人的組織公民特性
(1)與西方員工相比，“人際關系和諧”是中國人的組織公民行為重要內容之一。雖然薪酬管理體系設計中并沒有考慮員工必須維持與上級、同事的融洽關系，員工也不會因為“人際關系和諧”而得到額外獎勵，但“和”是中國傳統文化精華的一部分，中國員工崇尚以“和”為貴，認為和諧是企業和個人良好發展的基礎。
(2)在中國，無私奉獻精神作為一種古已有之的傳統美德，有著廣泛深厚的群眾基礎，中國人提倡學習雷鋒精神，提倡向勞模學習，樹典型、學先進，企業的管理者對具有無私奉獻精神的員工有著較高的評價。這與西方強調工作職責、關注工作結果不同。
(3)中國是一個有著2000多年封建專制統治的國家，封建思想與文化的積淀特別深厚，等級觀念很強，上下級之間的界限明顯，“官本位”思想嚴重的人總是“唯官”、“唯上”，而西方人強調平等，他們的社會等級觀念相對而言比較淡薄。因此，中國員工會比較謹慎地非常自覺地按照職位等級來做事，按部就班工作，員工的積極性、主動性、創新性受到制約。
(4)與西方國家強調尊重員工個性相比，受東方文化的影響，特別是傳入中國后，集體主義成為中國人的核心文化價值觀，集體利益高于個人利益成為主流思想。中國人普遍以“有單位”作為安身立命以及確立自身社會地位的保障之一，普遍流行著一種“只有在集體的庇護下才可以生活得更好”的思想，推崇個人服從集體。
3 組織公民行為在人力資源管理中應用
諸多研究成果均表明組織公民行為對企業的績效會產生極大的影響，因此，企業的人力資源管理中，必須充分重視組織公民行為，強化人力資源管理職能，鼓勵、引導員工做出更多的符合企業合法利益的組織公民行為，從而促進組織的績效提升。
3.1 注重招聘與選拔，重視潛在組織公民行為
個人特質是影響組織公民行為一個很重要的因素，具有集體價值取向、高責任意識和對領導信任的人更有可能會有高水平的組織公民行為。因此，對員工組織公民行為的激發應始于員工被雇傭之前，綜合運用面試、紙筆測試、情境面試和人格測量等篩選工具，通過將應聘者的人格特質、潛在的組織公民行為以及其與該組織的文化價值觀的統一度列入考核標準中，將那些較易表現出組織公民行為的員工挑選出來。
3.2 加強員工培訓與教育
企業應重視員工的培訓和開發，建立科學的培訓體系，通過科學的培訓需求分析，制定合理的培訓內容、培訓目標，采用行之有效的培訓方法，對員工進行培訓和教育，提高員工各方面的能力，開發員工的潛力，提高員工的工作技能和人際關系的技能，進而提高員工的組織公民行為水平，使其以組織所期望的形式出現。
3.3 豐富工作任務
研究表明工作任務特性與組織公民行為之間相關，盡管工作設計與組織任務、個性因素有關，但企業可以采用工作特性豐富化模型，從工作技能的多樣性、任務的同一性、任務的意義性、自主性和反饋性等維度，結合員工特點，使工作豐富化，對員工產生積極的心理狀態，基于自我監督而產生強烈的工作動機，展現出實施OCB的意愿和能力。
3.4 建設企業文化
組織文化意味著組織成員共享的價值觀、共同的行為準則。雖然目前沒有直接的資料顯示企業文化和OCB之間的相關度，但影響OCB的員工滿意度、組織公平、組織承諾、領導行為等，都是企業文化的反映和結果。
組織公民行為是在組織成員的角色要求之外的行為，不易被管理者覺察和通過正式的獎懲系統促使員工實施這些行為。此時，管理者應該在組織中創建鼓勵和支持組織公民行為的文化，使得組織公民行為作為潛在的行為規范固化在組織的文化中;通過組織文化建設使得員工在價值觀層面上認同于組織，從而形成與組織之間更牢固的情感紐帶。
組織公民行為并非通過一般的獎勵就可得到激勵，得到回報的速度自然較慢，所以，必須建立長期的組織文化方能夠較好地引導組織公民行為。組織向員工傳遞、灌輸企業文化、傳播價值觀，使員工接受、認同組織文化，達成組織認同，形成“我和企業是一體”的感覺。
民營企業的性質范文6
摘 要：內部控制的自我評價可以幫助企業發現內控制度中存在的漏洞，完善制度，防范風險，增強投資者的認可和信心，為企業謀取更好的外部環境和更充足的發展資金。
關鍵詞：河南??；民營企業；內部控制；綜合評價模型；構建
一、民營企業內部控制評價定性指標的設計
（一）內部控制環境環節的評價指標。企業所處的外部環境是企業無法操控的，不隨企業的意愿而改變，所以對于內部環境的控制對企業才具有現實的意義。（1）管理者的經營理念和經營風格（A11）。（2）企業的組織結構（A12）。（3）人力資源政策和招聘程序（A13）。（4）人員的素質和品德（A14）。
（二）風險評估環節的評價指標。（1）確認識別風險（A21）。（2）風險分析和評估（A22）是指在識別風險的基礎之上，對風險進行量化，計算出相關的風險概率、風險后果和風險值[1]。（3）風險應對（A23）。
（三）控制活動環節的評價指標?？刂苹顒迂灤┯谄髽I內部各個層級和所有的職能部門，它可以幫助企業保證其已針對實現組織目標所涉及的風險采取必要的防范或減少損失的措施[2]。（1）授權管理（A31）。（2）職責劃分（A32）。（3）業務流程和操作規程（A33）。企業是否可以有效控制業務流程中的關鍵環節。（4）規章制度（A34）規章制度是否通俗易懂、公平合理且人性化。
（四）信息與溝通環節的評價指標。信息與溝通環節的順暢可以促進企業內部控制的健康發展。信息與溝通要及時、準確、完整地收集與企業相關的各種信息，并使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時的傳遞、有效的溝通和正確應用的過程[3]。（1）信息的獲取、存儲和傳遞（A41）。（2）信息控制（A42）。（3）溝通（A43）。（4）反舞弊制度（A44）。
（五）內部監督環節的評價指標。內部監督對企業的內部控制是尤為重要的，它對有效的內部控制活動起保證作用。（1）日常監督（A51）。內容有：企業在日常的經營管理中是否可以收集到內部控制運行情況的信息[4]。（2）內部控制缺陷（A52）。（3）內部控制資料（A53）。
二、民營企業內部控制評價定量指標的設計
企業的經營結果和財務狀況能夠印證內部控制的實施情況。選擇企業生產環節中最具代表性的財務分析指標進行定量分析，完善內部控制評價結果[4]。該指標有：償債能力、運營能力、獲利能力和發展能力指標。
三、民營企業內部控制綜合評價模型的構建
以內部控制五要素為主的定性指標和以反映企業關鍵的財務指標為主的定量指標共同構成了內部控制評價模型的基本框架，將兩種指標結合起來，綜合全面的反映企業內部控制整體狀態。因此，將定性指標A和定量指標B以乘積和的形式表現：W=A2+B22公式中，W：內部控制評價的綜合得分；A：內部控制要素定性指標模糊綜合評價得分；B：定量財務指標得分。B=（B1P1+ B2P2+…BkPk）*100，其中Bk等于屬于該項指標的二級財務指標的和。計算求得上述內部控制五要素定性指標評判結果和財務定量指標評判結果之后，將得分帶入綜合評價模型中，從而評價該企業的內部控制是否能夠促進企業的經營管理。從綜合評價結果來看，將河南省民營企業內部控制的狀況分為以下幾類：A型企業：內控評分80-100分，控制良好；B型企業：60-80分，控制一般；C型企業：40-60分，控制較差；D型企業：0-40分，控制薄弱。
四、河南省某民營企業內控控制有效性評價案例
（一）HS有限公司內部控制定性評價綜合模型
1、根據15位專家的評判得分，確定各因素評判的隸屬度，建立各因素根據評判集V得出的模糊矩陣：
內部控制環境要素A1的模糊評判矩陣：
同理，得到風險評估要素A2、控制活動要素A3、信息與溝通要素A4、內部監督要素A5的模糊評判矩陣。
2、計算各要素以及二級指標的權重
專家對內部控制的五要素及所屬的二級指標在0-10之間確認權重X，將15位專家獨立評判的權重計算其平均值k，將平均值帶入X=k∑k得出各要素的權重。因此，內部控制環境所屬二級指標的權重為：X1=（0.268 0.264 0.243 0.224），同理計算出內部控制五要素的權重集以及各要素所屬的二級要素的權重集：X=（0.202 0.196 0.208 0.175 0.219）。
3、計算內部控制五要素的綜合評判矩陣
計算每要素具體的二級指標的權重向量與相應模糊評判矩陣的成績，求得五要素的評判矩陣：Z1=X1*R1=（0.3485 0.3437 0.182 0.1248）。
同理，計算出其他內部控制要素的評判矩陣，從而構成內部控制五要素模糊評判矩陣Z。
將得到的內部控制要素評判模糊矩陣左乘要素的權重向量，計算出HS企業內部控制定性指標的模糊綜合評判矩陣：R=X*Z=（0.3247 0.2767 0.2358 0.1626）
再次，將評判集V數量化形成列向量T=（90 75 55 35）T，計算HS有限公司內部控制要素定性評判模糊的綜合得分：A=R*T=68.33。
（二）HS有限公司內部控制定量評價綜合模型
對HS企業內部控制定量評判時，選用該企業2014年財務報表中的相關數據進行計算：
（1）償債能力的分析指標：流動比率（B11）=1.25%；速動比率（B12）=0.69%；負債比率（B13）=30.67%。
（2）運營能力指標分析：應收賬款周轉率（B21）=5.99%；存貨周轉率（B22）=2.82%；固定資產周轉率（B23）=22.71%；總資產周轉率（B24）=11.17%。
（3）獲利能力指標分析：營業利潤率（B31）=15.68%；成本費用利潤率（B32）=113.34%；總資產報酬率（B33）=0.24%；凈資產收益率（B34）=2.03%。
（4）發展能力指標分析：營業收入增長率（B41）=16.9%；總資產增長率（B42）=29.55%。HS有限公司是民營企業，在現有研究的基礎上，將各財務指標權重確定為：償債能力權重20%，運營能力權重20%，獲利能力權重50%，發展能力權重10%，綜合得分為：B=85.35。
（三）HS有限公司內部控制綜合評價模型
將上述兩部分計算的內部控制要素定性指標評判結果和財務指標定量指標評判結果帶入模型，從而求得HS有限公司內部控制評判結果為W=68.332+85.3522=77.31。所以，HS有限公司內部控制模糊評判的綜合得分為77.31，屬于B型企業內部控制制度和程序設置基本，有待進一步完善。模型中，內部控制要素模糊評判得分為68.33，而財務指標模糊評判得分85.35，相比而言，該企業在內部控制制度方面的執行相對較差，企業更加注重企業經營成果。
該評判結果與公司的實際情況基本相符，因此，說明該模糊綜合評判模型的建立基本科學合理，且有一定的可推廣性。
（作者單位：河南師范大學）
參考文獻：
[1] 宋建波.內部控制與風險管理[M].北京：中國人民大學出版社，2012：68-73.
[2] 胡杰武，萬里霜.企業風險管理[M].北京：清華大學出版社，2009：105-108.
