前言：中文期刊網精心挑選了風險管理業務流程范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
風險管理業務流程范文1
關鍵詞：稅務管理 稅務風險 稅務風險管理
隨著市場經濟的發展，企業稅務管理在企業管理中占據著越來越重要的地位。隨著政府2009年《大企業稅務風險管理指導》的頒布，各企業也給予企業稅務風險管理越來越多的重視。要想促進企業的有效發展，稅務風險管理的落實很有必要。因此，本文就稅務管理流程下的企業稅務風險管理進行研究，其不僅符合企業管理的需要，對企業的長遠發展也具有重要的意義。
一、企業稅務管理的概念及內容
（一）企業稅務管理的概念
所謂稅務管理，其是以企業總體經營目標為基礎，結合有效信息，降低稅收成本，提高稅收效益，管理包括稅務策劃、控制、效益度量、業績評價等內容，且在企業管理各方面的層次上均有涉及。稅務管理需要明確其作用，其中運營控制使得稅務成本效益不斷提高，日常管理是實現稅務成本的降低，信息管理是針對稅務管理信息的實時提供。
（二）企業稅務管理的內容
企業稅務管理的內容主要有：一、稅務戰略管理層次，也就是籌資、投資以及收益支配決策，而收益支配決策包括稅務的策劃、控制、效益度量以及業績評價等內容。二、稅務運營控制層次，也就是生產、供應以及銷售經營中稅務的各項管理工作;三、稅務日常管理層次，也就是會計核算、稅企關系以及納稅申報管理中的稅務管理工作;四、稅務信息管理層次，也就是涉稅信息的收集、處理及輸出過程中稅務的各項管理工作。
二、企業稅務風險及企業稅務風險管理
（一）企業稅務風險的概念
企業稅務管理中的不確定性因素，就是企業稅務風險，其在稅務管理中客觀存在。然而，管理人員缺乏對企業稅務管理的了解，在實際的稅務管理中存在缺陷。稅務風險是指稅務目標管理、日常管理、運營控制以及信息管理等過程中，因涉稅事項的不確定影響，可能給企業造成一定的收益或者損失。稅務風險帶來收益或者損失取決于稅務管理者的風險認識及管理，如果其能有效進行企業稅務風險管理，那么將給企業帶來一定的稅收成本效益，否則，企業將蒙受虧損的打擊。
（二）企業稅務風險管理的概念
企業稅務風險管理是指稅務管理人員在稅務管理過程中，識別并評價企業的稅務風險，通過有效風險控制機制的制定，盡可能降低企業的稅務風險，從而實現企業經濟效益的最大化。
（三）企業稅務風險管理的要點
企業稅務風險管理的要點包括內部環境、事項判斷、目標建立、風險應對、風險評估、監督控制以及信息傳送等。
（四）企業稅務風險管理的內容
企業稅務風險管理的內容包括稅務風險的戰略管理、運營控制、日常管理以及信息管理。以上內容都是在相應的管理過程中，對企業稅務風險的判斷與評價，并且建立合理的風險控制機制，有效降低稅務風險，減小企業損失。
三、企業稅務風險管理系統的構建
企業稅務風險管理系統構建的整體結構：
（一）系統構建的整體目標
按照企業稅務管理流程標準，依據企業各項管理體系，加強管理人員對稅務風險管理工作的參與性，從而對企業稅務風險進行有效的判斷與評價，完成風險控制機制的制定，達成稅務風險的降低以及企業收益的提高。
（二）系統構建的整體結構
運營控制、戰略管理、信息管理和日常管理是企業稅務風險管理的四個方面，其中，這些方面的內容包括目標設定、內部環境、風險評估、事項識別、監管控制以及風險應對等要素。
四、結束語
總而言之，在企業稅務管理工作中，企業稅務風險管理是其中重要的一項內容，是實現企業可持續發展的需要。因此，對企業稅務風險管理進行研究，對企業發展而言具有重要的意義。按照企業稅務管理流程標準，依據企業各項管理體系，加強管理人員對稅務風險管理工作的參與性，落實企業稅務風險管理工作，可以使企業稅務風險降到最大，最大程度上提高企業的經濟效益。本文根據企業稅務風險管理現狀，結合實際，設計出企業稅務風險管理系統，該系統綜合了多方面的因素進行考慮，具有較高的可行性，值得廣大企業在今后的稅務風險管理中應用。
參考文獻：
[1]羅威.中小企業稅務風險管理研究[D].暨南大學，2012
風險管理業務流程范文2
【關鍵詞】 衍生金融工具；風險管理；會計業務流程再造
一、研究背景
衍生金融工具的產生及使用，給國際金融市場帶來了巨大活力，它以其特有的對沖和套期保值功能，有效規避利率、匯率或股市等基礎產品市場價格發生不利變動所帶來的系統性風險。因此，近十幾年來，衍生金融工具成為國際銀行業用以規避風險、開拓業務、謀取利潤的經營手段，其在銀行經營中的地位和作用日益突顯。在我國，國內商業銀行是開展金融衍生產品交易的主力軍，主要從事自營衍生金融工具業務和代客衍生金融工具業務，業務品種有遠期、期貨、期權、互換及結構性產品等。從交易目的上看，商業銀行代客衍生金融工具業務是在與客戶進行衍生金融業務交易，即與其他交易對手進行反向交易，以消除市場風險，從交易中賺取一定比例手續費，承擔很小的風險；而自營衍生金融工具業務則為基礎工具套期保值目的而開展（從實際交易情況看目前此類交易量最大）或以盈利為目的而進行。雖然目前我國商業銀行開展衍生金融工具交易的時間短、金額規模小、品種少，但隨著國內金融市場的發展，不論從品種創新上，還是規模上都呈現快速上升趨勢，不久的將來一定會被廣泛使用。
由于衍生金融工具受外界影響變動大，加上本身構造的復雜性，使得它伴隨著高風險，操作不當將會給商業銀行帶來潛在損失。上世紀90年代以來，衍生金融工具因其自身特點以及投機者的過度投機釀成了多次駭人聽聞的巨額虧損和金融危機事件，全球的幾乎每一場金融風險事件都與金融衍生工具有關，它的“雙刃劍”效應成為風險管理的聚焦點。
與此同時，作為商業語言的會計也面臨著不斷滿足衍生金融工具創新的風險管理的挑戰。我國財政部于2006年2月15日頒布了新的《企業會計準則》，新準則的實施將原會計準則規定的在附注中披露的衍生金融工具納入了表內核算，衍生金融工具的公允價值變動計入當期損益，使得市場價格的變動對損益的影響更大，衍生金融工具在不同的情況下可以成為資產或者負債。報表要求披露金融工具的賬面價值和公允價值信息，同時披露對金融工具采用重要會計政策、計量基礎等信息，要求披露與金融工具風險相關的描述性信息和數量信息。其中描述性信息包括風險管理目標、政策和過程以及計量風險的方法；風險敞口及其形成原因；數量信息包括風險敞口總括數據和各風險集中點的風險敞口金額；對金融資產和金融負債做到期限分析，判斷企業面臨的流動性風險并說明管理流動性風險的方法；市場風險(外匯風險、利率風險和其他價格風險)發生變動時，分析其對當期損益和權益產生的影響。這些都從形式上規定了要采用會計語言來揭示衍生金融工具信息，但是，會計流程的事后反映和原有的會計模式能否按照新準則的規定，有效地反映發展與變化中的衍生金融工具交易的真實程度，成為本研究的關注點。本文以會計業務流程再造為焦點，探討如何對外提供可信的財務信息，以期對內滿足商業銀行全面風險管理的需求，實現有效決策，從實質上發揮會計的控制和風險預警功能。
二、衍生金融工具風險管理的會計需求
風險是指未來遭受損失的可能性。而風險管理則是指“銀行或企業根據既定的目標，為防止其收入和債務受金融市場上各種不利因素的影響，以取得比較理想的風險承受程度的組合而進行的管理。它并不意味著要消除一切風險，而主要是把風險控制在所能接受的范圍內?！奔船F代風險管理是在定性和定量分析基礎上所建立的一整套管理程序，若其管理的范疇在全球內，就形成宏觀金融管理；若其作用范圍限定在企業內部，則形成微觀風險管理。本文關注商業銀行內部對衍生工具業務進行微觀風險管理中對會計功能的需求以及其所產生的外部性。
（一）衍生金融工具的風險
國際證券委員會和巴塞爾委員會將金融衍生工具風險分為市場風險、信用風險、流動性風險、操作風險和法律風險五類。市場風險是指由于匯率、利率或金融資產價格等市場因素的波動使衍生金融的持有頭寸價值發生不利變動，從而影響投資者財務狀況的風險。信用風險是金融衍生工具交易中合約對手違約或無力履行合約義務而帶來的風險。資金流動性風險是金融衍生交易活動中交易者所面臨風險的集中反映，當交易者無法按合約要求追加保證金時，將被交易所強制平倉，從而面臨巨額虧損；而合約到期無法履行支付義務時，則最終將導致企業的破產清算。操作風險是指由于信息系統或內部控制的缺失，如人為錯誤、系統失敗、不正當的程序、管理控制失誤等，而導致意外損失的風險。金融衍生工具的多樣性、復雜性、奇異性和技術性，使其較之基礎金融工具面臨更大的操作風險，這客觀上要求衍生交易主體必須具備先進的管理模型、完備的控制系統和專業的技術人員。衍生交易的杠桿效應使得任何的決策失誤都將導致巨大的風險暴露，但也正是由于這一交易機制，更容易誘發交易員的賭博心態，進而違規操作。法律風險是指衍生交易合約不能依法執行而產生損失的可能性，包括合約約定不明確、合約本身無效、交易對手不具備法律授權、相關條款缺乏明確的法律規定等。
（二）衍生金融工具風險管理與會計信息系統
1.會計在衍生金融工具風險管理中的作用
從系統論的角度看，會計是人造的提供經濟信息系統，它與企業其他系統（如風險管理系統等）協同運作滿足企業和社會經濟大系統運行的需求，對內的功能是適應企業需求，反映各子系統的活動情況、監督各子系統的運行、參與其他子系統的控制；對外功能則提供充分反映企業狀況的可信的財務會計信息。衍生金融工具的交易最終會引起商業銀行的資金變動，表現在資產、負債及所有者權益等會計要素發生的增減變化上。新準則的資產負債觀（蓋地，2007）將其公允價值計價，注重交易事項的實質確認，并在列表披露中規定相關的風險披露，強調了決策有用，會計不容質疑地在對衍生金融工具風險管理中起到了反映和評價的作用。同時，會計對過去事項記錄與積累也為反映未來現金流入與流出的衍生金融工具提供數據，幫助報表使用者對未來進行合理預測，利于風險管理。而且，衍生金融工具風險管理也包含著會計風險管理：如對由于計量方法的不同或對經濟數據粉飾所造成的風險管理；對由于會計數據變化或會計政策選擇所造成的風險。
2. 衍生金融工具風險管理的會計需求
金融市場變動速度太快，衍生金融工具品種的多樣性和不斷創新也使風險表現了非線性，它的風險傳遞也是高速的，傳遞過程也十分復雜，所以建立在健全的數據程序之上的高品質信息的適用性對于風險管理非常重要。從衍生金融工具風險的識別、計量、監測、報告制度、程序和方法上，都希望會計的反映、預測、監督、控制職能充分發揮作用。因為經濟信息中七成以上的數據來自會計，會計信息的適時提供，將使衍生金融工具風險管理與對其交易業務所表現的會計信息系統產生緊密的聯系。會計系統與風險管理系統的協同運作是滿足商業銀行的全面風險管理需求，針對衍生金融工具交易的特殊業務，探討協同運作方式――衍生金融工具會計業務流程再造，以提供風險導向的會計信息。
三、衍生金融工具會計業務流程再造
（一）衍生金融工具會計業務流程再造的內涵
1. 流程與流程再造
《牛津英語大詞典》將流程定義為：一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。一般來說，流程是由一系列單獨的任務組成的，使一個輸入經流程變成輸出的全過程。Allan M?Scher認為，“流程對輸入的處理可能是轉變、轉換或僅僅照顧其通過，以原樣輸出?！盌avenport和Short將流程定義為“為特定客戶或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動”。
1993年，邁克爾?哈默等合著《再造企業――企業革命的宣言》，代表了得到廣泛公認的對再造的定義。他認為，企業再造是對業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，也是管理理念的變革。銀行再造(Reengineering the bank)在20世紀80年代初起源于美國，是國際銀行業在網絡金融時代、信息化浪潮中尋求銀行管理新模式的具有革命性的實踐，其定義為：商業銀行充分借助現代信息技術，以客戶為目標，以業務流程改革為核心，從根本上對銀行的業務流程和管理模式重新設計，以期在成本、質量、客戶滿意度和反應模式上有所突破，使銀行集中核心能力，獲得可持續競爭的優勢。
2. 商業銀行衍生金融工具會計流程與業務流程
一般認為，企業流程主要由會計流程、業務流程和管理流程組成，會計是連接業務流程和管理流程的橋梁，負責從業務流程中采集數據，經過加工后生成企業管理活動所需的信息，支持企業的管理活動。特別是衍生金融工具這樣復雜的交易，更需要將會計流程與其業務流程緊密聯系，例如適時了解業務中如何將復雜的結構性金融衍生產品拆分成簡單的、基礎的、流動性好的產品，并利用相對簡單的產品平掉風險，進行會計的及時反映；公允價值廣泛用于各類衍生金融工具交易的確認計量中，涉及公允價值的一個關鍵問題是，能否從可觀察到的市場價格或通過有效的估價技術直接得到公允價值，公允價值的取得離不開對業務的了解和相應的模型估價。因此，衍生金融工具業務流程對會計流程的信息采取的時間、方式、質量以及加工后的信息至關重要，會促進會計流程的增值內容、會計流程中的增值作業的增加和非增值作業的減少，保證了信息的有用和可靠，有利于對衍生金融工具管理的決策。所以，衍生金融工具風險管理的信息需要通過其會計業務流程共同完成。
3．衍生金融工具會計業務流程再造
本文所指的衍生金融工具會計業務流程再造是銀行再造的組成部分，它的內涵則是借用再造理念，強調以會計業務流程為改造對象和中心，以風險管理需要為目標，對現有的衍生金融工具會計業務流程進行根本上的再思考和徹底的再設計，利用先進的信息技術以及風險管理理念，從衍生金融工具業務中采集數據，加工成管理決策有用的風險導向的會計信息，在最大限度上實現會計流程的增值內容最大化，滿足風險管理的需要。在實踐中，會計業務流程再造雖然有創新， 但絕不等于完全否定過去， 現有流程中的合理部分應予以保留， 并根據會計制度的變化、新業務的拓展和客戶需求的變化不斷加以完善。
（二）商業銀行衍生金融工具會計業務流程再造的動因
1．商業銀行會計業務流程的制約
我國商業銀行現有的會計流程設計多是為了適應既有的組織結構和管理的需要， 講究統一性和標準化，相對缺乏差異性和多樣化。具體的會計、業務流程由不同的職能部門設計，會計流程往往遠離業務流程，彼此間缺少銜接和協調，會計信息所采集的數據以資金流信息為主，且是在經濟活動發生之后進行的，忽略了大量的管理信息， 導致信息隔閡和信息重復存儲，財務人員在加工信息時僅僅對采集的信息進行排序、匯總、過賬，而很少考慮會計信息和業務活動的關聯性，這樣的財務報告并非直接可用，必須經過若干后臺加工后才能提交到使用者手中。這樣的會計流程很顯然已無法跟上瞬息萬變的衍生金融工具的業務風險管理需求。
新會計準則中規定，要求衍生金融工具在財務報表附注中披露其風險信息，如銀行所具備的風險管理系統和與之相關的風險管理政策和程序，其風險計量體系獲取以公允價值計價的資產和負債信息，得到風險暴露總額與獲準的銀行風險管理限額進行比較的情況。而銀監會根據《巴塞爾新資本協議》等的要求，從監管角度出發，指出商業銀行在其所提供的監管報告中需揭示衍生金融工具風險管理情況和對銀行監管資本的影響，但兩者要求的口徑的不一致使財會人員在加工統一數據上疲于奔命。當然，定性也好，定量也罷，期末風險估值數據也僅僅提供某一時點的風險水平，無法滿足其風險管理所需的適時的高質量信息。
3．商業銀行衍生金融工具業務開展與IT支持
目前，我國開展衍生金融工具交易的商業銀行一般都根據西方商業銀行衍生金融業務的管理方法建立了前、中、后臺的業務運作體系，但具體有所差別：前臺一般設在資金部（或國際部、外匯交易中心）負責交易的執行和頭寸的管理；一般設在資金部（或國際部、外匯交易中心）的風險管理處或相關處室，負責交易事前、事中和事后的風險評估及交易額度管理；后臺設在清算中心，負責交易清算和控制操作風險。大多數銀行目前僅授權其境內分支機構開展代客衍生交易業務，并明確規定由總行集中營運，統一核算。
IT技術的迅猛發展、網絡的應用使得銀行構建信息系統，進行實時跟蹤、反映、處理其各項經濟活動成為可能，各種交易和事項在發生時即可實時記錄、實時處理、實時報告，滿足了包括衍生金融工具風險管理在內的各項需求。網絡環境下的會計模式、理論的研究，也為衍生金融工具會計業務流程再造提供了理論和發展的支持，成為其再造的動力。
（三）衍生金融工具會計業務流程再造設想
1. 衍生金融工具會計業務流程再造的方法支持和核心策略建議
流程再造的具體方法主要是流程要素分析法，有二要素分析法和四要素分析法。在二要素分析法下，流程可以被廣義地理解為做任何事情的方式，包含客體流和主體工作流。流程再設計的出發點就是改變這兩個基本要素，使它們最大限度地發揮作用。具體方法有:改變客體或客體的載體、改變主體、實現主體工作與客體流之間的轉換。在四要素分析法下，將流程分為活動、活動之間的聯結方式、活動的承擔者以及完成的方式等4個基本要素。流程再造可從4個要素上尋求突破。如活動本身的突破，有活動的整合、活動的分離和活動的廢除；活動間關系的突破有兩種可能：一是活動的某一順序發生突破性的變化，導致一個高效運作的新流程產生，二是活動間的邏輯關系發生突破性變化，從而獲得一個新的流程；活動承擔者的突破；活動實現方式的突破主要體現在探索信息技術更為有效的利用。
衍生金融工具會計業務流程再造的核心策略是會計與業務流程之間信息的轉換，應為增值的作業；利用網絡環境、IT技術以及各處理模塊，進行適時（just-in-time）在線（on-line）的信息加工、提供與應用；會計確認、核算、加工三階段的處理在網絡支持下，由相應的模型系統處理完成，形成適時的信息數據庫。在各處理階段的信息是可分離的，可選取的，當應用信息時可根據不同需求經授權提取，形成相應的報告：如適時的風險管理信息提取，適時的財務報表披露，風險預警等。
2．衍生金融工具業務流程再造設想
在衍生金融工具會計業務流程再造過程中，衍生金融工具業務流程的風險控制是關鍵，其增值作業的增加和非增值作業的減少，是會計流程再造的價值增值前提。現代經濟高度社會化分工的必然結果是銀行完全可以借用外部資源，把許多業務流程環節交由其它企業去協作完成。例如，利用業務外包將銀行的局部性的信息技術業務委托給外部廠商或集成商去做，而自己只做核心部分，將流程分解到新興的參與者，讓他們只需專門服務于各自的領域，銀行做其核心業務流程，掌握其核心信息。專門的風險管理部門負責對衍生交易各種可能的風險進行事前的評估，對交易對手的信用狀況進行詳細的調查和評估，對每一筆交易的風險特性進行測試并提出應對措施。風險管理部門應采取先進可靠的風險評估模型，準確測量衍生交易頭寸變化時風險價值的變化情況，估計可能出現的極端情況下的風險狀況。在此基礎上，建立衍生交易的止損點和風險預警線，以便有效地管理市場風險和操作風險，并利用適時的財務報表充分披露。
例如，某商業銀行的外匯金融衍生產品批發業務流程如圖1所示：（注：該業務為通過收集公司、機構客戶外匯理財、風險管理需求，為公司機構客戶提供的金融衍生品業務）
通過業務流程中的產品適用性審核深入分析產品風險，并根據產品的市場成熟程度、客戶對于產品風險的理解程度和承受能力來考慮產品對客戶的適用性；通過信用風險審核采取控制措施；審批人在授權審批的權限額度內審批交易；在交易平盤中審核客戶書面材料委托、協議及請示的一致性和齊備性，在與境外交易對手進行背對背平盤條款與客戶交易委托的一致性及交易對手額度的使用情況；交易證實審核客戶委托與交易前臺、境外交易對手提供的交易證實書的齊備性和一致性。從業務流程上控制人為的操作風險。
3．衍生金融工具會計業務流程再造思路
商業銀行每日都提供衍生工具交易合同的收益和損失以及風險估值等數據作為內部風險管理之用，并提供整個報告期的一系列衍生金融工具風險情況數據，動態地了解衍生工具交易活動作為衍生金融工具會計業務流程再造后所具有的功能。
如圖2所示
【參考文獻】
[1] 邁克爾?哈默， 詹姆斯?錢皮.企業再造[M].上海：上海譯文出版社，1998.
[2] 田曉軍.銀行再造[M].上海：上海財經大學出版社，2002.
[3] (美)布賴恩?L?喬伊納.第4 代管理[M].北京：中信出版社，2000.
[4] 劉傳華. 國有商業銀行會計業務流程再造[J]. 財務會計，2004( 1 ).
[5] 劉政權 .銀行的業務流程再造認識辨析[J]. 改革與理論，2003( 9 ) .
[6] 葛家澍. 會計計量屬性的探討――市場價格、歷史成本、現行成本與公允價值 [J]. 會計研究， 2006(09).
[7] 黃穎利. 衍生金融工具風險信息實時披露與預警研究[D]. 東北林業大學 ， 2005 .博士論文.
[8] 田萍. 金融風險存在與度量最新進展研究[D]. 吉林大學， 2005. 博士論文.
[9] 鄂志寰.WTO 與中國《銀行再造》[J].中國投資，2001(11).
[10] 鄭明川，徐翠萍. 衍生金融工具風險信息的VaR披露模式[J]. 會計研究 ， 2002(07) .
[11] 靳繼同.論我國商業銀行再造[J].新金融，2002(2).
[12] 企業會計準則. 財政部. 2006.
風險管理業務流程范文3
在信息化時代的條件下，國內的大型企業集團都開始了以實施ERP為重點的信息化建設。同時，受美國《薩班斯一奧克斯利法案》的影響，加強內部控制管理、強化內部控制體系建設已成為當前企業管理的熱門話題。
一、ERP實施與內控體系建設結合的必要性
ERP實施和內控體系建設都是科學管理的重要內容。內控體系建設是從風險管理出發，通過對實現企業目標具有重要影響的不確定性事件進行分析，確認風險、制定解決方案，以規避風險，減低可能造成的損失。為實現企業發展目標提供合理保證的過程，內控體系是風險管理和控制的平臺，ERP是要建立覆蓋企業主要經營業務的信息化資源共享平臺，提高企業資源的可利用水平和工作效率。
(一)做好結合工作有助于提高企業運營的效率和效果
提高企業運營的效率和效果是內控與ERP的共同目標，內控的重要工作內容之一就是識別出影響企業目標實現的重要風險，并通過對業務流程的分析，把識別的重要風險標注在合適的業務流程節點上，并采取適當可行的控制措施。這些控制措施在以ERP為重點的信息化環境下，可以提高控制的自動化程度，實現控制的標準化，改進控制的效率和效果，進一步提高企業重要風險的識別和控制能力，控制效率和效果的改善，可以提高內控對風險點的監測控制覆蓋面，更加有效地對風險實施管理。
(二)做好結合工作有助于提高ERP系統運行的效率和效果
ERP是一項跨部門、跨業務的系統工程，在ERP建設過程中，要充分考慮內控對風險管理的需求，把跨部門、跨業務單元的業務，以風險管理為紐帶放在一千企業整體平臺上，把握企業面臨的重要風險，從企業整體協調的角度優化業務流程，最大限度地提高ERP系統與企業實際業務需求的結合度，并能夠促使及時識別、評估、掌握和控制ERP系統自身的風險。制定相應的控制措施。
(三)做好結合工作有助于提高信息化建設的效率和效果
業務流程是ERP實施和內控體系建設的重要基礎，其中ERP實施所涵蓋的采購管理、銷售管理、生產管理、設備管理、人力資源管理、投資管理、項目管理和財務管理等企業的主要經營管理業務也是內控體系建設的重要內容，在業務流程的梳理和描述階段，以及流程優化工作中做到二者的充分結合，可以使梳理完成的業務流程既能夠滿足內控需求，又能夠滿足ERP的需求，從而減少不必要的重復工作量，節省業務流程梳理和描述工作中的資源投入，提高信息化建設階段的王作效率。
二、合理確定ERP實施與內控體系建設的結合面
做好ERP實施與內控體系建設結合工作的重要內容是合理確定結合面。要充分認識到內控是企業管理的核心內容之一，ERP是為企業管理提供服務的有效工具和手段，ERP實施與內控體系建設的結合主要體現在五個方面：
(一)ERP要充分融入和體現風險管理的理念
風險管理是一個全員參與，覆蓋全部業務范圍的全過程管理方式，這要求在各個業務流程和環節上分析確定出重要風險，并有針對性地制定控制措施。在ERP實施過程中進行的業務流程梳理，更多的體現為對業務操作程序和步驟的理順，但缺乏針對重要風險的明確控制措施和標準，在這方面不能滿足以風險管理為核心的內控體系建設的要求，因此，必須將風險管理的理念融入和體現到ERP實施的業務流程優化工作中，在確保重要風險得到適當防范和控制的前提下優化業務流程。同時，ERP作為一個企業的綜合化業務處理系統，也要體現風險管理的理念和要求，規避或減低自身的運行風險。
(二)統一梳理業務流程
在業務梳理流程的過程中，要本著“高標準、嚴要求”的原則，梳理出一套完整的業務流程。既體現ERP的要求，又體現內控對風險管理和控制的要求，在這套完整的業務流程上，要明確標識出在ERP系統實現的內容和內控管理的要求，并將該部分嚴格落實到ERP的實施中。
(三)ERP系統要充分體現內控授權管理的要求
內控體系建設的一項重要內容就是要規范和明確各崗位的職責。明確崗位授權，減少模糊灰色地帶，做到不相容崗位的分離，對于這些按照崗位職責對相應崗位的授權，應該充分體現到ERP系統中，ERP系統對這些授權的管理應考慮崗位變動后的及時更新，以及崗位人員休假和出差等情況下的其他人員臨時授權等實際情況，合理、及時保證授權和行權的合適性。
(四)要合理優選自動控制和手工控制
實施ERP后，將有助于實施更多的自動控制，從而提高管理的效率和減少人為因素的干擾，實現業務的標準化操作。但自動控制和手工控制都有其優點和不足，不能完全替代。要本著“有效控制”的原則，合理優選控制措施和手段，積極尋找控制效率和控制有效性的平衡點，實現自動控制和手工控制的相互制衡。
(五)ERP的實施要考慮內控管理信息系統的需求
隨著信息化建設的推進和手段的不斷完善，內控體系將逐步建立和健全各項風險管理指標警示和預警系統，促使操作人員及時采取正確的控制措施，規避或減低風險的發生及其可能造成的損失。這需要ERP系統的實施要考慮內控體系對風險信息的收集、分析的需求，以利于逐步形成風險數據庫、風險管理解決方案數據庫和內控措施數據庫等內控管理的基礎信息數據庫，
三、做好ERP實施與內控體系建設的結合工作
按照以上確定的工作結合面，從實際情況出發，加強協調與溝通，積極主動配合，努力做好有關結合工作，在具體工作上，要從業務流程這一共同基礎出發，認真做好以下五個方面的工作：
(一)共同組織共用業務流程的梳理和優化
內控體系建設的業務范圍總體上要大干ERP建設的業務范圍。要從ERP建設所涵蓋的業務內容出發，確定ERP實施與內控建設的共同業務，對于這部分共同的業務，要由ERP建設人員和內控建設人員共同組織開展業務流程梳理和優化工作，并對梳理完成的流程共同審核確認，確保業務流程梳理工作的效率和質量。
(二)共同確定流程梳理標準
內控體系建設更多地要注重對管理制度、控制措施、控制頻率等風險控制相關的要求。ERP則便多地關注數據的輸入、處理過程及輸出等信息處理的要求，為保證流程梳理工作能夠及時到位，既滿足ERP的需要，又符合內控體系建設的要求，雙方應共同確定業務流程梳理的標準，以便于業務單位梳理工作的開展，總體上看，由于內控建設的業務范圍要大于ERP實施業務的范圍，確定的流程標準要更能夠體現維護內控業務流程的統一性和整體性，體現內控建設中按照戰略發展流程、核心業務流程和經營管理流程三個層次確定的流程目錄的要求，體現利用AR6軟件對流程管理和流程優化的需求。
(三)共同清查崗位職責和授權
ERP系統對控制的完成主要體現在授權管理，這也是內控的重要工作內容，因此，要共同清理崗位職責，共同明晰崗位授權，共同強化對授權的管理。要把這些授權，以及授權的變更、崗位人員的變更等有機結合起來，盡可能固化到ERP系統中。
(四)共同制定風險控制措施
風險識別和風險分析是內控業務流程梳理的重要內容，也是流程優化的基礎和前提，是實施全面風險管理的重要環節。要共同分析業務流程中的風險點，并根據ERP實施的技術情況共同制定可行的控制措施，優選確定采取自動控制還是手工控制，并明確自動控制和手工控制之間的檢查、復核制衡關系。
(五)共同確定ERP的系統風險
風險管理業務流程范文4
隨著銀行服務的全球化、技術系統的更新、交易量的提高、日趨復雜的交易工具和交易策略等,都增大了銀行機構面臨的操作風險。對整個銀行業和國際監管機構引起巨大震撼的“巴林銀行”事件,從表面上來說是由于“關東大地震”所導致的日經指數期貨暴跌,日本政府債券卻一路上揚,里森不幸在這兩個品種上都持有錯誤方向的籌碼。這種突然來臨的市場風險直接導致了里森的,及巴林銀行的清盤倒閉。但本質上,卻是由于巴林銀行混亂的內部控制與風險管理體系所導致的,徹頭徹尾是由于操作風險而招致的滅頂之災。巴林事件之所以能發生,關鍵在于:交易與清算之間應有的制度執行缺失,業務流程應履行的監督失靈所導致。
操作風險源自于內部程序不完善、人為失誤、系統故障和外部事件的影響,而銀行業務流程是操作風險發生的主要載體,規范、科學、運行良好的業務流程,能從根本上起到規避和減少操作風險的作用。因此,從流程角度來研究操作風險管理是從商業銀行操作風險管理和流程管理理論的內在耦合性出發,對銀行操作風險管理所做的有益嘗試。
二、流程與操作風險
操作風險的核心概念是操作(operations),其本意是“運營或發揮功能的活動或流程(theactorprocessofoperatingorfunctioning,美國傳統辭典)”,中心詞是活動或流程(act或process)。實際上,商業銀行本身就是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯系的業務流程和活動的集合體。2005年中國銀監會主席劉明康就指出“流程銀行”是商業銀行變革的方向之一,凸顯了“流程”在現代商業銀行中的重要地位。銀行提品或服務的過程,即是承擔風險、消耗資源使得價值從一個業務流程或活動轉移到下一個業務流程或活動的過程,最終商品或勞務既是全部業務流程的集合,也是全部資源、全部風險的集合。國內外許多學者在這方面進行了研究,從國內的研究看,主要集中在操作風險的管理框架、度量方法及風險值衡量、基于工作流的操作風險控制及基于流程管理的銀行信息化等方面。從國外看,Ebnotheretal.(2002)認為操作風險的衡量和管理一定是基于定義良好的流程,它們是操作風險管理的“精微平臺(microscopiclevel)”,該文獻中也提到了流程活動的概念,但它們只是作為流程的附屬存在。Leippoldetal.(2003)提出并應用價值鏈的概念來模型化操作風險,而價值鏈實質就是基于流程展開的。這些研究雖然涉及到流程和操作風險之間的關系,但較為全面論述二者關系的文章還沒有見到,特別是將流程理論和操作風險緊密結合起來,重新審視操作風險管理。因此本文從流程出發,以流程的視角分析操作風險管理的兩個重要內容:內部控制和風險度量,為銀行操作風險管理提供一個新的思路。
所謂流程,普適的定義是指為特定客戶和市場提品和服務而實施的一系列精心設計的有邏輯相關性的活動(Davenport&Short,1991)。流程進一步細分為活動(或稱為流程活動,activity),流程活動是流程的最基本要素。一個流程活動是接收某一種類型的輸入,并在某種規則控制下,利用某些資源,經過特定變換轉化為輸出的過程,即:
流程活動={輸入,處理規則,資源,輸出}
其中,資源是指流程活動執行者在執行這一流程活動時所依賴的方法或憑借的手段。一個流程中的基本流程活動是不可再分的流程活動,其特征包括:明確的結果;清楚的邊界;獨立于其他流程活動。
銀行業務流程就是銀行實現自身價值所進行的一系列的業務活動,它是銀行的核心價值活動,也是隱含風險,造成損失的重要載體。
我國商業銀行現有的業務流程可以分為直接創造價值的前臺客戶服務流程和為直接創造價值活動服務的后臺支持流程,這兩個流程按照J·佩帕德和P·羅蘭的劃分分別屬于銀行的經營流程和保障流程。對我國的商業銀行而言,前臺后臺的業務流程類型如圖1所示:
從流程的角度來考察操作風險,也可以從操作風險的定義中反映出來。巴塞爾委員會的定義是:“由于不當或失敗的內部程序、人員和系統或外部事件導致損失的風險”,這一定義包含四類因素,即人員,程序,系統和外部事件,但都通過業務流程發生作用。瑞士信貸集團的定義是“由于以不當或失敗的方式操作流程活動而對業務帶來負面影響的風險,操作風險也可能是由外部因素造成的”。全球衍生產品研究小組曾經給操作風險下過這樣一個定義:“操作風險是指由于控制和系統的不完善、人為的錯誤或管理不當所導致的損失的風險。”它是從人員、系統和操作流程三個方面對操作風險進行了界定,并且把管理作為防止操作風險的決定性因素。銀行操作風險涉及組織的各個方面,主要發生在銀行服務的各種流程活動之中,流程中的人、系統和操作程序就成為操作風險管理的重點。因而操作風險管理的重要內容是規范、監視和分析組織內部的各種流程,同時將人和系統的因素考慮到流程之中。
由圖2可以看出,風險管理流程作為一項支持性的經?；顒?對其它流程有著監督的作用,因而可以將風險管理流程和普通業務流程作為整體來考慮,即對流程的數據、知識和規則建模時,可以對每個業務流程活動和類型進行基于損失數據的風險評估和分析,做到每一個流程活動的流程管理和風險管理。
三、流程視角下的銀行內部控制框架
自1992年美國COSO委員會《內部控制框架》(簡稱COSO報告)以來,該內部控制框架已經被世界上許多銀行所采用,但理論界和實務界紛紛對內部控制框架提出一些改進建議,強調內部控制框架的建立應與銀行的風險管理尤其是操作風險相結合。新的全面風險管理框架就是在1992年的研究成果--《內部控制框架》報告的基礎上,結合《薩班斯一奧克斯法案》(Sarbanes-OxleyAct)在報告方面的要求,進行擴展研究得到的?！端_班斯-奧克斯法案》是安然、世通等財務欺詐事件發生后,美國證監會于2002年7月30日頒布并實施的強制所有在美國上市的公司在2006年財年結束前執行的一項內部控制法案,被美國總統布什稱為“自羅斯福總統以來美國商業界影響最為深遠的改革法案”。該法案要求組織機構使用文檔化的財務政策和流程來改善可審計性,并更快地拿出財務報告。要求銀行針對產生財務交易的所有流程活動,都做到透明度、控制、通訊、風險管理和詐欺防治,并且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。
在傳統的勞動分工原則下,職能部門把銀行的流程割裂成一個個獨立的環節,關注的是單個任務或工作,其結果就是忽視內部控制的動態性、系統性。從流程的視角出發,就需要從顧客需求出發,對銀行流程進行系統性的思考分析,或通過對銀行流程構成要素的重新分解、組合,以此實現銀行流程徹底的改造和重新設計,從而獲得銀行績效的持續改進。它不再強調單個工作或任務自身是什么,而是這些工作是如何有效執行的,因為銀行的一切經營活動就是一系列富有邏輯關系的流程的有序集成,因而契合于銀行整個業務流程的內部控制活動和程序,也將表現出如同流程再造那樣必須根據外界需求變化不斷檢視和調整的系統動態過程,這個過程也體現了銀行抵御外部影響而導致操作風險的柔性能力。
進一步看,流程實際上又是由一系列流程活動的集成,也即銀行就是一個為滿足履行要素使用權交易合約需求而設計的一系列流程活動的集合體。流程活動是通過組織、單位或成員按照一定的流程、活動的要求來完成。為此,內部控制的功能不僅在于通過流程活動的分析,剔除非增值流程活動,實現流程的最優化,而且還要保證最優化的流程有效地運行,并在此基礎上根據客戶的不斷變化的需求產生最優的流程。此時,內部控制實際上進一步彰顯其過程化的行為,成為銀行最優化、間接和理性的流程活動標準,并按照控制的循環步驟,實現內部控制的目標。其具體過程如下圖3所示。
顯然,傳統的內部控制強調權利與職責的分配、崗位相互之間的牽制等基本理念將受到嚴重挑戰,原有“要素化”的控制方式將會被流程化、系統化的控制機制所取代,也就是說職能控制、崗位控制將被流程控制所替代,從上到下的分權控制將被各個流程活動之間的控制、各個任務之間的控制所替代。在流程視角下,信息流、資金流成為銀行經營活動的基本組成要素。為迎合銀行業務流程管理和操作風險控制的需要,內部控制實際上將演變成一種最優化、簡潔和理性(合乎邏輯)的流程活動方式或流程活動標準,實現資金流和信息流的高度合一,達到控制和規避操作風險的目的。
四、基于流程活動的操作風險度量
巴塞爾新資本協議中將銀行業務分為8個產品線,19個二級目錄及50多個業務群組,但這種劃分只是停留在流程層面,并沒有深入到流程活動層面。正確劃分銀行流程活動,應從銀行本身的規模、戰略、業務特性和管理特點出發。對流程活動分解的越細,就越容易找到具體的風險驅動因素,從而越能對操作風險進行準確衡量與管理,因此,合乎邏輯的做法是將銀行業務劃分為產品線,再細分為流程,最后細分到流程活動。
定義、衡量和控制操作風險,不可能對所有的銀行流程活動都同樣關注,而應該重點關注銀行的核心流程活動,對銀行的增長和收益沒有貢獻的非核心的流程及流程活動不應予以考慮。
巴塞爾委員會將操作風險因素劃分為7個類型,在此基礎上進一步細分為20種、71個具體風險因素。Doerig(2004)將操作風險類型分為5大類,即組織,政策/過程,技術,人員和外部,細分因素有20種;英國銀行服務局(FSA,2002)在其關于操作風險系統和控制的咨詢文件(CP142)中將形成操作風險的因素歸結為人的因素、過程和系統、外部事件、外部采購和保險等5個方面。盡管細分的風險因素中可能包含幾十種,但具體到不同的流程活動,很可能只有幾種因素在起作用。
銀行業務可以劃分為若干個產品線,每個產品線由一組流程組成,而每個流程又由一組關鍵流程活動ai構成,每個流程活動都有潛在的fj種風險因素可能導致操作風險。圖4所示的流程活動和風險因素的組合顯示了基于流程活動的操作風險度量原理。
圖4中,橫坐標為關鍵流程活動,縱坐標為風險因素。圖中取1的為關鍵流程活動與風險因素的有效組合,取0表示該組合無效。例如組合(a2,f1)表示在流程活動a2中,風險因素f1不起作用。對于有效組合,可以進行衡量或評估以確定該組合下的風險損失Rij。如果確認了銀行業務中的所有關鍵流程活動ai和風險因素fj,那么就可以得到一個關鍵流程活動/風險因素組合有效性矩陣,在該矩陣中,有效組合取值為1,無效組合取值為0。
一般地,操作風險度量有兩大類方法,即自上而下法和自下而上法。自上而下法基于宏觀數據來度量操作風險,不去識別具體的損失事件和原因。自下而上法則是利用具體的事件來決定操作風險的來源并進行度量,屬于風險敏感方法。巴塞爾新資本協議中的前兩種方法屬于自上而下法,第三種方法即高級衡量法屬于自下而上法。委員會鼓勵銀行提高風險管理的復雜程度并采用更加精確的計量方法?；诹鞒袒顒拥牟僮黠L險度量方法將銀行業務細分為流程活動,識別每一流程活動中潛在的具體風險因素,在此基礎上衡量風險損失,因而屬于風險敏感的自下而上方法。
該方法首先確認流程活動和風險因素將銀行操作風險暴露分解,EI(i,j)表示第i個流程活動在j類風險因素下的風險暴露;PE(i,j)表示流程活動i在風險因素j下操作風險發生的概率;LGE(i,j)表示流程活動i在風險因素j下的預期損失程度,那么,組合(ai,fj)的操作風險預期損失為:
如果數據是夠充分,模型還可以估算出不同風險損失之間的相關系數,從而使計算結果更加準確。基于流程活動的操作風險度量深入到微觀的活動層面,對流程活動的各個要素和風險驅動因素進行分析,為銀行控制和緩釋操作風險提供了依據。
該方法將操作風險度量與管理有機地結合起來。將操作風險度量和管理建立在對銀行關鍵流程活動及潛在風險因素的清晰理解基礎之上,它考慮到了每個流程活動/風險因素組合(ai,fj)的損失分布,考慮到了流程活動之間的銜接同樣是操作風險的重要來源,考慮到了流程活動與流程活動之間、風險因素與風險因素之間的相關關系,從而保證了衡量的準確性。
風險管理業務流程范文5
Abstract: Based on the summary of the existing risk management theory,the paper proposed ERP project risk management of middle and small high-tech private enterprises and typical risk response which provide reference for ERP project risk management for enterprise decision makers.
關鍵詞:高科技;中小企業;ERP項目風險管理
Key words: high-tech;Middle and small enterprises;ERP project risk management
中圖分類號:F27 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)12-0011-01
1風險管理體系結構的提出
基于高科技企業高風險特征和中小型民營企業資金規模較小、管理水平較低、抗風險能力較弱的矛盾,本文結合項目風險管理理論和中小高科技民營企業的特性,利用系統及系統工程方法進行企業范圍內風險管理活動的集成,提出一套適用于中小高科技民營企業ERP項目風險管理體系。
風險管理模型四大部分組成:
①風險的理論與工具:包括系統理論、各種工具與分析方法、工作過程及操作手冊等;
②風險管理工作步驟:包括識別、分析、度量、報告、決策、跟蹤等一系列監督控制的思維過程;
③持續的風險管理:是風險全生命周期管理的核心,在對風險系統認識的不斷深入的基礎上,完成從識別、分析、計劃、跟蹤及控制的反復循環的過程[1]。
④ERP項目風險管理:中小高科技民營企業ERP實施的內外部因素:外部因素主要包含ERP產品選型和ERP供應商的服務實施水平;內部因素主要包含企業管理水平、企業文化、信息技術水平。
2ERP典型風險管理的應對措施
2.1 提升管理者素質。
企業家的素質決定了我國廣大中小民營企業的素質和發展,因而中小高科技民營企業發展中最重要的就是企業家自身的提高。企業家提高的途徑有三個:第一,加強對企業家的人力資本投資。企業家可以通過系統學習先進的管理知識來提升自己的經營管理能力。第二,堅持“干中學”,不斷地用科學的方法歸納總結自己的經驗和教訓,從實踐中體會、感悟企業經營管理之道。第三,適時引進職業經理人。
2.2 健全內部運行機制。
真正優秀的企業不是依賴優秀的企業家,而是依靠讓企業家、經理人各司其職的企業運行機制;健全企業內部運行機制,通過董事會、職代會、監事會等機構強化對企業家的約束,提高決策的科學性,并健立一整套適應現代市場經濟發展的企業管理機制,如財務機制、技術創新機制、人力資源管理機制等[2]。
企業運行機制是指企業生存和發展的內在機能及其運行方式,是引導和制約企業生產經營決策并與人、財、物相關的各項活動的基本準則及相應制度,是決定企業經營行為的內外因素及相互關系的總稱。企業運行機制是企業的經營系統、技術創新系統、財務系統等運行過程中各環節內部以及各環節之間本質的內在的相互關聯、相互制約的工作方式的總和。
因此,在ERP應用過程中,中小企業必須要進行企業管理創新,應用ERP一定要加強以人為本的管理工作,建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制等運行機制,把應用ERP和制定企業經營發展戰略、推動企業管理現代化進程和企業全員業績考核有機地結合起來。
2.3 推進風險文化建設。
新的風險管理模式要求企業將風險管理應用于企業各部門的活動中,因而要求企業文化要做相應的調整,也就是要使企業項目風險管理融入企業的整體戰略、戰術決策及各項活動之中,使風險管理成為項目成員一項自覺的行為。
首先企業要通過相關的目標、政策、制度使項目成員明確企業對于風險管理的態度、企業風險管理的目標及企業的應對原則等等,使項目成員樹立利用系統的方法去管理項目風險的態度。其次企業要形成統一規范的風險管理語言,不同的項目成員或部門對風險的看法及態度不盡相同,因此企業應在企業范圍制定統一的風險及風險管理詞匯以統一項目成員的語言。對于基于項目的企業風險管理文化起基礎作用的是相應的教育培訓,通過教育培訓使員工知道什么是風險、什么是風險管理及本企業的風險類型及管理策略[3]。
2.4 推動業務流程重組(BPR)。
①業務流程重組的基本思想:必須徹底改變傳統的工作方式,也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。
②企業推行業務流程重組促進ERP系統成功實施ERP的應用,不僅僅是引入一套現代化的管理軟件,使企業的日常經營管理活動自動化,更重要的是對企業傳統的經營方式進行根本性的變革,使其更加合理化、科學化,從而大幅度地提高企業的經營效益。企業應用ERP后效益的提高,一方面是來自于ERP軟件本身,另一方面就是得益于業務流程重組,即BPR。
業務流程重組的關鍵技術是重新融合被分離得支離破碎的企業流程。業務流程重組是促進企業成功應用ERP的一個重要的因素,它的作用不容忽視。
③業務流程重組方法。BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想,是具有普遍意義的,但在具體做法上,必須根據本企業的實際情況來進行。BPR主要方法有:
a.合并相關工作或工作組。把相關工作合并或把整項工作都由一個來完成,提高效率,鼓舞士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜,則成立團隊,由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作,還可以建立數據庫,信息交換中心,來對工作進行指導。信息共享,能夠更快更好地做出正確判斷。b.工作流程的各個步驟按其自然順序進行。打破直線化的工作流程,按照工作本身的自然順序,同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。c.根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式,這樣就可以大大提高效率,也使工作變得簡捷,避免浪費。
參考文獻:
[1]楊乃定,姜繼嬌,蔡建峰.基于項目的企業集成風險管理框架研究[J].管理觀點,2003,4:58-61.
風險管理業務流程范文6
2012年5月，圍繞中央企業管理提升年活動，國資委下發了《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》（國資發評價〔2012〕68號），明確要求各中央企業在2013年底前建立覆蓋全集團規范的內部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內部控制評價報告。國資委將定期組織監督檢查，對存在重大控制缺陷的企業將給予扣分或降級處理。
2011年，中央企業所屬102家境內外同時上市公司按照《企業內部控制基本規范》及配套指引，已初步完成內部控制建設實施工作。目前，各中央企業正在按照國資委要求積極推動內部控制體系建設。電網企業需要建立貫通總部、省、市、縣的公司級流程管控體系，強調業務價值鏈和跨專業協同管理，集中體現集團戰略、經營理念和管控要求，有效打通各業務流程壁壘，調整優化業務流程管理界面，提高運營效率與效益。
二、電網企業內部控制體系建設與實施方案
（一）深化全面風險管理，建立全方位風險防控體系。首先，全面梳理企業經營風險，構建四級風險分類體系。圍繞公司戰略目標，識別可能影響戰略目標實現的潛在風險，構建全面覆蓋公司各類業務的風險體系，納入風險分類體系管理。其次，建設規范的公司級風險信息庫，實現風險與流程、制度、職責聯動管理。公司層風險要明確風險應對措施、責任部門和參照制度；業務層風險要通過業務流程關鍵控制點的控制措施與控制要求，有效防控各類業務風險。再次，將日常風險與專項風險管理相結合，建立全面風險管理長效機制。對常規性、全面性的日常風險管理工作，定期開展信息收集、風險評估、風險應對、風險報告和監督改進等工作；對重大項目管理、重要事項決策、高風險業務管理等特定事項，在特定時期內開展專題性風險管理工作，開展專項風險評估、報告編制、后評估等工作。
（二）統一內控標準流程，提升業務管理標準化水平。首先，統一內部控制標準。集中體現企業管控要求，在全面梳理公司風險基礎上，集中對電網投資、財務、營銷、工程、科研、信息、物資、合同等經營類和管控類業務實施內部控制建設，根據公司集團化管控和專業管理要求，制定標準化的控制措施和控制要求，明確控制方式、控制頻率等信息。其次，統一業務管理流程。綜合考慮風險防控、業務運行效率效果等因素，推進業務流程步驟標準化，基于實際業務流程整合提煉形成相對優化的業務流程，推進業務操作標準化，對每個業務流程環節，統一規范輸入輸出信息、重要工作文檔、工作表單等關聯信息；推進崗位職責標準化，依據不相容職責、崗位職責最小化等原則確定完成既定業務所需配置的標準崗位，明確每個標準崗位職責。
（三）推進業務橫縱協同，創建跨業務、跨層級內控體系。在內部控制建設中，應大膽嘗試和重點推進業務橫向協同，縱向貫通，努力消除“管理壁壘”與“流程梗阻”。一是推進業務橫向協同管理。為強化業務高效協同，實現業務橫向有效銜接，建立跨部門、跨專業的磋商機制和集中會審機制，深入開展跨業務流程銜接工作。二是推進專業縱向一體化管理。由頂層各專業部門自上而下組織開展專業內控建設，參與基層單位流程設計和管控標準建立，推動縱向一體化管理，集中反映管控要求，有效確保企業經營理念和控制要求一貫到底、有效執行。三是構建橫向融合、縱向貫通端到端的內控流程體系?；跇I務協同管理和專業一體化管理需求，依據“業務價值鏈”和“流程生命周期”管理理念，優化完善業務流程框架，明確跨專業流程接口，建立一套具有電網特色、覆蓋各層級、各專業端到端的四級流程框架體系，全景展示電網公司各專業銜接關系和業務邏輯脈絡，建立風險、流程、控制、職責、制度的內在聯系。
（四）全面開展內控評價，建立常態化評價改進機制。一是要統一內部控制評價規范，統一內部控制評價測試程序、抽樣規則及缺陷認定標準，保證評價結果的可比性；統一制定與關鍵控制點相匹配的評價程序，明確控制測試方法、程序和要點及預防風險的應對措施。二是要實施內部控制自評與年度評價。定期對各單位內部控制有效性開展自我評價，年度終了，對期中評價缺陷整改情況進行再測試，并對內部控制進行全面評價，確保公司內控整體有效。三是建立定期聯合評審機制，綜合考慮業務更新或需求變化等因素，定期收集風險、流程、崗位、制度等變動信息，建立內控規范與其他管理體系聯動工作機制，日常更新、維護、審批和責任實現聯動調整。四是實施內控執行責任考核。將內部控制執行情況納入年度企業負責人業績考核和全員績效考核體系，與干部員工履職評估結果掛鉤。
