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公司財務成本控制范文1
關鍵詞：煤業 財務管理 預算控制 成本控制
煤業集團自身的特點決定了其財務預算控制、成本控制的重要性，也決定了它在實際的財務管理過程中存在的難度。只有現代化完善的公司財務管理制度體系的建立，才能提升公司財務管理的控制力，盡可能地有效解決一些企業在實際發展過程中存在的問題。
一、煤業集團財務預算控制與成本控制的主要內容
（一）財務預算控制
財務預算控制，指的是企業為了最終可以實現自身已經制定的發展目標，對煤業集團的日常的生產經營活動與企業的投資進行編制，提早做出合理的相關工作的預算，并且形成一套完整的內部控制機制來進行具體的保障實施。預算是針對具體的預測結果采取一些補救風險和系統防御的手段，在一定程度上反映了企業的財務預計狀況和實際經營成果。現代化市場競爭日益激烈的今天，企業的發展越來越離不開對財務的預算管理。現在的煤業集團大多采取的是一種把企業的經營結余作為主要的預算目標，利用實際的煤業發展情況當作編制預算的基礎，綜合考慮多方面的發展因素，調查市場的實際發展狀況，多方結合的方式來編制預算原則。
（二）財務成本控制
成本控制，指的是企業根據在一定的預期時間內建立起來的成本管理目標，分析和考慮實際的產品生產過程中可能出現的特殊因素的影響，并制定和采取一系列預防措施，為達成最終的生產目的而進行的管理行為。它是財務管理的重要組成部分，在一定程度上直接制約著企業經濟的發展。它也是一種事后監督的手段，是對煤業集團在實際經營過程中消耗的資源歸總計算的方式。在現在的煤業財務管理中，成本控制的收支核算并沒有得到很高的重視，成本管理機制還不夠健全，出現了一系列的高成本與高消耗的管理問題，
二、煤業集團公司財務預算控制、成本控制面臨的問題
盡管煤業集團發展的速度和程度都是大家有目共睹的，但是在其預算控制和成本控制的財務管理方面仍然面臨著一些巨大的問題。
（一）預算控制與成本控制的重視不足
現在煤業集團內部的很多領導和財務管理人員缺乏財務管理的全局觀念，沒有正確的控制思想和管理意識，對于財務預算和成本控制的重要性仍然沒有引起足夠多的重視，沒有將其作為企業經營發展的戰略目標，沒有做到標準化的程序管理。由于實際管理過程中的約束力度不強，導致了財務預算與成本控制之間的嚴重失調，使他們沒能發揮出真正的執預測、決策、考核、執行、監督等層面的實際功效。存在一些重復預算、資產的高負債率以及經濟的負增長的嚴重現象。從而在很大程度上影響了煤業總體的經濟收益和效益。而且由于企業自身對于市場經濟發展走向與政府政策上的宏觀調控認識的不足，導致行業的風險監測與警告的管控實施過程存在很大的漏洞。
（二）預算編制不精細，對于成本的管控不足
企業預算的編制與成本的控制通常都是緊密地結合在一起的，目前的煤業集團在預算編制方面存在大的問題。首先，很煤業過分注重對于企業的流動資金的計劃和管理，而忽視了整體的資金運轉情況，往往只見樹木，不見森林。財務管理的各處室部門之間的信息流動性特別差，導致很多財務方面的基礎數據和基本信息不夠全面和準確，使實際編制出來的財務預算并不能很好地為企業的發展提供合理有效的依據。其次，企業的管理人員缺乏居安思危的風險意識，在實際的過程中沒有充分考慮到市場存在的風險因素，從而導致整個預算編制機制的不健全。最后，煤業集團過分重視企業的收入和支出，而對整體資源的安排和統籌規劃缺乏足夠的認識，在投資性的支出和現今流動方面缺乏科學的管控，最終也影響和制約了成本控制的實際的效用。
三、煤業集團公司加強財務預算、成本控制的措施
（一）加強對預算控制與成本控制的重視
煤業集團的領導者以及具體的財務管理人員，應該提高自身對于預算控制與成本控制的重視程度，加強自身的認識，才能有效地實現財務管理工作。必須加強各部門之間的協助溝通，提高全體人員的預算管理與成本控制意識。首先，煤業應該加大對于財務預算與成本控制的宣傳力度，提高企業范圍內所有工作人員自身對于控制預算和成本的意識，提高對煤炭資源的加工和利用效率。其次，集團應該多組織一些關于財務的預算和成本管理方面的培訓，提升工作人員的專業的知識技能和相關素養，提升其自身在實際的工作過程中，對于企業的預算和成本控制方面知識的應用水平。最后，煤業集團應該建立健全相關的財務管理機制，制定一套完整的賞罰管理機制，實習責任落實制，從而加強員工對于預算管理與成本控制的重視程度。
（二）將財務預算控制與成本控制納入績效考核
員工的工資績效標準與員工的工作積極性之間存在一定的聯系?？冃Э己伺c對員工的實際獎懲，是財務管理工作中的重中之重。采取月度考核、季度考核、年終分紅等手段，既是實現科學預算編制的有效方法，也是加強成本控制的有效舉措。可以對比分析預編指標與實際執行效果之間存在的差距，探討具體的原因并在此基礎上提出合理化的改進建議。對于在一定的成本控制范圍內達成預算目標的部門或分公司，應該給予適當的嘉獎。本著客觀、公正的原則進行考核并施行獎懲制度，有利于促進權、責、利三者之間的有機統一，最大限度地調動員工的工作積極性與創造力，激發企業內部發展的巨大潛力。
四、結束語
從某種意義上講，企業的財務預算控制與成本控制在很大程度上決定了公司的發展道路，也決定了公司管理的成敗。隨著企業經濟的不斷發展，不僅需要為公司的發展籌措資金，更要懂得對公司所獲得的利潤如何合理分配、合理投資、合理擴大再生產，以獲得更多的利潤，實現企業經濟的良性循環。只有真正解決煤業集團中預算控制與成本控制之間存在的問題，才能更好地促進煤業經濟的發展。
參考文獻：
[1]武向輝.煤業集團公司財務預算成本控制問題研究[J].現代經濟信息，2010，19：127-129
[2]范虹，梁智.談企業集團的財務預算控制[J].有色礦冶，2002，05：52-54
公司財務成本控制范文2
關鍵詞：電子采購集中采購；供應商管理；采購成本控制
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
一、公司簡介
S公司成立于2008年，注冊資本3億元，坐落于江蘇省常熟市東南開發區，占地面積1500畝。公司主要從事工程機械和風力發電領域回轉支承、減速機的研發、生產。公司設有減速機商務部和回轉支承商務部，原材料分開采購。但是刀具有減速機商務部統一進行采購。
二、刀具采購現狀及存在問題
（一）刀具采購現狀
作為機械制造中切削加工的工具，刀具在減速機和回轉支承的生產中起到很重要的作用。目前，S公司所用的刀具主要是數控類刀具、制齒類刀具、砂輪和金剛滾輪共三種。其中刀具品牌有27個（數控刀具19個，制齒刀具5個，砂輪3個）；刀具種類1188種（數控刀具1020種，制齒刀具113種，金剛滾輪21種，砂輪34種）；供應商23家（數控刀具15個，制齒刀具5個，砂輪3個）。2010年，S公司產值10億元，所有物品采購金額共計9736萬元，其中刀具采購金額共計2032萬元，占整個采購金額的20.87%。數控類刀具共約1653萬，制齒類刀具共計約322萬，砂輪、金剛滾輪共計約57萬。其中，在刀具采購中，主要以進口刀具為主。
（二）刀具采購成本過高的原因
S公司成立不久，不論是硬件設備還是管理體系，與其他公司相比，各方面尚不完善，公司主要注重產品的研發、生產和銷售。采購部門人員缺乏，且大多數是剛畢業的大學生，缺乏一定的實踐經驗，且有的還是生產部門兼職。為此，刀具采購成本過高主要有如下原因：
1.采購流程不規范，采購人員議價能力差。
第一，刀具的用量并不像常規原材料一樣按照每月的“產銷存”計劃排需求，也沒有相關的BOM表可以計算。很多時候，刀具的品種、數量并不確定。且采購計劃是當月提報，具有一定的不穩定性，對采購周期要求比較短。
2.公司的信息化水平、采購平臺相對比較落后
雖然S公司購買進口刀具額占到三分之二以上，但是供應商卻主要是商，比如山特維克刀具，主要是從蘇州銻瑪刀具公司進行購買。S公司一共有23家刀具的供應商，這些供應商中只有少部分是世界500強企業，大部分是國內的中小型企業，所以相對來說，這些中小型企業的供應商在信息化系統建設和電子商務方面使用較少。在與各供應商的合作中，數據交換、商業合同等多仍然是以書面或其他介質為主，而以Email進行傳送為輔的方式進行，真正采用P-S公司CM信息系統或者其他電子商務手段的供應商還是較少。S公司與供應商之間的設計信息的傳送也由于各種原因更多地仍在使用最原始的圖紙方式進行傳送，因此，介于這種原因，S公司與供應商之間沒有從實質上改變原來的信息交換形式。
三、電子商務環境下采購成本降低策略
S公司進口刀具供應商主要是商，大部分都是中小企業，為此，采購科可以和集團總部平信息化臺對接，整理刀具清單，向歐美及日韓原廠實行集中采購和電子采購。首先，將標準化刀具的采購向單一供應商集中。對于那些標準化、同質化同時又是競爭性的刀具，盡可能將采購集中到一個相對優秀的供應商，也就是發展單一供應商。這樣就減少了供應商數目，將有限的采購資源向優秀供應商集中，可以獲得更好的質量、價格、交貨以及服務保證。其次，不同刀具的采購向同一個供應商集中。采購部門盡可能向同一個供應商采購不同的刀具；供應商不再供應單個刀具，而是供應成套刀具，當然這些成套刀具具有內在的關聯性或者技術的一致性。集中供應可以節省交易成本。再次，集中采購之后需要電子化。集中采購最大的優點是降低成本，最大的不足是效率較低。集中采購流程較長，適用性與靈活性較差，從而容易導致效率低下。為了彌補這一不足，集中采購之后必須走向電子采購，從而在降低成本的同時又能提高效率，更加彰顯集中采購的優勢。在電子采購的實際運行中，采購申請人和采購審批人都會有一個賬號，申請人登錄后在線提出申請，確認后提交審批人。審批之后采購申請就變成一個有效的需求，有效需求會自動轉化成一個采購訂單，采購訂單再自動共享給供應商。通過共享信息平臺實現與供應商之間的聯系，供應商就可以自動準備材料并生產，然后按照訂單需求自動送貨上門。招標采購也可以全部通過電子招標來實現，減少程序，提高效率。電子采購流程如圖3.1所示。
圖3.1電子采購流程
通常從分散采購走向集中采購將帶來15%-20%的成本節省，而在集中采購基礎上再進一步實現電子采購，又可以獲得額外的10%-15%的節省。且電子采購能做到和供應商的庫存信息實時共享。通過電子采購，與供應商共建一體化數字倉庫，從而實現供應鏈的整合。
四、總結
2013年，S公司產值達到15億，所有物品采購金額共計1.2億元，其中，刀具采購金額為1953萬元，占總采購金額的16%，大大降低了成本。這主要是公司在電子商務環境下實行各項采購策略的結果，顯而易見刀具采購成本是降低的。此外，刀具的壽命延長也可以考慮降低采購成本，比如我們可以根據機床最佳的運轉參數、工序特性、工件材質來選擇刀具，以使刀具和機床運轉處于最佳經濟效率狀態，這不僅對于刀具成本的降低起到重要作用，對公司整體發展也有深遠的意義。
參考文獻：
[1]張漢濱，劉丙午，李俊韜.電子商務環境下采購的問題與對策[J].中國市場，2014（27）.
[2]宋華.供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響[J]，系統工程理論與實踐，2008（12）。
公司財務成本控制范文3
【關鍵詞】財務管理；風險控制；應對策略
一、財務日常管理基本內容
企業財務管理是企業管理的核心和可持續發展的關鍵。財務管理的重心是資金管理，對企業工作流中各個環節的資金進行有效監督管理，使企業價值最大化。財務控制主要是對企業資金流和成本進行有效的控制和利用，是現代財務管理的進一步拓展和深化。
財務控制也可以看作是一種價值控制，其目標是為最終實現企業財務管理目標和企業目標提供合理保證而設定的，把財務管理中成本核算和控制全方位引入到企業管理中。在現代企業發展戰略中，財務成本控制處于極其重要地位。可以說，企業財務管理和控制是企業財務管理職能的核心功能。下面結合我們在制造業上市公司企業財務管理與控制方面多年的工作體會和遇到的問題，談談一些初淺看法。我們認為制造業上市公司日常財務管理和控制工作主要有以下幾方面：
（一）日常財務核算工作
核算和監督是財務會計兩大基本職能，“當好家、理好財”，如實反映公司財務狀況和經營成果是會計人員最本職的工作，財務人員應將工作重點放在日常會計核算和監管上，運用信息化平臺，合理人員配置，加強績效管理與制度建設，做到財務結果的準確、及時、完整，為公司管理決策層提出合理化建議。
（二）日常財務監管工作
應收款管理、存貨管理及成本管理是公司內部財務監管中需要長期且著重關注的工作。對于超期應收款，財務人員與各相關管理人員應每月依職責做好貨款回籠督促工作；而對于存貨管理與成本管理則要做到不斷細化和規范化。
1.應收款管理。實行計劃管理，并與績效掛鉤。銷售和回籠業務由專人及時溝通服務，實行貨款動態管理，隨時掌握銷售回籠情況，確保資金及時回籠。對以往客戶業務量及回款情況進行整理分析，評估客戶資信情況，并用于指導后期合同中收款期限條款的約訂。財務人員定期或不定期地出具詢證函與客戶進行往來賬核對，跟蹤回函情況，分析賬款風險，對存在不確定因素的賬款及時提供明細賬進行核對與款項催收，對部分賬務復雜或超長期應收款的客戶進行上門對賬催收。
2.存貨管理。實行庫存存貨的ABC管理，提高存貨的控管效率，并引入先進的物流管理理念，依據公司的MRP，結合存貨自身特點，做好存貨的經濟性分析，確定經濟訂貨量與定貨周期，控制物流倉儲成本，依據業務性質，考慮使用零庫存模式。日常及時做好賬、賬實核對，定期做好存貨的全面盤查與抽盤，督促超期存貨的處理，減少庫存積壓。
3.成本管理。廣義而言，是對公司各項成本支出的管理。本文就幾項重要成本的管理加以闡述：其一，生產成本管理，加強生產過程的成本跟蹤，特別是對低毛率產品、新產品、特殊工藝要求產品需進行針對性的生產成本跟蹤，通過成本數據分析來指導生產工藝的改進。其二，上述的庫存物流成本的管理。其三，資金成本的管理，主要體現在公司的籌資與投資環節，在項目可行性分析中，將資金成本納入到項目經濟分析中去，使得可行性分析結果更為完整與合理。
（三）按要求披露上市公司財務信息
上市公司對外信息披露中，財務信息占據重要的份量。應按照上市公司相關法規、規則準確財務核算與財務報告編制，做到對股東、董事會、經理層、員工及社會負責。
（四）加強對分子公司的業務溝通，統一規范財務核算與管理
總公司財務與子公司財務應加強溝通協調，統一會計政策，并依據上市公司內部控制要求，定期或不定期安排財務審計人員核查子公司賬務和會計報表，確保公司整體運營的安全性與穩定性；定期完成每月報表合并報送工作。
（五）其他資金控管
強化非主業資金流的控管。比如：對廢品進行招標銷售，并采取收取押金帶款提貨方式，確保業務及資金的安全性，在公司工藝改良進行成本控制的同時，不斷地進行效益挖潛。銀行方面，通過貸款、銀承等方式有效解決流動資金不足。
二、財務管理與控制存在的一些問題
1.企業財務管理意識薄弱，忽視成本控制，資金管理粗放，影響企業發展進程。目前，很多企業對財務管理不夠重視，成本管理意識薄弱，僅將財務管理與成本控制作為財務部門的職責，缺乏對財務管理工作的關心。企業內部財務管理崗位設置不合理，崗位職責不明確。加之資金管理缺乏計劃性，在公司遇到合適的發展契機時，因公司內部缺乏配套的管理機制與資金儲備而坐失良機，甚至于因盲目出資而使企業陷入危機。
2.財務管理人員綜合素質不夠，致使財務管理水平低下?，F代企業財務管理需要具備綜合素質的專業財務會計人員，但很多企業財務會計人員專業技能不全面，工作主動性不夠，溝通能力和創新能力不強；對現代信息技術和新的財務管理理念學習不夠，知識更新較慢，無法利用現代財務管理控制技術有效對企業進行管理和控制。公司各部門對財務管理的服務滿意度難以得到有效提升，部門間的溝通、協調有待加強與改進。
3.企業財務管理基礎工作重視不夠，數據差錯時有發生，控制工作缺乏準確的信息導向，致使企業管理缺乏精準依據而流于粗放化。另外，因監管不到位，績效方法的缺失，致使公司績效管理流于形式。比如，超期物料、超期應收款沒有形成一套行之有效的監管方法和獎罰措施，易給公司造成不必要的損失。
4.成本核算細化還不夠，缺少有效的核算及管理辦法；成本管理的信息化程度不高，致使企業在市場中缺乏成本競爭優勢。隨著企業業務量和信息量的增加，傳統成本管理方法已經不能適應企業發展和財務管理需求，需要采用更新的技術的方法來應對這些問題。因成本核算粗放，成本控制不到位，導致產品成本過高而缺乏市場競爭力，從而影響企業發展而舉步不前，甚至業務萎縮的實例不勝枚舉。
5.公司收益僅來源于傳統產業，創新意識不強，不能靈活利用當前經濟與財稅政策調整公司發展方向，影響公司發展。
三、企業財務管理與控制問題的應對策略
1.完善企業內部財務監控制度，預算與責任會計相結合。良好的財務監控制度可以有效降低財務風險發生的可能性，具體可以從幾個方面入手：首先，在完善的法人治理結構下，建立科學化管理和決策制定機制；其次，建立有效的風險監控機制，加強授權批準、監督、預算管理和內部審計等；最后，明晰權責，充分發揮內部審計機構和相關人員的作用，進行有效的內部控制和風險評估。現代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經濟業務進行核算并考評的一種內部控制體系。其優點是職責清晰、責權對等、業績量化、便于考核。
綜上所述，財務管理與成本控制工作是一項系統工程，需是以公司管理層為中心，全員參與，遵照企業財務制度與上市公司內控制度，建立公司財務核算管理制度體系，制定具體業務核算管理流程。
在制度建設與流程設計方面，需遵循上市公司內控制度，結合公司業務與營運特點，建立適合自身的業務規范，以協助公司領導規范與完善生產經營管理。如營銷部門需關注營銷合同的簽訂、客戶信用等級的評定、超期應收款與超期產成品的處置，而營銷合同的簽訂又需關注收款期限、訂單差異的可接受程度，而針對訂單差異的談判，又要以實際生產標準差異量的控制為依據；作為生產部門，計劃排產與營銷訂單信息的有效對接，則是生產與營銷流程設計時需關注的重點，這將會對生產部門產出效率產生重要影響。
2.全面財務核算、分析及預決算管理，強化資金計劃管理，推進財務管理信息化進程，提升財務指標的分析處理能力與企業抗風險能力。企業獲取利潤最大化的方式取決于全面財務核算、分析及預決算的實施。依據公司實際生產經營情況，合理制訂年度經營目標。依據企業年度經營目標，在對市場進行科學分析預測的基礎上，以目標利潤為前提，全面編制銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、資金預算等，嚴格執行并促使企業的各項經營活動都能按照預算管理合理地開展運營。準確組織財務核算，定期組織編制公司各項財務統計報表及財務分析報告并及時報送；及時督促公司各部門結算往來款項，做好年終決算工作，并指導下一年度預算編制。強化資金計劃管理，每月進行收付款賬齡分析，為銷售及采購部門制定收付款計劃提供依據，并根據公司資金狀況，在營銷部門與采購部門的配合下，合理調配公司資金，靈活使用銀行承兌匯票等信用票據，最大限度保證公司現金凈流入。
企業ERP信息系統能為企業提供大量財務基礎數據，通過設立相關財務指標，并從系統中抓取相關數據進行分析處理，將對企業的日常財務活動提供決策支持，從而起到財務決策科學化的目的。同時，風險發生的前兆大多可以從相關指標的異常波動中反映出來，及時發現這一異?？梢云鸬椒婪敦攧诊L險的作用。
3.在部門內部通過合理分工，明確各崗位責任，建設高素質財務團隊，提升財務核算與管理水平。財務部內部人員合理分工，并明確各自的崗位職責，責任到人。加強考核，財務工作既有重點分工，又團結協作，崗位間既相互牽制，又相互核查，有效減少差錯。加強對部門人員進行新準則、新稅法等業務技能培訓，在實踐中不斷總結，提升財務人員專業水平，保證會計核算質量。定期開展業務工作分析和討論，不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據，變員工被動行為為個人自覺行為。每月召開部門會議，對以往的工作加以總結，合理制訂部門工作計劃，并嚴格依計劃執行；充分與員工進行溝通與交流，密切團隊成員關系，增強部門員工崗位責任心與團隊意識。
4.細化與規范成本管控，完善資產監管。財務成本管控是公司管理層重要工作之一，需要由董事長或總經理首抓。財務部門領導負責組織召開月度成本控制會議，將公司的各項成本控制工作分解至相關業務部門，擬定成本控制指標，不斷細化分解，作為部門工作目標，并納入績效考核，充分調動員工積極性。實行全面預算管理體系的公司，可通過公司全員成本控制與管理，實現績效考核體系標準化，將公司的財務管理與成本控制提升到一個新的水平，從而提高公司的市場競爭力。
遵照內部控制制度，定期與不定期實施現金與現金等價物、票據、存貨及固定資產盤點與賬務核對，及時反饋結果并提出建議，規范公司資產管理流程；加強應收賬款核對及開票督促工作，及時督促貨款回籠；及時督促超期資產（應收款及存貨）的處置，加速資產周轉率，合理計提準備，降低公司經營風險；對存貨、固定資產（設備）移動、處置和報廢等，規范審核審批程序，確保公司資產的保值增值。
5.加強稅收管理與合理利用稅收籌劃。日常按時納稅申報，及時做好年終所得稅匯算清繳及年度納稅自查工作；及時掌握國家稅收法律法規動態，并積極學習與研究，結合公司實際進行合理稅收籌劃。比如：聯系國家稅收部門及財政部門，爭取國產設備采購抵免所得稅稅款、高新技術產品退稅，通過高新技術企業的認定，降低稅負；積極申報多個國家級與省市級項目，爭取國家各項財政資金補助等等。
參 考 文 獻
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公司財務成本控制范文4
關鍵詞:現代燃氣公司;成本控制;措施
中圖分類號:F299.24 文獻標識碼:A 文章編號:1674-7712 (2012) 12-0187-01
隨著社會經濟的不斷發展,市民對燃氣的需求日益增加,國家為滿足城市燃氣供應的需求,推出一系列的改革措施,使燃氣逐漸市場化。為提高自身的競爭水平,國內眾多燃氣公司順應市場的需求,紛紛走上改革之路,打造市場化的現代燃氣公司。成本控制改革是現代燃氣公司改革中的重中之重,關系到燃氣公司的生存和長期發展。對此,燃氣公司必須采取強有力的措施,不斷加強企業的成本控制,充分發揮成本控制在企業財會中的重要作用。
一、建立健全相關的成本控制制度
燃氣公司在成本控制工作中,必須設置相應的制度。成本控制相關的制度使燃氣公司在進行成本控制時有章有據,使燃氣公司的成本控制工作有條不紊地進行。在成本控制工作中,如果出現問題,也能根據制度及時地進行處理。根據新會計準則的要求,燃氣公司的成本控制制度,必須是嚴格的,而且是具體、清楚的。在制度中,必須具有明確的成本控制辦法與成本核算方法,這些成本控制辦法與成本核算方法是一個具體的概念,而不是籠統的,它包括燃氣公司每一個經濟環節的具體財務處理,在處理時運用的具體的成本核算方法。同時燃氣公司成本控制制度還應包括相關的業績考核制度,將業績考核制度引入燃氣公司成本控制工作中,使燃氣公司成本控制人員自覺地樹立起節約的意識,激發成本控制人員的積極性和主動性,監督成本控制人員的工作[1]。
二、提高資本性支出管理水平
燃氣公司支出通常分為兩種,即資本性支出與收益性支出,資本性支出是燃氣公司原始成本的重要促成部門,對燃氣公司的成本管理有著直接的影響。燃氣公司可以參照相關資產的應用情況對資本性支出進行損益記錄,通常來說,資本性支出對燃氣公司當期成本的影響較小,但對燃氣公司的未來成本卻有著較大的影響。因此,燃氣公司必須高度重視資本性支出,嚴格控制資本性支出[4]。首先,資本性支出必須通過相關管理人員的嚴格審批。其次,在資本性支出管理中,應設置必要的投資回收期,若投資回收期過久,或者低于標準的回報率,則應通過各個部門的探討,商討資本投資項目的去留問題。再次,相關部門應嚴格監控資本性支出,若超過預算,則應進行詳細的分析,找出超預算的原因,并制定相應的改進措施。對于長久未處理的資本性投資項目,進及時進行處理,降低資本性支出的費用。
三、強化內部會計監督
在燃氣公司各項財務工作中,會計監督是一項重要的職能,也是基礎的職能之一。燃氣公司的會計監督包括內外部兩個方面的監督,其中內部的會計監督在會計監督工作中處于核心的地位,內部監督可以有效地促進燃氣公司成本控制工作的順利進展。燃氣公司內部會計監督大多通過構建及完善內部的控制制度、互相牽制及監督制度、明確內部職員的分工等方式進行,以減少及控制醫院內部會計的風險,降低燃氣公司的成本[5]。相反,若燃氣公司的內部會計監督不力,則可以增加燃氣公司的成本,引發內部會計風險,使燃氣公司在財產上出現重大的損失,影響和制約著燃氣公司的生存和發展,因此,燃氣公司的成本控制離不開內部會計監督,只有不斷加強燃氣公司的內部會計監督,依法打擊有關的會計違規、造假行為,大力整頓會計監督的秩序,逐漸改善會計監督的經濟環境,才能從根本上減低燃氣公司的成本,提高燃氣公司的成本控制水平,將燃氣公司的會計風險控制在最低的范圍內,確保燃氣公司的財務安全,減少燃氣公司財務上的損失。
四、設置全年成本控制目標,實行全面預算管理
(一)燃氣公司在設置年度考核指標時,可以設置全年成本控制目標,將企業的財會工作中落實成本控制。對此,燃氣公司可以在每年的7月份或者8月份這樣,設置下一年度的預算,參照公司的實際的財會狀況,向相關部門提出預算指引及預算假設,明確各個部門相關的成本控制目標,并將其作為各個部門預算編制的重要根據[2]。
(二)推行全員共同參與預算措施,細化預算的各項指標,使企業員工樹立成本控制意識,并在工作中自覺地降低各項成本。預算編制過程中,燃氣公司可以深入到全員基層部門中,鼓勵全員的基層部門人員參與到成本控制中。對于企業的預算項目,應盡可能地詳細化,不僅包括年度預算,還應該包括月度預算,同時包括未來三年或者五年內的財務預算。
(三)在成本控制工作中,實行責任追究制,確定燃氣公司成本控制的主體。預算部門負責人對燃氣公司的預算編制及成本控制負全部責任,同時也具備一定的權利,充分掌握公司財務收入、折舊攤銷費用、運營費以及人力費等多項財快項目,科學、合理地處理企業運營中的每一筆財務支出,在提高企業經濟效益的基礎上,最大限度的降低企業的成本[3]。
(四)燃氣公司相關的預算管理部門應對企業預算的實際情況進行及時的跟蹤與分析,實施綜合的成本控制。預算部門應定期或者不定期地向預算管理部門匯報企業實際的預算狀況,分析企業實際財務開支與預算目的之間的差距,若差距超過5%,則必須進行進一步的檢討分析,必要時可開設專題報告。預算管理部門通過綜合匯總后,將企業成本控制的實際狀況及時地反映給企業的高層管理人員,并共同商討補救對策,對原定的預算進行適當的調整。
參考文獻:
[1]何政進.天然氣企業的投資與經營思路探討[J].中國石油和化工標準與質量,2011(10):560-561
[2]李寧.淺析結構成本控制在工程造價管理中的應用[J].經營管理者,2011(12):231-232
[3]侯彥溫,董國利.對中國城鎮燃氣行業發展問題的思考[J].企業活力,2011(04):369-371
公司財務成本控制范文5
一、經營目標完成情況
1-6月主要經濟指標完成情況表
二、做好清產核資實施工作
按照省公司統一部署，公司系統清產核資工作于去年年底全面展開，經過全科人員加班加點、任勞任怨的努力，上報、審核階段也已告一段落。我們在清產核資的基礎上，針對清產核資工作中暴露出來的企業管理方面存在的問題，認真分析，總結經驗，提出相關的整改措施。
三、做好工程財務管理工作
按照省公司要求，做好農網工程回頭看工作，對農網工程資金進行清算，為這項德政工程畫上圓滿問號。及時向上級單位申請下撥縣城網工程資金，保證縣城網建設的資金需要。
四、完善大財務管理工作
在全公司范圍內開展收支兩條線財務管理工作，取消站所主業在當地的銀行存款帳戶，由公司財務科直接到當地銀行開設電費收入存款專用帳戶，堅決不允許有任何理由坐支、墊支現象出現，電費實行專戶存儲，任何單位和個人不得挪用，對嚴重違規違紀的單位和個人通報批評，不斷提高廣大干部和財務人員法制觀念，規范財務基礎工作。另外今年七月份，遠光網絡版財務程序正式投入運行，使我公司財務工作得到了穩定、健康、有序發展。
五、搞好成本控制、電費回收和資金上交工作。
在全社會經濟下滑情況下，我們加大了成本控制、增供擴銷力度，采用多途徑、多手段地搞好電費回收工作。使我局電費回收、資金上交工作繼續保持雙結零。
面臨的問題：
為了進一步加強基層站所財務管理和電費核算工作，全面推進收支兩條線的貫徹執行，防范經營財務風險，真實反映用戶欠費，省公司要求電費核算直接納入財務科，根據實際工作量，財務科急需再配備1-2名財務人員，才能把省公司的工作要求落到實處。另外，自從農網改造工程啟動后，財務科由于人員緊張，僅僅只能應付日常工作，對基層財務工作沒有時間和精力進行全面檢查，目前基層站所的財務狀況究竟如何，我們自已心里也沒有底。
××××年下半年財務工作打算：
××××年4季度財務工作安排
1、按省公司兩個文件精神要求，規范農村低壓電網維護費使用和基層站所財務與電費核算工作已迫在眉捷。根據實際工作需要，須盡快落實人員。
2、繼續做好農網改造工程回頭看整改工作，為迎接外部審計工作奠定良好基礎。
3、搞好縣城網改造工程的材料和基礎資料的收集、匯總、核對、清算工作，為決算和結算打好基礎。
4、做好物價檢查的接待工作。
5、正確使用資金分配，做好成本控制、核算和分析工作，為xx年決算做準備。（決算前科技開發費10萬、保險公司理償0.9萬、大修非標117萬必須用完，而管理費用截止9月已超全年預算58萬。）
6、為了做好電費回收和資金上交工作，需在各專業銀行開設收入賬戶。
7、搞好各項往來帳戶的清理工作，做到及時清理。
公司財務成本控制范文6
一、油田開發中財務預算管理存在的問題
（一）財務預算不細造成成本控制增高
油田開發的勘探、開發的時間、使用的物質材料、開采方式、科學技術、運輸成本，每一項都決定著財務預算成本控制，由于油田開發工程大、時間跨度長，造成成本預算很難準確，在財務預算中，多數以上限粗略計算成本，這樣，造成一些成本預算增高，經濟效益相對減低。
（二）財務預算執行力度和監督力度不夠
油田開發中，油田公司雖然重視財務預算管理，成立了專門油田開發財務預算職能部門，對油田開發進行預算管理并承擔財會監督職責，由于預算部門和監督部門是油田職能部門，受油田公司的管控，對財務預算的執行和監督重視程度不夠，造成油田開發的管理制度沒有跟上經營活動，沒有建立行之有效的預算反饋機制。
（三）沒有形成成熟的財務預算管理機制
油田公司雖然建立起一套相應的組織管理機構，由于油田開發的數量有限，開發過程中具有財務預算管理經驗的財會人員較少，對財務預算的協調、監督和執行都沒有經驗，一些油田公司財務預算管理權限沒有下放給財會部門，沒有建立健全油田企業財務預算的管理機制，對財務預算管理的認識程度不高，而導致了財務預算一直處于低端水平。
（四）財務預算的全員意識和戰略意識缺乏
油田企業相關負責人在進行財務管理時，容易把預算和計劃混淆，將預算當成財務報表，并且油田開發的各個部門很少能直接參與預算編制工作中來，通常只對財務提交的具體預算結果進行簡單的確認。在整個財務預算中，還缺乏長遠的戰略意識，導致預算結果與實際操作偏差較大。另外，在物價多變化的今天，由于油田開發時間比較長，一些成本預算的價格隨市場變化而出現了不確定因素，在財務預算管理中，缺乏相應的完整預算標準，使預算缺乏合理的數據，造成預算與實際費用偏差較大。
二、改進油田開發中財務預算管理存在問題的對策
（一）用科學發展的觀念，全面指導財務預算管理
用科學引領發展，把科學發展作為油田企業發展之本，把眼光放長遠，在油田開發財務預算管理中，要重視成本預算全面性和細致性。一是油田開發財務預算做到全面性。要全面分析油田開發過程中的成本預算，預算要綜合考慮到勘探成本、開發成本、原材料成本、技術成本、人力成本，做到通盤考慮，不能遺漏，在財務預算中，做到優質、低耗能、高盈利的成本控制；二是油田開發實行精準、細致的財務預算。不僅要通盤考慮的各個環節所需財務預算，也要考慮每個環節財務預算的準確性，并做好變量預算，提高油田開發財務預算準確意識，用科學有效的方法在全面指導財務預算管理，降低成本，增加油田經濟利益。三是以科學發展觀為指導。實現油田企業可持續發展。要強調精細管理與挖潛增效相結合精細管理，成為油田開發深化預算管理的未來發展方向。
（二）提高財務人員整體素質
在油田開發中，加大對財務人員的管理，以提高財務人員財務預算管理能力和監督控制水平為目的，對財務人員進行崗前、崗上培訓。在油田開發中，選些優秀的財務人員進行財務預算管理的專項培訓或請一些具有油田開發經驗的財務人員進行現場講授經驗，提高財會人員對油田開發財務預算管理能力。同時，也要引入競爭機制和獎優劣罰機制，強化養成財務人員的職業觀念，提高財務人員的整體素質，還要加強企業財務預算的宣傳力度，積極在油田企業內部宣傳成本預算對企業發展的重要性，正確引導員工自覺參與財務預算管理，提高成本控制。
（三）建立健全財務預算管理和財會監督體系
通過預算管理，對石油開發企業內部管理進行強化，把整個的經濟活動全部納入預算管理中。一是健全財務預算管理體系。把財務預算進行層層落實，全員配合參與，確定各管理人員的管理權限、職責范圍，使各部門權責清晰，方向明確。建立信息高度集成、流程控制規范、管理功能全面的管理科學體系。二是建立縝密的預算管理機構，并加強財會監督、控制、管理和考評機制，形成財務預算管理和財會監督一體化，避免因控制薄弱，內部管理不善而造成不必要的損失。
