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項目進度匯報范文1
今年以來，縣委縣政府進一步加強領導，采取有力措施，組織動員各級各有關方面力量，大力抓好以“整鄉推進”建設為重點的各項扶貧工作，啟動實施了省級重點村扶貧項目建設。各鄉（鎮）黨委、政府把扶貧開發工作列入重要議事日程，明確職責，落實任務，班子成員組織指揮到村到工地，扎實有效地促進了各項扶貧工程建設的順利推進。
一、工程建設推進情況
（一）“整鄉推進”建設
按照市、縣的統一部署，竹基鄉“整鄉推進”扶貧工程建設，通過調查摸底、方案編制和宣傳發動，于20__年10月正式啟動了項目實施階段的建設，到去年12月底，完成建設投資1286萬元，占規劃投資任務的15.5%。
竹基“整鄉推進”涉及鄉“六有”和8個村委會的“866”工程建設，規劃總投資8298.73萬元（其中群眾自籌4234.34萬元），平均每個村委會的投入不低于880萬元。規劃建設25個大項目、820個子項目。其中，戶“八有”項目規劃投資3994.32萬元，自然村“六有”項目規劃投資2515.18萬元，行政村“六有”項目規劃投資263.13萬元，鄉“六有”建設項目規劃投資1526.1萬元。
1、工程項目進展。今年第一季度完成建設投資2068萬元，占今年投資任務7013萬元的29.5%。其中戶“八有”完成投資1916.7萬元，項目建設累計（去年以來）建成安居房8戶940平方米，(來源：文秘站 ）完成率0.5%，墻面刷白2552戶27.59萬平方米，完成率30.3%；建成沼氣池214口，完成率22.6%，節能改灶214眼，完成率11.8%，改衛生廁 4 個，完成率0.02 %，改衛生廄 4 個，完成率0.02 %；建成高穩產農田230畝，種植經濟林果3120畝，種植經濟作物920畝，完成率38.4%；養豬4991頭，養牛2398頭，一養羊2016只，養魚163畝；科技培訓44期10552人次。自然村“六有”完成投資137.52萬元，項目建設累計（去年以來）修建村組公路4條12.6千米,修建驛道1條1.2千米，分別完成計劃里程數的38%和4.4%；修建擋墻2876立方米,硬化村莊道路11條2.25萬平方米，完成9%的路面硬化任務；鋪設管道29千米，完成48%，建成水池14個，完成11%；行政村“六有”完成投資14.1萬元，項目建設累計（去年以來）修建村“五室”12間350平方米，完成31.6%。其余項目正有序推進。8個建設村中，竹基鄉六丘村委會推進速度較快，戶“八有”項目已完成近60%。鄉“六有”完成投資137萬元，項目建設累計（去年以來）栽行道樹20__株，建衛生院1所300平方米，建獸醫站1所280平方米，建文化站1個600平方米。
2、資金到位情況。規劃投入扶持資金4064.59萬元，其中市財政補助1000萬元，縣財政補助1000萬元，部門整合資金1869.59萬元，掛鉤幫扶195萬元?！罢l推進”。截止20__年3月底，累計（去年以來）到位各級各類資金1317.12萬元，占應到位扶持資金的32 %。其中，市財政到位500萬元，縣財政到位500萬元，已撥付到竹基鄉；部門整合資金到位274.12萬元，掛鉤幫扶資金到位43萬元。
（二）省級“整村推進”重點村建設
今年的“五定”目標任務是完成30個省級“整村推進”重點村建設，計劃投資1200萬元。第一季度，省市下達我縣第1批15個省級重點村實施任務。項目規劃及實施突出產業扶貧，堅持整村推進與產業扶貧相結合，強化基礎建設。目前，第1批省級重點村完成建設投資300萬元，占年度投資計劃的25%，其中撥付中央財政專項資金180萬元，群眾投工投料自籌120萬元。項目建設累計中低產田改造410畝，修村間道路3條、4千米，硬化村間道路11條、14.2千米，建涵洞21道，支砌擋墻500米、885立方米，受益群眾達15個村民小組、1397戶、5951人。第一季度完成25%的全年投資目標任務。
二、工程實施中存在的困難問題
在項目建設有序推進的過程中，也存在著一些困難問題：一是百年未遇的干旱嚴重影響了工程建設進度。二是時間緊，任務重。扶貧工作千頭萬緒，涉及面廣，時間緊，任務繁重，標準要求高，難度大，難免顧此失彼，疲于應付，很難做到超前性、創造性地開展工作。二是建設資金籌集難。部門整合資金由市級項目整合單位向上級爭取，大部分項目資金在下半年才能落實；縣級企業少、實力弱，在兩批“866”建設中先后安排了50多家企業幫扶，“整鄉推進”又繼續幫扶，加上金融危機的影響，已經拿不出多少資金投入幫扶建設。三是是建設進度不平衡。由于自然條件、基礎和起點不同，加上幫扶資金數額不同，項目建設進度不平衡。五是少數地方工作不到位。少數地方領導重視不夠，組織不力，辦法不多，措施不夠具體，思想認識片面化，工作方法簡單化，沒有充分宣傳發動群眾。六是宣傳報道工作相對滯后。綜合性的宣傳報道工作與實際工作所取得的成效相比處于滯后狀態，一些比較好的經驗和做法沒有得到及時 總結和宣傳。
三、下步工作思路
扶貧開發是各級黨委政府的德政工程、惠民工程，“整鄉推進”建設是重中之重的扶貧工程，下一步要扎實抓好以“整鄉推進”為重點的各項扶貧工作，確保完成各項目標任務。
1、進一步加強領導，明確責任。領導小組組長為第一責任人，聯村領導、掛職駐村干部為直接責任人，村“兩委”干部、村小組組長為具體責任人，認真組織，切實抓好扶貧工程實施。
2、進一步發揮群眾主體作用。進一步大力宣傳“整鄉推進”扶貧開發的一系列政策措施，充分調動人民群眾建設家園的積極性和主動性，動員群眾義務投工、投勞、投料，加快省級重點村申報和實施工作，抓好“整鄉推進”扶貧工程的工作。
3、突出產業支撐，培植貧困村經濟增長點。著力抓好產業發展，要求各項目村因村制宜、因戶制宜，一村一策，一戶一計，大力發展特色種植和養殖業，增強貧困地區經濟發展的后勁。
項目進度匯報范文2
【關鍵詞】科研管理;系統;構建
0.前言
目前大多數研究院所的科研管理工作，很大程度上還要依賴人工來進行，通過Excel、word等辦公軟件來處理大量的數據，這種方式難以及時有效的掌握最新的科研情況，為科研管理增加許多工作量, 為領導進行科學決策帶來一定的影響。同時廣大科研人員之間缺少一種快捷高效的溝通方式。因此，構建科研管理系統是非常有必要的。
1.科研管理系統構建的目標
科研管理系統是為了適應信息化管理, 提高科研計劃管理的效率, 準確性和數據的安全性而設計的軟件?？蒲泄芾硐到y的配備是信息化管理的基礎，以科研項目流程為核心，全方面通過計算機信息化管理科研項目申報、項目管理、實施進度、項目結題、科研成果、項目經費等科研活動，以達到方便、高效地管理和控制，滿足科研單位的決策者對科研活動的宏觀管理與決策的需要，為科研院所對項目參與人員的評估提供依據。科研管理系統是一個科研院所內部管理的核心部分，包括人員檔案、機構設置、項目申報、科研評估、成果管理、基金管理、科技統計、成果管理、專利管理、經費管理、報表管理等多項信息管理職能。
2.科研管理系統的構建
2.1系統技術架構
本系統整體架構屬于典型的J2EE多層結構，遵循標準三層系統體系架構，完全采用JAVA和相關組件技術，采用了Oracle數據庫作為底層數據存儲平臺，系統中間層采用Weblogic應用服務器作為系統運行支持平臺，系統應用和集成了相應的中間組件和定制開發的系統應用實現系統的總體功能。系統的客戶端層采用IE瀏覽器等實現。
2.2 SynchroFLOW在科研管理系統中應用過程
科研管理系統建立在統一身份認證系統的環境下，實現信息共享、數據交互和資源統一，實現統籌管理和規劃?？蒲泄芾硐到y為應用系統提供了統一的信息接入方式，為各個應用系統打通了通向信息高速公路的出入口，同時科研管理平臺在這些出入口搭載上由平臺組織好的統一信息包，讓它們在信息高速公路上自由的傳輸和流轉。以此徹底解決科研院所信息化中出現的問題。協同工作流SynchroFLOW基于目前最流行和最具發展潛力的J2EE平臺，以wfmc為標準開發;具備圖形化的交互式用戶界面，良好的穩定性、擴展性、安全性、分布式事務管理、靈活地業務流程變動功能;可方便地集成科研院所現有系統、中間件和電子商務應用，是開發、部署和管理關鍵業務的理想平臺。工作流系統處理業務流程有很強靈活性，可以根據實際需要快速任意組合出適合的流程，用這些流程基本上可以解決所有的科研審批業務。在處理業務數據時，工作流可以方便的提取業務數據，使業務數據之間也能相互協作，從而提高工作流系統處理業務流程的靈活性和適用范圍。科研系統設計的項目申請流程可以是一個獨立流程，產生的業務數據也可以和后續流程進行銜接，可以實現科研項目審批和流轉。讓科研平臺在科室內部的人員之間流轉，就可以實現科研管理的自動化。
2.3功能說明
用戶可先通過項目審批確定項目立項與否，立項后可組建項目組、制定項目實施計劃，通過實施計劃編制項目進度控制，在實施過程中可根據實際情況調整項目進度和人員安排，能實時反映出當前項目的進展情況和進度分析、成本分析、收支情況，項目的查詢、統計，驗收交付情況。包括項目立項、項目審批、任務分配、任務匯報、項目匯報、查詢統計等模塊。
2.3.1項目申報
預立項目，建立項目檔案庫。
2.3.2項目審批
上級部門確認可申請立項的，送上級部門審批。
2.3.3項目成員
項目立項后，輸入項目成員信息，為任務分配做準備。
2.3.4項目匯報
項目進度監控和執行制度化的過程，通過項目匯報的手段對項目的階段性進展情況進行評價和分析，根據相關數據生成各類項目分析報表。
2.3.5任務分配
項目審批后，項目經理或項目負責人可通過此模塊向項目人員分配各自的工作任務和階段性工作安排，對任務的進度和目標進行預設，以此作為任務監控的依據。
2.3.6任務匯報
項目人員在接收到項目任務后，按照進度定期向項目負責人及主管領導匯報項目執行情況，系統根據匯報情況生成任務執行報表，并根據項目任務分配指標對項目人員的執行能力的情況做出評價。
2.3.7項目經費
項目人員在執行項目任務過程中，發生的項目經費如實的記錄在系統當中，并受項目預算動態實時控制，項目負責人及主管領導隨時查看經費支出情況，并根據項目任務分配指標對項目經費的支出情況做出評估。
2.3.8項目評審
項目評審模塊包括項目里程碑評審，項目變更評審和項目驗收評審三個功能。
2.3.9項目成果
項目人員在實施完項目任務后，項目成果進行歸檔，系統提供了文檔目錄管理、成果中心、成果查詢等模塊。文檔目錄管理模塊可使文檔管理員方便地對所有文檔目錄進行設定、維護，使文檔體系能夠嚴格遵循單位的知識管理體系，其他用戶可經成果管理中授權后對相應的文檔目錄進行維護，自主添加和刪除文檔。所有的文檔目錄后即成為用戶可用的文檔中心，用戶對有訪問權限的成果文檔進行查閱，系統提供強大的挖掘工具供用戶自定義文檢索方式，可迅速定位到所需的信息上。
3.科研管理系統的優勢
科研管理系統構建后大幅有效的提升了科研院所流程的生產力, 實現了業務的流程化和規范化運作。大幅降低紙張文件的需求以及傳遞文件所需的額外人力負擔，減少辦事流程，提高工作效率。通過瀏覽器和數據庫把各種信息方便地展現給用戶,讓內部信息的流動及傳遞更加迅速準確。將科研所內流轉的各種文件自動保存，科研信息實現共享，方便查閱。為科研所決策者提供項目管理依據，提高了管理效率，降低管理成本。通過科研管理系統，可以實時監控各項工作的執行狀態，提高了任務的執行速度。建立在SynchroFLOW基礎之上的科研管理系統，具有極大的靈活性，能夠根據科研院所業務流程的變化方便地做出調整，在業務變化時少量改動即可滿足新的需求。
4.結束語
綜上所述，科研管理系統構建實施后，將大大提高科研管理工作的信息化水平，全面實現網絡化科研管理體系。系統將會成為聯系科研活動人員和科研管理人員的紐帶，也將給整個信息化建設帶來深遠而有意義的影響，從而提升科研院所的科研能力及效率。
項目進度匯報范文3
【關鍵詞】進度計劃管理；工作分解結構（WBS）；控制
1 進度計劃在項目中的作用及目標
工程項目進度計劃管理是項目管理的龍頭，同時也是項目管理工作的基礎和根本出發點，在項目管理中扮演著非常重要的角色，進度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現合同要求的進度目標和經濟效益，最終目標是項目承包商通過對工程項目的工期、成本、質量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時完成項目并實現項目的經濟效益。
2 進度計劃的編制
2.1 明確合同范圍
在項目進度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業主的工作界面以及合同中的關鍵里程碑節點，同時也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關制約因素，從而為進度計劃的編制提供必要的依據。
2.2 項目工作分解結構（WBS）
工作分解結構（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構及相應的WBS編碼。
2.3 項目進度計劃分級編制
項目進度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。
2.3.1 一級進度計劃（里程碑計劃）
一級進度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個項目的開始日期、結束日期、設計、采購、施工和試車各階段的開始、結束日期及項目實施過程中的關鍵里程碑節點。作為項目的總體進度目標，里程碑計劃是項目實施過程中的綱領性計劃，不能隨意進行調整，通常情況里程碑計劃也會通過EXCEL圖表的方式表達，內容尤其注意設計工作的開始、第一批材料MTO的、長周期設備、材料的采購、施工的開始、大型機具的進場、大型設備的吊裝、機械竣工的完成時間等。
2.3.2 二級進度計劃（總體實施計劃，通常會以時標網絡圖的形式展現）
根據項目里程碑計劃及工作分解結構（WBS）中分層體系進行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎上進一步的細化，進行對項目總體實施計劃的編制。
2.3.3 三級進度計劃（項目的基準計劃文件/工作包計劃）
三級進度計劃是在二級進度計劃基礎上，結合項目特點、工藝流程，將設計、采購、施工階段工作內容進一步細化并找出各階段間彼此存在的邏輯關系進行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進度計劃在編制過程中尤其注意必須要體現設計、采購、施工等階段各專業間的合理交叉和相互協調，以保證項目專業間協調的系統性及控制過程中的目標明確性，三級計劃將作為項目的目標計劃文件。以實際過程中計劃編制說明，設計階段三級計劃必須編制到各專業下子目錄（圖紙類型）級，例如電氣專業的電氣原理圖、電氣系統圖；采購三級計劃則是按照物資類別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設備的具體的采購周期；建造則編制到最細作業工序的上一級，例如XXX設備（位號/名稱）的安裝周期。
2.3.4 四級進度計劃（作業計劃）
四級進度計劃是在三級計劃基礎上，考慮人、材、機及其它資源等因素而編制的設計、采購、施工、試車各階段的比較詳細的作業級計劃（由工作包分解到各個作業項），編制過程需要充分考慮各階段作業層間的邏輯關系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細，設計需編制到每張圖紙的設計、校核及審核；采購則需要編制每臺設備及每批次材料的請購單的接收、詢價、評標定標、合同簽訂、P.O、制造周期、發運、清關及到場；建造則是排出諸如設備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進度計劃在項目實施中可以根據資源投入、外部環境等影響因素的變化進行相應的調整，但前提是必須要在滿足項目三級進度計劃不受影響尤其是不能影響到關鍵路徑作業的時間要求的前提下進行調整，四級計劃同時也是作為班組任務分工的主要的計劃指導與執行性的文件。
2.3.5 專題計劃
項目實施過程中根據項目的重點、難點項目（例如大型機組的安裝計劃）可以進行專題計劃的編制，跟蹤檢測過程中也可以進行對專項計劃的專項跟蹤及匯報。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關于電站的發電機組及蒸汽輪機的安裝由于是大型設備機組，設備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內容專門編制專題計劃進行專項跟蹤，從對機組基礎的驗收、發電機主體安裝、聯軸節的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關系進行細致的編排，以便后續比較細致的跟蹤。
3 專業軟件及表示方法
目前項目計劃編制軟件在國內較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會應用P3或P6軟件，表達方法通常是橫道圖和網絡圖。
4 計劃跟蹤及糾偏
4.1 進度跟蹤及檢測
項目進度檢測是按項目工作分解結構（WBS）逐級進行檢測，進度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過檢測最低級作業的計劃執行情況達到逐層匯總進而展示每層每級計劃的完成情況。進度檢測是對項目動態控制的過程，是項目進度管理和控制的核心工作，具體內容如下：
1）項目進度檢測采用“贏得值”原理，根據WBS結構分解的測量權重進行對實物工作量狀態的量化檢測。
2）在項目目標計劃批準后按照WBS分解結構建立項目的權重檢測表并繪制項目S曲線（部分項目也要求繪制香蕉曲線）。
3）項目實施過程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統計的日期）統計設計、采購、施工、調試各階段的當月完成值及累計完成值（進度統計的時間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關數據填入項目進度檢測表，根據權重匯總計算形成項目的實際進度曲線，從而形成與計劃進度曲線的對比，以評估和檢測進度計劃的執行效果。
4.2 偏差分析與糾偏
當項目計劃進度與實際進度發生偏差時，需對產生偏差的部分以及由此可能造成對后續工作的影響進行分析，切實找出問題的源頭所在，從根本上解決問題，從而為后續專業的進度起到具體的推動作用，以便能夠準確的采取相關的措施和方法彌補落后的工期。
5 進度報告文件
為準確、及時地反映項目的實際情況，提高各方對項目運行具體情況的綜合了解，需編制和相關的提高工程項目管理的科學化、規范化，結合項目的實際情況，制定項目周、月進度報告制度，必要時可以進行對日報告的編制及匯報，同時針對項目特殊問題（如專題計劃）可進行專題報告的匯報。
5.1 報告日期
1）月度報告每月25日出版；
2）周進度報告提交時間一般為每周的星期五；
3）進度報告的正式方式以書面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準責任人的簽字及蓋章。
5.2 項目周/月度報告內容
1）本期項目進度執行情況文字描述（包括質量、安全）；
2）項目總體進度曲線及各階段進度曲線；
3）本期人力、機具、材料投入報告；
4）實際進展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關糾偏措施；
5）下期項目詳細的進度計劃安排；
6）下期人力、機具、材料投入計劃；
項目進度匯報范文4
（一）雙周督查通報。項目建設推進工作領導小組辦公室（以下簡稱“推進辦”）每兩周要通過實地督查、收集資料等形式，對重點項目的建設進度進行一次摸底統計，準確掌握工程建設進度及存在問題，及時報送主要領導，并通報至各有關單位。
（二）月推進例會。項目建設推進領導小組每月組織一次項目建設現場推進會，現場研究解決問題。推進辦及項目首席服務官匯報項目建設情況，并對項目建設中存在的問題進行研究協調。對于例會研究確定事項，由推進辦負責跟蹤督辦，并在下次例會上匯報落實情況。
（三）季觀摩點評。每季度組織一次項目觀摩活動，縣四大班子領導及有關委局、鄉鎮參加，對實施的重點建設項目逐一進行實地觀摩，掌握項目建設進度，推進項目建設。
（四）半年檢查評比。每半年由項目建設推進工作領導小組牽頭，對各個項目的建設情況按照年初確定的時間任務節點進行一次考評，作為年度綜合考評的依據。
（五）年終考核獎懲。結合季度觀摩、半年評比情況，年終對各重點項目的進展情況進行綜合考核，對于項目推進快、成效好的責任單位及鄉鎮、產業集聚區按照考核辦法進行獎勵；對于項目進度慢的按照相應規定進行處理。
二、落實責任，加快項目建設進度
按照縣委辦、縣政府辦《關于實行縣級領導分包項目及建立項目建設推進制度的通知》文件精神，對每個重點項目實行分包制度，分別由項目分包領導、項目實施責任人、項目屬地責任人和項目首席服務官四人組成一個工作組，對分包項目做好全程服務保障工作，確保順利推進。
（一）項目分包領導職責。每個副縣級以上領導干部要定期、不定期聽取項目責任人、屬地責任人、首席服務官對分包重點項目建設工作的匯報，并定期到分包項目現場進行調研督查，適時了解掌握項目進展情況及存在問題，通過現場協調、召開會議部署、與上級部門溝通匯報等方式，解決生產經營中存在的困難和問題。
（二）首席服務官職責。首席服務官為項目的專職協調服務人員，每周至少向項目責任人、屬地責任人了解一次項目的進展情況和存在問題，并及時向項目建設推進領導小組辦公室報告。對項目實施中存在的問題，能協調的立即進行協調，不能協調的逐級報項目分包領導、縣主要領導，通過月推進例會或專題工作協調會，由縣領導進行協調。
（三）屬地責任人的職責。屬地責任人為項目所在地單位負責人，要負責解決項目實施過程中的征地、拆遷、電力、供排水、工農關系等相關問題，協助工商營業執照、立項、規劃、土地、環評、安評等相關手續的辦理；超出職權范圍的、或者解決不了的及時報項目首席服務官或分包領導協調解決。同時，要做好項目建設的安全監管工作。
項目進度匯報范文5
關鍵詞：建設工程；分析；改進
一、項目啟動
1.項目基本情況介紹
該工程項目（以下簡稱C項目）是由A研究院和B公司共同投資建設，總投資2500萬元，其中A研究院所占比例51%，B公司所占比例49%。該工程項目建成后，所生產產品填補國內某項空白，改變該產品長期依賴進口的局面，具有極大的經濟和社會效益。
2.項目的前期準備工作概況
在A研究院和B公司簽訂合建協議后，A研究院立即組織了相關專家成立了臨時小組。由于前期再與外商的合作談判中，耽誤了很多時間，并最終未能達成合作意向。該項目于2年后再次通過領導小組會議決定按照自行施工設計開始進行，合作模式維持原協議模式。至此，該工程項目才算正式拉開序幕。
二、項目計劃-團隊的組織和建設
由于整個項目的關系非常復雜，項目建設領導小組和項目部的成員由兩個單位的人員組成，一個是A研究院，另一個是B公司，且兩個單位不存在上下級的關系，因此，如何整合來自兩個不同單位的人員，使之協調一致是此項目計劃階段的一個重點。
該工程項目涉及到眾多的土建施工單位、設備制造安裝單位以及調試檢驗單位，在各個不同公司之間由于公司規范之間的差異，為了保證數據的正確性和一致性就必須保證使用同樣的質量標準，因此在項目計劃階段，必須妥善計劃，避免因為質量標準不同而造成質量問題，質量管理是項目計劃階段的又一個重點。
對于成本控制而言，其一向是工程項目管理的一個重點。
1.組織結構
組織計劃編制是項目計劃中人力資源計劃的一個重要組成部分。其目的在于明確個人和團隊對于各個項目元素的任務和責任。項目界面是項目組織計劃編制的一項重要項輸入?！俄椖抗芾碇R體系指南》中列出三種項目界面，即組織界面、技術界面和人際界面。組織界面處理的是組織中存在的不同報告關系，本項目著重在組織界面設計上來預防可能的風險。
（1）組織界面設計。工程建設領導小組組長是該工程項目第一責任人。工程建設領導小組不定期召開會議，共同商議批準該項目重大問題，其包括批準本工程的組織結構，聘任項目部經理、副經理；對本工程建設的質量、進度、投資和安全負領導責任；批準本工程項目的總體性文件、一級網絡進度計劃；批準年度資金使用計劃和計劃外經費支出；批準重大設計變更；負責協調A研究院、B公司、院各職能部門關系以及與上級主管部門的溝通；授權項目部經理直接負責本工程的組織管理工作等工作。
工程建設領導小組是有雙方的領導組成，所有的重大決策必須經小組討論決定。由于雙方領導日常時間的不確定性，領導小組會議的召開未能形成常規化，為日后的工程進展埋下一定的風險。
院方領導小組主要負責協調A研究院各相關職能部門的關系，為工程建設提供保證。
項目部下設項目部經理和副經理、計劃合同組、技術管理組和質量管理組。三個小組分別設有組長。
項目部經理直接負責該工程項目的實施和管理工作，對領導小組負責。項目部經理主要職責包括負責本工程建設的質量、進度和投資控制；進度計劃；按權限審批規定的設備采購和經費支出；安排本項目的人力資源等。其項目經理的職責范圍已經超出了傳統意義上的項目經理的職責。同時，也給他更大的自。
技術管理組主要負責工程設計、現場施工、調試和安全管理。
（2）技術界面設計。在本工程項目中，涉及到在工程的設計、采購及建造等多項工作中必須委托其他單位負責分包部分工作，在承包商完成任務后，還要組織一個驗收測試以及文檔交接的工作。由于該項目建設過程中專業技術性強，并且時間要求高，于是項目部采取了不同的技術界面，將技術管理組的人員按照各自分管的職責范圍，以人為單位加入到承包商的小組中去，參與承包任務的全過程。這樣做的好處在于在承包任務中，項目部完全掌握第一手資料，對進度、質量等能做到完全掌握，如出現重大的設計變更，能即時取得溝通，在最短的時間內解決問題；在承包任務結束后，避免了項目部的驗收測試環節，節省了時間。但同時帶來的不利方面就是相應地增加了費用支出。
（3）人際界面設計。在本項目中，所有的人員都是從別的崗位臨時抽調過來的，或者退休的老專家返聘進來的，其各自原來的組織關系就不太重要了，人際界面相對簡單。在項目中，每個成員向小組組長匯報，小組組長向項目部經理匯報，項目部經理向領導小組匯報。
2.交流機制
項目的交流分為技術類交流和非技術類交流，兩者各有其側重點。技術類交流在這種組織結構層次多，涉及人員范圍廣的項目中尤其重要。該項目的出資方就涉及到兩個單位，一個研究院屬于事業單位，一個屬于股份公司，其工作流程，信息編碼方式就非常的不同。更何況該項目還涉及到很多的土建單位、設備制造安裝單位以及檢驗測試單位等等，每個公司均有自己的工作流程和信息編碼。如果不單獨制定一套工作流程和信息編碼，在今后的工作中，項目部和各個項目參與單位和人員就會出現摩擦，甚至于在交流中出現困難和誤解，從而影響項目進度。
（1）技術交流。技術交流包括兩個方面的內容：一是執行過程中使用的流程，即是做什么，二是如何執行每一個流程，即如何做。
技術交流需要整個項目部使用一套統一的的規則進行技術方面的信息交換。在該項目中，項目部下屬的三個小組相互之間的工作存在交叉和配合問題。項目部也必須定期向項目建設領導小組匯報工程進展情況，所以必須制定統一的技術流程和文檔要求，如果技術文檔之間不能做到統一，項目經理在進行信息匯總時就需要再另外花時間與各個部門、單位及參與人員核對確認，這樣做一則增加工作量，另一方面也增加了出錯的風險。
技術交流主要涉及該項目的定義、文檔的命名和內容要求、界面的制定及控制等。這些規定通過一系列文件定義。這些文件包括：
①工程項目質保大綱：是整個項目中最全面的一份文件，其中定義了組織結構、文件控制、設計控制、采購控制、工藝過程控制、糾正措施及記錄控制等；
②工程項目進度計劃：是對整個工程項目進度計劃的一份整體規劃，其中定義了項目的一級進度及二級進度計劃詳表；
③工程項目招投標管理程序：定義了組織機構組成及責任分工、招投標程序及記錄等；
④工程項目合同管理程序：定義了合同管理的范圍，職責分工、合同簽訂程序、合同登記、分發及檔案管理、合同的履行和檢查、合同款支付審批程序、合同的變更、解除及糾紛的處理等。
⑤工程項目資金管理辦法：對資金的使用計劃、資金審批權限、資金撥付及資金監督與檢查等進行了詳細規定。
⑥標識規則：定義了材料、零件和部件的標識統一采用設計單位在設計文件中規定的代號。
通過以上這些文檔的規定，再加上在項目開始初期不斷地對項目部成員灌輸這些流程，所以在日后的實踐中，這些規定都得到了很好的執行。
（2）非技術交流。非技術交流的內容主要為項目進度、問題上報途徑等與技術無關問題的交流。主要包括：
項目啟動大會：A研究院的主要院級領導及個職能處室的領導及B公司的主要領導都出席了該大會，正式宣布該項目啟動，會上介紹了項目的目標、計劃及組織結構等信息，并舉行了項目部掛牌儀式。
項目部每周例會：項目部的主要成員每周召開一次例會，參與人員包括項目經理、技術管理組、計劃合同組及質量管理組等，有時候還包括與例會內容相關的其他部門成員。各相關人員匯報前一周的工作情況，并商議所有的重大事宜、比如更改計劃、簽署合同等。
領導小組會議：該項目建設領導小組不定期召開會議，了解項目總體進展情況，審批重大事項變更、新一年度項目進度安排、經費使用計劃等。領導小組會議采取小組組長和副組長共同簽字方可生效的模式，在一定程度上保證了項目的透明度，以及對重大事項的控制力；
季度進度情況報告：項目組每一個季度必須向項目建設領導小組以書面形式匯報項目的詳細進展情況、資金使用情況、進展過程中遇到的問題以及解決方案等。
階段總結會議：在項目進展工程中，完成階段性目標時，召開總結會議，標志著階段性工作的結束；
統一的文件管理：為了便于交流以及以后的工作，項目部將所有的資料文件在確定最終版本后，統一存放在計劃合同組，并同時抄送A研究院主管部門和B公司的計劃部各一份，這樣既確保了文件的統一性，降低了文件斷檔的風險，增強了雙方的交流，也保證了投資雙方對項目的及時跟蹤。
3.控制機制
項目的實施過程中總會遇到計劃之外的各種情況，在工程項目中，最常見的就是設計變更、上調概算、進度延期等。
一個強有力的控制機制是項目成功的保證，根據控制內容的不同，在本項目中控制主要分為質量控制、進度控制和經費控制、對應不同的控制內容，制定不同的控制手段。
（1）質量控制。通過設計、采購、物項和工藝過程等四個方面進行質量控制。首先將復雜的大工程進行分解成若干個小項，然后再在分項中根據流程制定詳細質量控制文件，能全面、有效地保證項目質量。
（2）進度控制。主要依據項目部提交建設領導小組審批通過的年度進度計劃進行控制。通過項目部每周例會以及領導小組不定期會議進行監督計劃完成情況。
（3）經費控制。這是難度最大的一類控制。項目在啟動之初因與外商的合作談判，導致項目延后將近2年。而該項目的前期立項，概算是在談判之前就已經報批國家相關部門，并獲得通過。在延誤的這2年時間中，建設所需的各種原材料價格上漲迅猛。
在前期工作準備就緒后，該工程項目已正式步入開工實施階段，從目前的情況來開，一切都在按計劃進行。但因為該項目還在實施過程中，因此無法對項目的執行過程和最后的驗收環節進行評價。
三、經驗總結
1.獨立完善的組織結構
該工程項目是一個完全獨立的運作機構，其不直接隸屬于A研究院和B公司的管轄范圍，其項目組只需要對項目領導小組負責，這在一定程度上減少了審批程序，加快了項目各個事項的辦事效率。
2.良好的項目運行環境
在項目的啟動初期，就定義了一套適合本項目的流程體系，這套流程體系既確保了對質量的嚴格要求，又不缺乏靈活性，這是該項目成功的制度化保證。目前看來，整個項目的運作基本上是在此流程的框架內進行的，雖然有小的偏差，但是都在控制范圍之內。
3.暢通的交流渠道
在項目組成立之初，所有項目組的成員都集中到一個工作地點，在增強團隊合作能力的同時，也確保了信息的及時溝通。項目計劃、進程以及各項管理文件確保整個項目組的所有成員都能方便地獲得，為此項目組制定了完善的溝通計劃，確保項目組成員明確知道如何獲取自己需要的信息，如何得到幫助，大大減少了由于溝通引起的錯誤。
參考文獻：
[1] A研究院內部資料，C工程項目質量保證大綱.
[2] A研究院內部資料，C工程項目資金管理辦法.
[3] A研究院內部資料， C工程項目合同評審管理程序.
[4] A研究院內部資料， C工程項目進度計劃.
項目進度匯報范文6
【關鍵詞】化工項目；進度管理；項目管理
引言
進度控制與質量控制、投資控制并列為項目管理的三大目標控制。在整個項目控制目標體系中處于協調、帶動其它工作的龍頭地位，在整個項目管理中具有非常關鍵的作用。項目管理體系的發展史也是進度控制的發展過程。大型化工項目投資大，規模復雜，周期長，要保證工程質量安全不增加造價的條件下提前竣工，為公司獲取提前預期收益，因此必須做好項目進度管理。
1.進度控制在化工項目管理中的重要性
在市場經濟條件下，時間就是金錢，效率就是生命。一個項目能否在預定的工期內竣工交付使用，是投資者最關心的問題。當然，進度管理還要兼顧項目的投資目標和質量管理的需要，實際上，進度控制在整個項目管理目標體系中處于協調、帶動其它工作的龍頭地位。對于化工項目管理方來說，如果進度管理得好，其他因素的管理會變得更加簡單，項目會更加有效率和有效果，缺乏進度管理將導致項目的失敗。因此說，化工項目中，進度控制是項目成功的關鍵因素。
2.項目進度控制的原理
2.1系統控制原理
項目本身是一個系統工程，項目經理必須按照系統控制原理來強化其控制的全過程。首先是計劃系統的控制。根據職能設計，采購，施工按其不同時間，不同層次相應布置進度計劃。這些計劃的對象由大到小，內容由初到細，將進度管理目標層層分解，保證了計劃控制目標的實施。其次是工程項目的實施系統，施工組織各級負責人，從項目經理、施工隊長、班組長及其所屬全體成員組成了施工項目實施的完整組織系統。然后施工經理和有關勞工調配、材料設備、采購運輸等各個職能部門都要按照施工進度規定的有關要求進行嚴格管理、落實和完成各自的任務。最后還有一個項目進度的檢查控制系統。自項目經理、一直到作業班組都有專門的職能部門或人員負責檢查匯報，統計整理。
2.2動態控制原理
項目進度控制必須隨著施工的向前推進，根據各方面的變化情況進行適時的動態控制，以保證計劃符合變化。這種動態控制是按照計劃、實施、檢查、調整這四個不斷循環的過程進行控制的。
2.3彈性原理
項目周期越長，其間影響項目進度的因素就越多。在制定項目進度目標時，有經驗的計劃編制者就會在編制項目進度計劃時留有余地，使施工進度計劃具有彈性。在進行施工進度管理時可以利用這些彈性，縮短有關的工作時間或者改變他們之間的搭接關系，仍能達到預期的計劃目標。主要應用于項目基準計劃的制定。
2.4封閉循環原理
項目進度控制中不斷的檢查實際進度，和計劃進度做比較，如果發生偏差，就要分析原因后采取措施，并對原進度計劃進行調整和修正，然后進入一個新的計劃執行過程。這個由計劃、實施、檢查、比較、分析、糾偏等環節組成的過程就形成了一個封閉循環回路，其主要特點為例行性。
2.5信息反饋原理
項目進度控制的過程實質上就是對有關施工活動和進度的信息不斷收集、加工、匯總、反饋的過程。每天都會有大量的內外部信息、縱橫向信息流進流出，因而必須建立健全項目進度控制的信息網絡，使信息準確、及時、暢通、反饋靈敏、有力，正確的利用信息對進度進行控制。
3.項目進度的動態控制比較和分析
3.1項目進度的比較的方法
將項目的實際進度與計劃進度進行比較分析，確定實際進度與計劃進度不相符合的原因，進而找出對策，這是進度控制的重要環節之一。常用的進行分析比較的方法有甘特圖比較法，實際進度前鋒線比較法和列表比較法。
3.2項目進度的分析的方法
根據實際進度與計劃進度比較分析結果，以保持項目工期不變、保證項目質量和所耗費用最少為目標，做出有效對策，進行進度更新，這是進度控制和管理的宗旨。具體在施工進展中采用的動態控制分析方法有以下兩種：按照施工網絡圖進行動態控制分析和動態優化控制分析；按照施工網絡圖進行動態控制分析。
在施工過程中，依據現場實際進度資料，對照施工進度計劃網絡圖，對工程進度進行定期的或隨時的檢查與監督，發現可能存在的問題并分析原因，及其對工期的影響。然后采取相應的措施解決問或者修正計劃。
網絡計劃技術具有其他方法無法比擬的優點，在帶時間坐標的網絡圖上標畫實際進度前鋒線，可以形象地描繪出進度計劃的實際執行狀態及其與原計劃的目標差。通過對前鋒線形態變化的分析，可以預測未來的進度發展趨勢，從而發現計劃執行中的問題，為計劃管理者能預見性地采取相應措施提供有用的信息，是一種有效的進度動態控制手段。
3.2.1進度網絡圖的檢查和分析
進度檢查可在帶有時間坐標的計劃網絡圖上利用實際進度前鋒線來進行。所謂前鋒線，是在時標網絡圖上從檢查時刻的時間坐標軸開始，自上而下依次連接各條線路上正在進行的各工序的實際進度前鋒位置到檢查時刻的時間坐標軸上而形成的一條折線，在標定各工作的實際進度前鋒位置時，對箭線的長度賦予了新的含義：它不僅表示工作時間的長短，而且表示該項工作工程量的多少，即整個箭桿的長度表示該工作工程量的100%，在檢查時刻，若工作完成了N%，則它的實際進度前鋒位置就在箭桿自左至右長度的N%處。連接前鋒位置形成的往往是跨越基準線兩側的一條折線，前鋒位置在基準線以右說明進度比計劃超前，在基準線以左說明進度比計劃滯后，由此各項工作的實際進度情況可以一目了然。
3.2.2進度偏差分析
分析方法主要是利用網絡圖中的總時差和自由時差來進行判斷。動態優化控制分析在工程施工中，由于內部條件的不確定性和外部環境的隨遇性，項目過程控制是動態的和不確定的，因此計算機輔助控制系統采用動態控制優化策略。
4.結語
綜上所述，化工工程施工進度管理要結合其特點，在進度計劃系統的建立、資源配置、進度計劃的跟蹤檢查和調整中采取有針對性的措施，才能在競爭越來越激烈的化工工程施工領域滿足業主對施工進度的要求。
參考文獻
