前言：中文期刊網精心挑選了產品成本調研范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
產品成本調研范文1
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（二）企業核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（三）戰略聯盟
Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。
（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈?？梢钥闯?，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。
（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要
核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。
（五）供應商成本管理———概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本?？梢钥闯?，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。
三、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。
（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制
供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS
ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。
四、結語
產品成本調研范文2
在企業管理中。如何降低成本是所有企業一個永恒的課題，在這個領域中的研究是沒有窮盡的，而關鍵在于降低成本的著眼點及方法。以下是一位長期從事管理實踐的企業工作者，對企業如何降低產品成本這個老話題，談談自己的一些體會：
一、首先把好進料關，降低材料的采購成本，抓好源頭
1 要深入市場調研。掌握市場動態，確定降低材料采購成本的策略。認真研究企業各種材料的供需現狀和發展趨勢，特別要注意分清材料供應中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據凋研結果分類排隊，分別采用不同的采購方法。對屬于買方市場的材料采用招投標訂貨法或擇優訂貨法。
①捐投標訂貨法就是采用“打擂式”的選擇訂貨，先將新老供貨單位擺在“擂臺上”，然后宣布：誰家的產品質量好、價格低、供應及時、售后服務好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎上選擇合格供戶，確定訂貨標準和訂貨數量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。
②擇優訂貨法就是將供貨單位劃分兩類，實行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產品質量有保證，供貨信譽好的長期合作伙伴單位。實行優質優價。雙方協商定價。對這類重點供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術咨詢服務，有利于雙方共贏。第二類是產品質量經常有波動，但供貨信譽好的供貨商，應對他們的供貨狀況進行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據訂貨價格、質量要求、交貨條件。由采購單位和檢查部門定期通報有關信息，每季度(年度)調整一次供貨商來或去的情況報告，確定《合格供方》清單，每季度(年度)也可根據供貨單位產品質量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進行訂貨。
2 材料采購應盡量減少中間環節，力爭直接進貨，有利于降低采購成本中運雜費的支出，有利于降低采購途中損耗，也有利于壓低材料進貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當受騙。
3 堅持貨比三家，擇優、低價、就近的采購原則，選擇合適的運輸路線和運輸工具，降低采購費用，企業財務部門要會同供應、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關、質量關、驗收關。
二、產品成本中原材料消耗費用一般占有較大的比重。這是降低產品成本應抓的大頭
1 事前把好產品設計關，產品成本往往是設計階段決定的，產品設計得科學合理是先天性的降耗。不然會造成難以挽回的浪費，在新產品開發與試制過程中要重視產品設計成本，在改造老產品時也同樣要考慮產品成本，力爭在保證產品質量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。
2 事中把好領料、用料關，企業生產產品活動中原材料的消耗量，應以產品標準消耗工藝定額為依據，實行限額領料，專業廠(車間)只能在規定限額之內分期、分批領用，超過限額領料時，必須先查明原因，經過一定批準手續，采用限額領料單予以補料。限額領料單只控制領料，不反映生產中的利用程度，因此，在把好領料關的同時要切實把好用料關，對原材料在生產使用中發生的數量差異要進行核算，原材料數量差異等于原材料實際消耗數量與產品標準消耗工藝定額數量之差，根據差異分析實際消耗是否合理，并提出改進措施。
3 事后把好差異糾偏關，原材料數量差異核算能反映原材料耗用中形成的節約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關，在把好領料、用料關的基礎上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標準消耗工藝定額提供依據。
4 有的產品生產加工、制造費用也占有很大的比重，材料費用并非主要，這時節約加工制造費，就有很大的潛力可挖，所以，把好節支關，降低制造費用也是降低產品成本的重要手段。
三、把好重點關，降低產品料工費
企業降低產品成本重點是什么不能一概而論。不同的企業、不同產品、不同時期不一定相同。
1 依靠科技進步。科學技術是第一生產力，不僅可以提高生產力水平，而且可以大幅度地降低產品成本，我國不少企業通過科技開發消化原材料價格上漲給成本帶來的影響。取得了較好的經濟效益。當企業生產技術含量不高，設備、工藝比較落后時，應把降低產品成本的重頭戲放在科技進步上，使用先進的設備、工藝及新材料應用在生產領域，以節約人力、原材料的消耗，達到降低產品成本的目的。
2 提高勞動生產率，當產品成本中人工費用所占比重較大，且勞動效率低下時，應重點抓好勞動者素質的提高。加強崗位技能培訓，從而提高勞動生產率，實現增產不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產品成本的重要途徑。
3 提高設備利用率，當企業生產設備數量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產量時，提高設備利用率也有可能成為一定時期內降低產品成本的重要手段。
4 降低能源消耗，當產品成本中燃料與動力費用占有相當比重，且能源供應緊張，電價上下浮動較大時，節約能源成為降低產品成本的主攻方向。
5 加強成本管理向管理要效益，提高產品質量、提高產品產量、轉變經濟增長方式，也會成為企業降低產品成本的重要途徑。
產品成本調研范文3
關鍵詞：目標成本管理；價值鏈；人性化管理
目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現企業效益目標，但是，有關目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。
一、企業在目標成本管理中存在的部分問題
目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。
(一)制定的目標不夠全面
很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。
(二)目標成本管理缺乏人性化因素
在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。
(三)資源配置不夠優化
相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。
(四)缺乏技術創新和管理創新的機制
我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。
(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。
二、關于企業目標成本管理問題的思考
(一)拓寬目標成本管理的目標包含面
目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。
(二)在目標成本管理中注重人性化管理
員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。
(三)重視資源優化配置
資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。
(四)重視技術創新和管理創新
在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。
(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析
注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。
參考文獻
產品成本調研范文4
在制造企業中，有幾類比較典型的生產方式，其中，單件生產和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產企業，由于其有規模的優勢，所以，在成本、質量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。
那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。
一、國內企業成本管理的現狀分析
美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產品設計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。
在企業里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
（3）產品制造過程中的成本控制
在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進成本控制工作。
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。
但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生?，F代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
（4）通過嚴格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。
（5）工藝設計上的成本控制
工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題
產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。
（2）注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
（3）注意綜合性。由于現代成本管理方法是一個系統整體，所以在設計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業具體情況盲目采取零存貨方法，其結果可能是災難性的。
產品成本調研范文5
關鍵詞：演出項目資金投放管理；項目成本管理
中圖分類號：J05 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2013）29-0280-02
在全國文化體制改革的浪潮中，已有兩千多家文藝院團進行轉企改制，眾多文藝院團由國家包攬經費的事業單位轉為自負盈虧的文化企業，對轉制后的文藝院團經費使用與管理，是院團發展的重要課題。院團資金使用管理的形式是指院團將籌集的資金投放于演出經營活動所形成的各項經濟資源的表現形式，包括流動資產管理，固定資產管理和無形資產管理。
一、演出經費管理（即流動資產管理）
隨著經費對演藝產品的投入，在演出中經費回收的形式進行循環周轉的過程中，當演出收入大于經費投入時，資金表現為增量，結余部分我們稱為盈利，反之就為虧損。所以我們在管理演出經費時應注意以下三個方面：
1.院團在安排資金投入時，應根據經營能力、業務拓展等特點，合理安排經費儲備量。
2.建立健全經營管理制度，提高資金使用效益。
3.如有借貸等經費資金，要制定信用政策，加強管理和跟蹤，降低壞賬風險。
二、固定資產管理
院團擁有的與演出項目跟生產有關的并有實物的經濟資源，是我們開展演出活動的基礎。（如：燈光、音響、劇場等）在較長時間內為演出活動服務，并在逐步消耗其部分價值，常以折舊形式轉為流通費用，并出演出收入中逐步得到補償。在這過程中，及從實物逐步轉為貨幣，形成固定資產更新改造。
三、固定資產管理含以下幾個方面
1.院團管理層要根據國家政策以及院團發展目標，通過對固定資產使用的檢查與監督，考核固定資產的使用狀況。
2.院團管理層要建立與健全固定資產的管理制度，加強對固定資產（如：各種演藝設備）的維護修理。挖掘使用潛力，提高固定資產的使用效率，發揮其最大的經濟效益。
3.院團的管理層、財務部門要正確計算、提留資產折舊，使固定資產在使用中的實際損耗與價值補償相適應，使固定資產合理的分批分期更新及增加新的固定資產。
4.院團要建立健全嚴格的固定資產日常保管制度，明確保管使用的責任，按照院團財產管理的目標和國家有關規定來使用、維護、購置、建造、清理、報廢、出租等活動。
5.院團要防止重復購置、浪費的行為。
四、無形資產管理
形資產是院團企業擁有沒有實物狀態但能夠獲取收益的資產。如：演出節目的版權、劇本的著作權、演出專營權、單位名譽等等。在今天市場競爭激勵，科學技術日新月異的條件下，演藝產業將資金投到無形資產是一種睿智的選擇，是生產發展的有利條件，是增加院團競爭力的有力手段也是獲得超額經濟效益的重要方式。但投入無形資產具有一定風險，因此院團在對無形資產進行投資時，一定要有市場調研、評估。在管理方面，要進行周密的研究，繼而對投資的無形資產應落實具體部門或管理人員加強跟蹤維護，了解現實狀況，為無形資產后續管理提供依據。
五、演藝產品的成本管理
在院團商業演出等經濟活動中，演出產品的成本管理經常被忽視，今天我們應意識到，成本管理是非常重要的。
1.所說的演藝產品的成本管理就是在不降低藝術水準，滿足觀眾需要的前提下，控制演出項目成本與降低演出成本用的一切辦法，以最低的成本保證原先規定的演出質量，演出場次等等。我們要充分認識到演出成本管理的重要性，因為演出成本管理關系到院團的競爭能力，一旦演出成本失去控制，演出單位就失去了競爭優勢。只有管理好演出成本，才是演出項目盈利的根本途徑，使演出項目正常經營良性循環。
2.成本的核算對象。
在演出產品成本核算中，具體的演出節目、曲目、大型的專場演出活動均是演出產品成本核算的對象。大型演出如：歌星演唱會，大型開幕式晚會、歌劇、舞劇、音樂劇等的演出活動。小型的演出項目如：單個劇目、節目、曲目等演出都可以成為成本核算的對象。如：專門為企業創作、錄制、排練演出、企業的行業歌曲、或專為少年兒童創作演出的兒童劇等。
3.演出產品成本類型。
演出產品成本的內容包含了與演出創作排練等有關的直接費用和組織管理演出活動發生的間接費用。正確的來計算、確定演出產品的成本，才能對各種成本的經濟用途做到心中有數，有利于我們對演出成本的計算、控制與分析。
通常我們指演出產品的直接費用或成本是指演出活動中發生與具體演出相關聯產生的費用，通常有四個部分組成：
（1）創作成本：院團經常為確定劇目、劇本、創作等需要的費用如組織編導創作，與作家的約稿，征集劇本費用以及集中創作人員、專家對劇本討論修改的論證費用，以及音樂創作、制作、錄音等費用。
（2）排練成本：含演員排練、導演編排、場地使用包含水電費等，為保障排練產生的相關費用。
（3）舞美的創作、制作費用：舞美的費用內容含舞臺的布景設計、制作，燈光、音響、設計，服裝設計制作，道具設計制作的費用。
（4）與演出相關聯的費用含：總開支稅率與利息的支出
組織演出活動所發生的工資、辦公費、水電費等各項間接費用。
六、確定演出劇目成本的費用計算期的方法
院團演出成本費用計算期，就是要計算演藝產品、生產周期有多長來決定，演藝產品成本計算相對困難，因為其與企業的實物產品生產不同，特別是開始的日期有時難以界定。我們一般從演藝產品的策劃、計劃就開始計算，一直到演出劇目上演后作為演出產品成本的計算期。文藝院團應該在劇目確定后，由演出業務負責人、主創人員、財務等部門根據具體情況制定成本預算，制定成本預算時要松緊適度，在制定成本預算后，要嚴格執行，財會人員應以預算成本開支范圍和標準支出，不得隨意變動。
七、演出過程中成本分配與價值轉移
產品成本調研范文6
一、夯實成本核算基礎工作
夯實成本核算基礎，是做好成本核算的基本前提。從成本核算人員角度看，首先要做的基礎工作是熟識企業供、產、銷環節的業務流程和單證流程，特別是生產工藝流程，在這個過程中找到成本核算的特點；同時，明晰管理者對成本信息的要求，做到有的放矢。從企業角度看，第一要做好企業日常管理中的原始資料統計和利用工作。成本核算中會使用大量的原始資料，如，考勤記錄、工作班產量記錄、工時記錄、工藝路線變動通知記錄、定額變動通知記錄、轉工單、廢品通知單、零件短缺報告單、半成品領用單、零部件和產成品交庫單等原始記錄和原始憑證，這些記錄不僅記載了產品加工的過程、環節以及變化情況，有些還是幾個成本計算對象共耗間接費用分配的重要依據，為保證原始資料的取得和利用，應配備?；蚣媛毠芾碓加涗浀娜藛T、建立健全基層原始記錄制度并規范原始記錄的格式、內容、填制、審核、簽字、傳遞、存檔等環節；第二，建立和完善財產物資的計量、收發、領退制度。耗費不僅要有計量，還要通過對計量器具的經常校驗，保證計量的準確性。因為原材料、燃料、動力等耗費的計量準確與否，不僅影響著成本核算資料的準確性，同時在推行成本崗位責任制的生產單位，它還直接影響著職工的切身利益；第三，在具備條件的企業，進行定額的制定和修訂工作。產品的各項消耗定額，是企業為進行成本控制而確定的人力、物力和財力耗費的限額。定額管理是企業成本管理的基礎，在企業實際的成本控制中，常使用到工時定額、產量定額、材料消耗定額等。根據經驗，在定額的制定、修訂過程中，應堅持技術、生產和核算人員三方面結合，對定額的制定、修訂，會起到較好的效果。
二、小企業成本核算路線圖
（一）明確成本計算對象 從成本計算對象選擇的原理角度分析，由于企業生產特點不同，需要采用不同的成本計算對象。對大量、大批多步驟的生產企業，可以采用生產步驟計算成本；對大量、大批單步驟的生產企業，應該以產品品種為成本計算對象；而對小批、單件生產企業，則要以批次（批別或訂單）計算成本。一個企業如果同時擁有三種生產類型，就可以同時采用三種不同的成本計算對象。
從筆者對小企業的調研情況分析，在大中型企業為降低成本、減少庫存資金占用、降低生產周期的需要下，將很多產品生產分割為零、部件，以訂單的方式交由小型企業進行生產；同時伴隨消費者需求差異化的不斷擴大，目前小批量、多品種、高質量、快交貨已成為趨勢，所以訂單法應該在小企業中得到廣泛應用。
（二）確定生產費用計入成本的項目 首先，應劃定費用是否進入生產成本的界限，關于這點無論從國家成本開支范圍，還是參看財政部《企業產品成本核算制度》（征求意見稿）的規定，只能將企業日常生產經營活動中的支出即生產費用計入產品成本，而購建固定資產支出、無形資產支出、固定資產盤虧報廢損失、管理費用、財務費用、銷售費用均不得計入生產成本。對生產費用計入成本的項目，可以分為原材料、燃料和動力、職工薪酬、折舊和攤銷、其他等成本項目，并可根據生產特點和管理要求做適當調整，原則是發生頻繁且在成本所占比重較大的內容單設成本項目，否則可以合并列示，一般可設原材料、職工薪酬、制造費用等成本項目，這里制造費用項目就是個雜項。
（三）劃分成本計算周期 小企業如果采用品種法、分步法計算產品成本，從生產組織角度看多為大批量生產，由于月份內產品不斷投產、不斷完工，無法按產品生產周期計算成本，因而產品成本計算期與會計結算期一致，企業應在每月月末計算出完工產品成本，并結算出在產品成本；在訂單法下，生產組織多為小批甚至單件生產，一批產品往往同時投產并同時完工，所以產品成本計算期與生產周期一致、與會計結算期不一致。對此可以從兩個方面解釋：月末計算完工產品成本和月末在產品成本是“生產成本”賬戶結賬的要求。另外，如果訂單產品生產周期較長，也許幾個會計結算期內產品均為在產品，產品成本計算期就沒有結束，等生產周期完成成本計算才算結束，因而訂單法的成本計算期就是生產周期。
（四）厘清費用核算界限 首先應根據支出是否與日常生產經營管理活動相關，將支出劃分為生產經營管理費用和非生產經營管理費用（包括固定資產支出、無形資產支出、營業外支出等）；對生產經營管理費用按用途和計入損益的時間不同又劃分為生產費用和期間費用，并按照權責發生制原則在月份之間劃清界限；最后，在月末結賬時分清完工產品成本和月末在產品成本的界限。
三、小企業成本核算賬務處理
（一）小企業成本核算的主要會計科目 根據《小準則》附錄，小企業成本成本核算設置的主要會計科目有“生產成本”（可根據需要設“基本生產成本”和“輔助生產成本”明細科目）、“制造費用“、”應付職工薪酬“（取代“應付工資”和“應付福利費”）、“應付利息“、”長期待攤費用“、”銷售費用（取代“營業費用”）、管理費用、財務費用等。
（二）小企業成本核算賬務處理 成本計算過程，就是費用分配過程，具體包括了要素費用的分配、跨期受益費用的分配、輔助生產費用的分配、制造費用的分配和完工產品成本與月末在產品成本的分配。
（1）要素費用分配的賬務處理。要素費用從構成內容上看無外乎勞動對象、勞動手段和活勞動三方面的耗費。一是勞動對象方面的耗費包括外購材料、外購燃料、外購動力、包裝物、修理用備件和低值易耗品等的耗費。其中：耗用外購材料、外購燃料、外購動力和修理用備件時，根據用途：借記“生產成本”、“制造費用”、“管理費用”、“銷售費用”等，貸記“原材料”或“燃料”“應付賬款”、“銀行存款”。這里修理用備件不單設賬戶，并入“原材料”賬戶核算。包裝物和低值易耗品的耗費的核算，《小準則》設置了“周轉材料”科目，并根據耗用金額大小，分別采用一次轉銷法和分次攤銷法。領用時一次轉銷：借記“生產成本”、“制造費用”、“管理費用”、“銷售費用”等，貸記“周轉材料”。領用時分次攤銷：領用時，借記“周轉材料――在用”，貸記“周轉材料――在庫”；分次攤銷時，借記“生產成本”、“制造費用”、“管理費用”、“銷售費用”等，貸記“周轉材料――攤銷”；包裝物和低值易耗品報廢時賬上注銷，借記“周轉材料――攤銷”，貸記“周轉材料――在用”。二是勞動手段方面的耗費主要指固定資產折舊費、日常修理費等。計提折舊時，借記“制造費用”、“管理費用”、“銷售費用”等，貸記累計折舊；發生日常修理時，借記“制造費用”、“管理費用”、“銷售費用”等，貸記“生產成本――輔助生產成本”或“原材料”、“銀行存款”等。三是活勞動方面耗費指職工薪酬分配：借記“生產成本”、“制造費用”、“管理費用”、“銷售費用”等，貸記“應付職工薪酬”。
（2）跨期受益費用核算的賬務處理。 跨期受益費用包括預付保險費、預付租入固定資產租金、預付報刊訂閱費、一次購買分期使用的印花稅稅票、已提足折舊的固定資產和經營租入的固定資產發生的改建支出、固定資產的大修理支出、定期結算的利息等。
《小準則》取消了“待攤費用”和 “預提費用”科目，對上述費用的賬務處理可依據準則、重要性原則和成本――效益原則進行：預付保險費、預付租入固定資產租金、預付報刊訂閱費，如果金額較大，支付時借記“預付賬款”，貸記“銀行存款”，各受益期分攤時借記“制造費用或管理費用”等，貸記“預付賬款”；如果金額不大，可在支付時直接計入當期相關費用，借記“制造費用“或”管理費用”，貸記“銀行存款”。一次購買分期使用的印花稅稅票，在購買時直接計入當期損益，借記“管理費用”，貸記“銀行存款”。已提足折舊的固定資產和經營租入的固定資產發生的改建支出、固定資產的大修理支出，借記“長期待攤費用”，貸記“銀行存款”、“原材料”、“生產成本――輔助生產成本”等，按月采用年限平均法攤銷時，借記“制造費用”、“管理費用”等，貸記“長期待攤費用”。定期結算的利息，分期預提時，借記、“財務費用”，貸記“應付利息”；實際支付時，借記“應付利息”，貸記“銀行存款”。對于小企業經過1年期以上的制造才能達到預定可銷售狀態的產品在制造完成之前發生的借款利息，借記“制造費用”，貸記“應付利息”。
這里需要說明，對“待攤費用”和“預提費用”科目，財會[2012]20號文件的規定比較靈活，允許小企業根據需要自行增設相應科目用于日常核算，所以也可以保留這兩個科目。但在編制資產負債表的時候，“待攤費用”科目余額轉入“預付賬款”或“其他流動資產”項目中；“預提費用”科目余額轉入“應付利息”、“其他應付款”或“其他流動負債”項目填列。
參考文獻：
