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員工素質培訓方案范文1
［關鍵詞］ 企業風險 風險決策 企業目標 決策藝術
一、企業風險決策應具備的條件
風險決策也叫統計型決策或隨機型決策，應具備以下五個條件：（1）存在決策者希望達到的目標；（2）存在兩個或兩個以上的行動方案可供決策者選擇；（3）存在兩個或兩個以上的不以決策者主觀意志為轉移的自然狀態；（4）不同的行動方案在不同自然狀態下的相應的損益值可以計算出來；（5）在幾種不同的自然狀態中未來究竟出現哪種自然狀態，決策者不能肯定，但是各種自然狀態出現的概率，決策者可以預先估計或計算出來。
二、企業決策中的風險決策方法
面對企業的風險決策，首先，企業家要有強烈的進取心。企業家不能害怕風險，躲避風險，而要勇敢地挑戰風險。只有這樣，企業家才有可能憑借其才智、能力和努力去獲得較好的決策結果。若沒有強烈的進取心，企業家在企業風險決策面前的結果只能是失敗。其次，企業家應認識和掌握降低企業風險決策的基本原理。企業家不能消除企業決策的風險，只能盡力去降低企業決策的風險，而要更好地降低企業決策的風險，認識和掌握降低企業風險決策的基本原理就是必要的。降低企業風險決策的基本原理主要包括以下內容。
1.決策觀念上，企業家應以落實企業目標為中心。眾所周知，決策是有目的的自覺活動，沒有目標，就無所謂決策。企業決策只能圍繞企業的目標來進行，偏離了這一點，企業決策必然失誤甚至失敗。企業家只有心中時刻牢記著企業目標，并緊緊圍繞企業目標來進行決策，才能使企業決策不偏離方向。
企業的目標是什么呢？籠統來說，企業的目標應是求生存、求發展。具體地說，企業目標應包括企業的長期發展目標、中期發展目標和短期發展目標。決策觀念上的以落實企業目標為中心的內容有5個方面：一是企業戰略決策的方向應由企業的長期發展目標來確定；二是企業戰略決策的內容應根據企業的中期發展目標來制定；三是企業戰術決策的內容應依據企業的短期發展目標來擬定；四是上述的企業戰術決策的內容與企業戰略決策的方向、內容應緊密結合；五是企業的每一項決策都應堅定不移地圍繞企業目標來進行。有了以企業目標為中心的決策觀念，才能使企業家確立正確的決策指導思想，有了正確的決策指導思想，企業風險決策的降低就有了思想保證，企業決策的風險也才能夠得到最大限度的降低。
2.決策實施上，企業家應以建立決策反饋機制為重點。選定最優方案不是決策的目的，決策的目的是為了實施，況且決策結果的正確與否并不停留在選定的決策方案本身，而是要通過實施過程加以檢驗。從企業決策過程的四階段來看，決策實施階段是降低企業風險決策的最后一道屏障。從時間上來說，最優方案的制訂在先，決策實施在后；從性質上講，最優方案的制訂主要屬于在頭腦中進行的認識活動，方案的實施主要是在現實中進行的實踐活動。也就是說，由于事物是隨時間而變化的，因而，制定最優方案時，人們對環境的認識與決策實施的具體情況就不可避免地存在著矛盾。因此，要使決策降低風險并取得預期效果，在決策實施階段，應重點關注有關選定的最優方案與決策實施的具體情況之間的矛盾程度：兩者是大部分相符，或者基本相符，或者大部分不符，或者根本不符。只有在了解了兩者矛盾程度的情況之后，企業家才能有針對性地采取相應措施，來保證企業風險決策的降低，保證順利達成決策的目標。
在決策反饋機制的建立問題上，企業家要有以下兩點清醒的認識，一是決策反饋機制的內容不僅包括決策實施的具體情況的收集和匯總，還包括決策實施的具體情況與決策方案之間的差距的分析與發現，以及上述信息及時反饋給企業家的整個機理和制度；二是決策反饋機制的建立并不僅限于由相關的部門或確定相關的人員來監督整個決策過程、收集和匯總決策實施的情況和結果，還要確定有關人員對決策實施的情況與結果進行全面分析和判斷，以便及時發現決策實施中存在的問題，同時，要暢通及時向企業家報告的途徑，使企業家能及時采取補救措施。有了這兩點清醒的認識，才能在決策實施階段有效地降低企業決策的風險。
3.要降低企業決策的風險，不能僅僅著眼于提高企業各級決策者的素質，而應以提高全體員工素質為要點。光有企業家的高素質還不足以保證企業風險決策的降低，試想，若企業決策的參與者素質低下，則在企業決策的分析過程中，勢必會造成信息收集不到位、現狀認識不深刻、備選方案無創新和可行性分析不全面，使企業家“拍板”決策的科學基礎較為薄弱；而在決策的實施過程中，一方面，容易扭曲決策實施的計劃和降低決策操作的效果，另一方面，易使得決策實施的應變性和創新性得不到保證，這樣，就會使企業決策處于較高的風險狀態。只有企業決策主體―― 全體員工素質的不斷提高．才能使企業風險決策的降低得到根本的保證。在提高企業全員素質的問題上，企業家應努力防止“重培訓，輕應用”的傾向。一談到如何提高員工的素質，企業家肯定想到要對員工加強培訓，并且，企業家都非常重視對企業員工的培訓，但是，培訓是提高員工素質的必要條件，員工素質提高與否的檢驗標準應是看在實際應用中所產生的效果，企業家應把員工素質的提高落實到實際應用上。如何使培訓產生實際的應用效果呢？一是要強化培訓的針對性，二是要加強培訓內容與實際工作的結合程度，只有把員工素質的提高落實到實際應用中，才能切實降低企業的風險決策。
在企業決策中，企業家如何降低由于決策方法選用所造成的企業風險決策呢?筆者認為，應以運用科學決策藝術為原則。在實踐中，決策藝術是指決策者在一定的知識和經驗的基礎上隨機靈活地處理決策問題的技能和方法?？茖W決策藝術的核心是指在決策方法的運用上，應以綜合應用為準則。即企業家應依據決策問題的特點、內容及其約束條件，能用一種決策方法解決問題，就絕不多用其他方法；需要幾種方法綜合運用，取長補短的問題，就要從多種方法的比較和分析中去解決問題。
參考文獻:
[1] 董志勇:行為經濟學原理[M]．北京：北京大學出版社，
員工素質培訓方案范文2
關鍵詞：崗位工種 培訓形式 操作水平 員工素質
近年來，龍東煤礦以科學發展觀為指針，緊緊圍繞中煤集團改革發展大局，以全面提升員工綜合素質為突破口，積極探索和創新工作思路和崗位工種培訓形式，充分發揮員工自學、導師帶徒、課堂培訓、現場引導的作用，打造了一支綜合素質好、操作能力強、安全意識高的煤礦員工隊伍。
一、提升煤礦員工素質的重要性和必要性
近年來，由于煤炭價格持續下行，煤炭企業經濟效益降低，同時勞動用工形式在不斷改變，大批有經驗的老工人退休，崗位工種技術力量出現斷層，技能人才緊缺，嚴重影響煤炭企業的安全和發展。
由于歷史原因，煤炭行業高素質人才匱乏，員工對對新技術、新設備、新工藝的適應較慢，在一定程度上制約了企業的技術創新和先進科學技術的推廣應用。
職工培訓流于形式，培訓內容缺乏針對性、實效性、系統性，在時間上達不到規定要求，課堂培訓重理論輕實踐操作，缺乏專業的師資隊伍和實操訓練設備，培訓方法和形式落后，導致培訓效果低下。
二、企業培訓效果的現狀
1.員工對培訓的興趣不高。有的企業對培訓非常重視，但會出現培訓課程制定不科學、培訓內容沒有針對性、培訓管理不嚴使許多員工在上課時不注意聽講甚至出現遲到或早退現象。究其原因，主要有培訓方法比較單調，缺乏互動性。對于調動學員的興趣來說，培訓方法僅次于培訓內容的設計，但它是確保培訓達到預期效果的關鍵環節。員工在培訓時只是被動地聽，即便是參與也是提幾個問題而已。培訓組織工作不到位，培訓部門應當有責任就每次培訓進行課程安排，或提供基本的后勤保障服務，培訓組織者多數是記錄一個考勤，沒有進行統一全面的考核管理。
2.培訓對改善工作績效作用不大。培訓的目的就是改善員工行為與工作績效，以提高工作效率和企業利潤。但是通過調查顯示，員工認為培訓對改善個人績效作用“非常大”的比例只占3%。企業基層用人單位，僅把企業培訓作為員工取證獲得上崗資格的必需途徑，沒有從根本上調動員工的積極性。
3.培訓結果對員工晉升的影響不明顯。由于晉升對員工的激勵作用比其它方式更具有實際意義，因而常作為評估培訓效果的一個相對重要指標。一般認為，如果企業培訓的結果對員工晉升影響很大，那么就會使員工意識到培訓對個人職業生涯發展的重大意義，就能在很大程度上促進員工培訓的積極性。
三、改善崗位工種培訓的形式
1.加強培訓管理創新，提高培訓工作質量。首先要制定科學合理、針對性強的培訓規劃和培訓方案，并按計劃方案組織實施開展培訓。完善的制度體系是企業開展培訓的基礎保障，針對性的培訓是實現培訓效果的根本前提。其次，要樹立以人為本、員工與企業共同發展的理念，大力營造有利于人才培養成長的體制、機制和環境，營造培訓成才、崗位成才、人人都是人才的良好氛圍，把每位員工的潛能和價值都充分發揮出來。建立一個有效的培訓質量保證體系，制定培訓工作程序，規范培訓行為，確定科學的評價標準，實行學員培訓與培訓教師進行考核掛鉤，不斷提高培訓質量。
2.開展“特聘技師、特聘技工”活動。通過新老工人“傳、幫、帶”，促進技術工人的培養和選拔，保證技術工人的接續，聘任各專業有一技之長的技術工人為特聘技師。聘任的技師、技工必須與學徒工簽訂“導師帶徒”合同，在實踐工作中手把手地傳授專業技術知識和經驗，提高學員的動手能力，拓展徒弟的工作學習思路。年終師傅的續聘與否與徒弟的成長相掛鉤，徒弟取得成績師傅也同樣享受獎勵，多措并舉促使師傅毫無保留地向徒弟傳授知識，提高業務技能。
3.積極組織技術大比武活動，利用培訓基地，開展崗位工種技能比武活動。為確保培訓效果，讓參賽學員取得好的成績，礦組織各工種擁有豐富實踐操作經驗的教師，充分利用培訓基地優勢，對部分工種進行半脫產崗位實操培訓，取得優秀成績的學員，全礦通報表揚并對區隊黨政及本人進行一定的物質獎勵。在大屯公司舉辦的技術比武活動中取得了優異的成績，并有兩人在國家級技術比武中取得較好名次，礦分別對優秀選手進行重獎，在全礦形成了“會技術有用、精技術吃香、學技術光榮”的濃厚氛圍。
4.創新培訓形式，開展直觀形象的培訓方法。為提高員工領會程度，采取了靈活多樣的培訓形式，除開展實踐操作、特聘技師技工等培訓方法外，還嘗試了話劇表演演示“三人連鎖放炮制”過程、聘請技術能手座談介紹施工經驗和心得訣竅并總結成順口溜的方式讓學員記憶，形象直觀的培訓形式激發了職工參與培訓的積極性。
參考文獻
員工素質培訓方案范文3
關鍵詞：電力系統 員工 素質提升 八學模式 培訓
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）06（a）-0200-02
1 開展職工教育培訓是電力企業發展的客觀需求
隨著社會經濟快速發展，電網規模逐漸增大，自動化、智能化電力技術和設備不斷更新。電網日常運行維護、檢修搶修工作任務日益繁重，工作內容日漸復雜，需要電力員工更高效的工作效率，因此電力員工需要更高的工作能力和技能水平來保障電力系統的可靠運行[1-2]。
電力企業的進步需要全員參與管理，要求員工具有企業發展的大局觀，因此作為電力員工不僅精通業務技能，還要具備一定的管理能力。
同時，電力員工在認識到學習的重要性后，急需一個良好的培訓平臺，了解國內外先進技術，增強團隊協作、溝通交流等方面的綜合素質。
結合以上三點，開展電力系統員工培訓體系的探索與研究工作，增強電力員工綜合素質，使其更好地投身于電網、企業的發展建設中，已是電力企業發展的客觀需求。
2 開展電力系統培訓體系的研究過程
傳統的電力系統的培訓存在定位不準、形式與實際脫節、培訓體系不夠完善等問題。因此，電力系統的培訓應使員工認識到提升素質的意義和必要性。同時培訓內容應更加注重實用性和實踐性，幫助員工提高素質與能力，更好地學以致用。
開展電力系統培訓體系的研究，首先要宣貫培訓理念，使員工認識到培訓提能的重要性，激發員工的學習熱情。通過開展員工的調研工作，“以人為本”，了解每位員工的特長、興趣，并根據工作需要，制定個性化培訓目標和計劃，對每位員工因材施教，滿足員工們培訓需求。同時，創新培訓方式，多元化培訓同步開展，全面提高員工素質；利用信息化技術建立“八學”培訓系統，交流分享經驗、心得，取長被短，在職工群體營造學、趕、比、幫、超的良性氛圍。通過設置公平的激勵手段，助推員工激發潛能，完善培訓體系建設。圖1為培訓體系圖示。
2.1 宣貫培訓理念，試點先行
電力系統培訓體系的建立是一個管理創新的過程，需要全員全面參與、實踐。通過宣講培訓理念，使員工初步認識到提高自身素質的重要性和迫切性、開展培訓的意義和必要性。調動員工學習積極性和主動性，正向引導員工從被動參與到主動學習，形成良好的學習氛圍。
2.2 制定目標、計劃，因材施教
體系的實施，需要制定合理、有效的培訓目標和計劃。培訓體系需結合企業的發展規劃，制定宏觀、微觀培訓目標。宏觀培訓目標，即電力企業的培訓目標，要滿足企業的發展目標，實現目標所需要的人才類別、層次、比例將是宏觀目標的主要內容。微觀培訓目標即員工培訓目標，以宏觀培訓目標為指導，側重于員工個人發展為主，根據每位員工的性格、特長等個性化特征，“量身定做”培養方案，將每位員工的最大潛能激發出來。
結合培訓目標，分別制定階段性的企業、員工培訓計劃，如企業年度培訓計劃、班組、員工個人培訓計劃等。按部就班完成培訓計劃，對每位員工因材施教，最終實現培訓目標（圖2）。
2.3 創新培訓模式，全面提升素質
豐富、靈活的培訓方式可以滿足員工的多方面培訓的需要?！鞍藢W”培訓模式[3]是在電力工作實踐的基礎上，提煉并固化出來一種人才培訓方式?！鞍藢W模式”的主要內容是領導貫學、因地自學、互幫互學、結對帶學、換崗輪學、外派專學、取證定學、比武競學這八類學習方法。區別于傳統的“講傳”教學模式，八種培訓模式形成靈活多樣的培訓手段。將培訓與工作相結合，完成工作的同時，也達到了培訓目的，即省去了專項培訓開展的時間，又使培訓更切合實際，解決了工學矛盾。
2.4 建立學習系統，營造學習氛圍
“八學”學習系統是基于ASP及SQL Server建立的一個交流學習的網絡平臺。該系統具有學習管理、經驗交流、學習天地等四個模塊，方便員工進行學習內容的參考與統計，開展經驗心得的交流與探討，了解電力行業的前沿與動態，可以使企業中形成“學、趕、比、幫、超”的良好學習氛圍。
員工將學習記錄，如學習時間、類型、課時、成果錄入系統，經管理員審核后存入數據庫。再經數據匯總后，實現對“八學”的各個培訓進行排名。管理人員可通過系統對員工的學習情況進行動態管理，掌握員工的學習效果，及時調整完善培訓體系。同時，員工可通過系統看到其他優秀員工的學習情況，從而取長補短，全面提升素質。
同時，經驗交流模塊可以使員工們進行疑難解答、心得交流。從而共同學習，共同成長。學習天地模塊包括國內外電力前沿，電力行業動態，電力安全知識，技術革新等內容，同時，由管理員實時更新維護。
圖3為系統界面的截圖。
2.5 激勵機制并行，助推激發潛能
以系統學習數據為依據，定期對員工開展階段性考評工作，對員工的學習效果進行鑒定。制定公平、公正獎懲機制，開展素質鑒定工作，綜合考量員工的學習完成情況、素質提升狀況，激勵員工全面增長科學文化知識、全面提高業務技能水平。同時，形成一種優勝劣汰的競爭機制，給員工有一個發展平臺，促使員工加強學習，不斷進步。
2.6 反饋總結改進，完善培訓體系
總結培訓中產生的問題，并且進行剖析，深入研究不同進步程度的學員的學習情況，積極與員工交流，對于進步快的學員，作為典型培訓經驗推廣；對于進步慢的學員，找出原因，改進培訓方案。以反饋情況為依據，制定下一階段的培訓目標、計劃，從而形成閉環管理。
3 結語
該文介紹了一種針對于電力系統員工的培訓體系。該體系已經在國網嘉興供電公司配電運檢室（原名稱為嘉興電力局配電運檢工區）深入開展，經過一年的探索與實踐，該部門員工安全生產能力得到強化，技術理論水平得到提升，業務技能素質得到提高，團隊綜合實力得到加強，滿足新時代電力系統發展的需求。
參考文獻
[1] 許長林.創建一流教育培訓體系提高職工隊伍素質[J].黑龍江電力，2012，22（1）：13-15.
員工素質培訓方案范文4
非常榮幸的參加貴公司的招聘.首先允許我簡單的自我介紹下自己的工作經驗和應聘條件:
首先請允許我介紹下我的特長:
1.招聘員工:對員工親自招聘,幫公司選擇一批高素質.強能力的人,對每個進入公司的人進行一一篩選,并進行系統的了解.以便將來工作時能夠讓其揚 長避短,更好的工作.
2.培訓員工:進行專業系統的培訓,主要包括:基本技能技巧,運做流程的連接,崗位流程連接,模擬實操,五指實操,崗位實操,突發事件的預防和處理,安全隱患的檢查和預防,員工素質和體能的強化和各崗位的分工與合作.
3.制度的健全:沒有規矩,不成方圓.建立起有效.合理的制度是保證整個公司正常運行的前提,合理有效的制度是為公司起保駕護航的作用的.
4.營銷策略:員工的整體素質是公司運營的前提,好的經營策略是打勝仗的指導思想,會根據公司的具體情況制定出有效的方案.好象有好兵還要有好的戰略方法一樣,兩者都不可少.
員工素質培訓方案范文5
與傳統人力資源規劃的區別在于根據組織戰略和職位需要確定人力資源的數量和結構需求后，還要進一步確認組織內部缺少具備何種素質的人，即依據已經建立的素質模型對組織內部的素質供求狀況進行評估?？赏ㄟ^差距分析、評估中心方法等來完成素質的評估程序，確定其可用性，尤其是要確認組織缺乏哪些具有戰略重要性的素質特征。在素質評估程序完成后，還必須將得到的信息組織并儲存起來，建立素質特征數據庫，以便于組織提取和分析。
朱永躍等（2008）提出了基于素質的人力資源規劃模型，包括以下步驟：
建立一個系統開發方案；向高層管理者遞交簡要匯報；向運營經理和用戶匯報；確認組織的戰略目標、經營目標和產出；確認素質特征；確定和評估素質的供求狀況，試點試驗人力資源規劃系統。林太杰等（2011）將人才素質模型應用在中醫藥戰略性人力資源規劃之中，突出了未來中醫藥戰略性人力資源需具備的素質。
2基于素質模型的人力資源配置
2.1人員招聘與甄選
李娟等（2011）指出素質模型在招聘流程中的應用主要體現在招聘需求的界定和招聘測評兩個環節。招聘需求確定環節，利用素質模型可以明確關鍵的專業技能素質與通用素質要求，界定特定職位的素質等級，而不僅僅停留在確定某個職位缺多少人的基礎上。
在測評環節，首先，要根據素質模型選擇合適的測評方法組合。素質冰山模型浮出水面的部分（知識和技能）更適合用于指導培訓，而水下的部分（自我概念，個性特征，態度和動機）則需要在甄選過程中重點關注。不同的素質在人才選拔中的識別方法有所區別（黃霞，2013），張文彬（2012）以建筑施工企業為例，將素質模型應用于校園招聘的過程中，針對不同的素質類型就采用了不同的測評方法，如表1所示：
其次，提煉素質的過程中所采用的行為事件訪談法（BEI）本身就可以作為以行為為基礎的面試藍本。并且素質模型正好滿足了對測評指標的內在要求，不僅有良好的預測性，而且可量化、可評估（樊宏等，2004，2005），為各種測評方法提供了參考指標及行為樣本，對照評分標準，根據面試者對行為的描述打出相應的等級或分數，然后根據相應職位所需要的素質等級繪制出雷達圖，就可以清楚地看出應聘者是否符合要求（薛琴等，2008）。
2.2人員晉升
李勇（2007）提出基于管理者素質模型的晉升流程，突出強調在資格審查階段既要考慮候選者的績效表現，同時也要關注其是否滿足相應的素質要求。隨后由人事部門針對管理者素質模型的各素質要項，從企業的實際出發開發出素質測評方案，對候選人是否具備從事管理工作的素質進行測評，形成員工素質狀況報告，并將不具備管理者基本素質要求的或弱項素質難以通過培訓等方式加以彌補的候選人直接篩除。
2.3職業生涯規劃
素質模型的存在為員工提供了進行自我選擇的機會，明確了組織內特定角色的行為和素質預期，通過將這些預期和自身擁有的素質進行對比，可以更有針對性地提升自己的相應素質，選擇適合自己的職業發展通道。
3基于素質模型的績效管理
3.1績效計劃
傳統的績效管理主要是通過關鍵結果的完成情況來評價關鍵績效指標（KPI），將重心放在結果而非過程上。而基于素質模型，在績效計劃階段，則可以通過借鑒素質模型中對各項素質行為等級的描述來確定關鍵行為指標（KBI），從而實現對過程的考核（Zhao，2013）。羅媛（2013）認為還應該直接把素質作為考核的對象，通過關鍵素質指標（KCI）來預測員工未來的績效狀況。這類做法在技術型創新型企業中較為常見，謝雨等（2012）認為應把科技人力資源績效評價的對象從科技活動結果轉移到科技人力資源本身的能力和素質上來，因為科技活動的結果是通過科技人力資源的能力和素質實現的，對科技人力資源績效評價則是對科技人力資源在科技活動中能力和素質的提高和不足進行評價，以達到激勵先進、發現不足的目的，進而實現科技人力資源的有效利用。
3.2績效實施與監控
開展注重員工自身能力提升的績效實施輔導。在這個環節中，上級不僅需要監控下屬各項組織目標實施的進程及狀況，更要關注下屬的行為特征、能力特征以及自身的能力計劃實施狀況。同時應打破過去就工作談工作，就困難談困難的情況，要通過輔導提供方法幫助，詳細了解下屬哪方面能力缺乏，及時為其提供相應的培訓。
3.3績效評價與考核
勝任力模型提供了與績效相關的素質和相應的行為，而360度考評法，可以更全面地反映員工感知工作中需要什么樣的行為，因而兩者結合可以有效識別哪些行為需要重點開發和培養來提高工作績效。而勝任素質又是一個多維、多層次的集合概念，具有模糊語言特征。因此，在評價時很大程度上依賴于人的主觀認識能力，在評價過程中不可避免地帶有主觀隨意性，使其評價結果的準確性受到較大影響，導致績效評價工作公正性和客觀性的缺失。針對這個問題，黃云碧（2010）在國際商務人員的績效評價過程中，利用信息熵對勝任素質進行客觀賦值，在主觀打分的基礎上用客觀定量方法進行績效評價有效克服了專家評價中權重直接賦值的主觀性；同時由于績效指標來自于勝任素質模型，其考核結果也真實地反映員工的綜合工作表現，讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性，實用性比較突出。
3.4績效反饋與提升
在績效反饋前，首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，對照勝任素質模型，挖掘出產生低績效的深層次原因――素質。然后通過與低績效員工的溝通反饋，制訂出合理有效的績效提升計劃；最后，再進行提升結果的評估。此時，績效提升系統將進入下一個循環。董福榮等（2007）用素質冰山模型的兩個方面將員工分為四類，根據員工類別的不同制訂了各自的績效提升方案，如下圖所示：
分層分類的績效提升計劃
4基于素質模型的薪酬管理
基于素質模型的薪酬管理在薪酬體系建設方面與基于能力的薪酬體系類似（于淑娟，2007）。首先，開發分層分類的素質模型，界定企業各層各類人員所應具備的核心素質，并劃分職位簇，提煉出適合每個職位簇的個性化素質。其次，對素質以及每個素質的各個級別進行定價，建立基于素質的工資結構。將素質要求差異大的員工劃分到不同的工資寬帶，對每個工資寬帶的人員進行素質評價。用進入該工資寬帶的員工的最低素質來確定該工資寬帶的基本素質要求。根據每個工資寬帶人員的平均素質要求，結合前面所得到的每項素質各個級別的定價，就可以得到該工資寬帶的中點工資。采用與職位等級工資結構相同的方法，建立起該工資寬帶的工資范圍（最高工資和最低工資）。最后，根據員工素質評價決定工資分配。將各員工的一般勝任力和關鍵勝任力的得分對照相應的工資表中的評價標準，確定該員工所得的薪酬金額（鄭剛，2007）。
5基于素質模型的培訓
5.1培訓需求分析
在建立分層分類的素質模型后，通過考察員工當前勝任力水平與組織要求的職位勝任力要求是否有差距以及當前所具備的勝任力和實際績效的關系來確定員工的培訓需求（李秀峰等，2009）。也有的企業是在建立勝任力模型后對各崗位的員工進行勝任素質的測評，根據測評結果和勝任力要求的差距來確定培訓需求。比如郴州市煙草公司就是通過匯總民主測評和專業測試兩項綜合得分匯總后，得出員工最后的得分。每年年底公司通過測評的結果，清晰掌握崗位任職員工的個性能力缺失和所有崗位員工素質共性缺失的情況，并圍繞這些數據開展培訓需求分析，制訂針對性的培訓計劃（歐陽誠軍，周恒，2013）。
5.2培訓課程編制與實施
首先，培訓課程開發部分，以曲聰等（2010）描述的云南電網公司為例進行分析。在建立勝任力模型之后，第一步，將標桿職位的能力素質分為共通性能力素質和差別化能力素質兩類，結合對能力素質的關鍵行為要求，運用投入、過程和產出分析方法，分別分析該崗位人員需要在投入、過程和產出三個環節上有什么樣的行為表現，形成培訓要素。第二步，根據提取的培訓要素編制調研問卷，在基層供電局選取了 103位班組長進行調研，廣泛聽取意見。第三步，培訓主題歸納與合并，針對提出的培訓主題及背后的工作行為逐項逐條進行審核分析，以確保未來課件編寫和后期授課中知識點不重復。第四步，主題集群式模塊搭配與課程名稱擬定。結合培訓授課中的實踐經驗，根據培訓主題在內容性質上的相似性和課程章節構成的邏輯要求，對培訓主題按集群式模塊搭配的方法進行組合，形成培訓主題群。第五步，提綱編寫。借鑒結構功能分析法的思路，為實現課程對培訓對象能力培育和提升的功能，從結構上認定培訓主題群中每一培訓主題為一章，同時從概念，行動方法步驟和結果要求與衡量三個方面編寫每一章的內容，并開發相應的課件。除了與特定行業相匹配的培訓課程外。
員工素質培訓方案范文6
關鍵詞：石油企業；員工培訓；體系構建
一、引言
知識時代的到來，人才在社會發展中的作用越來越突出，企業間的競爭直接體現在人才競爭上。員工培訓體系的構建是提高員工素質，打造員工競爭力最有效的手段。隨著石油企業各方面改革的不斷深入，各企業員工培訓體系已經趨于完善化，但是在實際的培訓過程中，培訓目標完成的過程中還存在一定的弊端，所以石油企業可以通過崗位培訓和定期學習的形式，全方面提高員工的素質，提高企業的競爭能力，促進石油企業經濟效益和社會效益的雙豐收。
二、石油企業員工培訓方面的弊端
第一，缺乏科學的需求分析。石油企業在進行員工培訓之前，會對培訓學校、培訓教師等進行嚴格的考查，但是缺乏對自身員工的分析，對員工的需求了解有限，培訓內容和培訓課程的開發和選擇與員工的實際需求不吻合，培訓需求分析缺乏針對性，這也就導致培訓的實用性不強。第二，培訓課程缺乏針對性。石油企業在員工培訓上應該具備一套相對完善的課程體系，但是在多數的石油企業中培訓課程缺乏合理性和科學性，培訓課程的選擇嚴重受教師主觀性的影響，嚴重影響了石油企業員工素質的提高。第三，培訓過程缺乏有效性。石油企業員工培訓的方法雖然有很多種，但是在實際的培訓中多采用教師講授制的方式，也就是“一言堂”的培訓方式，這種培訓形式遠遠不能滿足工作的實際需要，培訓的投資與所獲得的回報出現了不相適應的現象，這也就導致各部門參與培訓的熱情有所降低。第四，缺乏嚴格的培訓評估。為了提高石油企業員工培訓的效果，企業會根據實際需要制定一些有效的考評指標，但是在實際的課程評估中人為性較強，課程考核過于形式化，對實際工作起不到有效的評估作用。
三、石油企業員工培訓體系的構建策略
第一，科學分析培訓的實際需求。需求分析是石油企業員工培訓的前提和基礎，其關系著培訓的質量和效率。因此，石油企業要結合員工和企業的實際需求，制定針對性的培訓計劃，以此提升員工培訓的效果。首先，分析企業的需求。分析企業的目標、資源、環境，據此來確定企業培訓所需要的資源；其次，分析員工需求。分析接受培訓的人是誰，應該向誰提供培訓，提供什么樣的培訓等，并且要對員工在工作的實際情況、員工特征、員工的工作反饋等進行分析；第三，分析崗位需求。員工是為企業服務的，根據崗位工作的任務和內容，分析完成崗位任務需要哪些知識、技術和行為等。第二，制定合理的培訓內容。在分析培訓需求之后，要根據具體情況制定合理的培訓內容。一般針對培訓內容通常分為知識培訓、素質培訓和技能培訓。培訓的這些方面需要根據企業和員工的實際需求來決定。在通常的情況下，對石油管理人員進行知識和素質培訓，一般員工尤其是技術人員要進行技能培訓，這是由員工的職務差異性所決定的。石油行業具有突發性的特點，所以在培訓員工素質時除要提高員工的技能和素質之外，還要加強員工應急事件的處理能力的培養，將員工的素質與員工的事業發展結合起來。簡答來說，石油企業培訓內容的制定要以企業的戰略發展為目標，將企業發展與培訓體系聯系起來，在培訓內容上充分體現出員工的崗位需求和培訓需求，以此來明確培訓目的，制定合理的培訓內容。第三，選擇有效的培訓方法。石油企業員工培訓體系的構建需要有高效的培訓方法做支撐，也就是在確定了培訓內容之后，結合企業的發展目標和任務，選擇最有效的培訓方法。其中，在培訓方法的選擇和應用中要堅持經濟、實用和適用性等原則。員工培訓方法是多樣化的，其中課堂講授法、專題研討法、網絡培訓法、實踐培訓法、仿真模擬法等都是主要的體現。由于培訓方法的適用性是不同的，所以培訓方法的選擇要結合培訓內容和企業發展來制定，不要為了突顯手段的新穎性，而忽視了培訓效果。在應用具體的培訓方法時，要以知識掌握和技能提升為核心，力圖改變員工的技能水平，服務態度，提高員工的綜合素質。第四，加強對培訓項目的評估。石油企業員工培訓效果的提升，與培訓項目的評估是分不開的，所以加強對培訓項目的評估是非常必要的。其一，加強對項目的評估，有利于對項目進行科學分析，以決定是否應該在企業內部繼續進行培訓；其二，加強項目評估，有利于培訓項目的完善。其三，在培訓之前對項目進行評估。以此來分析培訓的需求；其四，培訓中期要加強對培訓過程的評估，其中加強對培訓人員、環境、教學內容、培訓方法、場地等進行評估[2]。由于培訓中期各項因素都是不斷變動的，所以中期評估要強調評估的動態性，及時反映出評估過程中存在的問題，積極對培訓的內容、方法等進行改進，從而更好的滿足員工的需求；其五，加強培訓后的評估。后期評估主要體現在效果的評估上，這種后期的評估要從培訓反饋、學習行為、學習效果等方面入手。
四、結束語
綜上所述，石油企業員工培訓體系的構建，需要科學分析企業的實際需求，制定合理的培訓內容，選擇科學的培訓方法，加強對項目評估的管理，以此來幫助石油企業在實踐過程中不斷調整自己的培訓方案，提升員工培訓的效率性。
參考文獻：
[1]溫玉屏.試分析石油企業員工的培訓管理體系優化[J].中國石油石化,2016,(S1):292.
