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人力資源管理理論知識范文1
1.1知識管理概念
知識管理是以知識為核心要素的管理，借助計算機技術、通信技術和網絡技術使企業的每一員工能夠從企業外部，尤其是內部獲取、創新、傳播，并通過知識共享達到提高員工專業素質和操作技能，進而推動企業的創新能力和價值創造能力，從而獲得核心競爭優勢的過程。知識管理作為一種新興的管理模式，是信息化、知識化浪潮的產物。知識管理的實質是對企業員工掌握的隱性知識，諸如工作經驗、操作技巧等，以及企業的規章制度、工作流程等顯性知識的管理，以達到知識共享并實現知識資源向財富增長的轉化，促進企業的不斷成熟和壯大。它要求把信息、活動、人和通信技術有機結合形成系統，達到知識的收集、整理、共享，實現組織全員的知識、能力和素質的提高，進而提高組織的核心競爭力。
1.2人力資源管理的概念
人力資源管理是指企業為充分調動每一位員工的最大工作潛能，發揮其優勢，對自己擁有的人力資源通過有效培訓、開發、組合并支付相應的薪酬，以達到人力資本為提高企業核心競爭力和實現經濟發展目標積極開展工作的管理工作。計算機計技術、網絡與通信技術的發展和融合，為人力資源管理的變革提供了技術平臺。這一變革呈現出的發展趨勢表現為人力資源管理與知識管理應實現有效融合，通過人力資源達到最大限度的發揮知識管理的作用。企業的每位員工都是知識的載體，他們既是知識的傳播者，又是知識的接受者，員工的工作能力和對企業的貢獻度是建立在積累、發展知識以及與企業內部其他員工間共享知識的基礎之上。企業在開展人力資源管理時，結合自身的特點將知識管理納入其中，通過激勵機制加快知識，特別是隱性知識在員工之間傳播與共享，鼓勵知識創新，達到知識創造財富的目的。
2人力資源管理與知識管理的內在聯系
2.1人力資源管理是知識管理的核心
知識管理的對象是以人為載體的知識，人力資源管理的對象是具有知識的人，因此人力資源管理和知識管理存在著內在聯系，聯系的紐帶就是人，因此人力資源管理成了企業開展知識管理不可或缺的部分。有效的人力資源管理有助于知識管理實現企業員工掌握的占據知識絕大部分的隱性知識轉化為顯性知識，借助知識管理平臺實現組織內部的廣泛傳播、共享。在企業內部，顯性知識只是知識冰山的一角，大部分知識是儲存在員工頭腦中的隱性知識，如經驗、技巧、技能。就隱性知識來講，它們一般是很難用語言和文字準確地將其描述出來的，擁有者把其看作是提升自身競爭力的本錢，而不愿意傳授給其他員工，而它們又難于被其他員工獲得，也不易被編碼傳播。知識管理借助人力資源管理的作用達到員工愿意將其隱性知識交流與分享。一方面，企業通過開展培訓、學習等方式使員工不斷獲取更多的新的顯性知識，為員工創造出更多的隱性知識提供動力；另一方面，積極搭建知識管理平臺、開展經驗交流、組織技能比武等，多管齊下使企業員工愿意將他們所掌握的隱性知識在企業內部實現共享。為達到隱性知識充分共享的目的，人的因素是知識傳播和分享的關鍵因素。企業員工不僅是隱性知識的創造者和載體，也是隱性知識傳播的載體。為達到利用人力資源實現知識共享的目標，知識管理應為人力資源管理在人力資源開發、使用、績效考核、激勵機制等方面提供幫助。
2.2知識管理對人力資源管理具有推動作用
知識管理是一種以知識資源為基礎，起點是知識資源的共享和配置，核心是知識資源的開發和利用，目的是通過合理配置人力資源達到提高企業競爭力。知識管理作為現代化的管理模式以其獨特的方式推動著人力資源的管理的提升，主要體現在：首先，知識管理把企業員工擁有的知識，特別是隱性知識視為企業發展的根本和核心競爭力，突出以人為本的知識理念，強調企業發展與員工個人價值的結合和知識的共享和績效評價；其次，知識管理使人力資源管理的外延和內涵都發生改變，人力資源管理已上升至戰略人力資源管理的層次，即人力資源管理不僅保證企業的各項日常事務能正常進行，而且更加注重人力資源管理參與或主導企業戰略的決策，使企業贏得競爭優勢；再次，知識管理使企業將知識型員工的管理作為人力資源管理的重心并采取柔性化的管理方式。
2.3知識管理和人力資源管理目標相同———提升企業核心競爭力
企業核心競爭力的形成和不斷的提升，知識管理和人力資源管理起著相輔相成的配合作用。人力資源是知識的創造者、傳播者、共享者、使用者和管理者；知識資源是企業員工個人能力、職業技能、職業素養的源泉。企業知識管理的實施是一項全員參與的系統工程，需要各部門協調配合，特別需要人力資源部門全方位、全進程的參與和積極配合。知識管理的實施只有在人力資源管理部門為其提供有助于知識搜集、整理、傳播、共享、創新、交流的企業文化和培訓條件，才能使每一位員工對企業形成認同感和責任感，為企業提升核心競爭力凝集成一股知識能量。
3實現企業知識管理和人力資源管理整合的措施
知識管理和人力資源管理整合的目的在于通過激勵、培訓、交流等人力資源管理手段，在企業內部形成一種相互學習、協同發展和知識共享的企業文化，創建一種共享隱性知識的工作模式和機制。做好知識管理與人力資源管理的整合工作需重點從以下幾個方面入手：
3.1建立知識創造與共享的企業文化
企業文化是一種生產力，是一種融入企業集體的思維方式、價值觀念和行為習慣，核心為企業的價值觀。在知識經濟背景下，企業文化的核心內容就是尊重人才、尊重知識，只有在企業中得到尊重的人，才會將自己擁有知識，特別是隱性知識愿意與其他員工共享。企業要建立知識創新與共享的價值觀的工作環境，激勵機制，使每位員工對知識創新有新的需求，鼓勵知識共享和利用。
3.2實行柔性績效考核，提升知識管理水平
員工愿意將長期積累的知識在組織內實現共享，以提高企業的全體員工的工作技能，進而提升企業的競爭力，他們對企業發展的貢獻很難給予評價，而是取決于員工的對企業的歸屬感和責任感。因此，員工的績效考核應采取全員評估綜合考量，讓每位員工參與，更為準確的對員工的績效進行的評估。為員工營造人性化的工作環境，主要通過情感交流來保障員工的工作效率、增強他們的歸屬感，使得老員工忠于組織并且不斷為企業創造價值，同時吸引新的人才加入企業并實現連續性成長，源源不斷的為企業提供后備力量，完善企業的知識管理體系。
3.3引入員工終身化職業教育的理念，豐富知識管理內容
企業對員工進行在職培訓，提升員工的職業能力應成為人力資源管理的一項重要的內容。在知識不斷更新、新技術不斷提升的當今，無論是從知識的創新速度還是知識對企業發展的貢獻程度來講，需要每位員工要有不斷更新知識，提升職業技能的壓力和責任。企業要有計劃的加強對員工知識和技能培訓，或鼓勵大家自覺學習專業，只有這樣才能適應企業發展要求。因此，在知識經濟時代，在人力資本被爭奪的競爭中，培訓或學習將成為員工終身的需要。正如美國一公司的人力資源管理總監所說“：不久以前還認為學習是員工工作之外的事情，現在我對員工說，接受培訓是你們的工作職責，學習是你們的工作組成部分。”
3.4構建于知識管理系統為平臺的人力資源管理
人力資源管理理論知識范文2
（一）執行力概念
什么是執行力？這在很多書籍、文獻中都有不同的解釋和定義，但書籍或文獻中的解釋和定義，闡述得都比較抽象，讓人難以直觀理解。筆者認為，首先可以從執行力的字面上來理解，“執”：執著、堅持，“行”：行動，“力”：能力、力量，連在一起就是執著地行動、執著地去做的能力。其次，還可以從企業的工作要求上來理解，可以把執行力理解為執行某項工作的能力，是指有效利用資源、保質保量完成預定工作任務和目標的實際操作能力。著名的實戰型管理培訓專家余世維談到這樣一個例子：一家大型國企因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的員工都盼望外企能帶來先進的管理方法。出乎意料的是，外企除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了他們派出的人員外，其他的沒有任何變動———制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。外方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。從這個例子可以看出，沒有執行力，再好的戰略決策都實現不了。
（二）提升執行力在人力資源管理中的重要意義
國內很多企業都成立了公司制，在公司化的管理體制下，要做好企業的人力資源管理工作，與企業每一位從事人力資源管理人員的執行力息息相關。
1.提升執行力是促進企業人力資源管理上水平的有力措施。
在企業管理中，人力資源管理只有不斷提升執行力，才能促進自身管理工作上水平，才能將企業的發展戰略、安排部署不折不扣地執行到位，才能更好地適應新的市場競爭格局。
2.提升執行力是推動企業人力資源管理可持續發展的現實選擇。
人力資源管理是企業管理工作的基礎，人力資源管理工作的好與否，決定著企業人才儲備、人才發展和企業發展的興與衰。
3.提升執行力是開展領導能力建設的重中之重。執行力建設也是領導能力建設的重要組成部分。能否把握好人力資源管理戰略部署，做好人力資源管理決策，是各級領導的領導能力的具體體現。
二、人力資源管理人員執行力存在問題探討
近年來，抓機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的企業發展能力，但卻很少來完善企業的管理，造成了管理水平和企業規模的不匹配。當企業發展到平穩整合期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。筆者經過調研及查閱資料，并運用所學知識進行剖析，認為當前人力資源管理人員在執行力方面存在以下主要問題。
（一）對人力資源管理文件理解不透徹，對管理流程不熟悉，工作效率低
企業的人力資源管理文件、制度，是每一位從事人力資源管理的人員開展工作的依據和準則。不同人員對文件的理解、掌握程度都有一定的差異。有的能較好地理解文件要求，有的卻對文件的意圖和目的不理解，執行起來差強人意。
（二）監督考核機制不完善
考核是一種監督機制，監督是提升執行力的有效手段之一。監督如果得不到正確的對待，得不到很好的落實，很多問題就會因為缺乏監督而喪失了解決改進的機會，小問題變成了大問題，新問題變成了“老、大、難”問題。
（三）不同子公司之間存在人力資源管理的慣性問題
很多企業都下轄多個子公司，它們都具有自身特色的管理方法和制度，也形成了一定的管理文化傳統和管理習慣基因。這種深厚的管理習慣底蘊必然沉淀在不同子公司管理的各個方面，構成不同的管理文化特色。這種管理慣性，極大地影響總公司和子公司之間的人力資源管理執行效果。
（四）互相溝通意識薄弱
在現實中，經常會出現領導與下屬之間，員工與員工之間缺乏有效的溝通，造成員工獲得的信息與上層的初衷有很大出入，導致最終執行結果偏離了原本要達到的目標。有的人在執行時從不和領導、同事溝通，到最后工作做不下去了，才想起去問領導、同事，這樣一來一回，截止時間到了，工作卻未完成或急匆匆的草草了事。
（五）個人綜合素質不強，專業知識不過硬，不善于學習、總結
人力資源管理人員的業務素質，即開展工作所具備的能力。包括專業知識的掌握程度、專業技能技巧層次、自主學習和總結的能力、建立工作關系的能力等。部分人員平時缺少學習，對工作中出現的優缺點也不善于總結。美國未來學家阿爾文•托夫斯曾經說過：“未來的文盲不再是不識字的人，而是沒有學會學習的人。”當今時代，知識的更新越來越快，作為企業重要崗位的人力資源管理人員，如果不善于學習、總結，不追求新知，對個人而言就容易被時代淘汰，對企業而言就阻礙了企業的發展。
（六）存在惰性思想
惰性是人懶惰的本性，不易改變的落后習性，不想改變老做法、老方式的一種傾向。當一個人有惰性心理時，做事往往就會一拖再拖。比如，當領導布置工作任務時，大家都表態一定按時按質完成任務。但在實際工作中，有的人卻總是覺得離截止日期還有很長時間，所以一拖再拖。而在最后期限前才匆匆忙忙地趕時間趕任務，結果工作完成效果差強人意。
三、提升人力資源管理執行力的措施
針對前面提出的若干存在問題，結合實際情況，筆者提出了一些提升人力資源管理人員執行力的對策和建議：
（一）規范人力資源管理制度，明晰業務流程
首先在制定管理制度和業務流程時，必須保持嚴謹的態度，事先要周密調研、規劃，制定的各項制度之間不能存在矛盾和交叉現象。其次，制度出臺后不能朝令夕改，要保持相對穩定性、連續性和協調性，以便各級管理人員能按照文件和既定的工作流程堅定不移地執行下去。然后，人力資源管理的牽涉面很廣，需要多個部門之間通力配合，應根據實際情況，明晰每一個業務流程，并以文件的形式固定下來。最后就是簡化流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化及要求具體化。讓管理人員知道自己該做什么，該怎么做，要達到什么樣的標準，而不必事事靠上級來督促。
（二）完善人力資源管理人員的激勵及考核機制
激勵員工應從結果均等向機會均等轉變，激勵要有足夠力度，并努力創造公平競爭環境。因此，要強化激勵，績效考核與薪酬相結合，物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。人力資源管理人員執行力的強弱，需要有人去監督、評價、考核，通過評價考核來促進執行力的提高，形成一個良性循環。對于辦事拖拉、工作不思進取，完不成既定工作任務的人員要給予一定的扣罰，嚴重的甚至要調離原工作崗位。
（三）克服不同子公司之間的人力資源管理慣性，提高企業文化認同
企業文化是一個企業歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求。統一的企業文化對于提升執行力至關重要。企業所形成的經營理念、企業精神、形象識別，都具有戰略性、主導性、整合性，是各下屬子公司管理文化建設的指導和規范。
（四）注重執行前和執行中溝通意識的培養
良好的溝通是執行的基礎。世界經理人網站在2009年1月曾經有過一個關于執行力的調查，在被調查人員當中，絕大部分人都認為良好的溝通是提升執行力的最有效的渠道。其中一個具有代表性的意見是：“有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執行的‘七折八扣'，就會走樣。”溝通還有另外一個目的，讓組織內的員工坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點，可以取長補短，優中選優。美國企業家拉里•博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學會了如何協作。在執行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。
（五）完善培訓體系，持續提升人力資源管理人員的整體素質
人才，是企業最基本也是最重要的資源，對于一個企業來說如何把“人”變成“人才”是人力資源管理工作的重中之重，關系到企業的長遠發展。一個企業是否具有競爭力，關鍵就看這個企業里的人是否具有競爭力，是否具有較強的工作執行能力。
（六）樹立責任意識和進取精神，克服惰性思想
在激勵和考核的同時，也要加強管理人員在工作作風、工作態度、主觀能動性方面的培養和教育，培養員工樹立起強烈的責任意識和進取精神，強化時間觀念和效率意識，堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習，這也是提升執行力的有效措施。
四、結語
人力資源管理理論知識范文3
關鍵詞:知識經濟人力資源管理創新
知識經濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代,人力資本已經超過物質資本和自然資本,成為創造經濟和財富增長的源泉。
知識經濟時代對企業人力資源管理的要求
樹立人本導向
作為知識經濟時代的企業,樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經濟發展合理性的考慮。因此,企業管理者要把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環境,使人力資源的活力充分迸發。
重視學習型管理
在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。
變革企業文化
在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。
知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因
企業環境的變化
技術的發展技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。
互聯網的普及網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。
組織的變革知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積
極性與活力。
科學人才觀的要求
在科學人才觀的戰略要求下,企業要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發揮人才的作用;充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環境,充分發揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業績為核心的各類人才評價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優的人才選拔任用機制。
傳統人事管理的局限性
知識經濟時代,技術管理成為競爭力的核心,人才成為競爭力的根本,傳統人事管理缺乏科學理念的指導,管理職能上缺乏先進技術的支撐,業務簡單,功能單一,專業技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能適應當前企業發展的需要。
企業人力資源管理的創新
人力資源管理層次的戰略化
企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。
因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。
人力資源管理模式的動態化
在信息爆炸、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。
著眼全局的動態管理現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。
市場導向的動態管理人力資源管理模式的創新不能僅僅只埋頭于內部事務,局限于內部的招聘、考勤、績效和薪酬管理等活動,還要將外部顧客也看作是企業的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業員工了解市場的走向,對企業、市場和行業的發展全局把握,建立一個關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。
人力資源管理形式的虛擬化
人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。
目前企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。
人力資源管理手段的e化
e化的人力資源管理系統是應用先進的軟件,結合企業現有的硬件條件和網絡技術,發展而成的新的人力資源管理手段,是網絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能:薪資和福利計算、培訓管理、考勤管理、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。
人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外,還需要由人力資源管理部門和開發方共同組成項目小組,并對企業業務流程進行整理,使企業業務和軟件開發相結合,再通過人員培訓、系統維護和規章制度的制定給管理系統的運作提供人員基礎和組織保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業的人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺,不僅改變了員工個人的生活和工作方式,而且增強了員工與公司之間的關系,讓企業各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來,使企業的人力資源管理水平能跟上技術發展的步伐。
人力資源管理方法的個性化
人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。
知識經濟時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。
參考文獻:
人力資源管理理論知識范文4
關鍵詞：知識經濟人力資源會計財務信息
在知識經濟時代，知識與經濟的結合促進著經濟的迅速發展，知識將成為所有創造財富的要素中最基本、最有效的生產要素，作為知識經濟載體的人力資源成為企業乃至整個社會最寶貴的稀缺資源，成為現代企業爭奪的焦點。對人力資源進行會計核算，加強人力資源管理，是適應知識經濟發展的需要。
一、人力資源會計的概念
人力資源會計是指對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種會計程序與方法。它是會計學科發展的一個新領域，是人力資源管理學與會計學相互滲透形成的新型會計理論。通過傳統的會計方法和其他學科領域的方法，對人力資源的成本和價值予以確認、計量和記錄，并將結果報告給管理當局及企業外部信息使用者的一種會計管理方法。人力資源會計的核算主要涉及人力投資的核算，人力資源成本的匯集分配、人力資產的攤銷、人力資產損失的確認等部分。
二、知識經濟時代建立人力資源會計的必要性
進入知識經濟時代后，人們接受的挑戰已不僅僅是知識經濟、網絡技術，更有“以人為本”的現代管理方式，“人”在生產力各要素中的地位日益突出。對作為企業管理中心地位的會計工作來說，其服務對象和處理對象都發生了巨大變化；會計對人力資源、信息、知識產權等無形資產的處理，在會計系統中所占的比重越來越大；知識經濟不僅要求會計越來越多地處理與物質資源有關的業務，也要處理與非物質資源有關的業務。如果一個組織的人力具有誠實和有效的品質，無論它的人力資源類型如何，和其他組織相比，也必然具有競爭力。因此，推行人力資源會計更具有必要性。具體表現為：
1.知識經濟發展的需要。21世紀是知識經濟的時代，經濟的增長，財富的創造將不再主要依靠物質資料的投入和消耗，而是主要依靠知識。作為知識載體的人力資源將成為影響企業生存和發展的基本因素。但一個企業盈利能力的高低和經營實力的大小，僅靠傳統會計信息系統提供的資料是無法衡量的，迫切需要引入人力資源會計。
2.科學技術進步和生產力發展的需要。知識經濟時代，最需要的資源，不是物質資源，而是智力資源。企業對人力資源的投資將成為企業內部長期投資的主要項目，企業對人力資源投資所形成的無形資產在總資產中所占的比重及所起的作用已不容忽視。這些以知識為基礎的無形資產日益成為決定企業未來現金流量與市場價值的主要力量。知識經濟時代，人力資源會計要滿足企業管理當局及其他相關機構對人力資源信息的需要。
3.財務信息使用者的需要。傳統會計報表并不向投資人和債權人提供企業人力資源的變化情況，以及對企業財務狀況和經營成果的影響。在損益表中，傳統會計將人力資源的投資成本列為本期費用，而未將資本化列為資產，未在預期使用年限內按期攤銷，從而歪曲和低估了本期收益。在資產負債表中，傳統會計在企業資產總額中并未包括人力資產，從而歪曲和低估了企業實際擁有的人力和物力資產總額，以及企業的未來盈利能力。知識經濟時代，投資者和債權人更關注企業員工素質、構成，特別是企業的技術隊伍和管理隊伍、知識創新與技術創新能力等人力資源方面的信息。人力資源會計提供的會計信息，能夠更確切地分析人力資源、物質資源投資比例和投資效果，能夠更真實地反映出企業總資產中人力資產、物質資產的比例，為投資者和債權人提供正確的決策依據。
4.財務會計核算原則的需要。財務會計核算原則的要求，因為從權責發生制出發，企業招聘人才，勞動合約基本超過一年，而在此期間因培訓等在人力資源的投資上的支出其收益期往往超過一個會計期間，所以從會計核算原則的角度而言，實行人力資源會計是有必要的。
5.人力資源會計滿足企業管理當局及其他相關機構對人力資源信息的需要。在知識經濟時代，企業管理者十分關心人力資源投資的效能和效益，并加以追蹤評估。在現代企業管理過程中，專業人才是從外界招聘還是在內部培訓？在經濟蕭條時期，企業應當裁減還是保持其人力資源？如何進行人力資源管理決策？投資者關注的將不再是單一的、關于財務資本的財務信息，而要求企業披露其所擁有的軟資產如人力資源、知識產權等有利于保持企業長期戰略性競爭優勢的信息。顯然，傳統會計是無法解決的，必須依靠人力資源會計。作為一個信息系統，人力資源會計應該能夠及時進行調整，提供有關人力資源的信息來滿足決策者的需要。人力資源會計提供的會計信息，能夠更確切地分析人力資源、物質資源投資比例和投資效果，能夠更真實地反映出企業總資產中人力資產、物質資產的比例，為投資者和債權人提供正確的決策依據。
6.人力資源會計是企業履行社會責任的一個主要信息來源。企業作為社會經濟生活中的一個細胞，政府主管部門和社會公眾不僅要求企業披露財務狀況和經營成果，還要求企業披露其履行社會責任的狀況。我國人口眾多，在人力資源管理中又存在人才浪費和人才短缺并存的局面，存在教育收益率和教育投資比重十分低下，知識分子收入水平偏低，人才流動困難等問題，企業社會責任的一個重要內容是對人力資源安排方面的貢獻。因此，建立和推行人力資源會計為企業履行社會責任提供了一個主要信息來源。
三、知識經濟時代人力資源會計的新特點
1.人力資源價值會計的工作量巨大，在知識經濟時代由于信息傳遞的迅速，許多在工業化社會視為不確定的因素，通過高速的信息傳遞，都變為確定因素。幾乎所有的計算、統計工作都由計算機來完成。以往被視為不可能完成的有巨大工作量的工作可在瞬間完成。這樣，就為人力資源價值會計的實行奠定了物質基礎。人力資源價值信息進入財務會計核算體系有了可能性。
2.人力資源本身就是受多種因素共同制約的變量，加之知識經濟時代，其主要價值基礎———知識同樣會由于環境的變動而產生價值浮動。因此，我們應正視人力資源價值的可變性，把它作為人力資源的特征之一加以研究，而避免機械、簡單地予以定性、定量。
人力資源管理理論知識范文5
【關鍵詞】組織認同；工作特征；組織聲望知覺；組織公正
一、組織認同的內涵與特征
組織認同是社會認同的一種特殊形式，社會認同理論①是由Tajfel在20世紀70年代早期首先提出的?；谏鐣J同理論，Ashforth 和Mael（1989）[1]提出了組織認同的概論，認為組織認同是社會認同的一種，是個人對從屬于某個組織或與組織同一性的認知。
目前，關于組織認同的界定尚沒有統一的定論。本研究總結了目前較有代表性的幾種界定。Mael和Ashforth認為，組織認同是個體認為自己是某個群體中的一員，當一個人認同某個組織的時候，它就感覺到自己屬于這個群體；Cheney認為，組織認同是對組織及其他事物的認同，是將自身與社會情境因素相互聯系的動態過程。同時，國內學者也對組織認同給出了相應的界定。王彥斌認為組織認同是組織成員對組織理性的契約感和責任感，組織成員對組織理性的歸屬感和依賴感。
盡管上述概念各有不同，但它們都有一定的共性。第一，成員對組織有感性的認知和情感系屬，也有理性的比較和評價，以及在這種心理基礎上表現出對組織的維護等。第二，組織認同是個體成員與組織之間的相互聯系與動態關系。
二、組織認同結構與動機的研究
根據以往的研究取證，本研究將組織認同結構總結為一維說、二維說、三維說和四維說。
Mael和 Ashforth認為組織認同是一維的：即個體對與組織一致或從屬于組織的感知。O’Reilly和Chatman認為組織認同是二維的：包括組織認同的情感和認知。Patchen認為，組織認同一系列相互關聯的現象相互作用，主要包括三個方面的內容：相似性、成員資格關系、忠誠。Deaux把組織認同分為三個維度，分別是：認知、情感、組織成員之間的相互作用和相互依賴。Dick把組織認同分為四個維度：認知、情感、評價和行為四個維度。
在組織認同的影響因素方面，可將其概括為個體和組織兩大層面。
個體層面的變量包括性別、任職期限等人口統計學變量。Kidder在研究中發現，表達性是女的特征，關心他人，具有人際趨向；而工具性是男的特征，反映了獨立、凝聚性和自信。正是因為這樣的區分，男女就有了分工。男性養家糊口，而女性則在家庭之中。因此，男性和女性對于相同的工作和情境會產生不同的感知。
在對個體層面的變量研究的同時，許多學者也對組織層面進行了研究，主要包括組織內變量和組織外變量。組織內變量包括組織溝通氛圍，組織公平，工作特征等。組織科學中對公正的探討開始于Adams對分配公平問題的開創性研究。Adams提出的公平感比較偏重于分配的結果。1975年Thibaut & Walker又提出了程序公正的結構。因而，組織情境中的公正也被分為2類：①對結果或資源配置的公平感受，即分配公平或公正；②對用來決定結果或資源配置的過程的公正感受，即程序公正。[2]同時，已經有一些學者對組織公正與組織認同之間的關系進行了考察。工作特征這一概念由Hackman & Oldham提出了較為完整的工作特征變量模型，并在從中對技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、工作反饋、他人反饋、合作性七項維度，不過多以前五項為主，進行對研究的分析。組織外變量有組織聲譽，組織外部形象等。組織的外部聲望知覺，Dutton， Dukerich & Harquail給出的解釋為其反映了外部人士是如何感受組織個體的信念。個體可以從外部對于組織的正向評價中，滿足了自我增強的需求。
三、組織認同對企業人力資源管理的啟示
1.分配挑戰性的工作，增強個人成就感
Bamber和Iyer、David Morrison等人的研究結果證明，不同的工作特征影響著員工對組織認同的水平。對此，可將員工的工作細分進行轉變：
其一，常規性工作的變化。常規性工作是組織中不可或缺的一部分，但是可以更改形式。其二，挑戰性工作的合理安排。除常規性工作外，是富有挑戰性的工作，例如需要運用創造力和協調力等能力的工作。組織多個成員共同完成此工作，發揮其不同的才能，合理的分配好每一個人的工作量。而該工作是在成員能力范圍內可以完成的，但在過程中仍要存在挑戰，因此這同樣是組織領導者思考的問題。
總而言之，有挑戰性的工作才能激發成員的潛能，這也是企業能夠發掘員工閃光點的關鍵。通過完成有難度的工作，員工內心的成就感油然而生，隨之對組織充滿信心，產生認同感。
2.打造組織形象，提高知名度
組織聲望知覺又稱組織外部聲望知覺，根據March & Simon提出，個體傾向于認同那些被組織外給予高評價的組織。因此，在塑造內外部雇主品牌上，需要企業給予一定的重視。其一，組織形象的定位?？梢允顷柟饣盍?，或是創新挑戰，只要能夠展示組織的魅力即可。其二，對外的推廣。媒介傳播是最為有效的方法，具體可解釋利用媒體報道，或是通過企業參與的校園活動，潛移默化地使社會和校園感受組織形象。其三，形象理念在團隊建設中的滲透。讓組織的每一個成員都意識到組織形象的打造需要大家共同遵守和維護。從成員加入組織這一步開始，在選擇成員的同時就進行組織形象的打造。接下來在工作進行中，不斷培養和引導，從根本上使成員感受到組織形象，并認可組織。
3.建立投訴機制，保障成員利益
Rupp和Cropanzano在2002年的研究證實了組織公正對于組織認同具有預測作用。員工非?？粗刈陨碓谄髽I得到的利益，如果自身利益得到侵犯，勢必會影響其對于組織的認同程度，因此對于組織公正方面提出幾點建議。其一，增設相關投訴處理組織。由人力資源管理部門中負責員工關系的團隊受理調查等相關事宜的處理。增設此職責也意在提高員工的維權意識，使企業員工能夠在和諧的氛圍中工作。其二，完善投訴機制及處理程序。維護員工的利益，還應不斷對投訴機制進行完善，同時在投訴處理程序中，至少要涉及到投訴受理、調查核實、違規處理三項基本程序。對于情況屬實的投訴，應對被投訴人給予一定懲罰。只有建立完善的投訴機制和處理程序，才能達到組織的真正和諧，營造公正的組織環境，使員工更加認同組織，并在良性的環境中健康的成長。
四、結語
當下企業面臨眾多角色的轉換：對于企業外部作為雇主品牌的塑造者；對于企業內部作為“親員工式”的管理者。因此，如何兼顧好企業內部的員工管理是企業能否立足于長期發展的根本要素。組織認同的理論，可以為企業人力資源管理提供全新的思路，并將其理論融入到管理的實踐中。通過提升員工對組織的認同感，激發員工在工作中的熱情，企業人力資源管理體系能夠得到進一步的改善，更好的服務于企業，為企業發展提供有力的支持。
注釋：
①社會認同理論：一個人隸屬的社會類別（例如，國籍、政黨、運動隊）及此人對其社會類別的歸屬感將強化個人根據社會類別的特性來定義自己。
參考文獻：
人力資源管理理論知識范文6
Z型組織理論的基本觀點認為，一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。
Z型組織的特點
Z型組織的特點主要表現為以下幾個方面：
一是實行長期或終身雇傭制，使員工與企業同甘苦、共命運。
二是對員工實行長期考核和逐步提升的制度。
三是培養適應各種工作環境的多專多能的人才。
四是采取集體研究與個人負責相結合的決策方式，即吸收有關人員共同討論、協商、集思廣益，最后由領導者作決策并承擔責任。
五是管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰明確的控制手段，又要注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發誘導。
六是人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等對待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。
Z型組織理論對我國銀行人力
資源管理的啟示
一是借鑒Z型組織理論進行人力資源管理，有利于增強員工“家”的意識。Z型組織理論要求勞動關系實行長期或終身雇傭制，主張決策過程民主化，主張廣泛聽取員工意見，發揮廣大員工的積極性與創造性。這種觀念有利于銀行員工樹立以行為“家”的集體主義觀念，在制定個人職業生涯規劃時充分考慮銀行整體規劃，以實現銀行目標、促進銀行發展作為個人進步的先決條件。此外，相對寬泛的言論空間以及銀行民主式的管理模式讓員工有機會參與到銀行基本事項的決策中去，能夠充分調動員工建設銀行的積極性，最大限度地發揮其創造水平。這種集思廣益的態度有利于銀行在決策中找到最優方法，減少決策的失誤頻率。
二是借鑒Z型組織理論進行人力資源管理有利于銀行員工整體素質的提高。由于Z型組織理論實行的是對員工的業績長期考核并逐步對其進行提升的政策，所以可以有效化解由于主觀原因造成的某次不公正考核帶給員工的巨大影響，讓員工能夠在前次考核中總結經驗，吸取教訓，迎接下一次考核，充滿動力地朝下一個目標邁進，有利于銀行員工整體水平的提高，激活銀行人力資源,促進銀行持續發展。
