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公司業績考核指標范文1
一、高速公路經營企業的特點
高速公路是國家重要的交通基礎設施。高速公路的運營，相對縮短了人流、物流的時空距離，提高了運輸生產的效率和效益，大大改善了貫通其中的各城市的投資環境，對區域經濟的發展有重要的推動作用。高速公路經營企業是經國家特許從事高速公路建設并實行收費經營的公司制企業，是我國深化高速公路投融資管理體制改革的產物，已成為國民經濟結構中的新興行業。
在運營管理中實現社會效益與自身經濟效益相統一是高速公路經營企業的突出特點和發展要求。一方面，高速公路的暢通是高速公路發揮其基本功能、實現公路效益級差、為社會和經濟發展做出更大貢獻的重要前提，是高速公路經營企業義不容辭的責任、義務和取得良好經營效益的基本保障。另一方面，高速公路為社會經濟發展發揮重要作用的同時，高速公路經營企業也需要實現自身的經濟效益，尤其支持我國高速公路跨越式發展的建設資金來源主要是政府投資和銀行貸款，目前運營的高速公路經營企業既要保證現有公路資產完好，保證道路暢通和企業有效運轉，又要承受巨大的還本付息壓力，因此既要保障高速公路安全暢通的行車環境，又要提高企業經濟效益，已成為高速公路經營者必須面對的重要課題。
二、績效考核體系的設置
（一）績效考核指標設置原則
1.設置的指標應強化考核的導向性。圍繞提升企業效益和效率為基本目標，突出對經濟運行結果和質量的考核，引導企業做強做大核心主業，落實經營責任。
2.突出分類指導，加強考核的針對性。抓住重大項目和重要工作結果進行考核；抓住影響企業當前和長遠發展的重要因素、關鍵環節進行考核，體現企業個性特點。
3.增強考核實效，提高考核科學性。一是制定合理的考核計分辦法，按照業務特點不同，對不同公司設置各自考核體系，賦予不同考核指標權重。二是綜合歷史和現狀，合理確定考核目標值與難度系數，既要關注縱向歷史同比，也要引入橫向行業對標。
（二）績效考核指標設置建議
績效考核的目的在于通過考核體現激勵約束機制，規范企業經營者的經營管理行為，促進下屬企業的業績增長，因此考核的目標必須在考核期初就予以確定。建議年度經營業績考核指標包括基本指標、分類指標、否決指標和加分指標。
1.基本指標
績效考核的基本指標是共性指標，建議包括收入指標、成本費用指標和利潤總額指標等經營成果指標，以及各下屬企業執行集團管理制度、黨建與精神文明建設、黨風廉正建設等管理責任指標。
2.分類指標
績效考核的分類指標是個性指標，根據各下屬企業的經營特點及管理需要設定，主要考核重點任務的完成情況。
3.否決指標
績效考核的否決指標是在企業經營管理中必須要杜絕的事項，如安全生產、工程質量、企業經營管理違紀違規、廉政違法違紀、招標違法違規等指標，一旦否決性事件發生則定性指標對應的績效考核得分為零。
4.加分指標
績效考核的加分指標是對于企業在經營中取得的突出貢獻或解決的歷史遺留問題給予獎勵，該類指標完成了給予獎勵，完不成不扣罰。
（三）績效考核程序
1.目標值的核定程序
（1）預報年度經營業績考核指標。每年一季度，各公司企業負責人按照市國資和上級集團的工作部署和要求，提出本年度擬完成的考核指標及目標建議值，將《考核指標目標值及審核表》及相關附件上報集團考核部門。
（2）核定經營業績考核目標值。集團公司考核部門對企業預報的年度考核指標進行初審，由集團公司業績考核辦公室匯總后，向業績考核工作組報告。
（3）審定考核目標值、簽署目標責任書。按照集團業績考核委員會最終審定的考核目標，集團主要領導同被考核單位企業負責人簽訂經營業績目標責任書。目標責任書的內容包括：被考核單位名稱、企業負責人姓名和職務，年度考核指標及權重，考核結果與薪酬掛鉤方式等的相關規定。
2.中期考核程序
集團對各公司實施季度預警考核，指標預警標準在年度經營業績考核目標責任書中明確。
（1）各公司于每季度結束后15日內按要求將《考核指標季度完成值及審核表》及相關附件，報集團考核部門。
（2）集團考核部門對各公司上報的完成值進行審查，根據完成情況，給以紅、黃、綠預警意見，由業績考核工作組進行審議后，報業績考核委員會審定。
（3）預警考核結果由業績考核工作組向被考核單位進行通報，對于出現紅色預警的暫扣一定比例的基本年薪。
3.年終考核程序
（1）每年1月，各公司根據財務報表、相關業務部門的統計數據，對考核目標完成情況進行總結分析，并將《考核指標年終完成值及審核表》、問題分析報告及相關附件，報集團相應的考核部門。
（2）集團考核部門根據調研掌握的情況以及相關文件依據，對各公司上報的完成情況進行初審，形成關于企業負責人考核結果的初步意見。由集團公司業績考核辦公室匯總后向業績考核工作組報告。
（3）業績考核工作組經過專題審議，形成《城投集團年度考核工作報告》，報業績考核委員會審定。
（4）業績考核工作組依據集團業績考核委員會的意見，向各公司的企業負責人出具《年終考核兌現通知書》。
公司業績考核指標范文2
關鍵詞：財險公司 應收保費
1.應收保費存在的原因
會計核算上應收保費是指保險合同已經生效、符合保費收人確認條件但尚未收到資金的保費。根據《金融企業會計制度》規定，保費收入應在滿足以下條件時確認：①保險合同成立并承擔相應保險責任；②與保險合同相關的經濟利益能夠流人；③與保險合同相關的收人和成本能夠可靠地計量。按照以上條件確認保費收人時，對尚未收到的保費，應按當期應收金額確認應收保費。待以后收到保戶交納的保費時，沖減應收保費。從表面上看，保險公司應收保費的存在是由于采用權責發生制原則進行會計核算造成的，但應收保費大量存在真正的原因主要來自以下幾個方面：
1.1投保人或投保企業方面的原因
由于投保人或投保企業方面的原因致使保險公司應收保費呆滯在會計賬上的情況有兩種：
(1)投保人或投保企業財務狀況惡化，無力按期交納保費。財險公司業務來源目前主要是企業，企業通常出于財務安排，會與保險公司簽訂分期交納保費的保險合同。保險公司為了保住保源，鞏固陣地，也常采取先承擔保險責任，再限期收費的辦法進行承保。一旦客戶財務狀況惡化，資金周轉困難，將會形成逾期呆滯應收保費。
(2)少數投保人或投保企業利用保險公司管理上的漏洞，有意識地以各種借口拖欠保費或不交清保費。若保險期內出了險，則以賠款抵交保費，若不出險，就一直拖下去，如果保險公司對應收保費缺乏嚴格的管理制度和有效的催收辦法，這些應收保費將成為難以催收的逾期應收保費。
1.2保險公司自身的原因
保險公司自身管理工作的不到位，是致使應收保費大量存在的主要原因。表現在以下幾個方面：
(1)業績考核指標不合理，過分注重保費規模。保險公司在業務發展過程中，對規模與效益的認識存在偏差，過分注重保費規模，在平時的核算上，對應收保費控制不嚴，考核時未將因應收保費而增加的保費收人剔除，或者僅僅在年終決算時才按控制指標來考核。某些分支機構為了“開門紅”、“雙過半”，粉飾一時的業績，搞短期行為，而接受一些可能無法收到保費的保單，形成保費“泡沫”，而這些應收保費一旦入賬就在會計賬上沉淀下來。
(2)忽視應收保費源頭控制，缺乏對客戶的信用評估。長期以來，保險公司沒有充分認識到展業與核保部門在控制呆滯應收保費的重要作用，沒有對客戶的信用進行評估，忽視應收保費源頭的控制，一旦形成應收保費后只能是事后催收，效果往往較差。
(3)缺乏有效的催收機制，催收效果不理想。在保險公司內部，常常是業務部門只管展業簽單而不管保費是否收到，似乎催收應收保費理所當然是財務部門的事情。由于沒有明確形成應收保費的責任，缺乏有效的催收機制，不利于調動員工催收保費的積極性，催收效果不理想。
2.應收保費存在對保險公司的不良形響
2.1形成虛擬營業收人和賬面利潤，導致稅負增加
保險公司由于種種原因，致使大量應收保費在會計賬上沉淀下來，虛增了保費收人，虛夸了賬面利潤。對這些呆滯應收保費，在稅務部門同意保險公司作為呆賬核銷允許在所得稅稅前扣除之前，增大了企業所得稅的計稅基數—應納稅所得額，導致稅負增加。同時，超過業務期限的呆滯應收保費在核銷之前，繳納的營業稅抵扣也有一定的困難。
2.2權責不對等，公司經營風險加大
應收保費的發生實質是保險公司未收到投保人應交的保費，但保險合同是成立的，保險人需承擔保險責任。在保險有效期限內，如果被保險人發生賠款事故，將會主動交納保險費或用保險事故賠償抵交保費；如果保險期限內未發生事故，且保險公司催收不力的情況下，投保人可能因保險責任期已過而拒交保費。保險公司權責不對等，存在較大經營風險。
2.3容易形成呆賬，影響保險公司資產質量
據統計，保險公司的部分基層分支機構應收保費占總保費的比重達到了2%-5%，有的高達10%以上，其中很大一部分是由于違規支付高額手續費或保費返還以及“泡沫”保費造成的，形成事實上的呆賬，而正常的應收保費也可能由于保戶的原因最終使應收保費變成無望收回的呆賬，從而嚴重影響公司的資產質
量。
3.應對策略
3.1完善財險公司業績考核評價體系，突出以效益與現金流為導向
首先，財險公司各級機構領導層要正確處理業務發展速度與效益的關系，不能盲目追求規模和市場份額，業績考核指標應突出以經營效益與現金流為導向。其次，財險公司業績考核評價體系應包含公司、部門及員工個人多個層面，指標層層分解，協調一致，確保公司效益和現金流的理念在執行中不出偏差。再次，制定公司、部門及員工個人業績考核指標時，相關指標要相互制衡，不能偏廢。例如，對于展業人員來講，保費收入與賠付率是一對制衡指標，保費收人與現金流同樣是一對制衡指標。這樣承保人員展業時除了要考慮保戶的承保標的風險，還要考慮保戶的財務風險。當然，不同部門不同崗位的員工各項考核指標的權重根據工作性質的不同而不同。
3.2加強法律法規與行業規范教育，增強員工守法經營、依法理財的意識
通過對相關法律法規以及行業規范的教育學習，有利于規范員工展業與理財行為，改變公司單純依靠支付高額手續費、進行保費返還等手段提高競爭力的做法，有利于公司將工作重點放在提高服務品質、創新產品上來，打造公司核心競爭力，贏得保戶，贏得市場。
3.3加強承保核保管理，從源頭上控制呆滯應收保費流人保險公司
保險公司必須從承保核保這一源頭上遏制應收保費的增加和呆壞賬的形成，根據不同險種的特點，制定不同應收保費信用政策。對于家財險、意外險、機動車輛險等分散性和個人繳費業務，不允許發生應收保費；對于企業財險、建筑工程險等保費金額大的業務，客觀上確實需要分期交費的，允許發生應收保費，但要做好對保戶信用的評估，決定授信額度，并建立保戶的信用檔案。同時，為控制風險，應收保費授信額度審批應執行權限管理。
3.4加強應收保費內部管理，完善相關管理制度
控制應收保費的發生重點在承保核保部門，但應收保費發生后，對應收保費的管理卻是貫穿于公司承保、業務管理、財會和信息技術等各個環節。保險公司應建立應收保費賬齡分析和內部報告制度，相關部門應分別設立明細臺賬，定期核對；應收保費相關責任人應定期與欠費保戶對賬，并取得債權確認函。定期讓欠費保戶確認“應收保費”金額，是最終通過法律手段尋求債權保護的起碼要求，可防止保險公司展業人員或“催收”人員與欠費保戶有關人員惡意串通；要建立應收保費預警機制，收集欠費保戶的有關信息，對應收保費進行實時監控，發現保戶在財務狀況、法律訴訟等方面有異常情況時，應立即引起關注。■
【參考文獻】
［1］付莉,李雷.淺議財產保險公司應收保費管理[j]當代經濟(下半月)．2008,(10).
公司業績考核指標范文3
一、指標構成
由于每個行業,每個企業的具體情況不盡相同,因此應從黃頁公司銷售人員的具體情況出發,設計適合企業和個人發展的考核指標。
1.業績考核指標
銷售計劃完成率=銷售額/銷售目標:采用這個指標要求對銷售人員所處的市場環境有充分的了解,根據各市場難度不同為不同銷售人員制定不同的銷售目標。
回款率=回收金額/銷售金額:回款工作在銷售管理中是非常重要的,能否順利回收貨款,是衡量銷售管理人員業務業績的基本尺度。用該指標可在一定程度上避免營銷人員為了擴大銷售額而不考慮其他就達成欠款協議。
費用率=銷售費用/銷售金額:指公司完成銷售過程中所需要花費的代價與實際銷售額的比率。公司取得銷售利潤是在這種代價花費后可以取得的收益。費用越高,利潤越低。所以要保證公司利潤最大化的另一大因素要嚴格控制銷售投入。
新客戶開發數=在一個考核周期內新開發的客戶數量:企業潛在的增長點就在于在市場上開發潛在用戶,對銷售人員來說就是要開發更多的客戶,這也反映了銷售人中的創新能力。
平均每天訪問的客戶數=總客戶數/一個考核周期內的天數:該指標反映銷售人同的工作態度和努力程度,是一種過程指標。雖然對于公司來說,最終達成銷售協議,取得銷售款是最終目標,但是對于銷售人員的努力,公司應該給予一定的認可,以提高銷售人員的積極性。
2.素質考核指標
一個穩定的銷售團隊對于業績的提升有重要幫助,公司也需要了解所屬人員的各種綜合素質,即可以強化團隊的穩定性,又可以為將來公司的發展儲備干部。素質考核主要表現在以下幾類指標,這些指標基本都是定性指標。
(1)品德。公司歸屬感:公司歸屬感決定了銷售隊伍的穩定性,一個穩定的團隊對于銷售人員工作經驗的積極是非常有幫助的,同時對于公司業績的穩步提升也很有意義。
紀律性:銷售人員常年在外聯系業務,管理較松散,因此員工的紀律性非常重要。紀律性可以保證銷售人員在缺乏監督的情況下仍然能夠按照公司規定辦事。
(2)智力。知識水平:黃頁公司的銷售人員整體學歷較低。其知識水平也不可能很高,作為綜合素質,知識水平影響員工接受能力和處理問題的能力等許多方面能力。
分析問題水平:分析能力體現在抓住事情的關鍵因素方面。分析能力影響銷售人員與客戶的溝通能力和掌握事物實質的能力。
(3)能力。獨立工作能力:公司有很多員工常駐外地,獨立開展工作能力決定銷售人員能不能在沒有總部監管的情況下,自己開創出一片天地,以實現公司預期目標。
辦事能力:銷售工作要處理各種各樣的情況,分析出問題的實質后,要有解決問題的能力。遇到突發事件時,要有解決問題的能力。
二、銷售人員績效考核指標權重分配
績效考核指標確定之后,要確定指標在績效考核體系中的權重分配。為了避免人為因素導致指標權重的主觀性,我們引入層次分析法,以定量的方法確定各指標的權重。
層次分析法是美國數學家薩蒂在20世紀70年代提出的,是一種用來確定某一目標的各影響因素權值的綜合分析方法。
1.先確定業績考核指標和素質考核指標的權重,根據一般企業銷售人員指標和公司實際情況,將考核指標的業績考核部分和素質考核部分權重劃分為80%和20%。
2.對業績考核指標進行層次分析,確定權重
(1)構造判斷矩陣。建立關于業績考核指標的遞階層次結構模型。建立了該模型之后,就可以逐層逐項進行比較,并根據一定的比較標度判斷定量化,形成比較判斷矩陣,因為對某一單一準則來說,兩個指標因素進行比較總能夠分辨出重要性。重要性比較標度是根據資料數據、專家意見、決策分析人員和決策者的經驗經過反復研究后確認的,這樣就將定性認識轉換成定量分析。
根據判斷矩陣構造原理,就可以構造相應指標之間的判斷矩陣。目標層和準則層及準則層和因素層間構造判斷矩陣。
(2)各因素的權重值的確定。判斷矩陣的特征向量經歸一化后,即為同層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權值。
對判斷矩陣的特征向量進行歸一化的方法有多種,文采用方根法計算:
①計算判斷矩陣每一行元素的乘積;②計算的5次方根;③進行歸一化得到各指標的權重分別為:銷售計劃完成率45.52%,費用率19.16%,回款率12.09%,新增客戶數19.16%,平均每日客戶訪問量4.06%。
各因素的相對優先程度,就是同層次相應因素對于上一層次準則相對重要性的排序權值。由于判斷矩陣元素是依據判斷確定標度值而定,人們在分析判斷時難免具有片面性,為了防止這種片面性導致的錯誤,故要對計算出的排序權值進行一致性檢驗。
(3)一致性檢驗
①計算判斷矩陣的最大特征值;λmax=5.17116;②計算判斷矩陣一致性指CI=0.042791;③計算判斷矩陣一致性檢驗系數CR=CI/RI=0.073778:
RI為平均隨機一致性指標,它與判斷矩陣的階數n有關。當n=1,2,…,9時,有規定的RI值可參考。此時CR=0.073778<0.10,通過一致性校驗。
公司業績考核指標范文4
【關鍵詞】 股票期權;高管人員;業績評價
一、引言
股票期權是上市公司給予企業高級管理人員和技術骨干在一定期限內以一種事先約定的價格購買公司普通股的權利。股票期權通過經營者獲得公司股權的形式給予其一定的經濟權利,使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險,從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。股票期權的實施要求對公司業績有一個客觀的評價,理論上業績評價由資本市場來擔任。但是中國的資本市場不成熟,公司業績往往由公司的市場表現來體現,甚至表現出背離的趨勢。這是上市公司實施股票期權激勵所面臨的系統性風險,股票期權的受益人無形中承擔了較大的市場潛在風險。決定企業業績指標變化的因素有許多,并不總能反映高管人員的實際經營業績,高管人員的努力程度也不完全能自動從業績指標的波動中反映出來。因此,業績評價成為整個股票期權激勵中難度最大、分歧最多的部分,尤其是對高管人員的業績評價更是如此。各類企業經營者績效考核體系如何確定,具體又怎樣計算,怎樣與期權激勵掛鉤,有待進一步完善。
文章針對我國股票期權激勵中高管人員的業績評價問題進行探討,建立了以企業價值增值額為主、以關鍵因素為輔的高管人員業績評價體系。
二、企業價值增值額的計算模型及評價業績方法
激勵理論的基本原理在于,用正確的方式實現正確的激勵。在股票期權激勵中,“正確的方式”主要就是如何評價激勵對象業績的問題。業績評價過程中的關鍵問題是業績指標的選取,即選擇哪些指標評判高管人員業績。業績評價指標的選擇要體現高管人員對公司價值最大化這一目標的追求,體現公司可持續增長甚至是公司利益相關者的利益最大化要求,并對任期內高管人員業績進行綜合的評價。用企業價值增加額可以綜合評價高管人員在任期內的業績并體現企業價值最大化這一財務目標。因此,股票期權激勵計劃中的業績評價的核心問題是如何評價高管人員在任期內是否使企業價值增加,以及企業價值增加額是多大的問題。
(一)企業價值增值額計算模型
企業價值增加額以經濟增加值為基礎進行計算。經濟增加值(Economic Value Added,EVA),是企業一定時期經濟收入減去經濟成本后的差額。經過大量的實證研究發現,經濟增加值可以解釋市場增加值的變動。把經濟增加值用于股票期權激勵中高管人員的業績評價,可以把投資決策、業績評價和長期激勵相統一。設企業價值增加額為V,企業價值增加額計算公式為:
其中:EVAt――每期經濟增加值
n――高管人員的任職期限
i――折現率
1.每期經濟增加值EVAt的計算
經濟增加值就是超過資本成本的投資回報,即公司經營收益扣除所占用全部資本的成本之后的數額。每期經濟增加值EVAt的計算公式為:
EVAt=期初投資資本×(期初投資資本報酬率-加權平均資本成本)
其中,期初投資資本是指企業期初在經營中投入的資金,可由下式計算得出:
期初投資資本=期初所有者權益+期初凈債務
加權平均資本成本是企業每種籌資方式的籌資成本以其籌資額占總籌資額的比重為權數計算的加權平均成本,計算公式為:
加權平均資本成本=股權資本成本×股權籌資額比重
+債權資本成本×債權籌資額比重。
2.任職期限n的確定
任職期限n用高管人員的實際任職年限來確定,即從高管人員開始聘任至離職的時間。如果任職期限實現非整數年限可以用小數來表示。例如,某股權激勵計劃獲受人任期為2006年5月1日至2008年10月31日,則任職年限n=3+6÷12=3.5年。
3.折現率i的確定
折現率i應能夠準確反映等風險貨幣的時間價值,所以一般使用高管人員在任期內企業的平均投資報酬率。企業的平均資產報酬率為高管人員任職期間每年資產報酬率的算術平均值,即
資產報酬率=息稅前利潤÷平均資產總額
息稅前利潤=凈利潤+利息+所得稅
平均資產總額=(年初資產總額+年末資產總額)÷2
以上公式中的數據均可通過利潤表或資產負債表取得。
(二)企業價值增值額評價高管人員業績的方法
1.評價業績是否合格的方法
(1)企業價值增加值是否大于0
當企業價值增加值V大于0,表明高管人員在任期內使企業價值增加,為企業帶來收益,業績考核合格;當企業價值增加值V小于0,表明高管人員在任期內使企業價值減少,給企業帶來損失,業績考核不合格。
(2)企業價值增加值是否大于股票期權激勵計劃約定的標準
企業可以在股票期權激勵計劃中事先約定高管人員在任期內的企業價值增加額,設為a。當企業價值增加值V大于a,表明高管人員在任期內完成任務,業績考核合格;當企業價值增加值V小于a,表明高管人員在任期內未完成任務,業績考核不合格。
(3)企業價值增加值是否大于同行業企業
在業績評價標準方面,企業必須建立外部比較標準,這樣有利于企業發現與競爭者的差異,判斷自身競爭優勢與劣勢。為此,可以引入標桿瞄準方法。標桿瞄準是一種業績評價標準的創新,它需要將企業業績與競爭者、行業先進水平或行業平均水平相比。標桿瞄準是以同行業企業為基準的,能夠不斷追蹤、把握外部環境的發展變化,引導企業在經營中達到最優秀競爭對手的業績。以標桿瞄準來制定業績評價標準可以更好地衡量高管人員的才能和努力程度。
設競爭者企業價值增加額、行業領先企業價值增加額或行業平均企業價值增加額為b。當企業價值增加值V大于b,表明高管人員在任期內完成任務,業績考核合格;當企業價值增加值V小于b,表明高管人員在任期內未完成任務,業績考核不合格。
2.業績考核等級的劃分
(1)用V的大小來劃分業績考核等級
業績考核等級的劃分標準見下表1。
V1,V2,V3值為多少,由企業根據具體情況確定,并事先在股票期權激勵計劃中約定。但要注意V1,V2,V3均應大于1。比如,企業根據情況確定V1=2億,V2=1.8億,V3=1.5億,則當企業價值增加值V>2億時,高管人員業績考核結果為優秀;當2億≥V>1.8億時,高管人員業績考核結果為良好;當1.8億≥V>1.5時,高管人員業績考核結果為中;當1.5億≥V>0時,高管人員業績考核結果為合格;當V≤0時,高管人員業績考核結果為不合格。企業可以在股票期權激勵計劃中事先約定,不同業績考核等級分別贈與高管人員的股票數量。
(2)用V與a的比值劃分業績考核等級
用企業價值增加值V與約定的企業價值增值額a的比例來劃分業績考核等級。設企業價值增加值V與約定的企業價值增值額a的比例為i,則
i1,i2,i3值為多少,由企業根據具體情況確定,并事先在股權激勵計劃中約定。但要注意i1,i2,i3均應大于1。比如,企業根據情況確定i1=1.5,i2=1.3,i3=1.1,則當企業價值增加值V與約定的企業價值增值額a的比例i>1.5時,高管人員業績考核結果為優秀;當1.5≥i>1.3時,高管人員業績考核結果為良好;當1.3≥i>1.1時,高管人員業績考核結果為中;當1.1≥i>1時,高管人員業績考核結果為合格;當i≤1時,高管人員業績考核結果為不合格。
(3)用V與b的比值劃分業績考核等級
用企業價值增加值V與約定的企業價值增值額b的比例來劃分業績考核等級。設企業價值增加值V與約定的企業價值增值額b的比例為j,則
j1,j2,j3值為多少,由企業根據具體情況確定,并事先在股票期權激勵計劃中約定。但要注意j1,j2,j3均應大于1。比如,企業根據情況確定j1=1.5,j2=1.3,j3=1.1,則j>1.5時,高管人員業績考核結果為優秀;當1.5≥j>1.3時,高管人員業績考核結果為良好;當1.3≥j>1.1時,高管人員業績考核結果為中;當1.1≥j>1時,高管人員業績考核結果為合格;當j≤1時,高管人員業績考核結果為不合格。
企業可以結合自身的特點和股票期權激勵的目標,在上述3種方法中進行選擇,可只選一種方法,也可以任意組合。但是,由于第3種方法為外部評價標準,企業最好選擇這種方法,再搭配第1種或第2種方法。這樣能做到外部評價標準與內部評價標準結合。
三、關鍵因素的選取及業績評價方法
企業的核心競爭力、市場份額、學習與創新能力、企業品牌建設、新產品的研究與開發、制造效率、技術水平、新產品推出能力、售后服務水平、企業文化建設等影響企業長期發展的關鍵因素,不能量化,在企業價值增加值指標計算中沒有考慮,大大制約了股票期權激勵的實施及其效能。從時間來看,這些因素更多地著眼于企業長遠的發展。比如,企業增加技術開發費用,在短期內會影響企業的盈利性,但是從長遠來看,這項決策將有利于企業未來的發展。從空間范圍來看,這些因素更能體現各方面利益相關者的要求。如,顧客方面、員工方面和技術革新等方面,能更全面地評價高管人員的業績。
為了克服上述缺陷,激勵高管人員在任期內能為企業的長遠發展考慮,業績評價時應考慮這些關鍵因素,建立以企業價值增加額為主,關鍵因素為輔的業績考核體系。輔以一定的定性業績評價指標能夠有效地緩解因單純采用定量業績評價指標而可能導致的激勵扭曲,從而可以更好地發揮顯性激勵的作用。定性業績評價對人的業績評價更加全面,能夠適時調整,從而有利于委托人特殊目標的實現。然而,定性業績評價的過分濫用也將帶來較大的問題。因此,應盡可能明確、詳細制定主觀評價相關規則,增進定性業績評價的準確性。
企業可以根據企業的戰略目標、企業所處的生命周期階段等的具體情況,從不能量化的關鍵因素中選取重要因素作為業績考核指標,并設立業績考核等級及評分標準。
例1,某企業根據自身情況選擇企業品牌建設和研究與開發作為關鍵業績考核指標。其業績評價標準和考核等級的設計見表4和表5。
四、業績評價與股票期權激勵的聯系方法
企業可以在股票期權激勵計劃中事先約定企業增加值和關鍵因素在不同業績考核等級下,分別贈與高管人員股票數量,這樣可以將業績評價與股票期權激勵聯系起來。
例如,上例1中企業約定在企業價值增加值、企業品牌建設和企業研究及開發不同考核等級下,贈與高管人員的股票數量見表6。
假如某高管人員企業價值增加值考核等級為良好,企業品牌建設考核等級為良好,研究與開發的考核等級為及格,則他獲得的股票數量為:
130+16+6=152(萬股)。
五、結論
在股票期權激勵計劃中,應用以企業價值增加額為主,關鍵業績考核指標為輔的高管人員業績評價體系,能夠較準確地反映高管人員貢獻的大小和能力的高低,對公司高管人員的業績作出比較公正的評價,并將高管人員的業績評價與股票期權激勵相聯系。這一業績評價體系,可以綜合評價高管人員在任期內的業績,并體現企業價值最大化這一財務目標,使客觀評價和主觀評價相結合,財務指標和非財務指標相結合,內部評價標準和外部評價標準相結合。另外,這一業績評價體系具有普遍適用性的,不但適合上市公司高管人員的業績評價,也適合于非上市公司高管人員的業績評價。
【參考文獻】
[1] 許海峰.股票期權[M].北京:人民法院出版社,2004:85-86.
公司業績考核指標范文5
關鍵詞：礦業公司績效考核指標體系
對于礦業公司而言，績效考核是其規劃各類生產經營活動的重要基礎，對其市場競爭力具有極其重要的影響。在當前國際化的時代背景下，礦業行業競爭激烈，出于對財務風險防范的需求以及各項生產經營活動規劃的需要，建立一套科學、合理的績效考核評價體系刻不容緩，這就需要我們對其體系設計有一個全面而科學的把握。
一、目前我國礦業公司經營績效考核指標體系存在的主要缺陷
1.評價指標的選擇不夠全面
在遴選指標上，公司績效所選用的指標應該要注意使指標在總量層面、相對層面與平均層面上相互組合，全面而又仔細的挑選與公司內外多因素相聯系的各類指標，才能夠切實的反應公司本階段時間內的產業規模水平、產業技術能力、管理層管理水平、本公司文化氛圍及未來發展可能。但當前我國眾多礦業公司仍然因循守舊，沿用過去的老傳統、老思路，這也就使得評價指標具有一定狹隘性，涵蓋不夠全面。例如：績效考核評價指標中缺少環境評價、顧客、內部生產管理等因素。
2.只注重結果評價而忽視過程評價
績效考核指標體系的設定包括績效指標的確定、指標考核標準、考評標準調整的情況等，公司應在與各單位進行充分的交流,在聽取意見、根據計劃、目標等確定績效指標、考核標準、調整情況、考核周期等。礦業公司現行績效考核指標體系重視結果，忽略過程，降低了績效考核的科學性，得不到各部門、多數員工的普遍支持。當在總公司對公司考核的內部經濟責任書、公司年度生產經營計劃中有明確確定的指標，則無須進行重新確定,僅將具體的要求、根據目標分解后的考核標準等告知生產單。
3.公司發展能力狀況評價指標的不夠科學合理
在一個科學的績效評價體系內，對企業發展能力狀況進行反映的指標要素需要一個先行的、合理的、科學化的設計。這種對指標的把握包括了基本指標與修正指標的初期設計處理上。盡可能的將指標規劃合理，設定科學，相互間聯系緊密且能彼此呼應的反映出公司的狀況，而不是僅僅依靠單一指標，才能夠體現出指標體系的應有價值。這也能夠防止企業利潤在內的各項指標的人為操縱。例如，企業利用短期內增加負債的方法，得到了一個資產總額增加的結果，卻是精心構筑的一個虛假繁榮的表象。這種并不科學的指標體系下，并不能夠給人以正確的參考意見。
4.權重設置不合理
現今績效評價指標體系仍采用傳統的固定權重的方法，而固定權重的績效考核評價指標體系已經不能適應復雜的經濟發展形勢。礦業公司所處的經濟環境變幻莫測,隨著低碳經濟時代的來臨,固定權重已無法有效地反映公司經營環境的變化所帶來的影響。礦業公司是礦業生產的基本單位,它的特點主要包括：設備、技術、資金密集，對安全穩定性和可靠性要求高，能源消耗量大、破壞環境嚴重，社會公用性。
二、新形勢下礦業公司績效考核指標體系的構建及對策分析
在礦業全球化、綠色經濟的時代背景下，原有的礦業公司績效考核體系顯得沉重不堪而又起效甚微，我們需要根據MBO管理法、改進的EVA法和KPI指標法，創制礦業公司的績效考核指標體系。
1.礦業公司整體績效考核指標體系的框架設計
企業層面上的指標體系規劃。礦業公司需要在整體企業層面上建立一個精準而又全面的績效考核機制。這一機制需要運用大量數理模型，結合本企業合理的評價標準，通過對本階段一定時期內各定量之間的綜合分析評價，給出本企業當前市場反應狀況，企業內部生產狀況及財務狀況的有效性數量化反應。
各部門指標體系的設定。作為整個指標體系中承上啟下的關鍵一層，部門層面上的指標設定需要對上下級兩個方面都能夠良好的協調與溝通，從而能以企業內部單個部門為單位，針對部門一段時期的績效水平，根據特定的指標體系、評價標準,定型、定量對比分析，作出科學合理的評價。
員工層面指標體系的處理。作為構成每一企業的最基層單位，員工階層不僅承擔者公司業務的實際執行與處理，而且也影響著企業績效目標的最終完成。對于員工的績效目標設定需要與企業、部門的整體規劃相統一。同時，還要根據員工多元化的特點，對具體的指標設定上應有所變化，從而能夠做到對具體對象的具體分析。
2.若干建立和優化礦業公司績效考核指標體系的措施
財務指標與非財務指標相結合。以往傳統的財務指標體系具有其無法彌補的局限性，這種局限性具體反映在其對企業規劃建議上的短視，不利于企業長遠發展。這是由于傳統的指標體系僅僅是對過去一段時間內企業的總結行為，對企業外部環境變化、未來發展狀況都沒有相應的反饋，也難怪乎會使企業不重視長遠規劃，短期行為盛行。在今天綠色經濟的大背景下，如果不將環評因素等新的非財務指標引入考核體系的話，礦業公司的后期發展只會步履維艱。這是由礦業公司本身特點所致，污染的控制與減輕，資源的節約與高效利用，新技術的引入與運用等都是礦業公司需要重點考慮的因素。在進行績效考核時，應該引入更多相關的非財務指標，才能夠就其特點給出特制化的意見。
定性分析與定量評價相結合。在當今大數據時代，對企業的績效考察已經不單單局限于阿拉伯數字之上，很多的要素需要文字評價來輔助判斷。一方面是這些要素本身往往只能通過文字才得以存在，另一方面也是對評價結果全面性的要求。對企業的當前某領域狀況分析，往往需要定性分析法進行具體描繪，以擺脫單一數字所帶來的片面評價。
過程與結果的評價結合。在構建績效評價體系時，我們在對結果指標全面設計的同時，也需要加強對過程績效評價的控制。盡管兩者分屬不同階段，但過程與結果之間卻存在著密不可分的聯系。在績效考核體系的規劃中，我們對過程的控制是為了更好的實現目的，從而促進良好結果的形成。每一個企業的績效評價體系都需要包含這兩方面的內容。
礦業公司特性的考量。作為一個獨特的行業，礦業本身就與一般商業之間存在著顯著差別。不論是對水電等能源的消耗上，還是對環境的污染與保護上，抑或是新技術采用后的生產狀況上，礦業公司都需要充分考慮這種特性，進而能合理的確定評價指標。對礦業企業來說，“采礦耗能率”等指標顯然具有比其他企業更高的價值參考。另一方面，礦業企業的生產過程中會產生大量信息，有些可以直接拿來作為指標運用，有些則需要相關部門的專門研究與探討，這也使得數據與數據之間存在成本性考量的問題。一個數據的獲得成本與產出比應該始終是處于基線之上的，這樣的數據采集才會產生經濟效益，這也就需要我們對評價指標上的科學遴選。
三、結束語
綜上所述，目前我國礦業公司績效考核指標體系的設定中還存在諸多問題，這一方面是由于傳統績效考核指標體系構建上的局限，另一方面也是由于礦業行業與礦業公司的特性導致。面對如此復雜的指標體系構建，礦業公司需要對內外環境的綜合考量，對現代績效考核體系的借鑒與引入?？傊?，只有構建一套能夠客觀、真實反映礦業公司情況的績效評價指標體系，那么公司未來的發展才能順風順水。
參考文獻：
[1]張曉峰.延海礦業有限公司績效考評體系研究[R]，吉林大學，2013(5)
[2]馬嘉銘.礦山環境治理績效評價與預測研究[R].中國地質大學，2012
公司業績考核指標范文6
責任會計的要旨就是把任何一個的組織,包括盈利的和不盈利的,化為若干個細小的單位,按照其承擔的責任,賦予一定的權力;依據其財務業績完成情況給予其一定的報酬,從而調動員工的積極性。我國通常稱為"劃小核算單位"。
然而,僅僅通過建立傳統的責任會計系統以達到長期改善業績是不充分的。
第一,積極性的調動與人的信仰、習慣、責任范圍、權利大小;報酬高低有關;員工積極性的調動,取決于多方面,不僅僅是財務報酬本身。
第二,傳統責任會計體系側重于財務方面,往往與我國的經營承包責任制異曲同工,容易導致責任單位的短期利益。我國80年代中期大規模的承包制已經充分證明了這一不爭的事實。
第三,傳統責任會計系統沒有與公司的戰略目標銜接,造成責任中心的任務完成而公司總體目標沒有達到。
所以,責任會計的思想方法應當全面轉變為業績管理,明確公司具有競爭力的業績方向,通過報酬和其他激勵因素轉化為下屬單位和個人的努力目標,真正做到憑業績付報酬(Pay for performance)。在強化業績管理的基礎之上,再完善企業的管理控制系統。從這意義上講,如果把業績管理也歸為責任會計的體系之中,那么,責任會計從本質上來講就遠遠不是會計的問題,或者不是會計本身就能完成的任務。
二、實施業績管理的前提
(一)明確公司發展戰略。公司戰略實際上就是確定一個問題:進入哪一個行業。從這個意義上講,公司戰略有三種:或者只選擇一個行業,如可口可樂、麥當勞等;或者以現有核心能力為基礎,向相關行業擴展,如寶潔、本田等;甚至于形成無關的業務群體,如中信、Textron等。
(二)明確戰略目標。在既定的戰略下,確定公司在特定時間內所要達到的目標,如銷售收入目標、凈利潤目標、市場占有率目標等。
(三)明確競爭優勢。事業部的戰略實際上是競爭優勢的問題,事業部的戰略是實現公司戰略和目標需要采取的手段,要實現這些目標是低成本的優勢還是差異化的優勢,在這個前提下來確定事業部將來發展的趨勢以及在整個公司中的定位。
三、建立業績管理系統的步驟
(一)明確事業部或責任單位的定位。業績管理首先要根據公司戰略定義每一個業務單元,并確定業務單元在公司戰略中的地位。傳統上,責任會計按照承擔責任的大小可以分為五種類型:投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。定義責任中心非常重要的一條就是先明確責任,后授予權力。
確定一個下屬單位的責任地位,根本依據就是這些下設單位或者子公司在公司戰略發展中的地位或功能,也就是說,下屬單位或子公司對公司戰略的貢獻是什么?因此,任何一個業務單元需要明確的問題就是"你干什么?"如果每一個業務單元對戰略目標沒有一個明的貢獻,那么實現戰略目標便是一個偶然,業績管理就失去了意義。
(二)明確責任范圍。根據各個業務單元在公司戰略中的定位,確定各業務單元的責任。當然,確定責任范圍時,應當確保組織結構的合理性。如果公司的組織結構不合理,或者沒有按照公司戰略的要求恰當調整組織結構,各業務單元的責任范圍就很難確定。
(三)業績評價。運用最廣泛,或者說被大部分大公司接受的業績評價就是哈佛大學管理會計教授卡普蘭設計的綜合計分卡,鑒于短期承包制對企業有致命的影響,綜合計分卡在很大程度上能擺脫某一個責任單位或者某一個人的短期行為。要把各個方面的業績和公司的利益聯系起來,最大的要點就是將戰略和公司母一個部門乃至每一個人的日宵的實際行動結合起來。綜合記分卡的巧妙之處在于:"如果一個公司要取得長足的、全面的發展機會,就應該在各方面來衡量其事業部所作的貢獻。"綜合計分卡作了四個方面的要求:財務目標、客戶目標、內部業務培訓和學習與成長。從四個方面來衡量公司整體、每一個責任中心,甚至可以用來衡量某一個職能管理部門。
1、財務目標。我國企業的目標具有多重性,但財務指標仍然是首要的目標。對于不同的事業部可以提出不同的財務目標,如凈利潤、銷售收入、凈資產報酬率、總資產報酬率。比如,卡特彼勒采用總資產報酬率考核所有的業務單元;波音澤為股票價值,包括紅利和股票升值。
對于迅速擴張的企業,財務的風險控制是非常重要的,這在我們國家財務風險失控而導致公司失敗的例子是很多的,例如鄭百文。
2、客戶目標。達到財務目標需要具備對市場的駕馭能力。許多企業可以量化的指標應該是市場占有率,因為它是將來財富的一個源泉,為獲得市場占有率而付出的努力不意味著某個時期銷售收入最大化,也不一定意味著某期利潤最大化。
市場上的競爭優勢同時也是與國外先進企業合資的非常重要的前提條件。與國外企業相比,國內企業的技術、資金、人才上都無法形成優勢,外方最看重的是其他方面的因素,比如勞動力成本低等等,但國外的投資者選擇合作伙伴更為重要的條件是在某一個市場競爭領域里面的份額。
3、內部業務培訓目標。為達到一定的財務目標,僅有市場份額是不夠的。還要有一套非常規范的業務程序,保證進到這個企業的錢能做到最有效率的使用。這個業務管理程序包括許許多多的方面。比如成本控制、質量等等。但是,在評價一個企業時,我們說財務指標是什么,社會形象是什么?業務程序從極端的角度來講就是一個黑匣子,如果我們真正做到了黑匣子里面的東西能夠多快好省,或者在最小的范圍內,以最小的代價換取最大的報酬。在企業市場份額高的情況下一定掙錢。從利潤上看,毛利高營業利潤低的原因在于銷售費用、管理費用、財務費用一大堆。很大程度上就是程序的問題。程序問題比我們現在要討論的問題范圍要大得多。我們要從研發到最后的售后服務都要有一個規范,如果這兩個問題都能很好的解決,利潤自然增加。
4、學習與成長目標。即使在客戶目標與內部業務目標上現在做得很好,這還是不夠的,因為長期的競爭力的保持還要依靠學習和成長。
在學習成長方面奠定一個好的基礎是很重要的。21世紀的競爭最核心的問題不是技術、資本,而是人。從這個意義上說,公司不妨把財務目標淡化一點,一個企業如果能夠長遠發展其實很簡單,如果你把所有的錢掙過來能養住最一流的人,這個企業不能發展是不可能的。所以我們說,企業從招聘、晉升、培訓、獎勵,一直到退出都應有一套非常好的程序。然后保證所有的人都能安心的工作,或者說在這個公司有一種自豪感,有一種凝聚力,企業實際上就奠定可持續發展的基礎。怎么能做到呢?對于考核一個單位來講,人在學習和成長這個階段,關于職員的考核不僅僅是對職員本身的考核,更重要的是對部門負責人所承擔的培養職員職責的考核。如果人都穩不住,沒有優秀的人進來,這個部門就不可能有信譽。除了學習以外還有成長問題。在內部過程和業務程序上奠定可持續發展非常重要的基礎就是創新。創新作為成長方面的一個考核指標,這種創新之所以重要是因為成果的積累在這里體現。
(四)業績考核。業績評價的目的是通過指標考核,將考核指標和報酬聯系起來。我們相信憑業績領取報酬是所有業績管理最后落到實處的核心。能不能確定一個指標是完成了還是沒有完成,或客觀的來評價指標完成的程度,這是考核和分析過程當中非常重要的問題。解決這個問題的根本途徑在于考核指標的盡可能量化。然后根據考核和分析的結果來確定獎勵。業績考核需要回答四個問題:
1、應該在哪些方面做貢獻?
2、在這些方面應該做多大的貢獻?
3、是否已經做出了貢獻?
4、做出貢獻以后有什么樣的結果或者有什么樣的報酬、獎勵?
這些問題每一個都很難,最難的是后面兩個問題。如果某個部門在沒有完成指標的情況下,隨便用兩個理由就敷衍過去了,于是所有的部門都仿效。部門、事業部要編出幾條理由來很容易,因為公司一級是很難了解真正原因的;這樣一來,即使前面的工作做得再合理,設想再完美,也會使得整個考核都會化成泡影。第二個難題就是在報酬大小的確定上,既要按業績付酬,報酬本身在同行業也要具有競爭性。
四、建立責任會計系統的難點
責任會計上的局限性在很大程度上是因為要把這條線串下來有很大難度。如果公司戰略和業績標準已經確定,就需要就此設定各業務單元的戰略定位和貢獻業績,并與業務單元和個人的報酬相聯系。按業績付酬的核心思想就是按勞分配。什么是"勞"勞就是企業每個人創造的業績。公司的業績由多種表現形式,其中集中表現形式之一就是利潤、收入。然而,由于財務業績是過去的成果,而且具有明顯的短期特征,因此,公司需要的業績還有多種表現形式,如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、創新能力等等。
按業績付酬無疑是為了使員工的努力方向與公司的目標協調一致,因此,任何報酬制度的改善,都是為了達到下列圖象中的實線效果;報酬制度不合理的表現為虛線所示:
一個好的報酬方案應當是:員工報酬是公司業績的函數,不怕報酬高,就怕沒業績。如何能夠做到公司業績越好,員工報酬越好呢?條件之一是:員工報酬是員工業績的函數,員工業績必須與公司業績一致。
Y=f(X)
X=f(x)
設定以下參數,就可確定業績與報酬的各種模式,從而確定各種報酬方案,以期達到業績管理的效果。
A1為某類業績的報酬系數 w1-某類業績權重
x;-為某類業績 gi-為某一絕對報酬因素
b-為常數報酬
模式一,風險中性模式。適用于環境較為穩定的事業部、不愿承擔較大風險的管理者以及一線生產工人(計件工資制)。
