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勞務公司經營管理范文1
關鍵詞：水電施工隊伍建設作業經理制
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A
中國水電十一局是世界500強中國電力建設集團旗下的全資子公司，具有國家水利水電工程施工總承包特級資質，是一個以承建傳統水利樞紐工程為主，積極拓寬非水電和國際市場的大型國有企業。公司職能劃分自上而下由決策層、公司管理層、分局管理層和作業層組成。當前參與項目施工的作業層主要由一線職工、派遣勞務、外協隊伍三部分組成，但在工程施工過程中逐步暴露出各種各樣的問題，與公司提升整體管控能力，加強成本質量控制，努力建設質量效益型國際公司的目標要求有較大差距。作業層建設的根本問題，就是要建設經濟關系清晰的、認同公司企業文化的，與企業共進退、謀發展的“雙贏”施工隊伍。在推行作業層建設中應重新審視，與當前公司班組建設、四個一流職工隊伍建設的思路相結合，打造多種形式的可靠的作業層。筆者以為可以在公司或項目經理部內部推行作業經理制。
一、當前作業層與班組建設的困惑
1、項目施工作業層多依靠外協
當前體制下，公司、分局是兩級決策和管理層，項目經理部、綜加廠、拌和站、土建隊、風水隊、澆筑隊等班組隊則是剛性的作業層，是重大決策、管理制度、進度履約和成本控制的執行和落實者。項目法實施后，項目管理趨向扁平化，項目人員組成結構的變化與職能的細化，使管理重點更多地放在了經營結算和制度管理創新方面。同時由于規模擴大、施工任務的增多，客觀上要求我們必須借助和充分利用社會資源。各種外協施工隊伍成了工程項目施工的主力軍，制約著工程的進度，決定著工程的質量。隨之，也導致了公司自有作業層骨干人員培養意識淡化，職工動手能力弱化，而且由年長到年輕越來越弱。
2、班組建設的根基逐步薄弱，構建架子隊資源不足。
由于公司多年來不招工或者很少招工，班組作業層人員相對于規模的快速擴張很是不足，缺口越來越大。一方面大中專院校重基礎理論類教學忽視了技能教學，加大大中專畢業生在擇業應聘時，對藍領作業層職位無人問津，基本都補充到了管理技術或者行政后勤層面；另一方面一線作業骨干如中隊長、班組長的薪酬待遇與上層管理人員、項目班子之間差距很大，造成現有藍領作業層人員不安心本職工作流動性大，加之藍領作業人員通過技術提升至高級藍領之后，上升空間狹窄，大多千方百計、想法設法向白領轉移，所以一線作業層人員年齡結構老化。即使我們現在大力提倡構建架子隊作業模式，但基礎薄弱，資源相對不足的問題十分凸現。五分局中隊長班組長平均年齡近46歲，30歲以下大多是近年畢業的大中專畢業生，目前，企業和他們的共同認知不是在一線班組；30——40歲年齡段人員只占17%，存在明顯的高技能人才、攻堅作業隊斷層現象，當然五分局長期的施工作業期間實際執行的就是項目經理負責制下的作業隊，整體管控效果不錯。但長遠看，培養中隊長，班組長隊伍，提升作業層能力和薪資的任務刻不容緩。
3、勞務公司法律地位不清晰，責任不到位。
近幾年來，分局大量采用公司旗下勞務公司提供勞務派遣，意在防范經營管理和施工作業過程中的各類風險和法律糾紛。但運行幾年后問題也浮出水面。現狀是大部分勞務公司為公司在職職工注冊，勞務公司法人與公司之間的雇傭關系造成了法律地位不清晰，經濟關系不清晰，責任分擔不清晰。從形式上看似乎是轉嫁了用工的風險，但實質上各類風險仍然由企業承擔，各類事故依然由企業買單。久而久之，培養產生了一大批內部包工頭。勞務公司的管理不到位，勞務人員處于雙重管理狀況，兩邊都沒有歸屬感，給整體管控帶來較大的難度。
4、協作隊伍關鍵時候的管控沒有得力辦法。
雖然公司各項規章制度三令五申明令嚴禁，但是在協作隊伍管理方面仍然程度不同地存在“以包代管”的現象。而且在確保進度、質量控制、安全防范、成本管理等關鍵環節中沒有得力的制約辦法和對策，導致管控工作橫向到不了邊，縱向到不了底，執行力大打折扣。尤其是，在“大包”或“分包”的管理模式下，生產過程管理容易失控。協作隊伍在出現階段性虧損或工程關鍵節點時控制和脅迫我們，制約出現嚴重的不對等，最終使經營效益被侵蝕，企業效益得到損害。
二、嘗試推行作業經理制的思考
當前，對于公司來說，充分借助社會資源，規范使用勞務公司和協作隊伍，并逐漸強化對社會資源的培育和控制，是企業發展的必由之路。在合同標的超過1億元的一級項目中可嘗試推行作業經理制，增強項目管控力量，管好派遣勞務和協作隊伍，逐步走出一條強化管控的新路子。
1、推行作業經理制的主體思想
一級工程項目在過程控制和社會資源方面的管理思路要致力于效益最大化、風險最小化。效益最大化的途徑要從成本控制上下功夫，風險最小化的途徑要在組織架構上找辦法。不論是勞務分包還是工序分包，從制度完善和流程規范上再三推敲，不出現被協作隊伍制約的條件。如果不可避免，采取有效監督措施予以控制防范，將風險降到最低。在當前全面加強班組建設的形勢下，建立作業經理制度和作業層建設結合起來互相推動是個思路。
2、作業經理制的實行主旨
在標的額較大的項目管理序列中增設作業經理職務。對項目經理部作業層生產直接進行管理。重點是在生產組織中依據施工組織設計，解決資源配置與共享、動力激勵與行為約束。這個管理團隊與經理部目標一致，但職能有不同的側重點。對于工期、產值、質量、安全、文明施工及直接成本實施管理。對項目經營結果承擔部分責任，實施過程控制是其主要職能。項目部可對作業經理授予相應的權利，比如現場生產作業指揮權，對作業班組長的聘用權，作業區人員的調配權，獎金的分配權，作業區內資源的調配權，職工的嘉獎和處分建議權，對協作隊伍及員工的評價權等等。作業經理團隊由技術、安全質量、試驗、計量人員構成，管控的對象是作業面上的各專業分包、工序分包、勞務分包、架子隊及協作隊伍作業單元。作業經理層團隊成為項目生產過程管理的剛性結構。
3、作業經理制和傳統的班組長制的區別
傳統的作業中隊和班組是以分工為導向而構建的，著重強調的是同類工種和工作性質的相關性，同原來的隊、班制度相銜接。如木工班，鋼筋工班、吊裝班，電子工班、測量隊、運行班等，是剛性組織，是以完成上級分配的任務為工作目標，不兼有經營的職能。較大項目分作業區設作業經理，是以進度、質量、安全目標為導向建立的，同項目法施工相匹配，按照任務目標來組織作業區，配備作業經理，全面負責作業區的一切工作，具有一定經營的職能。
班組長與作業經理對比一覽表
類別 目標 權利 責任 待遇
班組長制 完成計劃安排的生產任務 職權小，僅有生產指揮權 責任小、生產任務目標完成 比工人稍高
作業經理制 結合節點目標，施工進度與工程效益兼顧并重 職權大，既有生產指揮權，還有行政管理權，如任免權、獎金分配權、建議權等 責任大，包括工期履約、質量控制、成本測算、環境保護、安全管控和員工思想教育等。 相當于項目副經理或小項目經理，薪酬介于項目副經理與科隊長之間
三、試行作業經理制的可能優勢
作業經理制作為施工企業一種新的管理模式，具有班組作業所不具備的突出優勢。
1、有效分擔責任和權利。作業經理制可以分擔項目部經理過于集中的權力、責任和壓力，對施工作業的管控力量大大加強。作業經理對作業區全面負責，實際上是一個第二層級分區“項目經理”，對該分區內的所有事項計劃統籌管理，可以使項目經理空出更加的時間和精力集中搞好整個項目的上下溝通協調、經營管理，處理好內外事務，項目職能部門可以更加專注于各自的職能。同時由于作業經理的分權，部分承擔了項目承包制中項目經理過于集權的弊端，共同來控制作業過程，可以對執行過程中存在的問題及時予以動態反饋和及時糾偏，確保執行落實不走樣。與此配合，項目部副經理的職位數可以同比適當減少。
2、有效解決上升通道狹窄問題。作業經理名稱富有時代感，容易被現在的年青人接受，同時在執行落實上級決策時擁有一定的權力和較大的自主空間，薪酬待遇介于項目班子成員與各科隊長之間，具有一定的職位吸引力。大中專畢業生或技校生通過個人的努力，具備一定的實際工作經驗、必備的技能后，可通過技能和綜合素質考評作為作業經理的后備人選。之后經過在作業經理職位上的鍛煉，不斷提高綜合管理能力，特別優秀者可以向項目副經理、項目經理方向發展。另外企業可以通過制度規定，要求項目經理提拔之前有一定的作業經理任職時間，避免出現理論與實踐的脫節。通過政策導向、薪酬待遇使作業經理成為人人向往的職位，吸引大批優秀人才加入其中，逐步提高作業經理的從業人員素質。
3、有效提高工程利潤空間。經過幾年的實施和培養，企業有了一批高素質的作業經理之后，由作業經理去自主選擇勞務工，并對勞務工進行自主管理，有效收回被“包工頭”侵蝕的利潤空間，這樣就有能力進一步提高勞務工的工資，雇用素質更高的勞務人員。
勞務公司經營管理范文2
20XX年是公司加快調整優化業務結構，謀求企業生存與持續經營的關鍵年，公司必須以創新的思維和改革的精神開展各項工作，20XX年主要工作目標是：控成本，降費用；抓安全，提效益；調業務，促轉型；保生存，謀持續經營；在多經改革及規范經營的環境下，尋求新的持續經營機遇，謀求新的生存經營方式。
一、經營目標管理
根據20XX年經營目標完成情況，考慮到多經改革、業務調整和成本上升等因素，20XX年各部門營業收入力爭完成××萬元，成本費用控制×××萬元，營業利潤力爭完成×××萬元。
各部門要緊緊咬定目標不放松，深挖潛力，苦練內功，提升服務功能，提高經營質量，確保順利完成20XX年各項經營管理目標。
二、牢固樹立安全理念，全力以赴打造本安環境
（一）公司的安全生產目標
不發生人身死亡和重傷事故，實現人身事故“零”的目標； 不發生特大、重大事故及主要設備嚴重損壞事故； 不發生惡性誤操作事故和人為責任的一般事故； 不發生同等及以上責任的重大交通事故；不發生環境污染事故及重大環保糾紛事件； 不發生職業健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣傳教育，從企業發展的大局出發，致力于安全文化建設。要從關心員工生命的高度出發，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“內容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”為原則，尋求更加有效、實用的安全宣教形式，強化安全理念教育，不斷引導全公司員工擺正安全與生產的關系，固化“安全第一”的安全理念，積極營造我要安健環的良好氛圍。
強化安全監察力度，要進一步維護安全監察的剛度，以打造本質安全性企業為主線，建立高效完善的安全管理和控制體系，并抓好安全管理各項措施的落實，要俯下身子，盯在現場，把握關鍵環節，認真排查隱患，切實解決現場實際問題，做到安全生產指揮在現場，隱患排查發現在現場，整改措施落實在現場，確保生產現場安全監管不失控。
繼續深入開展創建優秀班組活動，夯實安全生產管理基礎，規范班組基礎管理，切實提高班組綜合管理水平和安健環管理績效。繼續做好班組的檢查與輔導工作，遵循“邊檢查、邊研究、邊整改、邊提高”的原則，對活動開展情況實時監督，確保各班組切實、有效開展創優活動。
三、以人為本，加強人才隊伍規劃與建設
（一）從戰略的高度加強人才隊伍規劃與建設
著眼長遠，立足當前，對公司現有人才結構進行全面調查分析，科學制訂適應公司持續經營的中長期人才隊伍整體規劃，在用好公司現有人才的基礎上重點培育和引進急需的新型專業人才，全面提高員工隊伍的整體素質，為提升公司核心競爭力和創新能力做好人才儲備。
以人為本加強人才管理。秉承“以人為本”的理念，從“尊重人才、激勵人才、培養人才、關心人才”出發，將“以人為本”的思想貫穿于人力資源管理和人才資源開發的全過程。除了貫徹落實公司現有績效管理政策外，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人機制，通過學習上提供機會、工作上給予平臺、薪酬上公平回報、文化上情感關懷、生活上處處善待、政治上組織關愛等具體措施，穩定隊伍，留住骨干；敞開渠道，鼓勵員工積極為公司發展獻計獻策，調動他們的才干，發掘他們的潛能，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵，充分發揮員工的主觀能動性和積極性，增強員工的歸屬感和成就感，促進人才成長為企業發展的主力軍；生活上要多關心員工，善待員工，盡力解決員工的后顧之憂，滿足員工物質文化生活需要，切實提高員工主體地位，讓員工真正感到企業的人文關懷，自覺為企業分憂、出力。
（二）創新勞動用工管理，探索勞動用工新模式
面對多經企業改革發展的新形勢、新任務、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不斷創新，要在執行落實國家、省的有關法規政策以及集團公司用工管理要求的前提下，大膽探索符合實際的勞務用工的新途徑，積極研究勞務派遣、業務委外承包等經營方式，實現用工模式的新突破，以徹底解決員工的工齡及勞動合同等歷史問題，并達到用工精細化管理的目標。
一要縝密策劃，積極探索新的勞動用工方式。要著眼全局，以穩定為前提，著重以勞動力配置的靈活性、用工成本、用工風險、管理要求、勞動生產效率等要素為基點，積極探索與本公司發展戰略相適應的又符合精益管理方針的勞動用工方式，合理規劃勞務派遣員工、勞務工程承包員工和在冊員工的比例，逐步調整勞務用工結構，形成科學高效的勞動組織體系。
二要加強勞務用工精細管理。在業務轉型后，無論是采取勞務派遣還是業務委外承包方式，加強勞務用工精細管理，全面提升勞動生產效率都是必須的。首先公司要建立健全勞務公司、外來隊伍、外協單位考核體系，把勞務公司的用工規模、人員流動率、管理能力、隊伍技能結構等要素作為資質考核指標，嚴格把好準入關；增強對勞務公司的管控能力，實行末位淘汰制，消除勞務隊伍只顧完成任務、干活賺錢而放松管理的傾向，讓公司的各項業務質量處于可控狀態；其次要創新管理模式，改變過去“以包代管”的粗放管理模式，實行外包隊伍組織管理班組化和“班長負責制”，把管理任務落實到班組，落實到每位員工，將粗放式管理轉化為深層次的精度管理，不斷提高勞務用工綜合素質和生產效率，實現企業和員工和諧共贏，把勞務用工管理水平推上一個新臺階。
四、推進精細化財務管理
精細化財務管理是促進企業降本增盈的前提和保障。財務部門要以“細”為起點，增強市場主體意識，提高對精細化管理的認識，將精細化管理的思維貫徹到每項任務、每個流程，通過不斷深化財務管理手段和方式，優化財務核算，加快信息化進程，最終達到企業盈利最大化的目的。
完善財務組織體系，在原有的財務、會計、出納等崗位基礎上，用足現有人才，增設電算化管理人員、財務分析員、預算編制員等崗位，適當調整崗位模式，動員全部的財務人員投入精細化管理當中，細分目標、細分任務、細分流程，用精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，全面落實財務管理精細化。
完善內控體系。根據《企業內部控制基本規范》和集團公司多種經營監督管理的要求，圍繞企業相關管理制度及下達的主攻目標，按計劃增訂或修訂近年來的內控制度，出臺匹配的經營目標細化與考核、物資材料比價與采購、經濟業務核算與監督、目標成本核算與控制、固定資產建帳與盤活等管理制度，并深化實施，進一步完善內控體系，強化內部監督，徹底堵塞管理漏洞，促進經濟健康持續發展。
深化全面預算管理，健全涵蓋財務、股權、投融資、資產、人事、績效與薪酬管理等全方位的預算體系，并實行與績效掛鉤考核，確保公司整體目標的實現。重點要加強成本費用預算的精細化，為降本增效樹立標桿和尺度。從源頭開展成本目標控制，實行標桿管理、作業成本管理和責任成本管理，綜合考量各部門的業務量、收入、人數和資產等要素，認真編制成本分解計劃，著力從內部挖潛增效，制定成本費用定額，細化成本支出項目，減少不必要的浪費，將盈利水平提高到一個新臺階。財務部門要及時和生產、運輸、采購、維修等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，將過去的固定預算發展成為滾動預算，確保預算目標的實現。
強化財務調控力度。針對目前存在的資金回籠困難、利潤空間壓縮、資金鏈和現金流嚴重吃緊等突出問題，加強對資本結構、資產質量以及現金流量的合理調控，使公司具有合理的資本結構、資產質量和充足的現金流量，保證公司的償債能力；加強與銀行等金融機構的溝通，改善融資方案，加強融資能力，增強公司參與市場競爭的總體實力。
五、審時度勢，適時調整戰略定位
20XX年是多經企業改革后全面規范運作的一年。
在當前嚴峻的經濟形勢下，國家對電力多經企業提出面向市場、減少關聯交易比例的改革要求，公司開始面臨新的競爭環境，脫離“遮陽傘”的保護接受市場的考驗，獨立承擔市場風險。公司必須擺正自身位置，加強外部政策和市場環境分析，認清多經改革后的形勢及任務，在充分挖掘內部市場的基礎上，依靠主業增強發展內力，利用自身優勢形成市場合力實現戰略謀變，模式突破，理性發展，把戰略重心調整為依法經營、規范管理，加快推進以市場化為導向的經營體制與機制變革，要讓市場在公司資源配置中發揮基礎性作用，實現多經企業持續經營。
機制變革的前提是觀念的變革，觀念變革的切入點應強調危機管理。因此各部門要摒棄“等靠要”思想，大力向員工灌輸企業所面臨的挑戰和危機，重新修編企業文化手冊，并將企業文化的宣傳、培訓納入年度教育培訓計劃，組織有關講座給員工特別是關鍵崗位、管理人員以市場意識教育，激發員工勇闖市場的信心和熱情。多經改革是必然的，主動適應實現持續經營才是硬道理，公司要以全面提升運營效率和發展能力為立足點，用積極的心態主動改革和迎接挑戰。
六、全面推行管理標準化生產精益化
“三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣專利，超一流企業賣標準”，公司要全面進軍社會市場，不在于生產設備等方面，而在于管理和生產方式，因此我們必須大力推行管理標準化，生產精益化。
（一）細化標準，量化考核，全力推進管理標準化。隨著各項管理要求的不斷提升，公司自成立以來制定的系列管理制度和標準出現了一些細節性漏洞，因此公司要根據國家現行政策法規、一體化管理手冊和公司的發展戰略及時完善和修訂與市場需求相適應的管理標準、技術標準、工作規程、作業指導書等，不斷提高制度執行的有效性；要強化計劃管理體系，科學編制和逐級細化日程作業、物料管理和勞動力配置三大主體計劃，加強生產過程的計劃控制，持續增強計劃執行力；要進一步明確各部門職責、崗位責任、履職標準，并量化考核，完善獎懲兌現、各有側重的績效考核和評價體系，實施全員考核，使標準化管理的觸角延伸到各個層次、各個工序、各個崗位、各個環節。
（二）高度重視生產精益化。一要生產技術精益化，各部門要以消除浪費、提高投資效益為重點，大力開展技能競賽、技術攻關和科技創新，廣泛征集合理化建議，對公司安全生產、經營管理、節能減排等方方面面存在的操作技術問題實施攻關，優化工藝流程，堅持“新技術，新工藝，新設備，新材料”的推廣應用，不斷提高公司整體技術水平和自主創新能力；二要現場管理精益化，要將生產現場管理關口前移、重心下移，強化5S可視化管理，推行PDCA閉環管理模式，注重全面質量和過程跟蹤管理，確保各項活動從事前謀劃、方案出臺到精準執行、嚴格考核、效果強化等整個生產流程精益化，做到事事有結果，件件有著落；嚴格按照工作票、工程聯系單組織生產，根據生產計劃制定具體施工方案和作業指導書，確保每個項目均有預算、有工藝文件、有質量標準、有原始憑證、有節點進度，做到“三按”：按圖紙、按工藝、按標準生產；三要生產成本精益化，大力推行預算定額管理和第三方審核把關，嚴格控制支出，采用作業成本法、成本倒算法等精益技術，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪費現象，以最優品質、最低成本和最高效率達到經濟、安全雙重效益最大化。
七、加大力度做好與股東及主業各部門的溝通工作
合規的前提下，想方設法爭取主業各方面的理解和支持，以主業為后盾搶占更多的外部市場份額，實現多經與主業共榮、共存、共贏。
（一）轉變觀念，主動改進服務方式。牢固樹立服務主業、支持主業發展就是支持自身發展的思想，貼近主業，加強與各部門信息溝通與工作交流，建立完善的溝通反饋渠道和機制，及時了解主業各經營環節的服務需求，積極有效地為主業發展排憂解難；定期走訪主業各部門，主動征求各部門意見，主動改進工作，強化管理和服務，提高內部市場的綜合滿意度和認知度；只有主業發展了、效益提高了、實力增強了，才能更好地為多經企業的持續經營發揮積極的推動和保障作用。
（二）加強聯系，規范治理。按照《公司法》和公司章程加強與股東的溝通交流和良性互動，認真履行投資回報義務，不斷完善運作機制，強化公司治理，推動科學決策，促進穩健經營，切實維護公司和股東的利益；
（三）積極主動，爭創收益。增強工作主動性，積極主動聯系，多方面積極協調溝通，充分發揮公司的綜合優勢與有效資源，在遵守集團公司有關規定的前提下設法承攬更多的業務和服務，延伸服務領域，增強自我發展能力，同時要切實做好各項業務收入的定期結算工作，提高結付率，保障企業持續經營。
八、加強黨建和思想政治工作，爭創新優勢
面對新形勢新挑戰，我們要堅持以科學發展觀為指導，不斷強化和改進企業黨建和思想政治工作，為推動企業持續經營提供保障支持，形成新優勢。
積極開展創先爭優活動，要把創先爭優工作作為全年黨建工作的主線，圍繞企業發展中心環節開展豐富多彩的系列活動，廣泛吸引員工群眾積極參與，通過創優爭先活動，致力于把支部建成堡壘，把黨員樹為旗幟，發揮好黨支部的凝心聚力和廣大黨員的先鋒模范作用；要充分發揮好思想政治工作在企業改革中的重要作用。以真誠的態度、細致的工作，及時化解員工的疑惑和憂慮，凝聚人心，共同前進。
重點強化員工執行力建設。執行力對企業整體戰略目標能否實現至關重要。今年我們將把提升執行力作為隊伍建設的重點來抓。進一步增強執行意識，引導廣大員工爭做執行決策、制度的宣傳者、落實者和帶動者。要依靠有效決策，夯實執行的基礎；依靠素質提升，增強執行的能力；依靠制度約束，加強對執行的考核，做到有令則行、有禁則止，求真務實把各項工作一抓到底，抓出成效。
勞務公司經營管理范文3
關鍵詞：項目管理 工程 思考
1 人力資源的優化配置
要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
2 向項目管理要效益的重要途徑
要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理。
2.1 規范使用制度
堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納人勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。
2.2 嚴格資質審查與分包
做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸幏逗戏ǖ慕洕贤?；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。
2.3 加強動態管理
突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。
3 加強工程項目管理的“核心”
多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。
3.1 切實轉變觀念，強化成本意識
一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
3.2 建立健全項目責任成本集約化管理體系
體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
3.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”
即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
4 加強工程項目管理的保證
施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
4.1 實行嚴格的審計監督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
4.2 全面推行項目考核制度
要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
4.3 搞好項目管理過程中的監督
落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用
勞務公司經營管理范文4
1、經營機制創新，有利于激發企業活力
建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。
改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。
以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。
分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。
2、組織機制創新，可以增強企業發展動力
組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。
創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。
企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。
不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。
強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。
3、管理制度創新，壯大企業經濟實力
創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。
深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度?？傊?，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。
實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。
加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。
嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
勞務公司經營管理范文5
【關鍵詞】 可抵扣進項 小規模進項抵扣 特殊行業 地材抵扣
2012年財政部、國家稅務總局在北京等8省市交通運輸業和部分現代服務業已率先開展營業稅改征增值稅的試點工作，2013年將繼續擴大營改增試點范圍，逐步擴展至全國。
從財政部和國家稅務總局的《營業稅改征增值稅試點方案》（財稅〔2011〕110號）看，營改增試點主要包括以下幾個方面的內容：第一，營改增試點先在交通運輸業、部分現代服務業和生產業開展。第二，在現行增值稅17%標準稅率和13%低稅率基礎上，新增11%和6%兩檔低稅率。租賃有形動產等適用17%稅率，交通運輸業、建筑業等適用11%稅率，其他部分現代服務業適用6%稅率。第三，在試點期間，試點行業原營業稅優惠政策可以延續，并根據增值稅特點調整；原歸屬試點地區的營業稅收入，改征增值稅后仍歸屬試點地區。第四，現行增值稅一般納稅人向試點納稅人購買服務取得的增值稅專用發票，可按規定抵扣進項稅額。
建筑施工企業是集工程施工、勞務分包、物資采購、機電設備安裝、裝飾裝修等于一體的復合型行業，基本建設是國民經濟的重要組成部分，在營業稅稅目里，建筑業是體量最大的稅目之一，適用稅率為3%。若建筑業以后擴展為營改增試點范圍，比照營改增試點方案，原則上適用增值稅一般計稅方法，即用銷項稅額扣減進項稅額確定繳稅額。國家統一規定了17%、13%、11%和6%四檔。具體來說，企業通過建造合同確認營業收入計算應征的銷項稅額，由成本項計算進項稅額，兩者相減。因此，企業取得的進項越多，抵扣的就越多，相應要繳的稅就越少，理論上避免了重復征稅。
“營改增”本是政府結構性減稅的重頭戲，上海交通運輸業和部分現代服務業的試點部分達到了減稅的目標，但在工程協作方式及就業門檻較低的建筑業，其調研結果卻指向了另一種可能。根據2010年公布的產值利潤率3.55%換算，建筑業應屬微利行業，一項調研測算顯示，根據11%的增值稅稅率，參與測算的大部分建筑企業稅負不降反增，“營改增”在建筑業尚未開展，業內已是叫苦聲一片?，F具體就某建筑施工企業某工程2011年實際財務數據進行測算，并就營改增測算結果進行分析，在此基礎上提出建筑業營改增面臨的主要問題和困難，及若對建筑業試行營改增提出的建議。
一、項目基本情況說明
項目名稱：某建筑工程；合同初始價：1.46億元；合同決算總價1.53億元，完工程度100%；工程簡要概況：工程總建筑面積為8.4萬平方米，基礎為鉆孔灌注樁，主體為框架+剪力墻結構，地上33層，地下1層；幼兒園建筑面積2100平方米，框架結構，地上3層，地下1層；地下車庫建筑面積1.08萬平方米，框架結構，地下1層。
二、營改增測算分析
1、2011年計價及增值稅銷項稅情況
2011年該工程完工百分比99.70%，全年計價1.3億余元，實行增值稅后換算為不含稅營業額，按11%稅率測算銷項稅為1289.24萬元。按營業稅稅率3%測算，原工程實際繳納稅金390.28萬元。
2、2011年成本及增值稅進項稅額抵扣情況測算分析
2011年工程總成本11157.13萬元，其中：人工費3842.47萬元、材料費6453.24萬元、機械使用費234.44萬元、其他直接費346.92萬元、間接費用190.06萬元。
2011年勞務費3842.47萬元，全部以分包結算的形式列成本，除直接列成本的生產工人工資317915.90元外，該工程項目主體、防水、外墻保溫、砌體等工程款2554.19 萬元，按照建筑業11%稅率測算，可抵扣稅款合計為280.96萬元，其他如植筋等工序分包單位及個人勞務分包合同，工程結算款合計1288.28萬元，不能提供勞務發票未能抵扣。
2011年材料費6453.23萬元，2011年供料單位59家，其中材料分包結算2家單位，為地材沙石結算未提供發票92.42萬元；另外43家單位提供五金電料、勞保雜備、水泥制品、周轉材料等1983.43萬元，屬于小規模納稅人，均提供普通發票，不能提供可抵扣正規增值稅發票；其余材料費中1家單位商品混凝土1448.74萬元，按照特殊行業6%稅率抵扣進項稅82.00萬元；鋼材、加氣塊、外墻磚、電纜、入戶門等13家單位都取得可抵扣的增值稅發票2895.68萬元，按照17%稅率進項可抵扣進項稅款420.74萬元；運費32.97萬元，按照11%稅率測算抵扣進項稅3.27萬元；材料費進項稅合計可抵506.01萬元。
2011年機械使用費中列支固定資產折舊費2.34萬元，機使費分包結算115.49萬元，不能提供發票未能抵扣。外租機械租賃現提供普通發票116.60萬元，若按照6%稅率測算可抵扣進項稅6.60萬元。
2011年其他直接費中水電費65.29萬元、臨時設施17.31萬元、安全生產費257.76萬元等費用均未取得增值稅專用發票，不能抵扣；檢驗試驗費6.55萬元，若按照6%稅率測算可抵扣進項稅3，710.38元。
2011年間接費190.06萬元，包括辦公費、差旅費、業務費等由于取得的是普通發票，這部分費用暫估算不能抵扣。
三、該工程營改增測算結果分析
經過測算，假設2011年試點營業稅改增值稅納稅，該工程項目可抵扣進項稅款793.94萬元，抵扣后繳納增值稅款494.30萬元，比按照營業稅計算應交稅款390.28萬元，將多繳納104.02萬元稅款。
參照試點方案建筑施工企業按11%增值稅率計算，可扣除進項稅的進項業務發生額占計算增值稅總收入的比重應不低于72%，該工程測算低于最低界限。由于進項稅抵扣的不確定性，工程實際應繳納的增值稅無法像營業稅那樣做好稅務籌劃，增加了稅務風險。
四、分析營改增存在的主要問題和困難
根據建筑業特點，實行營改增的關鍵在于增值稅稅率的確定及進項稅的抵扣和納稅義務發生時間的劃分。建筑業產品生產周期長，需要耗用大量的人力、物力、財力。施工周期越長，占用的資金越多；又由于建筑產品的固定性，施工的分散性和流動性，使建筑業生產不像工業生產那樣，在固定的廠房內進行，產銷結合；建筑業的勞動條件既艱苦又容易受自然氣候的影響，流動性較強，這些特點給建筑企業的施工組織和管理帶來諸多特殊的困難和問題。
建筑業稅務環境不理想，由于多年來建筑企業勞務分包結算普遍，而占據工程總成本25%左右的勞務成本，即使勞務公司提供發票，可能取5%～6%的差額只能由建筑企業消化。砂石、泥和土等零星材料，很多材料從小規模納稅人那里采購，“要發票一個價，不要發票又是一個價”，不同地區差異性很大，也增大企業成本，利潤降低，同時也加大稅務籌劃風險。另外還存在增值稅無法上下游轉嫁、固定資產折舊、混凝土、各項地材等稅率合理確定等難題。而甲指乙供的材料和設備，建設方和供應方直接簽訂合同，雙方是直接的價款和票據交割，施工方只取幾個點的管理費用等，這部分費用規范起來有一定難度，造成企業進項稅不能完整抵扣及加大稅務籌劃風險。
在施工生產經營管理方面，納稅義務發生時間的確定與繳納，營業稅改增值稅，可很大程度上規范發票使用問題，降低假發票使用率，但試運行期間，增值稅試點以后是否像營業稅一樣有屬地原則，即在施工所在地納稅，外地的發票在工程施工所在地能否抵扣或者可以采取抵扣辦法，進項稅票所屬稅務局如何認定可以抵扣也是存在的問題。
五、對施工企業試行營改增建議
建筑業在積極爭取稅務配套政策支持的同時，也應審視規范企業自身的經營管理，以適應新的稅制環境。首先重點是勞務分包招投標，必須選用有合格資質的公司使用，單項勞務如電渣焊、工程破樁頭等工序分包，可以并進勞務公司統一管理，這樣既有利于項目管理，也有利于成本管理。建筑工程的分包勞務營業稅采取施工所在地上繳的原則，合同簽訂后即督促勞務公司辦理外出經營許可證明，在施工所在地同一稅務機關辦理差額納稅，按建筑工程實際情況，確不能提供外出經營許可證的公司，由施工所在地稅務機關按勞務分包合同及工程結算確認單，代扣代繳勞務公司或個人企業所得稅及印花稅，營業稅及附加差額納稅，避免國家稅額的流失。
參照國家稅務總局2012年第42號公告，關于交通運輸業和部分服務業營業稅改增值稅試點的通知，第一條小規模納稅人提供貨物運輸服務，接受方索取貨運專用發票的，可向主管稅務機關申請代開貨運專用發票，故建筑業營改增涉稅的小規模納稅抵扣，特別是建筑工程物資設備、材料采購涉及的成本應該可以參照抵減，同時規范物資采購合格分供方的選定。
對建筑業特殊材料如商砼應確定合理進項稅抵扣稅率及對固定資產折舊、沙石各項地材等確不能提供發票的，應合理確定進項稅抵扣稅率，以促進建筑業市場的規范運行。
【參考文獻】
勞務公司經營管理范文6
關鍵字：企業活力；施工企業；
Abstract: a business executive ability is to a great extent by the team to reflect. Above 1000 lines, the head of a needle. Especially for metallurgical construction enterprises, especially important to improve the team's execution. In the further deepening of the reform, the enterprise to the market this situation, it is necessary to stimulate the vitality of the enterprise.
Keywords: enterprise vitality; construction enterprises;
中圖分類號：[F235.3]文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營層、管理層、技術骨干持有大份股額，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干聚集；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。
施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配“三項制度”改革，就要先從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定崗、定編、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥清理不在崗人員勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松散卸除企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。
一、管理制度創新壯大企業經濟實力
1.加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。
2.突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。
3.深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
4.落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度?？傊?，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。
5.實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。
6.嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“以包代管”“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
二、企業經營管理組織
在管理體制方面，企業內部各層次的管理，要處理好集權和分權的關系及權、責、利的關系，使各級具有主動關心其經濟成果的能動性。
在生產組織形式方面，企業應能適應外部環境的需要，具有不同程度的專業化和聯合化形式。
在組織結構方面，要根據系統性和靈活性相結合的原則，采用不同的組織結構形式，如二級管理或三級管理，采取項目法施工，直線職能制結構或矩陣制結構等，以保證管理工作的高效率。
三、企業經營管理手段
要以嚴格的管理求得企業發展。一個企業沒有嚴格的管理體系，企業就無法生存和發展。企業的工作核心其實就是管理。管理就是定規矩，管理就是落實條條框框。我國有句古話：沒有規矩不成方圓，怎么能成方圓？
