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工程企業經營管理范文1
一、現狀與問題
工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。
（一）價值管理意識淡薄
工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。
（二）生產成本控制不嚴
工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。
（三）財務績效責任不落實
企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。
（四）企業財務風險突出
在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。
二、以財務為核心的運行機制實踐
某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。
（一）組織體系突出協同效應
運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。
某工程公司組織管理體系如圖1所示。
1.以財務管理為核心的經營管理組織體系
組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。
2.以費控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系
造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。
（二）全面預算突出價值導向
為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。
1.分級次、多維度的預算指標體系
一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。
二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。
某工程公司預算指標體系如圖2所示。
2.統一管理、分級負責的預算管理責任體系
設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。
3.全方位的預算執行控制體系
以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。
（三）生產運行突出費用控制
工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。
1.明確的項目費控管理內容
確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。
2.完善的項目費控管理責任體系
費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。
3.規范的項目費控管理業務流程
該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。
（四）考核評價突出財務績效
在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。
1.考核責任體系
建立“集中?Q策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。
2.突出績效
在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。
3.拉開差距
根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。
4.嚴考核
采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。
5.硬兌現
按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。
三、運行成效和經營管理展望
管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。
工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。
（一）推行工程企業管理會計的應用
工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。
（二）規劃和建設工程企業信息化工程
工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。
工程企業經營管理范文2
日本經營之神松下幸之助在談論他的經營秘訣時說：“首先要細心傾聽他人的意見?！鄙朴趦A聽的管理者能夠做到集思廣益，提煉智慧。一個企業的發展不是光靠管理者一個人就能完成的，需要廣泛吸收來自工人們的聲音，通過各個部門開會、談心以及問卷調查等方式開展工作，才能為企業的決策提供有價值的意見和建議；能夠使員工舒緩壓力，釋放心情?，F代社會的人們在巨大的社會生活壓力之中，這些壓力如果不及時發泄的話，無疑是隨時都會燃爆的定時炸彈！所以管理者要與組織成員建立良好的溝通渠道，做一個有心人，樂意聆聽，及時發現和解決組織成員中存在的問題，促進組織成員的潛力和才能最大限度地發揮。
2.巧用激勵制度，贏得員工的心
著名管理學家鮑勃納爾孫說過：“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多資格證書及獎章更有意義?！笨梢姽芾碚咭φ业奖还芾碚叩拈W光點，及時準確地給予稱贊，是下屬感受到來自領導的關心和信任，增強工作地熱情，把自己當成“自己人”，激發工作潛能，和管理者上下形成一條心，共同面對企業發展過程中的問題。
3.規范管理制度的同時承認被管理者的個體差異
我們經常說：“沒有規矩，就沒有方圓。”管理制度的制定是面向所有被管理者的，誰違反了制度的規定，誰就應該受到相應的處罰。同時，管理者也應該知道“世界上沒有完全相同的兩片樹葉，也沒有完全相同的兩個人”，要承認被管理者由于成長經歷和人格修養、受教育程度的不同而存在的個體差異，設法使被管理者彼此欣賞、相互激勵、團結一致，借助各成員能力之專長的互補作用朝組織目標奮斗。
4.化解矛盾、解決突發問題的能力
辯證唯物主義認為：矛盾存在于一切事物發展的過程中，貫穿于每一事物發展過程的始終。矛盾的普遍性和絕對性告訴我們：“矛盾無處不在，矛盾無時不有”?，F代企業經營管理過程中，管理者和被管理者的矛盾、被管理者之間的矛盾隨處可見，管理者應隨時觀察和及時化解經營管理過程中不利于企業團結向上的消極因素，化解運作過程中方方面面的問題。現代經濟管理工作如同人生活在社會上一樣，經常會面對許多問題，管理者始終要牢記加強與成員之間的溝通交流，對所出現的問題能夠找出真正的原因所在，保持冷靜的頭腦，及時發現并解決問題。
工程企業經營管理范文3
[關鍵詞]人工成本；管控；企業經營；管理效益
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）04-0269-01
企業競爭的實質是人力資源的競爭，推動企業快速發展的動力就是科技與資本，然而科技必須由高素質的人才才能完成，人才是每個企業不可奪得的寶貴資源。隨著企業競爭力的加劇，人才彰顯了巨大作用。從勞動報酬和企業福利方面千方百計吸引人才。因此人工成本便成了企業所要關心的問題，管控的重點。企業生產中生產材料是既定的，投入資本是既定的，就是人工成本卻比較難把握。這與勞動效率和勞動技能有直接的關系。所以要提高企業經營管理效益首先必須從人工成本管控開始。
1.企業人工成本的含義
人工成本是指企業在一定的時間內，在生產經營中，需要給所用勞動力支付所有直接和間接的費用，這些費由從業人員的勞動報酬、社會保險，福利、教育、勞動保護、住房和其他人工成本費用七個部分構成。人工成本指標主要包含兩個方面：一是人工總成本指標，它由人事費用率和平均人工成本構成；二是主要產品人工成本指標，有人工成本比重和單位產品人工成本兩個方面。其次，在人工成本中要注意對企業員工薪酬總額的計算，只有控制好員工的薪酬部分，才能夠有效的做好人工成本的控制?，F如今企業針對人工成本也制訂出了一些措施，規范人工成本結構，對于企業管理起到了有效的促進作用。
2.現代企業人工成本的控制體系
現代企業的人工成本控制體系主要包括兩個控制思路。一是人工成本彈性控制。它主要目的是為了考察人工成本的增長狀態。以一種變化的視角通過搜集數據把人均人工成本變動幅度與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度分別進行對比，做出一種可行的方案，也就是把人工成本水平控制在經濟效益和投入產出所允許的范圍之內。另一種是人工成本水平狀態控制思路。企業從水平狀態考察人工成本最有效的方法是人工成本比率控制體系，它主要是從分配角度控制人工成本，目的是為了使個人、企業、國家三者之間的關系更為協調，使企業后續能夠更為健康、穩定的發展。人工成本的水平釤的考察指標是人工成本的比率，它是把行業平均勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標作為比照，通過自身企業與行業對應比率指標的對比，發現自身企業的不足。通過對比我們可以得出結論是企業要想健康發展，這三項比率指標都應該低于行業平均水平且都不能為負值，也就是說綜合偏差率應在0和1之間包含1不包含0，如果符合這一綜合偏差率，那么這個企業是人工成本控制能力比較好，反之就說明該企業在人工成本控制方面缺乏一定的能力和方法。
3.現代企業制度下企業人工成本如何控制
3.1 加強企業對人工成本的管控意識
現代企業的人工成本管理工作仍是企業整體管理的一個薄弱環節。如何加強企業的人工成本管理工作，我們需要從以下幾方面入手。一是從思想上，企業應該認識到人工成本是關系企業產品在市場上是否擁有競爭力的決定因素；二是在分配上，企業人工成本控制的好，國家、企業、職工三者之間的利益就協商的好，從而勞動力資源配置就比較全面和有效，有利于企業形成良好的的激勵機制，從而激發員工的工作斗志；第三是從管理上，企業在工作多少盒強度的投放上要認真考慮，做出合理的安排。做到人力的有效開發，從而更好地提高企業的經濟效益。
3.2 對人員進行合理配置
對于企業的工作，我們要合理有效地展開，所以必然要求對工作人員進行有效的安排。因此精減人員、合理定崗定編是節約活勞動、降低人工成本的有效方法。若企業冗員太多，必然對人工成本投入造成不小的壓力，職工收入水而難以提高。精減人員應做好富余人員的分流安置工作。企業可以將抽出額富余員工進行職業技能培訓，達到規定標準后再重新競爭上崗。如果有新的項目或產品工作需要增加人員的，都應該首先想到消化吸收本單位的富余人員，讓其重新回到工作崗位為企業做出貢獻。
3.3 人工成本的比率應該進行優化
加強比率控制的方法有：
（1）細化控制標準，把不同企業進行分類，建立各自相應的人工成本分析與控制體系。
（2）在政策上進行相應的引導。對比率控制較好的企業，我們需要在保持人工成本合理的同時，可以適當地提高員工工資收入，以便員工的積極性，同時側面來說又加快了企業目標盡早實現。對于那些比率控制不到位的企業，必須要加強人工成本與增加值、銷售收入、總成本之間的調整。企業也應該采取一定的措施對工資總額進行控制，制定一套合理的工資發放制度，把人工成本控制指標作為平時公司成本考核的重要方面，實行目標責任制考核，對與造成人工控制失調的主要負責人進行處罰或革職等。
3.4 對人工成本進行彈性控制
企業要對人工成本進行彈性控制，其核心問題就是讓人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入增長值，使人工成本與產出效益有合理的配置。人工成本其實質來說就是一種消耗，這種消耗必然會影響企業的生產成本，從而影響產品的銷售成本。所以。為更好地進行人工成本的彈性控制，我們可從從以下幾方面下手：
（1）定期對企業的人工成本進行彈性分析，總結經驗與教訓，建立一種合理的人工成本配置制度，加強管理人員的文化水平，采用創新有效的方法對企業員工做出合理的安排。
（2）從生產經營上找突破口，使產出量增加，也就是說增加產品的收益。我們在這方面常常用的方法是尋找有效的方法開拓市場，擴大銷售額，采用新科技創造新產品，采取有利的銷售戰略等。
（3）使經濟的增長變成集約型的方式，加強產品生產的管理，使產品生產時間越來越少，員工勞動效率越來越高，降低無用人員對成本的消耗，從而在總成本上降低，用很少的人員成本獲得相似的企業產銷總量，增加利潤值。
（4）嚴格限制人員數目、對無效消耗人員進行剔除，減少冗員現象，最大限度降低人力資源的無效損耗。
3.5 規范人工成本結構
我們要想在人工成本利用中找到最有效的方法，那無疑工資是最好的途徑，也是人工成本中最核心的部分?？梢哉f工資總額水平要想控制的好以及各類人員工資水平要想被合理地拉開檔次，企業就必須嚴格執行按勞分配、效率優先的工作方式?，F在中國市場的經濟狀況表明，企業應該進一步加強人工成本結構的管理意識。國家的相關法律法規規定，職員基本工資作為最基本的人工成本外，職工福利費用可以按照百分之十四的比例從工資總額中提取，職工教育經費按工資總額的1.5%提取。因此，對于這部分人工成本，企業要嚴格按照按國家規定的標準執行，并維持在一個合理的范圍之內，這樣才有利于企業的經濟效益的提高。
4.結語
總之，企業要想獲得長遠發展，就必須加強人工成本控制，防止企業人工成本超效益提高，這是振興企業經濟、加快企業發展、增強競爭實力的重要方法，為此企業不僅僅要跟從市場發展潮流，緊抓機遇，做出相應的改革和創新，還需用最短的時間內實現人工成本的降低，使人工成本處于最佳水平，增強企業的市場競爭力。
參考文獻
[1] 郝偉.強化項目成本管理提高施工企業效益[J].中國高新技術企業，2016，（03）：172-173.
工程企業經營管理范文4
關鍵詞：工程造價；經濟效益；企業管理
在現階段，隨著以市場經濟為主導的基本建設正在不斷迅速發展，施工企業為了能夠取得施工任務，同行業之間的不斷進行競爭，但是，施工企業都是以營利為目標的組織關系，為此，為了能夠爭取到最大的經濟效益，企業的領導者都會以各種方式和手段去爭取工程承包權，這就產生一個問題，那就是他們都不得不以讓利降息的手段來贏得工程的承包權，在個別的項目上海需要自己支付一下資金，這就使得原本收益微弱的施工企業更是寸步難行，因此，樹立全面的工程造價管理就顯得尤為重要，通過建立施工過程中的全過程造價管理責任制，可以有效切實把好工程質量的安全性，同樣的也可以把好工程造價觀，從而可以有效提高企業的經濟效益，爭取最大的盈利空間。這是現階段施工企業必須要高度重視的內容之一。同時也要能夠有計劃、有目標的對施工人員的技能培訓，這是因為工程造價管理是一項專業性和技術性以及政策性都很強的工作，對此，通過建立一支能夠精于專業技術性的工作，而且能夠具備一定的經濟頭腦，還能掌握一定的政策性策略的工程造價技術管理人員，這些無疑是企業獲得成功的必備條件。這不僅僅關系到企業的生存和發展，還是今后企業賴以生存和發展的良好土壤。
1 工程造價管理的概念
工程造價管理具體來時是工程項目建設過程中對一系列生產成本的管理活動，工程造價管理項目是可以由一系列的工程建設階段組成完整的生產過程，其中可以包括投資階段、建設階段和生產經營這三個階段，如果說的具體一些可以劃分為幾個子項目，按照我國工程建設程序規范的相關制度，工程項目的建設從一開始的項目建議書和建設整體的構思的提出為開始，從工程的鑒別、甄選、可行性論證、決策立項、確立項目和實地調查、工程設計以及實地施工到最后的項目驗收等一系列的環節，所以，要想控制工程造價管理，就必須要能夠詳細掌握施工項目的具體流程，以及到資金的使用過程中對“全過程造價管理方法”的不斷深入了解。但是在這一過程中，施工企業在施工階段總會出現各種問題，損害施工企業的經濟效益。
2 工程造價管理與施工企業的成本管理關系
工程造價管理大致上分為兩個方面的內容，從微觀上講，這是施工企業為了更好地實現企業部門之前的管理目標而進行的成本控制、計價以及價格競爭等一系列的活動。這樣它反映了微觀主體能夠按照市場價格之間的經濟規律，對商品價格進行能動的計劃控制、監督以及調節各生產關系，并能夠接受價格對生產的調節作用。在宏觀上，是政府根據社會發展的規律，巧妙運用法律、經濟以及行政手段對價格進行管理和控制，從而能夠有效規范市場主體價格行為的系列經濟活動。
3 工程造價管理上存在的問題
（一）明確工程項目的決策階段
施工單位大多數都是以委托設計單位來進行工程的編制，并做出詳細的可行性研究報告和投資預算評估，但是設計單位在對施工過程的工程量不是很明確，而且投資預算評估的準確性也比較差，另外一方面，有些建設單位為了能夠對所建項目得到批準，要求在投資預算式有意低估，這就會造成施工企業在管理上缺乏科學性和嚴謹性，嚴重影響了工程造價管理的準確性。
（二）技術與經濟的結合不夠
在實際的工程施工過程中，設計人員在選擇方案時，進行不同的設計，不同階段向造價人員提供工程數量 ，僅僅只是認為按照技術任務就可以，但是工程造價管理控制是經濟技術人員的事情，卻往往忽視工程造價管理人員其實并不懂其中的相關工程建設的專業知識，而且對于工程的概況，以及現場的情況并不是很了解，無法將各種因素綜合考慮，這樣很容易導致工程造價的失真。
（三）相關企業對成本的增加
隨著社會經濟的發展，勞動者的工資和福利待遇的標準也在不斷增加，對于規定的最低收入標準的相關法律也在對該標準不斷改革、調整，而且對于大部分的項目員工的工資和福利成本都在增加，員工的工資與福利成本也是工程造價管理中的一部分，對于前者來說，工資的增加直接導致了工程建設成本的增加，除此之外，部分企業內部對于工程項目管理的制度還是存在著一定的局限性，以及一些企業領導者因素都對工程造價造成影響。
（四）工程造價管理方法上的改進對企業影響
（1）在施工組織過程中注重經濟效益
在工程技術經濟分析中，是成本控制上的一個有力手段，但是在實際過程中，卻往往忽視控制工程成本技術經濟分析，工程技術人員總是存在著各種小的問題，導致施工企業經濟受損，這就要求工程技術人員在對工程建設施工方案時，就要切實做好技術和經濟中的比選工作，從而能夠選定一個比較滿意的方案，在這一點上，工程技術人員除了要掌握一定的專業技術，還對工程技術人員提出了更高的要求，要能夠了解和熟悉定額的內容，從而能夠對其做出取舍。并能夠在工程造價過程中注重施工單位的經濟效益。
（2）強化工程造價意識
對于施工企業而言，工程的造價管理是施工管理上的重要組成部分，也是施工管理的核心，造價管理是否合理這關系到施工企業的經濟效益，所以要能夠不斷增強全面造價管理方法，尤其應該注重項目負責人和技術負責人相關的工作，只有樹立企業全員的造價意識，只有把施工企業管理同造價管理相結合，才能對企業的經濟效益產生巨大的空間，能夠有效促進工程建設的管理人員明確自己的責任。促進管理工作的規范化和制度化，提高企業的經濟效益。
（3）建立健全良好的造價管理體系
造價管理部門在對承包商內部上是處于造價管理上的核心之一，對于其他的各部門管理人員，應當與其密切配合，能夠及時有效地收集各種工程資料，例如，材料采購、技術交底、施工方案和生產計劃安排等，通過這些可以對工程造價進行初期預估，定期進行及時核算，以及為日后提出索賠方案，這樣可以為決算打好基礎。
（4）狠抓造價成本管理，不斷提高企業的經濟效益
在面向市場招標管理體系下，為了能夠徹底打破以往的傳統計劃經濟體制下的管理模式，促使施工企業由粗放型轉向集約型經營轉變，企業就必須要能夠有效地依托成本管理，不斷降低施工企業的管理成本，只有這樣，才能夠對企業生產成本進行有效地控制和管理。不斷強化核算意識，企業各部門之間要嚴格控制人工費、材料消耗以及后期的維護費用等一些費用支出，對于超出的部分要能夠認真地進行總結，并提出相關的解決措施。合理有效地利用成本核算，并切實根據當年施工任務以及中標價進行詳細地測算。在另外一方面，應該不斷加強管理，嚴格控制消耗，責任編制對工程技術人員進行分區責任管理，強化各部門之間的職能。財務部門要能夠嚴格控制間接費用；對于超量要分析，嚴格采取“節獎超罰”。
4 結語
工程造價是企業管理中的核心之一，工程造價管理的好壞將會直接關系到施工企業的經濟效益，這些都將會直接影響到施工企業的生產和發展，為此，施工企業必須要提高自身的素質，努力提高企業的經濟效益，才能不斷增強市場的競爭能力，這就必須要求施工企業不斷降低自身的造價管理，不斷加強企業管理，提高企業管理人員的綜合素質，能夠詳細掌握市場經濟條件下企業工程項目經營與管理，建立健全企業施工造價管理體系，增強企業自身的競爭力和創新力，才能不斷提高企業的經濟效益。
參考文獻：
工程企業經營管理范文5
房屋施工企業是我國重要民生產業，面對著競爭日漸激烈市場，房屋施工企業需提高自身經營管理水平，使企業經濟健康可持續發展，促進企業更好發展。
關鍵詞
房屋施工企業；經營管理；管理
面對著不斷發展的市場經濟環境，我國建筑行業得到快速發展，并面臨著不斷增長的風險與挑戰。經營管理是房屋施工企業管理關鍵部分，是促進房屋施工企業穩定發展的重要手段。在房屋施工企業經營管理中，需完善各種管理體制，建立科學規范的管理模式，使房屋施工企業在競爭日漸激烈的市場環境中得到穩定可持續發展。
一、房屋施工企業經營管理現狀
1、缺乏完善的房屋施工經營管理體制。我國房屋施工企業發展緩慢的主要因素是缺乏完善企業經營管理體制。房屋施工企業經營管理體制不夠完善，權責不明確，易出現相互推卸、爭功等現象。甚至部分房屋施工企業為了節省建筑施工成本開支，未建立特定的工程管理部門，管理人員責任分配混亂，影響房屋施工企業發展。
2、缺乏科學規范的經營管理制度。目前我國建筑行業雖然加大了房屋施工企業的管理力度，有相關專家歸納、總結和制定建筑行業的管理制度。但部分房屋施工企業為了節省施工成本，造成部分管理制度未貫徹落實，使房屋施工企業管理制度流于表面形式。另外房屋施工企業管理模是為承包企業為龍頭，以勞務作業為依托。尤其是房屋施工企業經營管理中，缺乏專業化、系統化的管理模式，施工隊伍及管理人員綜合素質及專業技能有待提高，則無法規范管理企業，難以實現最佳經營管理模式。
二、房屋建筑工程經營管理基本概述
1、房屋施工企業經營管理內容。房屋施工企業經營管理目的是有效調整和管理企業生產、經營、人力資源、財務管理等內部管理活動。房屋施工企業經營管理過程中，包括工程招標、規劃、設計和施工等內容，明確企業管理體制，建立科學合理的人力資源，設置規范合理的管理機構，積極市場調查，掌握及時準確的市場信息。由經驗豐富、技術嫻熟的管理人員對施工經驗過程進行決策、計劃、組織、控制和協調。
2、房屋施工企業經營管理重要性。一個企業核心競爭力是經營管理體制，經營管理的建立要符合自身經營管理體制的特點，對企業經營狀況準確控制。房屋施工企業經營管理中每個環節都影響著工程施中每個步驟。近年來，房屋施工企業市場競爭日漸激烈，房屋施工企業應自身特點，對企業經營管理模式進行創新，激發全體人員工作積極性和創造性，為企業發展注入新的活力，促使企業能得到快速、穩定的發展。
三、房屋建筑工程經營管理的特點分
1、協調關系眾多。房屋施工企業施工工程具有綜合性特點，施工內容多、施工涉及單位多及地下、地上既有障礙物關聯單位多。房屋施工企業經營管理中，應做好各單位部門的協調工作，注意部門單位中所可能出現的問題，以免影響成本控制。
2、施工難度大。房屋施工企業在工程施工過程中，部分工程施工處于繁華地帶，會明顯增加施工壓力。此時在建筑施工過程中，需要在有限的空間內布置現場，積極開展施工。為此，房屋施工企業應先實際調查施工現場，避免出現不合理的現場布置狀況，以免造成施工成本浪費。
3、工期緊張。近年來，我國城市化進程明顯加快，對房屋施工建設也提出了更高的要求。房屋施工企業施工建筑過程中，需在較短時間內完成單位施工。而單位企業為了縮短施工時間，加快施工速度，需投入大量的施工財力、物力、人力。
四、加強房屋施工企業經營管理方法
1、建立規范的房屋施工企業經營管理機構。房屋施工企業在建立經營管理機構時，需加強對單位企業員工的培訓，使經營管理人員能夠更好把握、統籌和理解當今的市場機制，幫助企業人員樹立足夠的市場競爭理念，利于企業單位核心凝聚力和文化的提升。房屋施工企業在建立經營管理機構時，需根據市場需求，設置科學規范的企業機構，符合當今市場經濟體制及經濟發展。同時要建立完善的施工管理層，明確企業施工技術層、管理層、合同管理等單位層次，規范組合房屋施工企業工程的人力、物力和財力。
2、建立完善的房屋施工企業經營管理制度。房屋施工企業經營管理制度建立中，企業單位應積極綜合運用競爭、激勵、約束和監督機制，建立科學規范的市場競爭機制。房屋施工企業通過市場競爭，規范施工企業的經營管理體系，充分挖掘施工人員的主觀能動性，充分激發施工人員的學習積極性和主動性。施工過程中，科學制定施工單位中各項法制法規，建立科學的獎懲制度，不斷學習先進的經營管理經驗，能積極接受企業主管部門和建筑市場的監督，進而提高施工質量及施工水平。
3、貫徹工程管理責任制，權責分明。房屋施工企業規模大、分項和單項工程多，施工全過程管理和合同管理難度大。施工主體精簡過程中，需優化生產關系，減弱管理等級。企業單位應積極協調工方、設計方、監督方的關系，科學有序協調開展建筑工程施工，貫徹落實工程項目的責任制，企業單位需強化市場機制的完善性，貫徹分配機制、服務監督機制等手段貫徹落實工程責任制。
4、加強房屋施工企業建筑施工成本及施工質量的全過程管理。房屋施工企業經營管理的核心是是成本管理和質量管理。在房屋施工企業施工過程中，需建立科學合理的施工成本管理和質量，科學核算和確定工程內部施工價格，制定針對性的施工目標成本和質量，有效監督、管理和指導施工過程中的使用成本和管理成本，對企業施工質量行全過程管理控制。優化施工人員的責任編制，積極使用施工新技術，根據施工合同，制定規范詳細的施工成本預算，闡述施工過程質量要點，為后續施工過程提供指導，促使工程施工順利實施。
五、總結
房屋施工企業經營管理中，缺乏完善的經營管理體制及科學的管理模式，建立健全企業單位經營管理機制，加強企業單位管理監督力度，強化施工單位的綜合實力，樹立完善的經營管理理念，根據房屋施工企業自身特點，建立符合企業自身發展的經營管理體系。另外施工管理人員應不斷學習，提高自身綜合素質及專業技能，順應市場經濟發展，促進房屋施工企業的快速發展。
作者：賈力強 單位：河北建設集團有限公司北京公司
參考文獻：
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工程企業經營管理范文6
數字化企業經營管理層特點主要是有以下幾個方面。1）以礦井經營管理平臺數據為支撐，上聯集團公司廣域網，實現礦井經營管理過程中各流程及制度的電子化、信息化，可提升煤炭企業整體現代化管理水平。2）涵蓋礦井主要經營管理相關項目，可實現企業經營管理系統與礦井安全生產自動化系統聯動，相互提取有關信息，達到煤炭企業不同職能系統之間的相互關聯。3）建立企業經營管理統一實時數據庫，既保證海量管理數據的實時處理與控制，還為進一步建立企業經營管理云計算提供基礎，保障整個經營管理應用平臺的穩定和彈性擴展。
2數字化企業經營管理平臺業務管理層內容
數字化企業經營管理平臺中最主要部分是業務管理應用層。數據庫層、網絡層及數據采集層一般可與礦井自動化系統共用，不作為本文重點討論，主要討論業務管理應用層內容。業務管理層作為企業經營管理層的核心主要包括生產調度管理系統、運銷管理系統、物資供應管理系統、生產成本管理系統、生產銜接管理系統、機電設備管理系統等。
2.1生產調度管理系統
生產調度管理系統負責對生產過程進行實時監視，及時收集生產過程中出現的各種問題并進行調度指揮；收集采煤、掘進、洗選等生產進度信息并形成調度報表，供各級管理者隨時掌握安全生產執行情況。
2.2運銷管理系統
運銷管理系統將各煤種的發運計劃和實際外運量按日進行實時采集和監測，制定原煤生產計劃、洗選加工計劃、原煤庫存等方案，對實際出煤量、銷售情況、回款率等指標的均衡性進行分析匯總，也為公司制定營銷戰略提供可靠的信息依據。
2.3物資供應管理系統
物資供應管理系統內容涵蓋物資需求計劃制定、采購計劃制作、物資出入庫管理、項目管理、物資核算等物資管理的全過程，將物資應用架構在整個企業網絡上，改變了以往物資系統只是為實現電子化庫存的準確而管理的局限性，達到真正的電子化全面物資管理。以充足的貨源、快捷的配送、合理的庫存來保證安全生產作業的正常開展。
2.4生產成本管理系統
生產成本管理系統是煤炭企業以作業工程為主線的生產組織方式，引入作業成本法，結合各礦井的地質賦存條件、生產方式及歷史成本核算結果，幫助企業制定生產成本定額，作為成本預算的基礎。依據成本定額和生產銜接計劃，自動測算生產作業成本形成與經營目標相一致、與作業性質相匹配的生產成本計劃，作為生產成本控制與考核的依據。
2.5生產銜接管理系統
生產銜接管理是以工程項目管理理論為支撐，以礦井長期均衡生產為目標，根據煤炭企業安全生產組織方式以及管理特點，以信息技術為手段，實現抽放、開拓、準備、回采相關工程的有序銜接，合理配置生產區隊、綜采設備等生產資源，實現煤礦生產各作業的高效組織和有序銜接，有效保障礦井生產的均衡與穩定。
2.6機電設備管理系統
機電設備管理系統主要實現設備采購計劃管理，設備檔案管理，設備的調撥、轉移、報廢、變動管理，運行及維修管理，統計報表，備品備件管理等一系列管理事務；提供設備臺賬查詢、設備卡片查詢，設備管理員可以隨時了解各種設備的調撥、轉移、報廢、變動、事故、維修、檢驗、技術資料、現在所處地點、運行狀況、設備狀態等信息；實現設備運行狀態的在線檢測。
3經營管理系統在數字化企業的應用分析
3.1有利于優化管理流程，提高企業管理水平
數字化企業經營管理系統的建設，有效提高了企業生產及運行效率，促進了現代化企業規章制度的進一步完善，使企業管理流程更加標準化與規范化。有效提高了企業管理水平，提高了企業的經濟效益和核心競爭力，成為企業持續運營與創新的源動力。
3.2更好地控制生產及運營成本
生產及運營成本是影響煤炭企業市場競爭力的關鍵因素。根據集團公司下達的各項生產成本指標，通過數字化企業經營管理系統，細化各項成本指標，確立以作業成本為核心的成本管理模式，建立生產成本數據庫，計算投入產出比，實現生產資源的優化配置，達到了更好地控制煤炭企業生產運營成本的目的。
3.3提高生產物資的調配水平
通過數字化經營管理平臺對生產物資進行規范化管理，統一調配，使每類物資既能滿足生產，又能保證設備配品備件的要求，使庫存降至最低，改變了以往籠統的物資管理方式，使得煤炭企業生產物資調配更加合理。
3.4正確的輔助決策
正確的決策依托于準確的數據來源，通過數字化企業經營管理系統可以得出準確量化的分析結果，有助于企業領導者制定正確的管理決策，降低決策風險。
3.5有利于信息化人才隊伍的持續培養
有效的企業經營管理需要過硬的人才資源作為保障，隨著信息技術的迅速發展，數字化企業管理更需要管理人才的不斷培養和磨練，通過建設數字化管理系統，可以培養一支適應未來需求的合格人才隊伍。
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