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公司整體經營情況分析范文1
由于甲公司有著豐富的酒店經營管理經驗,因此A公司成立后,將酒店分公司承包給甲公司經營,承包經營期限為20年。甲公司對酒店分公司經營、管理擁有獨立權,酒店分公司的財務管理、會計核算由甲公司委派人員進行組織核算,并按照甲公司集團母子公司財務管控制度進行管理。
酒店分公司的收益分配根據承包經營協議,甲公司保證每年實現一定金額的營業利潤,超過部分作為承包經營收益歸甲公司所有,不足指標部分由甲公司補足。對根據承包經營協議確定由甲公司上交的的營業利潤,并結合考慮A公司本部損益后計算出的當年損益,由A公司投資方按投資比例分享。
在上述承包經營情況下,甲公司是否需要對A公司財務報表進行合并財務報表,筆者認為,在實務過程中,存在以下兩種爭議:1、A公司整體財務報表需要納入甲公司的合并財務報表;2、A公司酒店分公司視為控制的特殊目的主體而需要納入甲公司的合并財務報表。下面我們就針對該案例進行分析,在該種情況下,采用那個合并報表范圍更符合甲公司的實際情況:
根據我國《企業會計準則33號―合并財務報表》中關于合并范圍的規定,母公司擁有被投資單位半數或以下的表決權,滿足下列條件之一的,視為母公司能夠控制被投資單位,應當將該被投資單位認定為子公司,納入合并財務報表的合并范圍。但是,有證據表明母公司不能控制被投資單位的除外:
(一)通過與被投資單位其他投資者之間的協議,擁有被投資單位半數以上的表決權。
(二)根據公司章程或協議,有權決定被投資單位的財務和經營政策。
(三)有權任免被投資單位的董事會或類似機構的多數成員。
(四)在被投資單位的董事會或類似機構占多數表決權。
而中國證監會證監會公告[2008]48號文件要求在正確理解“控制”的涵義時,公司應充分關注持有被投資單位表決權的比例對控制權的影響,綜合考慮被投資單位的股權結構、董事會構成、日常經營管理決策以及所處行業特點等因素,判斷是否具有決定被投資單位財務和經營政策的權力,并以此為基礎合理確定企業合并的類型和合并財務報表的范圍。如公司將持股比例低于50%的被投資單位納入合并范圍,應當充分披露具有控制權的相關證據。如公司未將持股比例高于50%的被投資單位納入合并范圍,應當充分披露不具有控制權的相關依據。
根據《公司法》規定,股東會由全體股東組成,股東會是公司的權力機構,股東會會議由股東按照出資比例行使表決權,但是,公司章程另有規定的除外。因此,一般的有限責任公司,其公司的實質控制權是在股東會,而并非董事會。筆者認為:在本案例中,甲公司只擁有A公司25%的股權,通過簽訂的承包經營協議,對A公司的經營決策的控制也僅僅限于對A公司酒店分公司,對A公司除酒店分公司之外的經營業務無法具有決策權力,甲公司是無法對A公司整體資產狀況和經營成果進行控制的,因此,甲公司對A公司整體合并財務報表是不合適的。
那接下去,我們再來分析一下甲公司是否可以將A公司酒店分公司視為控制的特殊會計主體而納入合并財務報表。
根據《企業會計準則33號―合并財務報表講解(2008)》,判斷母公司能否控制特殊目的主體應當考慮的主要因素:
(一)母公司為了融資、銷售商品或提供勞務等特定經營業務的需要直接或間接設立特殊目的主體。
(二)母公司具有控制或獲得控制特殊目的主體或其資產的決策權。
(三)母公司通過章程、合同、協議等具有獲取特殊目的主體大部分利益的權力。
公司整體經營情況分析范文2
[關鍵詞]全面預算管理；一體化運營；集團公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
全面預算管理與集團公司一體化運營活動的各個方面息息相關，是一個動態且復雜的管理系統。集團公司通常在擁有相對完善的全面預算管理基礎上，通過科學合理分配、控制和考核集團公司擁有或者控制的各項財務及非財務資源，來不斷提高集團公司一體化運營管理的精細化水平，最大程度地發揮全面預算管理在集團公司一體化運營資源管理和配置上的功效，并為最終實現集團公司既定一體化戰略目標創造良好條件。
1 全面預算管理的概念
全面預算管理作為集團公司常用的一種有效管理手段，通過在集團公司經營過程中對各項財務、實物和人力等資源進行合理優化配置，進而實現集團公司既定的戰略發展目標。所謂“全面”，往往是指在預算管理中不僅要涉及集團公司所從事生產經營活動的各個方面，更要求集團公司的全體員工都能夠積極參與到預算管理工作中，并對所從事的各項業務的事前、事中、事后，以預算編制、預算控制、預算分析等具體方式進行全方位管理。
全面預算管理是集團公司實現既定戰略目標及制定年度生產經營任務目標的重要基礎，也是集團公司進行資源配置、成本管理、內部控制、風險管理及考核評價的有效工具。圍繞集團公司所制定的戰略目標，通過計劃、控制、協調和考核等手段將各個部門、經營單位的經營管理目標與集團公司整體的發展目標有效統一，通過全面預算合理安排集團公司在一定時期內的經營、投資、財務等各項活動，控制并協調由不同部門、經營單位所負責的經營活動全過程。因此，全面預算管理作為集團公司現代化的管理手段之一，其所表現出的主動性、綜合性、效益性與市場適應性特征愈加明顯。
2 全面預算管理在集團公司一體化運營中的作用
隨著我國經濟的發展和企業規模的不斷擴張，更多集團公司通過對外的并購重組和對內的資源整合形成了較為清晰的企業定位和戰略發展規劃，實現了多元化經營的歸口管理、集中運作和統一經營，并以一體化運營的方式來更好地優化資源配置，更充分地發揮集團公司整體競爭優勢的目的。
集團公司規劃未來發展戰略實現一體化運營目標，需要以全面預算管理這一手段作為依托，同時，全面預算管理工作的落實程度也反過來會影響到集團公司階段性戰略目標的完成和一體化運營的效果。因此，就本質而言，全面預算管理是集團公司分解戰略規劃、加強一體化運營管理、持續控制成本以及實現經營目標的一個重要抓手。這便要求集團公司在全面預算管理中需要與集團公司的一體化戰略運營管理體系進行有效的對接，才能夠更好地促使集團公司各部門、經營單位的目標與集團公司的整體目標達成一致，進而推動集團公司實現由“職能管理”向“一體化戰略管理”的轉變。
2.1 實現集團公司一體化戰略規劃管理的有效方法
實施全面預算管理的最終目的在于達成集團公司既定的一體化發展戰略規劃，是細化和數值量化集團公司一體化發展戰略規劃的具體表現形式。通過對集團公司一體化發展戰略規劃的細化，對集團公司一體化經營目標的階段性量化分解，使集團公司一體化戰略最終轉化為具有可操作的各項具體目標和措施，從而保證集團公司一體化戰略目標的順利實現。通過全面預算管理促使集團公司更好地實現對人、財、物等資源的統一綜合配置，促使集團公司的有限資源在獲得、調控與使用等重大方面得到最大程度的協調管控，以不斷加強集團公司各部門、經營單位之間的聯動，發揮集團公司一體化協同效用，提升集團公司一體化運營程度。因此，全面預算管理工作是優化集團公司資源配置、制訂集團公司一體化戰略規劃的重要保障。
2.2 加強集團公司一體化運營全面風險管理的有效手段
通過在集團公司的全面預算編制、分解、執行等過程中引入風險導向機制，以加強集團公司一體化運營中對重大風險的識別、評估。全面預算的編制與執行過程中突出對重要風險領域的監督和管理，并在集團公司分解下達預算目標時更好地控制和約束各部門、經營單位在一體化運營過程中的行為，進而提高集團公司一體化的綜合管理系統化程度。通過不斷提高集團公司一體化運營全面預算管理系統與全面風險管理系統的對接與整合程度，還可以進一步完善集團公司一體化運營的內部控制工作，并為全面風險管理提供更為有利的保障。
2.3 評價集團公司一體化運營業績的有效工具
全面預算管理需要與集團公司的業績評價管理工作相結合，并在此基礎上形成一個閉合完整的集團公司一體化業績控制系統，以更好地實現一體化運營戰略管理目標。而科學合理的業績評價也是落實集團公司一體化運營全面預算管理工作的重要保證，通過全面預算的執行情況分析，查找偏差，對集團公司各部門、經營單位在一體化運營中的表現和貢獻程度進行客觀評價并進行有效激勵，不斷促使一體化運營的效率和創效能力得到持續提高。
3 集團公司一體化運營全面預算管理的方式
集團公司一體化運營旨在通過對集團公司整體運營鏈條中各環節的有機協調配合，來提高集團公司整體的協同作戰能力，進而最大化提高集團公司的資源利用效率，降低運營鏈的總成本，形成集團公司可持續的核心競爭能力。因此，集團公司一體化運營全面預算管理的方式應以能夠滿足并實現這一要求而制定，并通過全面預算管理實現集團公司經營目標一體化設定、經營資源一體化配置、經營過程一體化協同和經營組織一體化保障的目的。
第一，建立集團公司一體化運營全面預算管理的組織體系，形成上下聯動的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯動的靈活機制來推動各項工作按計劃有序開展。這一高效的組織體系至少應具備組織決策、執行監控和效果評價等相關職能。組織決策職能的關鍵在于制定和完善統一的集團公司一體化運營全面預算管理制度、流程要求；審批確定具體的預算目標和各部門、經營單位的預算分解方案，以確保其與集團公司一體化運營戰略規劃相一致；協調各部門、經營單位在一體化運營中出現的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運營工作的順暢進行。執行監控職能的關鍵在于對一體化運營的實際情況進行持續不間斷的監督，確保各部門、經營單位均按既定計劃、進度履行其在一體化運營中的工作職責，及時發現并糾正偏差，并對可能影響一體化運營的潛在風險進行有效預警和管控。效果評價職責的關鍵在于將集團公司一體化運營全面預算管理考核納入集團公司整體績效考核范圍，并設定合理的評價指標體系，除了包括預算編制的準確性、上報的及時性、執行控制的有效性等定性指標外，還應包括生產指標、運營指標、財務指標等在內的定量指標體系，以客觀評價各部門、經營單位的工作完成情況，充分發揮激勵約束機制在集團公司一體化運營全面預算管理工作中的作用。
第二，建立集團公司一體化運營全面預算管理信息化體系，形成系統化的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預算編制下達、執行分析、監督評價等工作的時效性，并能夠根據內外部因素變化對集團公司一體化運營的不同影響程度對全面預算進行動態的調整，進而更好地發揮全面預算對實際經營管理工作的指導作用。集團公司一體化運營通常圍繞特定的產業鏈條開展，涉及產、儲、運、銷、用等諸多部門、經營單位，因此為了確保全面預算編制和執行情況監控的及時性、有效性，往往需要借助網絡、信息化系統等現代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達的時間耗用并減少重復性、人工性的工作內容，以最大程度地發揮柔性動態全面預算系統對集團公司一體化運營的計劃、監控、評價方面的效用，并通過全面預算工作的一體化、信息化來推動集團公司經營管理一體化的持續高效運行。
4 加強集團公司一體化運營全面預算管理的措施
4.1 圍繞銷售計劃編制集團公司一體化運營全面預算
與生產計劃相比，銷售計劃與集團公司戰略規劃的相關性更加緊密，而以銷售計劃作為集團公司一體化運營全面預算編制的基礎能夠更好地將集團公司戰略規劃進行分解落實。同時，根據我國當前正在進行的供給側結構性改革要求，更多企業已將經營管理理念轉變為以突出滿足最終用戶需求這一目標，因此集團公司的一體化經營勢必也將嘗試以銷售環節作為起點，按照以銷定產、以銷排運的模式進行有效的資源配置。以某集團公司為例，該集團公司一體化經營的產業鏈條包括煤炭生產銷售、鐵路水路運輸、港口中轉存儲及電廠耗煤發電等諸多環節，涉及煤礦企業、港口企業、鐵路公司、航運公司、電力企業和銷售公司諸多部門、經營單位。在其進行一體化運營全面預算編制時，通常首先由銷售公司摸清集團公司內部電力企業和集團外部其他用煤企業的煤炭需求情況，并據此制訂符合集團公司階段性戰略規劃目標的銷售計劃方案，再以此銷售計劃為基礎，進行煤炭生產計劃、鐵路運輸計劃、港口生產計劃、航運運力計劃等相應安排，從而根據集團公司當前的資源約束來確定集團公司整體效益最大化條件下的一體化運營全面預算計劃量。
4.2 持續不間斷地控制集團公司一體化運營全面預算執行情況
持續監控集團公司一體化運營全面預算實際執行情況的根本原因在于，一旦缺少了對全面預算執行情況的監控，全面預算管理將成為一紙空文，無法發揮任何效用。預算執行情況的監控需要圍繞可能對預算造成偏差的重大風險方面開展，且需要與流程控制相結合，以切實加強事中控制在集團公司一體化運營中的作用。如此一來，可在避免實際情況偏離預算的同時，及時對原預算進行修正調整，進而使實際執行情況與修正后的預算進度盡可能地保持協調一致，更好地為后續全面預算執行情況分析的可比性和科學性提供支持，比如：加強對集團公司一體化運營全面預算計劃量進度的完成情況進行持續監控，以確保能夠在第一時間查明偏差原因并予以糾正，且在出現引起實際情況嚴重偏離原預算編制的邊界條件時，及時對原預算進行調整，并采取其他可行措施彌補計劃量偏差帶來的損失，進而確保原既定的一體化經營目標得以實現。
4.3 根據部門、經營單位指標評價集團公司一體化運營全面預算
由于不同部門、經營單位在集團公司一體化運營產業鏈條中處于不同的位置，發揮不同的作用，因此不應該使用統一的指標對不同類型的部門、經營單位在集團公司一體化運營全面預算管理中的表現予以評判，而是需要針對每個部門、經營單位的自身特點和集團公司一體化運營管理的重點去設定不同的指標體系來進行相對客觀公正的評價。同時，在集團公司一體化運營過程中由于不同性質的經營單位間存在內部交易現象，涉及內部定價問題，而內部價格對某些經營單位而言屬于不可控因素，因此對于這樣的經營單位，盡管單獨來看其屬于為利潤中心或者投資中心，但其相對于集團公司一體化運營鏈條整體而言，則更多的體現為成本中心，所以在集團公司一體化運營全面預算管理中需要將該類的經營單位作為成本中心設定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標進行評價才更為合理。
5 結 語
集團公司一體化運營全面預算管理對提高集團公司一體化經營管理水平具有十分重要的作用，是促進集團公司最大程度地發揮一體化經營協同效用的有力手段和有效工具。但由于集團公司一體化運營涉及的部門、經營單位眾多，其管理目標、業務流程也不盡相同，而將全面預算管理嵌入集團公司一體化運營管理中，并充分發揮其對實際一體化經營的指導作用勢必成為一項及其龐大且復雜的長期工程。因此，集團公司一體化運營全面預算管理工作需要集團公司各個層級、各個職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實分析解決問題、改進完善現狀的實干精神深入推進，才有可能實現以全面預算管理的方式對集團公司一體化運營管理進行持續優化，進而實現集團公司最終戰略規劃目標。
主要參考文獻
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公司整體經營情況分析范文3
傳統審計風險模型是由美國注冊會計師協會(AICPA)1983年提出的。該模型(審計風險=固有風險×控制風險×檢查風險)可以解決交易類別、賬戶余額、披露和其他具體認定層次的錯報，發現經濟交易和事項本身的性質和復雜程度發生的錯報，發現企業管理當局由于本身的認知和技術水平造成的錯報，以及企業管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯，如果您需，可以咨詢：QQ:357500023報。從而將審計風險(此時體現為檢查風險)控制在比較滿意的水平。但如果存在企業高層通同舞弊、虛構交易，也就是戰略和宏觀層面的風險，運用該模型便會捉襟見肘了?，F代風險導向審計以被審計單位的戰略經營風險分析為導向進行審計。因此又被稱為經營風險審計，或被稱為風險基礎戰略系統審計?，F代風險導向審計按照戰略管理論和系統論，將由于企業的整體經營風險所帶來的重大錯報風險作為審計風險的一個重要構成要素進行評估，是評估審計風險觀念、范圍的擴大與延伸，是傳統風險導向審計的繼承和發展。
在該理論的指導下，國際審計和鑒證準則委員會（IAASB）了一系列新的審計風險準則，對審計風險模型重新描述為：審計風險=重大錯報風險×檢查風險（IAASB，2003）。由此，我們可以將目前審計執業界普遍使用的審計風險模型稱之為傳統審計風險模型，而將新模型稱之為現代審計風險模型?，F代審計風險模型的發展現代審計風險模型在傳統審計風險模型的基礎上進行了改進，形式上有所簡化，但審計風險的內涵和外延卻擴大了。其中重大錯報風險（risk of materialmisstatement）包括兩個層次：會計報表整體層次（overall financial statementlevel）和認定層次（assertionlevel）。
（一）認定層次風險認定層次風險指交易類別、賬戶余額、披露和其他相關具體認定層次的風險，包括傳統的固有風險和控制風險。認定層次的錯報主要指經濟交易的事項本身的性質和復雜程度發生的錯報，企業管理當局由于本身的認識和技術水平造成的錯報，以及企業管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯報。
（二）會計報表整體層次風險會計報表整體層次風險主要指戰略經營風險（簡稱戰略風險）。把戰略風險融入現代審計模型，可建立一個更全面的審計風險分析框架。
1.從戰略風險的定義來看：戰略風險是審計風險的一個高層次構成要素，是會計報表整體不能反映企業經營實際情況的風險。這種風險源自于企業客觀的經營風險或企業高層通同舞弊、虛構交易。傳統審計風險模型解決的是企業的交易和事項在本身真實的基礎上，怎樣發現會計報表存在的錯報，將審計重點放在各類交易和賬戶余額層次，而不從宏觀層面考慮會計報表可能存在的重大錯報風險，這很可能只發現企業小的錯誤，卻忽略大的問題；現代審計風險模型解決的是企業經營過程中管理層通同舞弊、虛構交易或事項而導致會計報表存在錯報怎樣進行審計的問題。
2.從審計戰略來看：現代審計風險模型是在系統論和戰略管理理論基礎上的重大創新。從戰略角度入手，通過經營環境—經營產品—經營模式—剩余風險分析的基本思路，可將會計報表錯報風險從戰略上與企業的經營環境、經營模式緊密聯系起來，從而在源頭上和宏觀上分析和發現會計報表錯報，把握審計風險。而將環境變量引入模型的同時，也將審計引入并創立了戰略審計觀。
3.從審計的方法程序來看：現代審計風險模型注重運用分析性程序，既包括財務數據分析，也包括非財務數據的分析；且分析工具多樣化，如戰略分析、績效分析等。例如畢馬威國際（KPMG）為應用現代審計風險模型的理念與方法，研究制定了經營計量程序(BusinessMeasurementProcess，BMP)，專門分析企業在復雜的市場環境和產業環境下的經營情況，以確定關鍵經營風險如何影響財務結果。BMP提供了一個審查影響財務信息和非財務信息流的分析框架。
4.從審計的目標來看：現代審計是為了消除會計報表的重大錯報，增強會計報表的可信性。為達到此目標，注冊會計師應當假定會計報表整體是不可信的，從而引進全方位的職業懷疑態度，在審計過程中把質疑一一排除。而該模型充分體現了這種觀念。現代審計風險模型的分析應用框架運用現代審計風險模型執行審計，一是將審計的視角從會計系統擴展到更廣泛的經營管理領域；二是確定重大錯報風險的水平與分布；三是優化配置審計資源，避免在某些領域審計過度或不足。
其分析框架可考慮如下：
(一)確定總體審計風險概率審計風險可按其發生的可能性大小分為基本確定、很可能、可能和極小可能?？赡苄砸话惆锤怕蕘磉M行表述，如極小可能的概率為大于0、但小于或等于5％。社會公眾對注冊會計師的期望值很高，獨立審計存在的價值就在于消除會計報表的錯誤和不確定性;縮小或消除社會公眾合理的期望差距(Tom Lee，1993)。獨立性原則的要旨是使注冊會計師免于利益沖突，從而奠定正直與客觀的執業基礎，但獨立性最終體現在注冊會計師獨立承擔審計風險責任方面，因而降低審計風險是注冊會計師的“靈魂”。審計風險就是審計失敗的可能性，它只能控制在極小可能程度以下，用數學概率表示應不超過5％?！耙话銇碚f，社會公眾認為這個比率應低于5％，審計保證水平為95％”。
(二)分析戰略風險在確立了總體審計風險概率應該控制在5％以下之后，應全面分析戰略風險。以企業的經營模式為核心，以自上而下和自下而上相結合的方式了解企業的內外部經營環境、經營產品，并在此基礎上分析確定企業經營有效性和會計報表的關鍵認定是否合理、合法。新的國際審計準則列舉了28種可能暗示存在舞弊風險的環境和事項(IAASB，2003)。結合審計實踐，我們提出如下要點：
1.分析經營環境。主要分析客戶主營產品所處的經濟環境和技術環境，了解客戶產品生命周期階段，競爭對手情況如何，未來發展前景如何。
2.分析經營產品。對客戶的主營產品進行分析，了解客戶的產品是什么；其經濟價值和使用價值如何；盈利情況如何；與同行業或類似行業比較其利潤率是否合理；如無同行業比較，與社會一般平均利潤率相比，是否有其存在的合理性。
3.分析經營模式。分析客戶經營模式就是分析其產品的供、產、銷過程是如何組織實施的；其業務流程的各個環節是什么；重要購買商與客戶的實質關系；客戶是否嚴重依賴少數或某些重要購買商；重要供應商與客戶的實質關系;客戶是否嚴重依賴少數或某些重要供應商；是否存在既是客戶購買商又是供應商的單位(有無存在自賣自買的可能)。
通過上述分析研究，建立戰略風險評估決策框架，對企業經營的有效性做出判斷，對會計報表層次的整體認定進行預計并與管理當局報告的結果進行比較，從而對管理當局在相關經營模式和業務流程下的整體認定是否恰當進行職業判斷，對企業是否存在從生產經營發生交易和事項的開始就通同舞弊、虛構交易和事項以粉飾報表作出職業判斷。戰略風險的存在意味著對會計報表的整體否定。評估戰略風險是注冊會計師自始至終要考慮的問題。尤其在項目的前期調查期間，如果判斷得當、評估準確，不僅可以克服缺乏全面性的觀點而導致的審計風險，而且有利于節省審計成本。如分析得出戰略風險發生的可能性為可能、很可能或基本確定，也就是其戰略風險概率大于5％，則此項目不能承接；如已在審計過程中，可在沒有發生大量審計成本的情況下及早退出項目，以避免由于戰略風險帶來的審計失?。蝗绻擁椖繎鹇燥L險概率小于等于5％，則該項目初步可接受，再在此基礎上進行全面深入審計，其失敗的可能性必然可大為降低。
(三)分配剩余審計風險評估完戰略風險概率后，可按照傳統的方法分析認定層次的風險概率，兩者結合起來考慮就是重大錯報風險概率。最后根據確定的總體審計風險概率和評估的重大錯報風險概率，得出關于剩余審計風險也就是檢查風險的概率，據此確定實質性測試的性質和范圍，即可將審計風險減少到滿意程度。 上述分析過程可用圖一表示。案例分析
（一）基本情況XY公司為國內一家擬首次發行股票并上市的股份公司，主要從事天然彩棉的研究和開發。公司的主要產品為以天然彩棉為核心的初級產品及終端產品，初級產品為彩棉種子、彩色皮棉等，終端產品為彩色棉紗、彩棉服裝等。公司重要財務數據（未審數）見表一。
(二)傳統審計風險模型下的審計過程及結論按照傳統審計風險模型，注冊會計師初審時將固有風險和控制風險都判定為高水平，相關實質性測試較為詳細。重要審計程序和結論如下：1.存貨及主營業務成本的審計。首先審核存貨的存在性。審核時要求公司對存貨全面盤點并全程由審計人員盤，盤點比例達到90％以上，其中種子盤點比例為100％。盤點結果，存貨數量賬實基本相符略有盈余。其次審核產品成本計算和結轉方法。對聯產品成本的計量，按聯產品銷售市價比例法確定各產品入賬成本，符合有關規定；存貨的發出計價和成本結轉，每類重要產品按其明細分類，用移動加權平均法按月進行重新計算測試，測試結果差異不大。對于存貨期末價值，根據報告日前后公司的銷售發票進行驗證，存貨的期末市價均高于成本價，無需計提減值準備。
2.收入及應收賬款的審計。獲取所有種子銷售合同，檢查銷售發票、出庫單等，并對其應收賬款情況進行重點檢查。合同顯示，2002年以前公司提供種植單位種子，按照合同的約定價格收購籽棉，并保證種植單位每畝收益不低于1000元，不足部分由公司補足，此時種子向種植單位的轉移未做銷售處理。2001年12月5日公司取得種子經營許可證后，2002年度開始將種子向種植單位轉移作為銷售處理。此時合同明確種子銷售給種植單位以后，有關種子的風險不再由公司承擔，不再保證種植單位最低收益，公司僅按合同約定價格收購籽棉。公司具體確認種子收入的時點為棉種銷售合同已簽訂、棉種已出庫轉移給對方、銷售種子的發票已開出或價款已收到，符合有關制度的規定。應收賬款相對于公司總收入數額較小，期末僅為4 573萬元，但也全部函證，回函率為100%，差異率為零。對于會計報表的其他項目，注冊會計師也進行了詳細審計，未發現重大問題，據此出具了標準無保留意見報告。可以說，以傳統審計風險模型為準繩衡量對該公司的審計，審計重點、審計程序和審計證據應屬充分，審計結論也并無不當。
（三）現代審計風險模型下的審計過程及結論初審材料上報后，證監會要求重核查。注冊會計師嘗試按照現代審計風險模型實施測試，首先分析重大錯報風險中的戰略風險。
1.經營環境的分析。公司產品為高科技項目，在開發初期，國內外同類產品的開發應用也處在尚未成熟、未大規模推廣的階段。該階段特點為：科研開發費用高昂、規模經濟效益尚未形成；雖然產品符合人們對天然環保概念潮流的追求，但能否成為傳統白色棉花的替代品或以后棉紡織品的主流無法定論，經營前景存在較大不確定性；公司是國內較早推出該產品的少數企業之一。
2.經營產品的分析。公司的主要產品為彩色棉花的研究開發和相關產品的生產銷售。該產品的特點為天然彩色，符合人們對天然環保概念潮流的追求，但與傳統的白色棉花相比，使用價值與經濟價值上的比較優勢不明顯。不過，會計報表顯示，其主要產品的毛利率達50%左右，遠遠超過傳統白色棉花產業。根據經營環境的分析，公司是國內較早推出該產品的少數企業之一，且經營規模是國內最大的，從某種意義上來說存在著超額壟斷利潤，其產品又處在前期科研開發費用高昂、規模經濟效益尚未形成的階段。沒有競爭對手的產品意味著產品的使用價值和經濟價值尚難確定，其經營前景也存在較大的不確定性，高額的利潤率顯然有質疑的理由。
3.經營模式的分析。公司的初級產品是彩棉種子、彩色皮棉等，采取銷棉種子給各種植單位，一收購籽棉，然后加工成彩色皮棉、棉種等系列產品再進行銷售的方式；終端產品為彩色棉紗、彩棉內衣等，取向加工單位提供彩色皮棉等原材料，加工成各種終端產品后，由公司統一對外銷售的方式。顯然，公司的主經營模式為委托加工。此經營狀態下的收入確認與計量分析：根據委托加工的經營模式，公司所生的原材料或初級產品的對外轉移，在實質上構不成銷售，在此階段不能確認相關收入。但公司對同一模式的不同產品采取了不同的核算方法，即使同一產品在不同的會計期間所用的核算方法也不一樣。
如同為委托加工，種子向委托加工方的轉移就確認為收入，而皮棉、彩色面紗向委托加工方轉移就不確認收入；同樣是彩色棉種向種植單位轉移，2002年以前不確認收入，2002年以后確認收入。這種對交易確認和計量方法橫向、縱向的不一致，不能排除人為操縱的嫌疑。再從公司的主營業務利潤來看，確認方法存在問題的種子的銷售利潤分別占2002、2003年度主營業務利潤的84.19％、57.46％，占公司凈利潤的167％、107％。公司從形式上變更經營模式、變更主營業務收入的確認和計量，操縱利潤的嫌疑進一步加劇，公司真正的盈利能力和整體經營管理的有效性可能存在較大的問題。此經營狀態下的成本確認與計量分析：公司按聯產品銷售市價比例法確認計算聯產品成本，用移動加權平均法進行發出計價和成本結轉，表面上產品成本的確認和計量符合有關規定。
但從戰略的角度看，由于公司所從事的產業尚未形成氣候，銷售的彩棉種子、彩色皮棉等產品在國內處于壟斷地位，銷售價格實際上完全由公司自行確定，其相關產品的售價并非真正意義上的市場價格，沒有市場價格的公允性，在此價格基礎上確定的聯產品成本失去了可靠的基礎。再結合公司的經營模式來看，形成公司主要利潤的彩色棉種由于要對其全部衍生產品進行回購，如果定價大大高出其實際價格，成本就會高估，其他產品的成本就會低估，真正外銷的其他產品的銷售利潤就會很高，而彩色棉種由于是高價格高成本，銷售利潤自然也會很高。
但彩色棉種的外移實際是委托加工，不能作為銷售，如作為銷售實際上就成了自賣自買，高價格高成本的結果造成了公司巨額未實現利潤隱藏在期末未銷色棉種之中。雖然存貨期末價值根據報告日前后公司的銷售發票驗證，表明存貨的期末市價均高于成本價，但由于此市價實際并非真正意義上的市場公允價格，低估銷售成本高估存貨價值虛增利潤是確定的。通過上述以經營模式為核心的戰略風險分析，可以得出兩種結論：或者公司高層通過系統手段精心構置并不存的交易，并在形式上合規，以粉飾報表取得上市資格(事實證明如此);或者公司管理層根本不了解經營的有效性和經營風險，不掌握會計報表失實的具體情況。錯誤的會計核算導致了錯誤的判斷，錯誤的判斷導致了錯誤的經營決策，如真正外銷的產品的定價很可能低于其實際成本，終將導致經營失敗。
公司整體經營情況分析范文4
關鍵詞：集團公司；績效評價；財務指標
集團公司的績效考核應該從整體的角度去考慮經營財務指標，財務部門負責集團整體的財務戰略及對各子公司的業績評價與考核。子公司的財務部門獨立于其他部門，不是母公司的外派分支機構，但在業務上要接受上級公司的監督并按期向母公司匯報相關績效情況?？冃гu價體系要根據崗位，工作性質和對集團和分公司的貢獻來制定。評價結果還要與預期指標進行對比，最大程度的保證考核公平公正。
一、評價指標設計
集團公司制定了考核標準，包括經營評價指標、財務管控指標和職能履行指標三個一級指標，其中，經營評價指標包括：營業收入、成本費用和利潤、應收賬款回款情況；財務管控指標包括：預算完成效果、會計信息質量、資產管理、合同管理；職能履行指標包括：項目決策能力和民主評價。1.經營評價指標營業收入=主營業務收入+其他業務收入，注意營業外收入不包含在內，是為了將非受控情況剔除。成本費用和利潤是根據利潤表表計算分析得出。應收賬款回款情況=（本年應收賬款回款額/本年營業收入）×100%2.財務管控指標預算完成效果考慮的是分子公司實際完成的收入、利潤與預算收入、利潤的比率關系。會計信息質量是由集團審計部門對會計信息質量進行審計。資產管理由集團公司財務部資產小組負責，定期對分子公司的資產管理情況進行監督和指導。合同管理由集團商務部對子公司合同管理情況進行檢查。3.職能履行指標項目決策能力=（實施成功的項目數/子公司總的投資項目）×100%民主評價分為集團測評，中層測評和員工測評。
二、評價方法設計
1.評分方法評分過程首先對十個二級指標賦予不同的權數，考評滿分為100分，具體權數見表1。然后按照每一個指標的標準起評分進行加減項的處理，最后計算績效考核的最終得分，以此來評價各分子公司的財務績效情況。2.獎懲標準利用計算出的績效考核最終得分，來評判分子公司的財務績效情況。綜合得分低于60分的分子公司，其經營團隊就應該考慮調整，可以通過調整班子成員和財務負責人的方式來進行。得分60~80的經營團隊，第二年可以繼續完成分子公司的經營計劃和財務等工作，但也要對關鍵崗位進行細微調整。得分80分以上的經營團隊，說明整體運行的態勢良好，第二年應該再接再厲。
績效考核得分還可以和業績獎進行掛鉤。綜合得分低于或等于80分的，經營團隊的績效獎與經營業績掛鉤的部分應全部沉沒；綜合得分大于80分低于90分的，經營團隊的績效獎與經營業績掛鉤的部分應全部兌現；綜合得分大于90分低于95分的，經營團隊成員除拿到正常的績效獎以外，還應該鼓勵其50%的績效獎；綜合得分大于95分的，經營團隊成員除拿到正常的績效獎以外，還應該鼓勵其100%的績效獎。
作者:郭艷秋 單位:沈陽工程學院管理學院工業工程系
參考文獻：
[1]楊景春.基于全面預算管理的集團財務管控體系構建與實踐[J].企業導報,2015(1).
[2]楊惠杰.企業集團財務管控的問題與對策研究[J].財經界,2015(2).
公司整體經營情況分析范文5
財務分析的意義是以會計核算、報表資料和其他相關資料作為依據，對企業以前和現在的償債能力、盈利能力和營運能力等進行的分析與評價。隨著社會的高速發展，經濟騰飛，企業面臨越來越大的競爭力，要想使自己的企業在不斷更新的現代社會中立于不敗之地，就要有獨特的競爭力和創新性。財務分析在激烈的競爭中為企業提供精確的市場信息，同時，通過數據更了解自己的企業問題和優勢。
二、現今企業財務分析存在的問題
傳統的財務分析早已經跟不上了社會的步伐，企業需要更科學、更合理、更廣泛、更精確的財務分析構架。以往的企業財務分析存在的問題很多。
(一)對財務分析的作用認識不夠企業的財務分析主要的作用是總結以前經營成果、分析現在的財政狀況、預知未來的經營方向。是企業重要的管理資料來源，更是重要決策的核心思想。但是現如今更多的企業只重視生產經營、企業管理，忽視了企業財務分析的重要性，沒有意識到財務分析的指導作用。
(二)財務分析方法的不健全財務分析的方法一般為比較分析法和比率分析法，這兩種方法都有幾處不健全的地方。第一是沒有很好的比較基礎，在分析企業如今的情況時，沒有好的參照物作為比對，不能最好的分析出當前的形式利弊。第二是分析的滯后性，分析的都是歷史數據，在這些歷史數據中尋求可行性，但都是靜態的分析，缺乏動態性和技術性。第三是分析的淺顯性，在財務分析的報表上能看到經營的結果，只能讓企業管理者看到經營中出現問題位置，而不能提出解決的方法。
(三)財務分析的結果沒有在現實生產中得到體現很多公司在經過很復雜、繁瑣的財務分析后，并沒有把財務分析的結果運用到公司的生產經營中來，讓財務分析成了一場毫無意義的例行公事。這樣既浪費了公司的人力、財力，又沒能科學合理的進行生產經營。財務分析是一個必須要認真對待的工作，不僅要體現在做財務分析的精確、合理上，更體現在嚴格按照財政分析結果執行上。
(四)做財務分析的人員的素質有待提高以往的財務分析的人員大多都是金融專業的人才。但是現如今，企業的財務分析人員，不但要需要有財務分析的專業素質，更需要有管理和執行經營的能力。因為現在企業的財務分析還要提出關于企業未來的發展前景、公司今后的運營方向。
三、基于管理控制的企業財務分析體系的構建
公司整體經營情況分析范文6
派骨干人員進行境內審前調查，查看境外項目的立項背景、可行性研究報告及審批檔案，了解主管單位（部門）對境外項目的管理內容、控制方式及總體評價，調查內賬（即按照中國企業會計準則和公司總部會計政策、制度規定核算的賬簿）與外賬(即按照國際財務報告準則及境外項目所在國財稅法規核算的賬簿)的核算辦法及會計信息的差異情況，收集境外賬戶審批、資金往來、職工薪酬計劃、內控權限指引等關鍵資料，經過綜合分析后確定具體的審計思路。同時，調大變化及異常情況，初步分析可能存在問題的線索，為確定審計重點提供依據。到達境外之后，在正式審計之前，通過聽取匯報、座談詢問、內控測試和風險評估等程序，摸清重大變動事項的合理性，查找內部管控的薄弱環節，進一步明確審計重點，完善審計實施方案。
把握重點，突顯審計項目特色
1、突出經營管理審計的特點。主要是從審計內容、審計方法等方面突出經營管理審計的總體特點。在審計內容方面，除了測試內控的有效性外，重點圍繞經營和管理兩個方面確定審計內容：在經營上，著重把握經營戰略（目標）、經營計劃、經營過程等三個方面。重點審計境外項目的經營范圍與公司總部發展戰略和規劃的一致性，項目實施效果與可行性研究報告的差異性，年度經營計劃的科學性與合理性，投資、采購等經營行為的符合性與有效性等。在管理上，著重關注資金管理、招投標及合同管理、物資采購及工程管理、財務管理等四個方面。重點審計財務、計劃、采辦、HSE、文控等管理體系建設的科學性以及管理制度的執行情況；分析研判、防范應對資源國政治、經濟方面的政策變動對資金、物資的進出境，以及周邊地區社會環境、HSE事故對經營活動的影響等風險管控機制健全性與有效性。在審計方法方面，除了復核、抽樣等常用方法外，主要運用經濟業務比較法、經營活動分析法、審計評價與審計調查等方法，客觀、合理地分析與評價經營行為的有效性、管理活動的科學性。2、突出境外審計的特點。主要是從審計目標、審計側重點等方面突出境外項目的特殊要求。應以國家利益與公司總部整體利益最大化為目標，不僅要檢查項目的直接效益，而且要通盤考慮公司總部乃至國家的整體利益。重點關注投資回收風險、國家及公司整體資源利用情況、境外銀行賬戶及資金管理、財稅政策和會計準則的差異等事項。如:銀行賬戶、信用證、保函和其他特殊用途貨幣資金的管理及使用情況，大額資金的往來、外匯收支遵循公司總部審批程序和權限的情況；物資采購和工程投資業務在遵循服務（投資）合同、當地義務與法規等前提下，有效利用國內資源的情況；名義工資與實際工資的差額管理及核算情況等。3、突出審計對象的固有特色。主要是結合審計對象的管理體系、境外項目的經營特征，以及資源國的經營環境等情況，在審計分工、審計判斷標準等方面突出被審計單位的特色。如涉及油氣風險勘探及開發的業務，應區分作業者和非作業者的特征。作業者重點審計合同期內勘探開發進度和成效，以及投資支出和經營收益的真實性、完整性，并確認向非作業者分配收益和分攤成本的合法性、合理性等；非作業者重點審計作業者按照作業合同或協議開展各項石油作業活動的情況，確認投資支出和關聯交易的真實性、合法性，以及產品收入分配的合法性、合理性和效益性。因此，兩者的審計判斷標準有所差別。
關注風險，全力維護企業權益
境外市場復雜多變，生產經營面臨政治、經濟、法律、資源、環境等多重風險。境外項目應從源頭抓起，強化風險意識，從項目啟動、運作、管理各個環節入手，采取多種管控措施，有效規避由此產生的經營風險。因此，針對境外項目特色和實際投資進展情況，以風險為導向尤為重要。如對回購合同模式下的境外油田開發項目，要著重檢查分析以下五個方面的風險：一是資源國的經濟、政治環境影響資金進出與招標物資的進入，從而進一步影響投資進度的控制風險。二是履行合同過程中，違反合同約定的當地義務、HSE等合同執行風險。三是文控資料與程序不合規，造成我方投資成本未被對方確認的成本回收風險。四是投資節奏和方式控制不合理而影響凈現金流與內部收益率的風險。五是境內外個人所得稅征收差異，影響名義工資和實際工資收入的納稅風險。
