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企業戰略經營管理范文1
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：
一、企業經營戰略概述
（一） 企業戰略及其性質
戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。
（二）經營戰略概述
經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。
l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
（一）成長期企業經營狀況分析
1、財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
2、權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
3、財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
（二）成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
（三）成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：
1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。
2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%
（四）成長期企業規模經營戰略實現方式
模經營戰略的實現方式主要有以下三種：
1、外延型投資實現方式
這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2、內涵型投資實現方式
內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。
3、兼并投資實現方式
企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低?？傊?，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。
4、收購投資實現方式
企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
三、結論
隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。
參考文獻
企業戰略經營管理范文2
關鍵詞：戰略導向;民營企業 經營預算管理
一、不同時期民營企業經營預算管理的特點
對于不同時期，民營企業的經營管理特點是不一樣的，就目前民營企業的發展狀況和現在市場經濟的大背景下，主要對民營企業的創業期、成長期以及成熟期三個階段的民營企業經營預算管理的特點進行了比較細致的分析和論述。
（一）民營企業創業期的經營預算管理的特點
在民營企業的創業期，其經營預算管理的最大的特點就是家族式管理，這種管理模式下，公司的上層領導都屬于一個大家庭，所以在實際管理中存在很多優點，主要表現在以下幾個方面：
1.提高了民營企業的競爭力
在家族式經營預算管理過程中，由于都是一家人，所以在很大程度上減少了由于管理成員互相不信任而為了個人利益出現不正之風的現象，這樣一來能夠在很大程度上降低民營企業的內在風險，而且當公司對重大問題進行決策時，由于領導間有著共同的利益，而且互相信任，所以就加快了決策的速度，提高了決策的質量，有利于相關工作的順利運行和開展，這樣就能夠在很大程度上提高民營企業的核心競爭力，促進企業的發展和進步。
2.人力資本低廉
對于民營企業來說，由于起步較晚，相比國有企業和外資跨國企業來說，發展的歷史不夠悠久，相關的制度體系也不是很完善，所以在發展過程中會遇到很大風險和挑戰，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困難時不計成本、盡己所能的去幫助公司合理的進行預算管理，度過難關。
（二）民營企業成長期的經營預算管理的特點
在民營企業的成長期，經營預算管理的模式逐漸在創業期家族式管理的基礎上進一步得到了完善和發展，主要采用的是制度式的預算經營管理模式，主要從基層管理人員開始通過考核來提拔能力比較強的優秀管理人員，之后在對中層管理人員進行調整，最后在對高層的管理人員進行一定的調整，這樣就能夠在保留了創業期家族式預算管理模式中的優點的同時還能夠充分調動員工的積極性，這樣就能夠在保障決策迅速及時的基礎上為企業營造一個良好工作氛圍。
（三）民營企業成熟期的經營預算管理的特點
民營企業成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而對于我們民營空調有限公司來說，現階段處于比較成熟的時期，但是就目前情況來看，市場競爭壓力比較大，而且現在處于經濟低迷的發展狀態，所以面對這種發展狀態民營企業的產業鏈雖然比較完善和健全但是沒有明確的管理目標，使得在當今的市場環境下顯得壓力特別大，發展特別緩慢，所以為了避免民營企業存在的各種風險和挑戰，就要積極的引進適合自己企業發展的預算管理體系，并且按照相關的制度要求嚴格的執行，這樣能夠促企業戰略目標的實現。
二、戰略導向下的民營企業經營預算管理
（一）戰略導向與預算管理
1.企業戰略對企業經營的作用
企業戰略是企業經營發展的基礎和保障，是企業發展的總體目標，企業戰略決定著民營企業經營的目標，民營企業要想在現在市場經濟的環境下取得更快更好的發展，首先就要制定戰略目標，這樣能夠使企業進行預算管理時有據可依，根據市場發展的實際情況和自己的企業文化不斷的改變和完善自己的戰略目標，能夠引導企業在向更快更好的方向發展，避免各種潛在的風險和不必要的彎路，有了一個正確的前進方向，能夠讓企業在制定預算體制時更加準確具體，進一步促進企業的發展和進步。
對于我們民營空調有限公司來說，通過制定合理的戰略目標，就能夠讓企業更加明確市場對空調的需求量，包括數量和質量等各種數據的調查，能夠引導企業進一步的發展和進步，還能夠根據戰略目標制定自己企業下一步的計劃，比如就現在的市場環境來看，我們民營空調有限公司可以通過轉型升級來突破現在市場經濟低迷的狀態，使企業在激烈的市場競爭中某求更好的發展。
2.經營預算管理對企業戰略的作用
我們都知道，企業自身制定的戰略目標只是根據企業自身的文化和特色以及相關管理者的意見和建議來制定的，而企業是要在市場中生存和發展的，尤其在現在得市場環境中，民營企業由于自身體制的不健全和發展的不成熟面臨的風險和挑戰都比較大，所以如果自己制定的戰略目標不適合當今的市場環境，強制企業依據戰略目標的方向發展，最終的結果只能是破產，所以經營預算管理對企業戰略目標的制定有著十分重要的作用。
在制定戰略目標之前，根據自己企業的實際情況先進行經營預算管理，包括對產品原材料以及生產過程的預算管理，對相關工作人員的薪資的預算管理以及市場需求量和需求方向的預算管理等，這樣就會使得在民營企業的內部，使得各個部門之間有著共同的目標，共同的努力方向，進一步能夠明確分工，將責任能夠落實到個人，在一定程度上提高了相關工作人員的工作效率和工作質量;在民營企業外部，通過合理的經營預算管理，能夠從根本上降低產品的成本和生產過程中存在的各種風險，避免資金的浪費，這樣就能夠在強化公司經營預算管理水平的基礎上，提高企業的核心競爭力，促進企業的發展和進步。
（二）戰略導向下民營企業經營預算管理的核心
在社會體制不斷完善和發展的今天，市場經濟給民營企業帶來機遇的同時也帶來了很多的風險和挑戰，現在好多民營企業的領導都發現了預算經營管理對民營企業發展的重要性，也逐漸對這項工作投入了更多的力度，所以明確戰略導向下民營企業經營預算管理的核心能夠對工作的進一步開展和運作提供很大的力量。
1.戰略目標是民營企業發展的方向
戰略目標是指導一個企業發展和進步的方向，是戰略導向下民營企業經營預算管理的核心之一，戰略目標會隨著企業的發展和社會的變化逐漸的改變和發展，這樣就能夠引導企業民營在不同的時期有不同的導向，相應的預算管理的方法和規章制度也會發生一定的變化，共同促進企業向更快更好的方向發展。
2.企業自身的需求是民營企業發展的前提
上面提到根據企業自身制定的戰略目標不一定符合市場的需求，所以要先對市場進行預測在擬定自己的戰略目標，那么同樣道理，僅僅依靠市場的需求和社會的發展狀況制定企業的戰略發展目標也是不合理的，強制發展下去也會是民營企業由于預算管理做的不到位，導致資金鏈斷裂或者其他問題導致企業破產，所以在擬定戰略目標時大部分重要的內容都要依靠企業自身的需求，之后對市場進行一定的經營預測管理后，才能正式擬定戰略目標，而且要根據企業的發展變化而不斷的完善。
3.以建立可持續發展的全面預算為目標
可持續發展是現代各個企業發展的最終目標，所以對于我們民營企業也是如此，在保證自己眼前利益順利實現的基礎上，要不斷的為實現企業的長遠的經濟效益和社會效益而努力，在這個過程中，要根據企業的實際發展狀況用發展的眼光和可持續發展的策略來制定企業的預算方法和策略，還要在保證企業正常經營的前提下做好與自己企業相關的科研工作，還要對其做好相關的預算工作，使企業能夠不斷的注入新的力量，加速民營企業的發展，還要做好營銷網絡建筑等方面的預算工作。
就拿我們民營空調有限公司來說，要根據企業的實際發展狀況，要做好關于新產品的研制工作，通過對市場的調查研究確定市場的需求，進而根據企業的實力研制新的空調產品，做好相關的預算工作，為了擴大企業的知名度，還要做好宣傳工作，可以采用網絡營銷的辦法，但是要適度適量，通過預算管理使用于營銷的花費能夠在公司的承受能力之內。
三、民營企業經營預算管理中存在的問題
隨著各個企業中領導對預算經營管理的重視，企業的經營預算管理工作也在不斷的完善和發展，在一定程度上也促進了企業的發展和進步，但是據相關的調查研究發現，民營企業經營預算管理中依舊存在很多問題和不足，具有表現形式如下：
（一）民營企業預算管理的基礎比較薄弱
相比產業結構比較完善，歷史比較悠久的國有企業和中外合資企業來說，沒有完善的產業機構，而且相關的制度法規也不是很健全，所以預算管理工作的基礎相對比較薄弱，究其原因，主要是因為相關的經營預算管理人員，只重視眼前的利益，不重視長遠的目標，而且資金儲備量不是特別的充足，再加之自身的約束條件，本身就沒有完善的制度和規范，沒有專業的設計和調研人員去調查和規范自己的預算管理制度，缺乏專業的高素質的工作人員。
（二）相關的機構不健全
由于民營企業在創業的初期采用的是家族式的管理模式，所以在進行預算管理時也是家族的成員，沒有完善的預算管理制度和規章制度來制約，而且當民營企業的預算管理工作出現一些問題時由于沒有準確的、完善的規章制度，也就無法嚴格的追究責任，這樣一來，即使預算管理工作出現任何的問題都得不到及時的解決，也就失去了民營企業進行預算管理的作用，雖然后期民營企業的管理模式得到了一定的發展和進步，但是還是沒有優秀的專業人員進行管理和預算，在民營企業的不斷發展過程中會存在很多問題和挑戰，而且隨著新產品的問世以及企業規模的不斷完善和發展，導致預算管理工作變得越來越復雜，所以缺乏健全的機構是關鍵的問題。
（三）相關的編制方法與民營企業的發展不適宜
好多民營企業在進行預算編制時往往采用的是固定預算法，簡單的說就是在每一年的預算基礎上做稍微的調整和變動，沒有實質性的改變，所以很難適應企業的發展和進步，固定預算方法沒有根據市場的變化和公司的實際需求以及戰略目標的變化而變化，就會導致相關的預算管理工作缺乏可靠性和準確性，進而會導致產品的成本居高不下的狀態，不能達到降低產品的成本，提高企業經濟效益的目標。
四、解決民營企業經營預算管理工作中存在問題的方法
（一）引進相關的專業性人才
人是一個企業發展和進步的關鍵，在整個企業中占主導的地位，所以為了民營企業的經營預算管理工作能夠高質量的開展和運作，需要提高相關工作人員的職業道德和職業素質，定期對相關的工作人員進行培訓和教育，在此基礎上還要引進專業知識比較豐富，職業道德和職業素質都比較高的專業人才，共同做好民營企業的預算管理工作。
（二）建立健全相關的制度法規
健全的制度法規能夠讓民營企業的經營預算管理工作有據可依，能夠起到最終的保障作用，健全規章制度不僅包括準確、細致的預算管理的條例和規章制度，還要包括相關的獎懲制度和監管機制，這樣能夠在很大程度上提高企業的經營預算管理工作，在提高相關工作人員的工作熱情和工作積極性的同時還能夠實現工作人員的個人價值，提高企業的經濟效益和社會效益。
（三）做好相關的內控工作
要想讓企業的經營預算管理工作能夠順利的開展和運作，需要做好相關的內控工作，包括在購買原材料時的內控工作以及產品生產過程的內控工作，以及后期產品宣傳的內控工作，做好內控工作能夠在一定程度上促進預算工作的順利進行。
（四）做好監督工作
雖然健全的規章制度中包括監督的條目，但是在實際操作中，監督工作是十分重要的，所以要在依據相關的制度規范的基礎上組織相關的監管部門，對監管部門的員工進行定期的培訓和考核，讓其嚴格的執行監管工作，避免各種潛在的風險，促進企業的發展。
五、戰略導向下強化民營企業經營預算管理的現實意義
依據自己企業的戰略目標，制定既符合社會的發展方向又符合自己企業生存和發展戰略目標，根據擬定的戰略目標嚴格的進行企業經營預算管理工作能夠從本質上提高企業的管理水平，好的預算管理工作還能夠減少資金和相關財產的浪費，優化了民營企業的資源配置，這樣能夠在很大程度上加強民營企業抵御現代社會各種風險的能力，在提高員工工作熱情的基礎上增強了企業的競爭力，促進企業在市場經濟的大背景下更快更好的發展和進步。
六、結語
綜上所述，我們可以發現，經營預算管理工作一方面能夠服務于企業戰略，另一方面又能夠調整企業戰略的先進性，所以已經被好多民營企業所廣泛使用，而且就目前的發展形勢來看，企業經營預算管理已經成為了一個衡量企業的管理模式是否先進的重要指標之一，而且就相關的調查研究發現，成功運用預算經營管理的民營企業相比其他企業來說更能夠應對現代社會的各種挑戰，所以我們一定要根據自己的戰略目標不斷的為完善和發展經營預算管理工作而努力。
參考文獻：
[1]焦勇.全面預算管理體系的研究[D].天津大學，2009.
企業戰略經營管理范文3
關鍵詞：企業；專利管理；專利營銷策略；組合專利；專利聯盟；授權免費開放
中圖分類號：F273.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）23-0017-02
2014年6月12日，特斯拉首席執行官伊隆?馬斯克（Elon Musk）宣布，本著“開放源代碼運動的精神”，公司已決定允許其他公司使用其專利，以推動電動車產業的發展。消息一出，大家都對這位億萬富翁企業家的做法感到震驚。究竟特斯拉這樣的決策是“雷鋒行為”，還是“在下一盤很大的棋”，另有目的？自此，我們似乎已經可以看到企業專利經營管理的輪廓的了。
一、組合專利巧妙經營
企業專利經營管理絕不是一個新生代的概念，它幾乎是伴隨著專利商業化誕生的。專利產品的設計制造和投入市場，都需要企業進行詳細的計劃，怎樣的經營手段才能做到利益最大化。1995年聯邦巡回法院判決的Carborundom Co.v.Molton Metal專利侵權糾紛案件中，就可以看到企業卓越的專利經營管理策略。
原告Metaullics擁有一項名為“氣體注射裝置”的584號專利，發明涉及一個有關融化金屬碎片以及去除金屬中雜質的完整系統。Metaullics 并沒有銷售584號專利中聲明的整個裝置，而是銷售一種具有金屬傳輸導管和氣體注射導管的泵。原告對組合專利享有權利，但對其中的每一個部件卻沒有單獨的專利權。由于這些泵的一部分被浸沒于熔融金屬中，即使其材料在熔融金屬中比金屬材料更加耐用，但是依然需要被頻繁更換，因此Metaullics還銷售這種泵的替換件。
被告MMEI同樣銷售熔融金屬泵，其主要的銷售對象是那些之前購買Metaullics泵的公司，在Metaullics的泵故障或需要替換時，他們由于較便宜的價格改用MMEI公司的產品。令MMEI沒有想到的是，他的泵本身沒有侵犯任何人的專利，但還是被以幫助侵權及誘導侵權的訴由告上了法庭。
法院認為，Metaullics銷售的泵除了用于584組合專利以外沒有其他用途，這導致了其客戶得到了實施584專利的默示許可。為了做到這一點，Metaullics的顧客可以自由地從任何來源購買反射爐和氣體供應，因為這些部分是實施被許可發明的必需品，否則，這個泵因為沒有其他實際用途會變得沒有價值。然而，銷售專利組合中部件而取得實施專利的默示許可只能延長至買賣產生許可的部件的壽命。也就是說，在泵的壽命之內，Metaullics的客戶可以合法地實施專利，但是一但泵的壽命終結，其被默示許可的專利也不能再使用，除非你繼續購買Metaullics的泵進行替換。
在這里，我們看到了Metaullics在營銷其專利時的策略。從表面上看，他單獨銷售泵的行為是放棄了銷售反射爐，氣體供應，以及必要實施本發明的任何其他設備的收益。但是他卻獲得了泵的一代二代甚至是永久收益，只要客戶還需要實施584專利，那么他就可以一直從更換泵的環節收益。相較于賣出整個專利組合設備的一次性得利，這樣可持續性的收益無疑是更加明智的選擇。經Metaullics估計，為了給這種泵更換部件，每個客戶最初每年需要花費8 000―20 000美元，而后每年的花費大約35 000美元，這樣的收入是十分可觀的。從成本方面考慮，相對于制造整個復雜的系統要投入的資源及金錢，之制造工藝并不十分復雜的泵可以省去很多運營的成本。
對于一個組合專利怎樣處理才是最佳的盈利方式要取決于不同行業、不同產業。是通過許可專利來盈利，還是通過出售組合中的某一部件或者部件的長期收益，又或者是制造整個組合專利成品來出售盈利，需要企業根據具體情況來制定適合自己的營銷策略。
二、專利組合發揮作用
如果企業所需進行營銷的并不是一個組合專利，而是一個單個比較薄弱的專利，那么怎樣才能讓他獲得市場更多的關注，得到更大的價值呢？在這樣的情況下，企業有兩種選擇。一種是不露鋒芒、以小做大；另一種則是打包出售，增加專利附加值。如果企業的現有業務盈利樂觀，并且有足夠的科研實力，那么不妨將有價值的專利養大，將專利的可商業化可能性通過生產展現出來之后進行許可盈利。另一種則是進行打包出售，將專利與商業秘密、專利與生產設備或有利于客戶的組合方式進行出售，提高專利的附加值，同樣可以達到增加盈利的方式。
企業之間的“專利聯盟”也是將自己專利價值擴大化的有力方式。不管公司有多大、研發實力有多么強大，對于行業的專利研發總是無法窮盡的，也不可能一直幸運地把握住技術發展的動向進行研發。在專利主導的市場爭奪中似乎也行得通。將不同企業擁有的相關專利集中起來進行組合，組成行業標準或者專利池，成為制造產品的必要專利組合。這樣的“專利聯盟”比單個專利要強大許多，同時聯盟中的成員在提供自己專利的同時，也能實施他人的專利。而作為整體，在其所圈劃的范圍內取得了足夠的主導地位，可以獲取更多的授權機會與授權對象，從而獲得更多的利益。
三、放開專利，收緊利益
如文章開頭提到的特斯拉的大膽之舉，將特斯拉電動汽車及電池專利全部放開。企業在不放棄權利的前提下，將自己擁有的專利權利向不特定的第三人免費開放，這樣的行為是否真的是為了行業的技術發展，為了社會進步？筆者并不以為然。企業并非“慈善家”，決策背后是商業，最終目的是利益。美國鮑登學院（Bowdoin College）經濟學教授曾說過，“越多的人使用專利，市場的價值就越高?！?/p>
我們注意到，權利人放開專利并沒有放棄專利。知識產權作為一種壟斷權利，只要在權利期內，權利人有權對其專利進行任何合法處分，包括在未來提出重新開始收取專利費用。除非權利人承諾在專利權整個期限內放開給第三人免費使用。這樣做無疑等同于放棄所有盈利，對于商業競爭來說是不可能的。那么放開專利的目的是什么呢？
首先，顯而易見，為了普及行業技術，讓更多的企業、團體使用其專利，越多的人使用，他將來可以拿到的市場份額就會越多。如果他的技術成為主流技術，那么將來就算其不在這些技術上收取專利許可費用，它所研發二代三代等升級版產品也會全面攻占市場，從長遠看來，其未來的市場收益是不可估量的。那么，他會不會遭遇放開專利之后被別人搶先研發攻占市場的威脅呢？這個可能性是很小的。每一個專利的研發，除了權利說明書上面的技術之外，還需要許多基礎技術的支持，同時，并不排除其未申請專利也未公開的核心商業秘密。
其次，放開專利可以達到控制競爭對手的目的。對于一些想要進入市場但苦無門道的企業來說，像特斯拉這樣的在一個新興領域全面放開專利的行為無疑是天大的福音。但正是因為這是一個新興領域，要進入市場除了需要有專利技術可以投入生產之外，還需要有很多的基礎設施和社會條件。放開專利之后，越來越多的生產者進入行業領域產生市場競爭，不但可以快速促進行業發展所需社會基礎條件的完善，同時也能制造輿論熱潮，得到消費者的認同，降低消費者的顧慮。
不僅如此，如果放開專利之后讓特定的產業繁榮起來之后。在大家都忙于將專利更好地實施于產品制造，原來的放開者可能已經研發并且生產出了大量支持配套產品，除了在當時放開的領域之外，還能獲得新領域的開發。同時，這樣的放開策略還可能誘使進入者走入專利的圈套，在對專利產品產生依賴之后，如果權利人要求支付一部分的許可費用，那么生產者沒有任何辦法只能付錢。
但是，專利放開對于權利人來說也不是毫無風險的。首先，競爭對手并不會眼睜睜地看著你如此搶占未來市場。就如特斯拉決定放開專利之后，比亞迪公關負責人李云飛便立即反擊：“是特斯拉的車賣的多還是我們的車賣的多”，“不管是充電站的建設還是配套充電設施的建設，更多的是誰的產品越多就更多的考慮誰?！蓖瑫r，他建議特斯拉使用比亞迪的充電系統。他不僅是在動搖進入者的決心，也是借機將自己推向市場。此外，科技的發展方向是無法預測的，如果他放棄的一部分權利正好成為他人研發或者打造品牌的墊腳石，成就別人一舉成名的好機會。那么，在放開者還未來得及搶回市場之前，已經被迫將未來市場割讓一部分了，同時也可能迫使他走上談判席。
四、中小企業伺機反擊
企業戰略經營管理范文4
關鍵詞：連鎖企業；經營戰略；管理
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
當前，我國酒店、超市等行業企業大量采用連鎖經營模式，通過連鎖經營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業經營戰略則是企業為適應連鎖經營的需要，根據企業發展環境而制定的長遠的發展戰略。連鎖企業經營戰略管理則是要對戰略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰略的有效性。
一、連鎖企業經營戰略管理的基本特征
連鎖企業經營戰略管理具有全局性、長遠性、發展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。連鎖企業經營戰略管理不能局限于某一單獨的業務領域，也不能局限于某一單獨的個體或者區域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發，按照企業的整體部署，統一推進戰略管理。
2.長遠性。一般而言，企業采取連鎖模式運行，則表明企業已經渡過了創業期開始擴張，也表明企業具有較遠的發展規劃，在這一背景下推進戰略管理必須關注長遠性，而不能過度關注短期利益得失。
3.發展性。連鎖企業經營戰略管理必須從動態的視野出發，以發展的眼光進行管理，而不能停留于企業某一歷史時期的戰略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經營戰略的適應性。
二、連鎖企業經營戰略管理的基本內容
企業采取連鎖經營模式即要推動規?；藴驶?、專業化經營，因此，連鎖企業經營戰略管理要分析企業經營環境，并對戰略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。
1.分析企業經營戰略環境。企業經營戰略環境分析主要是為戰略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經濟發展態勢以及未來的走勢。其次，要對行業環境進行分析，要分析行業政策、行業內部企業特別是龍頭企業發展戰略，以此為基礎分析企業自身的經營戰略。再次，要對區域環境進行分析，要分析連鎖企業店面所處區域發展環境，區域內部政策，分析各區域發展環境的差異。最后，要對企業內部戰略實施環境進行分析，包括企業所處的發展階段等內容。
2.戰略制定管理。戰略制定的管理主要包括三個方面的內容，首先，戰略目標的管理，連鎖企業在對戰略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設定。其次，戰略重點或者說任務的管理，連鎖企業要明確未來發展的重點任務，如人才戰略、質量管理戰略、品牌發展戰略、區域經營戰略、企業文化戰略等。再次，戰略路徑的管理，要明確連鎖企業通過何種途徑實現預定的戰略目標。
3.戰略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業要從其戰略目標、戰略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰略目標為基準、參考同行業龍頭企業或者同一發展水平企業確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權重，為簡化考核流程，可以采用加權平均法確定最終的評價結果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權重，避免簡單主觀賦權導致評價結果不準確。再次，要推動評價結果的應用，在評價過程及得出初步評價結果后，要注重與戰略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結果反饋給企業領導及相關部門。
4.戰略調整或者說修正管理。一般而言，戰略實施與戰略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰略調整。首先，要明確戰略調整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰略調整或者修正的基本流程，一般而言要由戰略管理部門提出，經連鎖企業管理層審議通過后再付諸于實施。
三、完善連鎖企業經營戰略管理的思考
完善連鎖企業經營戰略管理是保障戰略實施并達到預期目標的有效工具，實踐中要強化組織領導、制定完善的經營戰略管理體系并強化監督，以此推動戰略管理的規范化、體系化。
1.強化組織領導。連鎖企業經營戰略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰略執行的有序性。首先，要加強組織建設，連鎖企業要組建戰略管理部門負責經營戰略的制定和實施，并加強對連鎖企業經營戰略的研究，將戰略管理工作常態化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰略思維、具有豐富實踐經驗的企業管理人才參與到戰略部門管理當中。其次，領導要帶頭并發動全員參與，在戰略的制定和實施過程中，領導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應用經營戰略，避免經營戰略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業的經營戰略，并用這種戰略指導日常工作，將戰略應用于實踐。
2.制定完善的經營戰略管理體系。連鎖企業具有異地經營、加盟經營等行業運行的特征，這就進一步加大了經營戰略管理的難度，必須構建更為完善的戰略管理體系才能適應連鎖發展需求。首先，要制定細化的經營戰略管理方案，預測經營戰略實施的關鍵節點，分步驟的確定好每一個節點所需要重點關注的內容，并制定每一個節點戰略實施的主要任務、戰略目標，以此指導整個戰略落實。其次，要建立經營戰略執行情況動態監督體系，連鎖企業要加強戰略實施過程管理，通過信息化軟件動態的對企業經營數據進行監控和分析，了解戰略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。
3.嚴格監督考核。要真正發揮管理的作用必須制定獎懲分明的監督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預定的戰略目標將獲得何種獎賞特別是物質性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領其團隊圍繞預定的經營戰略奮斗。其次，要構建有利于調動全體職員參與的戰略管理體系，連鎖企業內部不同部門對經營戰略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經營戰略產生影響，這就要求企業內部制定整體性的管理體系，調動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預定的戰略。
參考文獻：
企業戰略經營管理范文5
關鍵詞：蒙東能源集團；供暖企業；經營管理
盡管蒙東能源集團取得了不斷發展壯大的成果，其下屬供暖企業亦給蒙東當地人民冬季取暖提供了堅實的保障，而且給當地人民生活帶來了不小的福祉，但是其供暖企業也持續地在應對著由于各方面因素所導致的尷尬局面，而且這一尷尬局面不是單獨依靠當地政府的扶持政策即可由實質上徹底圓滿解決好的。其中制約其發展的因素有市場能源材料價格不斷上揚，取暖費用收繳難度大等多個類型。結合自身多年實踐經驗，從供暖企業經營管理的視角出發，闡釋供暖企業實施有效經營管理的措施及效果。
一、供暖企業能源管理的概念內涵
通常所言的能源企業經營管理是說對能源制備環節的管理及能源利用環節的管理兩方面內容。具體的能源管理過程是說對能源利用過程的規劃、協調、配置及監管等整套工作流程。能源是社會進步不可不備的動力資源，然而在資源短缺的現實社會，對能源產品效能的深度開發利用已成為時代賦予的艱巨使命，其也是判別企業核心競爭力的關鍵依據。能源企業經營管理成效高低是關乎企業能否實現長久、穩定、健康發展的重要因素[1]。
二、對供暖企業實施能源管理的必要性及迫切性
①供暖企業加強能源耗費過程中的經營管理工作，是為了滿足市場激烈競爭的需求。供暖企業的利潤虧損不但包含政策性的虧損，還包括經營本身的虧損因素。此兩型虧損和能源企業經營管理均具有不可隱晦的內部緊密關系。煤電的資源成本和供暖企業本身系統均受數種關聯因素制約，比如自然因素、政治因素、城市供暖管網系統情況等。面對激烈的市場競爭態勢，加強能源企業經營管理，開源節流是供暖企業攻克危機、排除困難的最根本保障。②加強能源企業經營管理，可以推進能源企業增強總體競爭效果。雖然供暖企業屬公益性單位，有相當的壟斷特性，然而其畢竟是經營企業，應立足市場，須贏取利潤。在不能統統由市場確定的情況下，強化能源企業管理，創新管理理念，運用現代化管理技術、最新型工藝，徹底完善管理制度，深度開發生產技術、運營管理、供暖工藝等更深邃潛能，達到能耗最小、運營最高效即顯得最為必要，由生產技術及經營管理兩個方面展開努力，技術是工具，管理是基礎。③就全局整體而言，現今時期，世界能源短缺，加強能源企業的經營管理，增大能源的利用效率，減小能耗，對于社會、企業、社區居民均是有益無弊的。所以，供暖企業加強能源利用管理，益國益民，是其實現循環經濟，達到長久發展的必然要求[2]。
三、加強供暖企業能源消費管理的工作標準
供暖企業的能源消費管理是一個復雜的公益工程，由原材物料的采買至節能工藝的革新，由管理者的決斷至一線員工的作業，均務必依照能源消費管理的流程進行科學性的決斷及管控。單獨處理某項問題只能是流于形式，而實際解決不了根本問題。供暖企業能源消費管理擁有密集的協作性需求。能源消費管理不僅是單獨的管理職能,亦并非可憑借一個管理部門的工作即可完整實現的，而是和供暖企業的每名員工均有緊密聯系的工作，也為企業內部各個部門必須履行的職能[3]。供暖企業能源管理的持久性原則。供暖企業提供的產品是公共產品，其有供暖期和非供暖期之分，供暖企業開展能源管理，不能單純搞好供暖期，而是要持續性的開展工作，如維護、技術創新等。
四、加強供暖企業能源管理的策略
①加深對能源消費管理的理解，強化行風構建。加強供暖企業能源消費管理的首要任務即是需加強能源消費管理的觀念。相當多的供暖企業的職工甚至是大多數百姓已經視供暖企業的經濟虧損熟視無睹。供暖企業同樣是須應對激烈市場競爭，贏得經濟利潤、企業利益及環保收益[4]。②設置滿足供暖企業需求的能源消費管理系統，且真正保障它的高效運行。供暖企業應全面搞好能源的利用管理，只憑借認識的加深還遠不足，更為關鍵的是建立滿足能源企業特征的能源消費管理體系，而且切實保障其高效運作[5]。③實施合同能源管理，尋找專業的“外援”。合同能源管理,即由專業的節能服務企業通過能源服務合同為客戶企業提供能源診斷、方案設計、技術選擇、項目融資、設備采購、安裝調試、運行維護、人員培訓、節能量檢測、節能量跟蹤等一整套的系統化服務，并從客戶節能改造后獲得的節能效益中,按合同約定收回投資和取得利潤的一種市場化節能機制和商業運作模式。
五、結束語
分析蒙東能源集團供暖企業經營管理可知，供暖企業是屬于高耗能的公用事業企業，企業綜合競爭力提升需要企業進行節能降耗。其次，公用事業領域需逐漸放開市場，其實施有效合同式能源消費管理能為供暖企業在未來的競爭中提供一定的技術和管理優勢，而且合同能源管理專業性強，成本控制效益明顯，為供暖企業提供開展能源管理挖掘內在潛力之外的選擇。
作者:吳寶紅 單位:沈陽大學
參考文獻：
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企業戰略經營管理范文6
關鍵詞：多元化；民營企業；現狀；解決措施
多元化的發展模式有利也有弊，在企業中加入多元化的管理方式既有成功的也有失敗的，這就充分的證明不是有所有的企業都適合使用多元化的發展戰略。如果民營企業使用多元化經營的方式不正確、時機不成熟，就會影響到民營企業的發展，增加民營企業的成本，從而阻礙民營企業的發展，最后不但不能夠達到多元化經營的實際效果，而且還會使民營企業在市場競爭中處于劣勢地位，嚴重的還會使民營企業在經營管理中出現失誤。因此，民營企業在融合多元化因素的時候要具有相應的基礎條件。
1 多元化經營的實際含義和常見種類
1.1 多元化經營的實際含義
在《企業成長理論》中指出多元化經營就是指企業首先要保留原來產品的生產鏈條，然后根據實際的市場情況，不斷的擴大生產，研究更多的新的產品和技術，使其投入到企業的經營過程中。美國著名學者魯梅爾特指出，多元化經營模式是企業根據自身的多元化資本、技術，經過生產和經營的模式來進行展示。
多元化經營就是研發更多的新產品投入到市場中去，而且這些新的產品在生產和銷售的過程與以往的產品都有所不同。魯梅爾特所指的多元化理論是指在經營過程中新產品的增加量和質量的提升，還有企業在經營過程中流通數量的基數增長。魯梅爾特主張的多元化理論有效的解決了安索夫多元化理論中的問題，這個理論更加明確的指出企業實行多元化經營的實際內涵。但是其中也是有缺點存在的，像是這個理論把企業經營中的一體化模式和多元化模式混為一談，把企業的一體化模式作為企業多元化經營模式的一種。
多元化經營模式主要是對經營活動進行全面的總結和整理，在企業經營的模式中加入多元化的理念，把流程、形態以及規則等模式作為企業經營活動中的主要成分。一般情況下，多元化經營的主要目的就是為了拓展企業生產經營的范圍和增加產品在市場中的競爭力，宏觀性比較強，但是其他的營銷模式主要以操作性為主，多元化的經營模式不能對產品的生產過程進行全面的指導和監控。所以，很多企業人員認為實現企業的多元化經營是比較困難的。那么怎樣才能夠更加有效和科學的實現經營活動，彌補市場經營中的不足和缺陷，在企業經營中加入多元化的模式還需要進行更為深入的研究。
1.2 多元化經營的常見類型
在民營企業中實施多元化的發展戰略，是現在市場經濟發展的必要趨勢，也是促進企業發展的主要方式。不一樣的企業類型，不一樣的企業發展，不一樣的企業行業，在企業發展的時候，都要對企業的發展目標和方向進行深入的思考。利潤不再是企業的唯一宗旨，而是和很多因素結合在一起，根據企業進行評定。企業想要在市場經濟中站穩腳跟，就需要從專業化入手，然后慢慢的發展壯大。所以說，多元化的經營模式在不同的企業人員眼中有不一樣的發展形式，有的企業更加注重產品的經營，有的企業更加注重資本的經營。綜上所述，企業的多元化發展就成為解決這些問題的主要方式。
根據多元化的發展模式，主要是使用安索夫的分類方式。安索夫把多元化分為四種類別：
（1）水平多元化。就是指，企業的多元化經營朝著橫向的方向發展。例如，根據老客戶的要求、偏好一樣的潛在型的客戶提供更多的新穎產品等。
（2）垂直一體化。也就是指，企業朝著縱向化的方向實行多元化的經營。例如，根據老客戶的產品，然后尋找到原來的原料調控、運輸以及生產等。
（3）同心多元化。就是指和產品關系比較遠的企業進行多元化的發展模式，其多元化的基礎就是企業原來的經營能力。例如，銷售技術有關類型、銷售有關類型和技術有關類型等。
（4）混合型多元化。這種多元化的模式不能把企業的多元化進行具體的分類，主要是指一些不相關的行業。[1]
2 民營企業多元化經營的優缺點及今后選擇
2.1 民營企業多元化經營的優點
民營企業的多元化模式是社會經濟發展到一定程度的產物，這是普遍規律。多元化的經營對民營企業的發展有很大的幫助，下面我們就詳細的來了解一下多元化經營對民營企業的幫助。
第一，多元化經營能夠有效的避免單一的經營風險。市場經濟經常瞬息萬變，進行多行業的發展能夠有效的避免單個行業經營所帶來的風險危機。而且，很明顯的看出，進行多行業的發展，能夠充分的調動企業的內部資源，使得企業的內部資源得到充分的利用。進行多個行業的發展，可以使不同行業的資料在企業內部進行順暢的傳遞，從而很好的降低成本。還有，用多元化來促進專業化的發展，更好的搶占先機。企業在加入多元化元素的時候，可以利用企業暫時的利潤作為轉化的重點，爭取價格上的優勢，有效的擊敗對手，搶占先機。簡而言之，就是可以通過其他行業的利潤情況開彌補競爭行業中出現的價格問題。而且，不一樣的行業進行組合，能夠進行互利銷售，也就是老顧客和企業之間簽訂多方面的協議，保證合作的順利進行。當然，在競爭中也摻雜著合作的因素，不一樣的行業之間進行多元化的經營，相對于競爭對手來說，就會使得對方不敢盲目的使用價格來達到競爭的目的。
再者，找到新的經濟增長點。不同的發展行業都有它自身的發展規定和發展模式，如果發展達到極限，就不會再有發展的空間。所以，就需要尋找新的經濟增長點，從而促進企業的全面發展，為企業創造更多的經濟增長點，實現企業經濟效益的最大化。當然，多元化的經營模式能夠有效的調動企業的內部資源。假如企業只是進行單一行業的發展，大量的資源，例如，企業組織、企業內部資源、企業技術以及企業顧客資源等等。假如企業進行多元化的發展，大部分資源，在新行業中都發揮了作用，能夠共享技術和信息，降低成本，獲得更多的利潤。
2.2 民營企業多元化經營的缺陷
多元化的經營模式在體現出其優勢的同時，也暴露出很多的缺陷和不足。第一，資源太過于分散。雖然企業的發展規模各不相同，但是資源是有限的，在很短的時間內不能獲得改善。資源的調配對于行業的發展有著至關重要的作用，假如資源調配不足，企業的多元化發展就會受到限制，假如資源調配較多，就會阻礙其他行業的發展，不利于提升企業整體利益的發展。所以，要科學合理的進行企業的資源配置，這對于企業來說是十分重要的。因為企業的資源有限，要把一些重要的資源運用到急需要發展和加強的主要業務中去，不能只是單純的鋪攤子，從而使得資源大量浪費和分散，要考慮到長遠的效益，要對資源進行合理的配置。當然，削弱企業的競爭能力。企業在進行多元化經營的時候，對原來的主要業務也會有所影響，很多的人力、財力以及物力都需要被投入到新的行業中。專業化的發展模式，所有的資源供給于主要的業務，能夠有效的發展業務，但是隨著新經營產業的影響，很多的資源都處于分散的狀態，是的企業很難充分利用，從而使得各個業務的競爭力有所下降，從而制約企業的整體發展。
最后，多元化的經營增加了企業的管理難度。多元化就是多個行業一起進行管理，隨著多元化元素的不斷深入，企業鋪下的攤子逐漸擴大，機構和人員也在逐漸的增加，企業原來的分工、合作、責任以及利益等制度都受到了很大的影響，這時就需要更加完善的制度進行管制。當然，如果沒有健全的管理制度，就會造成企業管理的紊亂，降低企業生產效益。
2.3 多元化經營戰略的選擇
根據有關理論，多元化的經營主要分為相關型多元化和非相關性多元化，相關型多元化主要是指企業的產品能力和市場的相互融合，非相關性多元化主要是指企業的資本能力和市場的有效融合。相關型多元化主要包含和產品有關的相關型多元化，例如，從產品的層面，朝著銷售領域發展，或是向著原材料生產領域發展等。根據實際情況，不一樣的企業有不一樣的解決方案。例如小企業，不論朝著哪個方向發展，如果資本量較少都很難支撐下去，使小企業發展下去，有可能會讓小企業原來的優點被大型的企業所淹沒。而且，在進行產業鏈拓展的時候，要根據有關的技術、資源和資本進行經營，根據小企業的實際情況來看，不太符合實際。所以，怎樣正確的選擇多元化的經營方案，要根據實際情況進行深入的分析。[2]
3 民營企業在進行多元化管理過程中的不足
3.1 民營企業實行多元化經營時存在的盲目性
多元化的經營方法對于民營企業來說是有一定的積極作用的，但是也會使得很多民營企業為了獲得更好的效果而不進行認真的分析，采取盲目化的多元化經營模式。民營企業在對市場情況沒有把握的情況下，進入該領域，就會造成企業資金的嚴重不足，從而給企業造成經濟危機。
3.2 民營企業實行多元化的管理方法不能把握機會
民營企業在進行多元化管理的時候，首先要確保自身的主要經營業務已經具有很強的競爭能力之后，然后企業還要擁有充足的資金進行有效的流通。但是我國的民營企業因為區域的限制和高收益的吸引，企業的真實能力和潛力都沒有得到有效的開發和拓展，從而降低了企業原有產業的競爭優勢，在一些新的領域和產業中也沒有達到預期的效果。
3.3 民營企業實行多元化經營戰略資源分配不夠集中
民營企業實施多元化經營，是為了拓展新的發展領域來獲得更高的效益，所以企業要對資源進行有效的配置。但是我國的民營企業在進行資源配置的時候可能會出現不好的情況：資源分配過于分散。資源的分散配置，使得民營企業所擁有的資源不能夠對各個領域發展提供強有力的支持，嚴重的甚至不能夠維持民營企業中其中一個領域最小投資規模和競爭力的要求。使得民營企業在各個行業中不能夠形成優勢地位，更不用說和其他企業進行競爭，民營企業處于資源危機的狀態中。這樣民營企業不但不能夠獲得長效的發展，還會帶來更多的風險問題，從而阻礙企業的發展。[3]
4 民營企業實行多元化發展戰略所需要具備的因素
根據上面的分析可以了解到，不是所有的民營企業都適合使用多元化的發展模式，有的民營企業即便使用了多元化的發展模式，也要選擇適當的方向和合適的產業，找準時機。民營企業的多元化經營需要一定的條件作為支撐。
（1）民營企業在實行多元化經營的時候一定要具有強大的能力和充足的資金作為支撐，還需要專業的技術團隊和人員等因素作為企業實行多元化發展的直接條件。簡而言之，民營企業在實行多元化經營的時候，要擁有充分的人力、財力以及物力。只有擁有這些資源和能力，民營企業在實行多元化經營的時候才能夠順利的進行，才能夠取得成功，相反的，如果企業沒有充足的資金作為支撐，民營企業的多元化發展就會受到阻礙。與此同時，民營企業本身所具備的管理能力也會影響到多元化經營的發展，民營企業的多元化發展可能會涉及到更多的領域和行業。比如跨國經營和跨行經營，使得民營企業的管理難度逐漸提升，這就需要民營企業擁有較強的管理水平進行有效的處理。只有民營企業擁有較強的管理水平，才能夠更好的適應企業多元化模式的發展，只有通過這種方式，才能夠實現民營企業的多元化發展。
（2）民營企業在進行多元化發展的時候需要比較強大的主導產業最為支撐。民營企業在實行多元化經營的時候，要涉及更多的領域和行業，但是民營企業對于這些新的領域和行業沒有充足的經驗和認識，所以在剛剛進入的時候，就需要面臨更多的風險問題和技術問題，民營企業也不容易在新的領域和行業內獲得更多的收益。這就需要以民營企業原來的主要產業為基礎，比較強大的主導產業是促進民營企業實行多元化經營發展的關鍵因素，例如海爾集團在實行多元化經營的時候都是依靠于海爾本身多擁有的強大產業作為支撐。
（3）多元化經營中的民營企業需要擁有強大的競爭力、創新力、生產經營能力以及職工知識技能和企業所擁有的價值觀念、企業文化背景等要素。民營企業的核心競爭力在市場經濟中發揮著重要的作用。擁有強大的核心競爭力可以使得民營企業在多元化戰略中取得優勢，并且還能使民營企業盡快的熟悉外部市場，從而在市場經濟中占據優勢地位。民營企業要注重業務單位之間的相互融合，單單依靠機遇是不能夠維持民營企業的長效發展，需要強大的核心競爭力才能夠促進民營企業的發展。比如：日本的本田公司的發展就是依靠的核心競爭力，從而實現了公司產品向摩托車以及汽車等方向的發展。
（4）多元化經營模式中的民營企業中的主要業務要和新的行業相聯系。多元化經營模式主要包含了兩個方面：相關多元化以及非相關多元化。所謂的相關多元化就是指企業在多元化經濟中存在很強的關聯性；所謂的非相關多元化就是指企業多涉及的產業和原來的產業關系不密切，相關程度不高。相關多元化經濟模式對企業的整合和綜合發揮著重要的作用。而非相關多元化經濟模式在企業的發展中比較適用于跨國性的聯合企業以及跨國公司等，從而我國民營企業發展的角度來看，比較適用于多元化的經濟模式，在一些新型的行業和原來的主營行業中都有很強的關聯性，以便更好的實現資源的共享，取長補短，能夠有效的規避風險，降低企業的生產成本，從而提升企業的核心競爭力。[4]
5 總結
根據上面的分析，我們可以了解到，在民營企業中加入多元化的因素實際上是比較復雜的，要從企業的整體利益和長遠利益來考慮，要考慮到民營企業的資源優勢和實際情況，對民營企業的發展有著至關重要的影響。民營企業實行多元化的經營模式能夠有效的降低企業的風險，提升企業的經濟效益，降低企業的生產成本。但是就我國民營企業的實際情況來看，其中還是存在很多的問題和不足，往往出現盲目性、資源調配不合理以及時機不符合等方面的問題。所以民營企業在加入多元化發展戰略的時候，需要擁有一定的物質條件，民營企業要注意培養自身的核心競爭力，以及其中的主導產業，把主導產業和新型產業進行很好的融合，從而實現民營企業的多元化發展模式，提升企業的經濟效益。
參考文獻
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