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績效考核的類別范文1
【關鍵詞】醫院績效考核；原則；問題；措施
一、醫院績效考核的原則
（1）科學性?？冃Э己说目茖W性是指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規律，正確運用現代化的科技手段，準確地評價各級各類人員的行為表現。（2）適用性?？冃Э己藷o論是考核標準還是運用過程都要體現簡便、易操作的原則，不能流于形式。這樣，既有利于醫護人員明確標準，確定努力方向，又有利于管理人員實施考核，提高考核效果。（3）績效性?？冃锹毠ね瓿傻墓ぷ鲾盗?、質量與獲得的效率等綜合反映，績效考核的最終目的是為了激發職工的工作積極性，提高醫療服務產品質量，控制成本，增加效益。因此，在實施考核過程中，應當始終以績效為導向，引導職工把工作的重點放在提高工作質量和效率上，以保證醫院目標的實現。（4）差異性。醫院是一個職級結構比較復雜的單位，醫、護、藥、技、管理、后勤等都有不同職稱和職務類別，技術含量和勞動強度都有較大差異。在績效考核中，要對不同類型和不同類別的人員制定不同的考核標準和考核辦法，以達到客觀地評價各類人才的效果。
二、醫院績效考核存在的問題
（1）績效考核指標方向模糊。醫院是一個相對特殊的行業，在經營過程中，不僅要考慮經濟效益，更要考慮社會效益。但醫院在績效考核指標的設置上，大多直接與經濟收入掛鉤，結果造成科室及醫護人員盲目追求經濟收入，忽視服務質量、工作效率，出現“過度醫療”，加重病人費用負擔等問題，與醫院管理目標背道而馳。（2）績效考核指標體系不合理。首先，一些醫院在績效管理中片面強調經濟效益，而忽視社會效益，對涉及成本、收支結余等財務指標比較重視，對患者滿意度、員工滿意度、員工培訓率等醫院長期發展的非財務指標等在考核中的權重較低。其次，績效考核指標缺乏均衡性。各科室之間在專業、技術含量、勞動強度、風險責任等都存在較大差異，而醫院在績效考核指標的設計上，對這種差異性沒有很好地把握，出現責任大的部門考核結果差的現象，挫傷了員工的積極性。（3）績效考核缺乏溝通與反饋。目前醫院大多采取的是院科兩級考核，有些指標無法量化到個人，醫護人員對績效考核目標的概念模糊。另外，有些醫院在完成績效考核過程后，沒有及時將考核結果與員工進行有效溝通，對員工在工作中存在的問題不能及時指出，不利于員工對工作的改進和完善，達不到績效考核的目的。（4）績效考核指標采集困難。目前，大多數醫院信息化管理水平不高，沒有建立比較完善的信息系統，對各科室醫護人員的工作數量、醫療器械的消耗等，都無法達到統計和分析的理想化，制約了管理上的需求。
三、完善醫院績效考核的有關措施
（1）科學制定績效考核指標體系。績效考核能否達到預期的效果，績效考核指標體系的設置是否科學合理至關重要。醫院在設置績效考核指標時，要注重以下幾點：第一，考核標準要能夠體現不同崗位特點和本人(或科室)實績。要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，建立各個崗位的職位說明書，確定不同的績效考核內容和指標。第二，績效考核指標的含義要準確、具體，不能含糊不清，盡可能量化，以便于操作，不能使績效考核流于形式。第三，指標的確定要通過充分調研，并不斷反饋修正，使績效考核指標體系更符合醫院和員工共同發展的需要。（2）及時進行績效溝通和績效反饋。良好的溝通對于圓滿完成績效考核，改進和提高績效，達到醫院管理目標，具有重要作用。要做好績效考核的溝通與反饋，可以從以下幾點著手：第一，做好宣傳培訓工作，讓科室及員工明白績效考核的目標、意義、內容，實施、結果及應用等。第二，考核指標要經過考核者與被考核者進行共同商量與溝通，為考核過程減少矛盾與阻力。第三，設置專門部門，專項負責接待員工績效考核的反饋，以加強醫院與員工之間的溝通。第四，通過對員工的溝通與反饋，有針對性的改善員工的組織行為，幫助員工找到問題所在和改進的辦法，制定出可行的改進計劃，充分發揮員工的積極性和潛在能力，更好地實現醫院的管理目標。（3）加強績效考核管理信息系統的建設。醫院績效考核有賴于醫院信息管理系統的不斷完善和推進。在制定考核指標，確定考核標準時，原始數據需要通過醫院信息系統獲取，要考慮信息系統的支持程度。采用先進的計算機網絡技術，可以為績效考評管理人員實施醫院績效考評工作提供有效工具，實現績效評價數據網絡化采集，使評價結果透明化，提高績效評估的全面性、準確性、時效性、公正性。
參考文獻
[1]劉衛紅，郝蘭坡．淺談醫院績效考核的作用[J]．企業管理．2011（12）
績效考核的類別范文2
【關鍵字】 績效考核 KPI 通訊公司
一、 引言
隨著信息行業的快速發展以及市場需求的多樣化與多變化，通訊企業之間的競爭日益激烈。激發員工隊伍工作熱情和對企業的使命感，是通訊企業在激烈的市場競爭中能否獲勝的關鍵。對部門及其個體員工進行科學全面的績效考核，對于充分調動廣大員工積極性、主動性和創造性，把企業的競爭壓力切實有效的傳遞到每個員工身上，全面提高企業整體業績與核心競爭力有著重要的作用。
KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標是企業的宏觀戰略目標經過層層分解產生的，一種常用的有效進行宏觀戰略決策執行效果檢測方法。實施 KPI 的目的在于建立一種機制，把企業的戰略轉化為企業內部的活動，用以不斷增強企業的核心競爭力并持續取得高效益，使得績效考核不僅是一種激勵和約束的手段，更是戰略實施的工具。
本文結合KPI績效考核的特點，建立某通訊公司的績效考核體系，設計了績效考核管理系統，為企業的部門績效考核、員工績效獎勵發放提供依據。
二、績效考核體系
分以下三個步驟構建KPI考評體系：首先根據公司的戰略目標找出公司成功的關鍵因素，確定公司級KPI；然后將公司級的KPI進行分解到各部門；最后將部門的KPI進一步分解為更詳細的崗位KPI，作為員工考核的關鍵指標和依據。
根據通訊公司行業特點，對公司的關鍵目標分為業務管理、網絡管理、設備管理等四大類別，在每個類別中再進行KPI項目細分。如業務管理分解為收入及質量、用戶發展與質量、經營維系、行為評價等KPI要素。各KPI要素再對應到具體的關鍵指標上，如收入及質量由全區3G收入完成率和3G壞帳率兩個關鍵指標組成。根據公司KPI與部門工作的相關程度，將公司KPI層層分解，形成部門級KPI。再將部門目標進行層層分解，使公司每個崗位都賦予了戰略責任，當崗位目標實現，也就是實現了公司的目標，最終實現公司的戰略目標。
三、績效考核管理系統
人力資源部負責績效管理規則制定、績效系統日常管理運行、績效評分管理與統計、績效獎勵核定及審核、數據維護等工作。業務部門，即各被考核部門，負責本部門個人 KPI評分、部門工作業績提升情況上報、部門人員底薪及績效獎勵二次分配等工作。職能部門如市場部負責各部門獎勵金額核算、部門業績評分、本部門員工個人KPI評分、底薪及績效獎勵二次分配等工作。公司領導負責各部門本職工作及業績提升工作評分、各部門副職KPI評分、審定績效管理規則等工作。
部門正職：主要負責本部門重點提升工作總結、本部門KPI績效考核規則的制定、本部門員工KPI評分、本部門績效獎勵二次分配等。
職能部門：職能部門（如市場部）主要負責其他部門獎勵額度管理。
人力資源部：主要負責部門KPI管理、績效獎勵定額輸入、績效管理、員工信息管理等。
在數據庫設計過程中，數據表設計要保證實際應用的靈活性。如與部門KPI評分相關的數據庫表有KPI角色表、KPI角色評分權重表、部門KPI評分表和KPI評分項目表等，實現可任意設置評分項目、評分方案及為不同角色設置評分權重，靈活性大、適應性強的部門評分體系?？冃Э己斯芾硐到y采用Microsoft Visual 環境下的為開發工具，完成以下具體內容：
（1）部門業績管理子系統的實現。此模塊能管理和維護部門的業績信息，輔助材料上傳等，能進行部門業績信息的分權限管理和實時更新。
（2）人員管理子系統的實現。管理員可以動態更新員工信息，如員工部門流動管理、職務變化管理、勞務工保險管理等。
（3）KPI評分子系統的實現。
（4）績效獎勵管理子系統的實現。
（5）勞務工工資管理子系統的實現。
（6）建立完善的角色管理機制。
四、結論
基于KPI的通訊公司績效考核管理系統投入使用后，對分配制度改革帶動績效提升策略起到了良好促進作用，極大提高了員工工作積極性及創造性，提高了人力資源部工作效率。員工之間績效獎勵差距拉大，體現了KPI績效考核對業績提升的促進作用。
參 考 文 獻
[1]孫燕. 針對問題的考核標準[J]. 企業管理，2004，25（8）：53-54
績效考核的類別范文3
Abstract： The assessment incentive mechanism of department is the basis and guarantee of achieving hospital management goals. Hospital managers at all levels must understand the economy and operation， and make good use of a variety of economic levers to manage the hospital. The article explores the relationship between the performance appraisal incentive and business objectives of the hospital from the establishment and use of the evaluation incentive mechanism.
關鍵詞： 經營目標；考核獎懲；績效分配
Key words： business objectives；evaluation rewards and punishments；performance allocation
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0112-02
0 引言
醫院價值的實現是通過各個科室的合作和“團隊生產”來創造的，醫院的經營管理發展目標直接分解并賦予各個科室，科室的目標實現程度決定了醫院整體目標的實現度?？剖业目己霜剳蜋C制就是運用經濟杠桿來調節和作用，以激發人的行為動機，通過各種客觀因素的刺激，引發和增強人的行為內在驅動力，是保障并促進醫院內部管理機制有序運轉，實現醫院經營管理目標和發展戰略所必須的一種管理行為，考核獎懲機制的可行性和有效性將直接決定目標的實現。
1 建立科學的考核機制是醫院經營目標實現的基礎
科室考核的目的是通過考核提高每個個體的工作效率，最終實現醫院的目標。有效的科室考核獎懲機制，不僅能確定每個科室、每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
考核獎懲主要由目標的確定，責任制度的分解與落實，獎懲辦法及手段等內容構成，建立較為科學的考核獎懲機制一般應做到以下幾點：
1.1 考核對象的目標與戰略明確 通常科室的目標必須服從醫院的目標，科室目標是醫院目標中一個特殊的細化。醫院任何科室的目標必須同醫院戰略目標保持一致，為醫院核心競爭力的發展服務，確保各個科室目標的完成達到醫院戰略發展的目標。
醫院對科室績效考核的目標一方面包括構成醫院戰略目標的一般部分，如財務及質量指標，同時也包括了本科室區別于其他科室的關鍵戰略發展指標，如重點?？平ㄔO等[2]。醫院制定科室考核機制的落腳點是為了讓科室成員創造更大的績效以完成科室目標任務，所以必須讓每個科室成員對科室績效考核體系了解、理解和認同，目標一致、行為一致。
1.2 考核辦法因科室條件、結構體現差異 醫院管理工作是以臨床為主的，而以臨床醫護人員為主的知識型團隊的工作一般都是創造性的、個體差異較大的，過程一般不太容易控制，因此醫院對科室的考核要以結果為導向，而不是行為。
不同的科室、不同的崗位承擔不同的任務，對醫院的作用也不同，考核設計時，應根據每個科室、崗位特點來設計，而不是所有科室都用一樣的指標。
1.3 考核描述明確量化 對科室的考核指標定義應非常準確，而且考核數據能夠獲取并且能夠依據評價標準進行衡量。考核指標的設定不能用模棱兩可、含糊不清的語言，考核指標的描述要做到明確而具體[3]。
①具體的：績效考核指標要切中工作目標。
②可度量的：績效考核指標應是可數量化的或是可行為化的，同時驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。
③可實現的：績效考核的指標在付出一定努力的情況下是可以實現的，避免設立過高或過低的目標，從而失去設置該指標的意義。
④現實的：績效考核指標是可以證明和觀察得到的，是現實而并非空想和假設的。
⑤有時限的：績效考核指標的設置要與時間限制相結合，也就是要規定完成指標的時限，這也是工作效率的一種體現。
1.4 指標值設置適度 對醫院而言，指標值太低太容易實現，起不到應有的激勵作用，科室的績效也無從提高；指標值太高、太難以實現，容易挫敗積極性，導致績效同樣難以提高，考核指標也就失去了本來的意義。
1.5 考核結果要合理使用
1.5.1 有考核、有指導、有反饋：考核不是為了扣分，而是通過考核發現問題，幫助、指導改進，以提升業績和能力。
1.5.2 有考核有激勵：考核更不是為了扣工資，更重要的是通過考核發現做得好的員工，給做得好的員工更多升職、加薪的機會，既激勵本人，為給其他人樹立榜樣。在考核導向正確的前提下，科學設計考核指標，并將考核結果與激勵掛鉤，考核才不會流于形式。
2 建立有效的獎懲機制是醫院經營目標實現的保障
有效的獎懲機制是對考核結果的直接體現，也是促進考核目標實現的直接有效的主要方法。“賞不當功，則不如無賞；罰不當罪，則不如無罰”大功小賞，大罪輕治，起不到“賞一以勸百，罰一以懲眾”的目的。而小功大賞，小罪大罰，則會產生“費而無恩”、“戮而無威”的惡果，這樣的獎懲作用更壞。
建立有效的獎懲機制，要體現五個方面的準則：
2.1 “以人為本” 獎懲應“以人為本”在獎懲過程中注重對人的開發激勵、對人的尊重，調動人的積極性，挖掘人的潛力，讓獎懲制度去適應人。鼓勵并幫助員工完善和實現個人發展目標，從而為科室發展獲得不竭之源。
2.2 針對性 獎懲應審時度勢，在員工努力工作，醫院的經營狀況有明顯改善和發展，或醫院戰略和組織目標實施的關鍵時刻，應當支付或調整適當的獎勵；反之，應當給予相應的處罰。
2.3 及時性 獎懲應當機立斷，員工的積極主動性是醫院活力的源泉，及時的進行形式不同的績效分配是對員工貢獻的及時肯定，是維持員工持久工作熱情的“助燃劑”。
2.4 公開性 獎懲應公開透明，公平是獎懲機制的重要屬性，獎懲機制既需要過程的公平，也需要結果的公平，透明、公平的獎懲氛圍，對激勵員工，促進科室健康發展有著巨大的推動力。
2.5 適度性 獎懲應適度，獎勵和懲罰不適度都會影響考核的效果，同時增加激勵成本。如果獎勵過重，職工可能會失去進一步提高自己的動力；反之，獎勵過輕也會起不到激勵的作用。如果懲罰過重，員工就會失去對醫院的認同；如果懲罰過輕，又會輕視醫院的規章制度，起不到警戒的作用。員工既關心自己被獎懲的絕對量，更關心獎懲的相對量[1]。
3 充分利用績效分配杠桿是醫院經營目標實現的有效手段
醫院對員工薪酬的分配與考核的同步，不僅關系到員工積極性的發揮，還將關系到醫院員工的穩定性、醫院用人成本等更深層次的問題，從而從不同方面對醫院經營目標的實現產生影響。
薪酬如果不能與業績掛鉤，那么薪酬就是靜態的薪酬，靜態的薪酬是不具有激勵性的。薪酬只有“動”起來，才具有充分的激勵作用。薪酬與考核緊密結合，讓薪酬發放直接和科室、個人的考核業績掛鉤，動態變化，體現個人努力對薪酬的即時影響；構建業績、能力導向的薪酬調整機制，讓薪酬的調整有說服力、有牽引力，體現個人努力對薪酬調整的影響。薪酬與考核對接是增強薪酬的個人公平性、內部公平性的重要手段，也是充分利用經濟杠桿促進科室經營目標實現從而醫院經營目標得以實現的重要手段。
結合考核獎懲機制，醫院薪酬分配首先應在以下方面進行調整：
3.1 建立合理的薪酬結構 薪酬結構是指醫院總體可分配薪酬中所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指績效薪酬）所占的比例。醫院績效分配激勵機制改革要建立起一種調和型的薪酬模式，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，根據考核情況確定績效薪酬，對醫務人員既有激勵性又有安全感。
采取崗位薪酬+績效薪酬的模式，根據不同崗位設置不同基本薪酬，同時根據各崗位的工作量、完成目標貢獻值情況、工作風險程度等各項因素設定績效薪酬的分配方法。醫院可根據目標實現狀況，對兩者比例進行調和和變化時，可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。
3.2 建立各類人員不同的薪酬體系 根據科室和人員不同，建立醫院混合型的薪酬設計。這種策略的特點是針對不同的崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結構策略。
在醫院績效分配中遵循激勵具備高技術含量、高經驗積累、承擔高風險高強度工作的專業人員，那么對于這一部分的醫療、管理骨干可以采用高彈性的薪酬模型，他們所得的薪酬范圍可在普通員工的2～3倍以上。而對于追求工作和生活穩定的員工可以采用高穩定型的薪酬模型，強調安全感，收入波動較小。但需要強調的是，無論各類員工薪酬的彈性如何，這部分的彈性薪酬均需要與考核相結合，方能達到目標激勵的作用。
3.3 增加分配等級 增加薪酬等級的主要目的是為了將崗位之間的差別細化，從而更加明確按崗付薪的原則，關鍵在選擇哪些層次上，哪些崗位上增加多少等級，同時要考慮各層次、各崗位之間的重新匹配。
3.4 減少分配類別 減少分配類別，在醫院的績效分配過程中也就是將可能原有的十幾個類別按照職能相近或績效計算評價標準相近的原則減少至三-五個，在不同類別中包含分配等級，按照考核對象予以區別。
3.5 調整不同等級的人員規模和比例 醫院在分配類別、等級不變的前提下，可以對每個等級的人員數量進行調整，即通過調整標準來調整不同分配等級中的人員規模和比例作為降低成本、增強內部公平性的微調。
參考文獻：
[1]易利華.醫院精細化管理概論.人民衛生出版社，2010.
績效考核的類別范文4
關鍵詞:平衡計分卡 醫院 績效考核
一、平衡計分卡在醫院績效考核中應用的優勢
平衡計分卡最初是20世紀90年代由哈佛商學院的羅伯特.卡普蘭和美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維.諾頓發明的一種全新的組織績效管理方法。它以企業發展戰略為導向,通過財務、客戶、內部業務流程和學習與增長等方面及其業績指標的因果關系,全面管理和評價企業綜合業績。
平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個角度對醫院業績進行評價,從而有效地將醫院的戰略轉化為績效評價目的、指標、目標和行動。它的優勢在于注重因果關系,如學習成長的績效動因體現到財務角度的績效改善并構成一個因果關系鏈,這個因果關系鏈能描述醫院的戰略目標,也描述了綜合性醫院醫、教、研相互促進、共同發展的內在必然聯系。
二、醫院績效考核的現狀
實施績效考核前,醫院獎金發放沿襲過去“吃大鍋飯”的平均分配方法,許多員工都抱著“能少干決不多干,能休息決不加班”的心態,導致醫院經常出現推諉病人、服務投訴、醫療糾紛現象,影響了救死扶傷的良好形象,因此要切實改變這一狀況,積極推行醫院績效考核工作迫在眉睫。醫院績效考核是以醫院及其所屬科室或員工應承擔的工作職責為基礎,對工作行為、工作效果以及創造的價值進行考核與評價的過程。目前醫院績效考核工作普遍還不成熟,存在一些問題:
第一,重財務指標輕非財務指標。財務指標以會計報表為基礎、易于取得,反映了醫院過去一階段經營活動的結果。但由于該類指標屬于靜態、滯后的信息,無法全面反映醫院的公益性、預測未來的經營收益和可持續發展的前景,且缺乏對醫患關系、組織學習能力、員工知識水平等方面的考核。
第二,重結果輕過程。目前績效考核多以結果為導向,缺乏對執行過程的監督控制?？己硕嘁詼笾笜藶橹?這類指標較直觀也易獲得但缺乏預測功能。而前置指標是取得滯后指標的績效動因,它們通常包括對業務流程和行為的評價?？梢哉f,這兩類指標相互補充。如沒有前置指標,滯后指標無法反映如何實現目標;如果沒有滯后指標,前置指標可能只反映了過程卻忽略了結果。
第三,沒有全面覆蓋考核對象。很多醫院對醫療、醫技類科室開展了績效考核,但沒有涉及醫輔類、管理類科室的考核。主要原因是后兩類科室尤其是管理類科室的部門職責差異度很大、考核標準難以設定,無法實施有效的考核。
三、醫院績效考核指標設計
本著公平、客觀、全面性與重要性兼顧、與醫院戰略發展目標相適應、與科室發展周期相匹配的原則,按照明確具體的、可度量的、可實現的、現實的和有時限的要求,應設計三個級次百余個指標。
(一)一級指標
一級指標即平衡計分卡的四個角度,體現了醫院發展戰略的基本關注點。一是從財務角度描述了醫療活動所產生的財務狀況變化。二是從顧客角度反映了考核對象應如何面對內部顧客(兄弟科室、員工等)和外部顧客(患者、上級主管部門、供應商、銀行等)。三是內部流程揭示了為持續提高患者滿意度和醫院價值所必須的關鍵流程。四是學習與成長前瞻了科研創新能力以及員工學習能力對醫院可持續發展的影響。
(二)二級指標
也稱為關鍵性績效指標,是用來衡量某個科室工作的量化績效指標,來自對醫院戰略目標的分解,是最能有效影響醫院價值創造的關鍵驅動因素。各類二級指標舉例如下圖:
(三)三級指標
即支持指標,是各職能科室在日常管理工作中的細化指標。以效率指標為例,這個二級指標可細化為門急診工作量、出院人數、床位使用率、平均住院日、手術例數增長率等三級指標。
四、醫院有效實施績效考核工作的建議
要高度重視此項工作,成立以院長為組長,財務科總協調,人力資源、醫療質量控制部、企管科、醫務科、護理部、醫療保險辦公室、信息科等部門負責人為組員的醫院績效考核領導小組,并建立完善的績效考核體系。以日匯報、周例會的方式加強及時溝通、協調解決實施過程中遇到的各種問題,以確?？己斯ぷ黜樌麑嵤?。整個實施過程包括前期準備、數據采集和結果產出三個階段。
(一)前期準備
在充分調研各科室業務工作的基礎上,合理劃分科室類別、明確各科室及所屬關鍵崗位職責。針對不同科室類別,采用平衡計分卡的方法建立指標庫,并匹配指標權重和考核周期。
1、劃分科室類別
根據科室特點以及考核目的將科室劃分為六大類,包括臨床(有床)科室、臨床(無床)科室、醫技科室、醫輔(后勤)科室、醫輔(窗口)科室及管理科室。同類科室采用統一的考核指標,不同類的科室間同一個一級指標下的二級指標和三級指標可以有所不同。比如財務角度的指標,對臨床(有床)科室、臨床(無床)科室和醫技科室可將收入增長率納入指標體系,但醫輔(后勤)科室、醫輔(窗口)科室及管理科室則不必考核收入指標,應該著重考察這類科室的預算執行情況或成本節約情況和有關制度的執行情況。
2、將醫院戰略目標分解到各個方面
在明確醫院的戰略發展目標后,與各相關職能科室負責人進行溝通,結合各部門的職責,將總目標分解到財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面。
3、建立指標庫
規范、細化一級和二級績效考核指標,以增強各科室的可比性。同時差異三級績效考核指標,充分體現各類科室業務特點,以增強指標的可適用性。例如:以“內部流程”方面的“質量指標”為例:
4、設定各指標的具體考核辦法和評分標準
根據醫院的總體目標和各科室、部門的職責來確定其所需達到的主要績效目標。根據各項績效目標選擇考核辦法,并按照一定的計分方式計算出實際得分。如為更好地緩解醫患關系、確?？沙掷m發展,決定下年度各科室工作重點之一為提高患者滿意度,并由住院處統一負責發放、收集,企管科匯總患者滿意度調查表,并就該項指標制定以下評分標準:患者滿意度達到98%以上得5分,95(含)―98%得4分,90(含)―95%得3分,85(含)―90%得2分,80(含)―85%得1分,80%以下不得分。
5、設定指標權重
權重設定其實更是一種“平衡”的過程。相對于醫院的運營來說,資源永遠是不足的。如何提高有限資源的利用效率,應在醫院戰略目標的指導下,結合自身實際情況,合理配置資源。重點學科除要滿足日益增長的患者就診需要外,還要在科研工作中發揮出重要作用。所以對于重點學科設計應占較大權重,而對于正在發展中的非重點學科該指標的權重則較小,部分科室根據業務開展情況該指標權重可為0。
(二)數據采集及結果產出
各相關職能部門根據各項指標的數據要求,完成數據采集工作并計算出各項指標的結果。考核結果可作為科室評優及績效獎勵的依據,以此激勵各科室更好的完成本職工作。
五、開展績效考核應注重的問題
(一)領導重視,全員參與
醫院績效考核涉及全體職能科室的日常管理工作,因此要扎實開展好這項工作,必須得到醫院領導的大力支持。平衡計分卡是一種先進的管理方法,與醫療行為、業務流程密切相關,更需要全員參與,尤其在調研、設計、初步實踐的階段,更需要得到相關科室的配合。
(二)科學選擇考核指標
考核指標一定要與醫院總體發展目標相一致,在指標的選擇上要統籌考慮財務及非財務指標、可以選擇量化指標,也可選擇有客觀評價標準的非量化指標。
(三)積極加強溝通協調
績效考核本身的目的不是考核而是在于通過考核改善醫院整體運營狀況和服務質量,并實現醫院戰略發展目標,同時指標的選取以及標準的制訂未必就無可挑剔,各科室、部門的情況又復雜多樣,所以年初考核標準的制訂以及年終的考核結果要及時與科室進行的溝通和反饋,以便更好地指導下年度的績效考核工作。
綜上所述,平衡積分卡績效考核應量體裁衣、量身定做,只有在充分了解醫院發展特點和戰略發展目標的情況下才能有針對性的進行設定,績效考核的方式方法及指標的選擇只可結合自身實際借鑒,而不應照搬硬套。
參考文獻:
績效考核的類別范文5
關鍵詞：薪酬體系 優化設計 績效考核
1.薪酬體系的現狀診斷
對現狀診斷主要通過了訪談和問卷調查，收集和分析南京移動薪酬體系優化設計所需要的各種信息資料?；诠颈静块_展的46人次的重點目標需求和期望訪談，我們初步認定南京移動在薪酬管理上主要存在的問題在于：企業內部員工對于當前差異化薪酬結構和對以績效考核為基礎的科學靈活的薪酬體系的強烈要求和期待。隨后針對59個薪酬和績效問題共收到826份有效問卷，占總的3000多份問卷發放量的27.5%，基本滿足了樣本分析的需求。繪制并評估了7個重點專業崗位的薪酬期望，同時還收集和分析了同行業其他公司平均薪酬水平的情況，并同南京移動內部現狀進行了對比分析。發現南京移動薪酬體系當前面臨的主要問題在于：績效考核機制尚不完善（業績評估機制不科學）、薪酬政策激勵性不足（銷售團隊整體激勵機制欠缺），同時員工對于全方位的薪酬體系的價值認識不足。
2.薪酬體系的優化設計
基于以上的現狀分析，我們理解企業內部員工對于以績效考核為基礎的差異化薪酬體系的強烈需求?；谟绊憜T工個體形成“薪酬與崗位要求”、“薪酬與自身能力”、“薪酬與績效水平”的三個原則互相匹配的意識，并促進個人對于三個原則目標的提升進化趨勢，從而設計了主要包括組織結構、薪酬構成，和績效考核三位一體的藍圖，同時增加并突出了知識型員工薪酬管理在新的薪酬體系中的實現和作用。
2.1組織結構
通過對南京移動組織結構的梳理，主要確定以管理層、業務管理與支撐、以及業務操作層等不同的崗位層級進行不同的薪酬結構劃分：對于管理層，其薪酬主要與職位掛鉤，并參考年度績效水平（月度考核對于薪酬沒有直接影響），同時職位升遷變動需要參考連續3年的年度績效水平；業務管理與支撐層的薪酬需要綜合其職位與季度績效水平，月度績效考核部分影響其薪酬水平，同時職位升遷變動主要參考連續1到2年的年度績效水平；業務操作層其薪酬主要與其職位及月度績效水平相關聯，同時其職位升遷與當年的年度績效水平直接相關。
2.2 薪酬構成
主要包括工資、獎金、福利和津貼三類進行薪酬構成分析：工資、福利、津貼的水平及變動與職位直接關聯，而獎金直接與績效考核相關聯，同時對于不同職位、不同級別的人員其構成比例也有很大的區別，例如公司管理層人員的薪酬主要以工資、福利、津貼為主，績效獎金所占比重較?。ü蓹嗉畛猓?；業務操作人員的績效獎金占薪酬比重最高（超過50%），可以最大程度的激發他們的工作熱情。
2.3績效考核
主要包括設計新的績效考核機制和薪酬激勵制度。針對南京移動的實際，我們主要分四個步驟實現績效考核與薪酬激勵制度的結合：首先勾勒體現戰略定位和職責分配的完整戰略地圖；其次通過分解戰略要求，設計逐層展開的戰略舉措和指標體系；再識別“關鍵”指標，并與崗位要求結合起來；最終落實戰略導向績效管理體系，簽訂績效合同等，從而與薪酬管理相結合。
3.薪酬體系的實施落地
南京移動薪酬體系的優化設計主要通過薪酬管理軟件系統的實施，來固化優化設計的成果，從而為以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和優化工具。在這一過程中，主要是通過Word文檔按照南京移動薪酬體系的優化設計模型編制相應的薪酬管理的規章制度和管理規范，并且通過Excel的定制表格按照南京移動薪酬體系的優化設計模型來具體設計績效管理和績效考核工具，同時，將以后會進一步考慮將這些文檔和軟件工具集成到南京移動現有的ERP系統之中，實現企業管理各個模塊的集成和融合，從而對南京移動的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。
實施過程中重點體現南京移動薪酬體系優化設計在兩個方面的亮點，一個是基于全面績效考核的薪酬體系設計，另一個是其特有的知識型員工的薪酬體系模型。
其中基于全面績效考核的薪酬體系設計，首先進行戰略地圖的構建與分解、其次進行崗位管理原則梳理、再則完善關鍵指標設定，最終把績效與薪酬相結合。關鍵點就是在實施績效考核之后，根據不同崗位的素質和能力的低、中、高三個層級的要求，以及績效考評的下、中、上三個不同結果，將南京移動的所有員工分為九個考評區間，并進一步具體劃分為失敗者、業績不佳者、表現尚可者、中間力量，以及超級明星五個層級，并且根據不同的分類結果對員工采取相應的獎懲措施；而知識型員工的薪酬體系模型，就是根據企業的知識型定義，進行人員結構的新維度分類，把握知識型員工的薪酬激勵狀態。模型突出如何對于企業的專業人才進行有效的激勵和管理，主要就是按照不同的年齡段和專家級別，將企業的專業人才具體劃分為潛力員工、知識型明星員工、普通員工，以及知識型主力員工四個主要類別，并且對應不同的類別把握相應知識型員工的薪酬構成，以及薪酬激勵狀態，以成功保有和有效發展企業的知識型員工，在同行業的人才競爭中取得領先地位。
參考文獻：
[1]付待旺，基于激勵導向的薪酬體系設計，現代商業[J]，2010（8）
績效考核的類別范文6
關鍵詞：績效管理 績效考核指標體系 醫務工作者
項目名稱：新醫改形式下吉林省公立醫院人力資源績效考核方法研究（編號2014R009）
醫院為提高績效，必須開源節流，調動醫務人員的積極性、主動性及創造性，有效地激勵須建立適合醫院發展的績效考核。績效考核的建立可增強醫院的競爭機制，強化經營成本意識、強化質量管理，提高醫院的綜合競爭力。
一、資料與方法
（一）研究資料
課題組成員對吉林省幾家大型醫院進行了1年多的調查，收集了幾家大型醫院近兩年來的相關研究資料，包括各醫院的醫務人員數量、醫院成本控制及支出、醫院病床開放數額及使用率、醫療護理衛生服務質量、工作強度等情況。
（二）研究的方法
課題組采用關鍵指標法、平衡計分卡及德爾菲法為基礎對調研結果進行分析，最后采用平衡計分卡為模式建立考核指標。BSC起源于美國哈佛大學商學院Robert S. Kaplan教授和復興全球戰略集團創始人兼總裁David P. Norton共同完成的一項“衡量未來的組織業績”的課題。課題組設計了“公立醫院績效考核指標體系的研究”調查問卷，調查內容涉及財務、內部流程、顧客、學習與成長4個緯度多方面內容。這四個維度互相驅動，之間的因果關系展現了醫院當期發展戰略構架，完美地把績效管理思想和戰略管理思想融入其中。調查采用匿名的方法確定各項指標及權重。對調查的結果進行分析及統計。將結果提交給醫療管理專家組，醫療管理專家組依據醫院的戰略目標，用德爾菲發篩選出公立醫院的運行評價指標，經過兩輪專家的咨詢最終確定考核指標。
二、考核方法及體系
課題組依據醫院崗位類別將考核類別分為管理、專業技術、工勤技能三類。根據文獻調查發現企業應用平衡計分卡時三級指標4～7最為合適，國外的報道對9所醫院調查顯示，三級指標也有超出28個[3]。在這些資料的參考下，課題組認為所有醫院的考核指標的確定應根據醫院當期的戰略目標和具體情況而定，將工作細化與量化到個人績效獎金中，同時細化責任，將成本控制的責任也落實到科和個人?？己梭w系建立的原則是采用差異化戰略，以技術取勝的科室采用技術領先戰略，無法以技術取勝的科室采用服務領先的戰略。
考核指標四個維度設計如下：
（一）客戶維度
與下級醫院建立良好的合作關系，達到雙贏；完成政府的指令，滿足社會突發事件的醫療服務要求；與部分企業單位建立固定的合作關系；與醫保中心建立良好的關系；提高患者的忠誠度不斷增加患者總量，增加患者總量的同時提高重癥患者比例。
（二）財務維度
醫院科室的收入及利潤率，強化控制醫療成本與醫院運營成本的能力；提高關鍵科室資產的利用率、提高病床的使用率、提高專家的效能等。
（三）內部業務流程
保證醫療護理安全，優化藥品、診療儀器等的采購流程與管理流程；提升醫療技術水平；患者管理流程。
（四）學習與成長
建立醫院的特色企業文化；培養引進學科帶頭人；完善醫院用人機制、提供專業人員的培訓機會；不斷提高管理人員領導力；強化醫療技術團隊。
三、分析和討論
考核體系經過1年的實際運作，平衡計分卡的績效管理模式得到了一定的認可。
（一）指標體系應用過程中遇到的問題
（1）醫院的愿景和戰略目標不清晰。戰略目標不明確，會致使考核體系的建立達不到預期的目的，影響效能。
（2）績效考核的指標設定使每個員工明確目標?？冃Э己说闹笜擞舍t院的戰略目標進行分解，應使每個員工了解其意義，否則開展起來容易脫節，達不到預期目標。
（3）醫院信息化程度的制約在BSC考核中4個維度的關鍵指標設定中，財務的量化相對比較易得，其他三個維度應根據情況設定指標和權限。
（4）受考核者素質影響 醫院的管理人員大部分都是臨床的工作精英，工作量大，時間精力都有限度。需要管理者的重視和花費一定的經歷。
（二）結論
通過對吉林省幾家醫院的績效評估指標進行收集整理與分析、并在實際中進行應用和驗證，結果表明建立的績效考核指標是一套科學、合理及有可行性實用的績效評估方法。
參考文獻：
[1]羅伯特.卡普蘭，戴維.諾頓.綜合計分卡-一種革命性的評估和管理系統[M].北京：新華出版社， 1998： 34-39
