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績效考核的形式范文1
一、目前績效考核的常見問題
1.員工處于被動接受并存在信任危機。績效考核的前期工作如果員工參與度過低，加上員工的勞動者從屬地位，都使得員工對績效考核有一種天然抵觸情緒并處于被動接受狀態。而考核的結果運用也是體現在薪酬發放和職務晉升中，不完全的公平性，也常常使得員工對績效考核產生信任危機。
2.考核缺乏全員參與性?？冃Э己耸且怨ぷ骺冃榛A，以工作事實為依據對員工工作進行的評價。但很多管理實踐中，卻演化成人力資源部門的工作，是一個專門部門的專項工作，而工作的受體卻過于弱化。于是其他部門都是在幫助人力資源部門完成工作，績效考核變成了人力資源部的部門工作，更是人力資源部門“折騰”其他部門的工作。
工作實踐中，我們體會到，要把績效考核落到實處，著重要解決兩個問題：一是考核指標的設定，二是考核結果的運用反饋。下面也重點分析一下這兩方面工作的實際操作。
二、設定科學合理的績效考核指標。
員工常常認為指標是考核部門設定的，跟個人沒有關系或關系不大；各直線部門也常常只有部門經理更關心考核指標，因為部門經理所處的管理地位決定他不能對指標熟視無睹。所以讓部門和員工認可績效考核指標，是做好績效考核工作的一項重要內容。這里所說的指標，以績效考核中的業績指標為主。
1.指標設定要反映崗位特點。一是要根據公司主要經營指標或戰略目標，圍繞本部門或本崗位的目標進行。這是確保部門整體工作是向著公司整體目標進展，或者說部門目標是公司目標的分解，再將部門目標分解到具體責任人。員工的目標如果脫離了組織和部門，整個績效考核的過程都失去了意義。二是要根據個人的崗位職責來確定考核指標。崗位職責是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，一般來說是相對穩定的，因此績效考核指標的內容，也會有相對比較明確的界定。這樣設定的指標，將書面的工作內容落實到員工個人層面，使得員工對崗位工作的預期變成了現實。三是指標要留有改善和上升的空間或者滿足內外部客戶未來的要求?？冃Э己说哪康闹皇浅掷m改善和提高，對于員工個人，也需要有一個提升的空間；而內外部客戶的需求也有一個變化的過程，會影響公司流程的改變或者實現目標手段的改變。這些都需要在指標的設定上留有一定空間。工作實踐中，我們在崗位職責和改善提升方面設定指標的權重比一般為7：3。
2.指標設定要有可考核性。績效考核一般是考核行為和結果，很多工作可能考核結果相對容易一些，因為可以設定具體的數值，量化的考核比較直觀。而對于行為的考核，特別是涉及到完成結果過程中的行為，更多地會摻雜考核人的主觀感受，說服力不強，考核結果容易產生爭議。所以指標設定一定要具有可考核性，減少人為因素。一是指標要明確清晰，有具體數值或比例，有相應時間規定或限制。比如一個考核周期內，利潤率或凈資產收益率，用戶滿意度提高比例或達到比例。對一些行為考核指標，也盡量加以規范，比如檔案保存管理，避免“做好或完成檔案的歸檔保存”這樣的指標描述，可以明確為每季度歸檔保存一次，以便于檢查考核。二是指標是可以達到或努力達到的。特別是基于公司的戰略目標所分解的考核指標，一定要是本考核周期內的分解指標，而不是簡單地將戰略目標作為考核指標使用。因為戰略目標會考慮行業和公司的發展預期，體現出超前性和領先性，直接使用必然會讓員工產生“夠不著”的想法，而分解成“蹦一蹦夠得著”的指標，更易于員工接受。
三、開展積極有效的績效考核溝通
績效考核溝通是做好績效考核的一個重要環節，貫穿于整個績效考核過程。實踐中，我們一般把溝通分三部分進行。
1.關于前期交流。所謂前期交流，是在每一績效考核周期之前，與被考核者進行交流。這里包括人力資源部門與公司高管層、各直線部門的交流，也包括部門與員工的交流。交流的內容可以是績效考核指標設定，也可以是針對考核辦法的意見和建議。實際上這種交流，更多的是找尋一種認同感。當然可以有不同意見，但在實現公司戰略目標的前提下，大家要找尋并遵循一種能夠實現目標的途徑。這是績效考核的初衷。
績效考核的形式范文2
【關鍵詞】 績效管理 績效考核 指標
一、行政事業單位績效考核的具體流程
1、績效考核的主體
績效考核主體即單位在績效考核時主要基于的考核對象。通常在行政事業單位中，考核主體往往是單位中的各個部門，例如科研部門、財務部門和各業務部門等。在本文中，我們將績效考核主體限定在效益的范圍內，主要是指各業務部門，其它部門如財務部門、科研部門等主要是在績效考核過程中輔助收集、匯總考核所需的數據。對于業務部門的考核主要集中在項目實施過程中各項公用經費、基建支出是否合理、是否不存在無用的浪費等。
2、績效考核的流程
由于我國的事業單位績效考核管理工作開始的較晚，相比于西方一些較為發達的國家，有關績效管理制度和管理流程的設計等都顯得不夠成熟，也沒有對每個績效考核細節做出明確的規定?？梢娢覈聵I單位在實施績效考核方面還需要做比較長久的努力。對于績效考核制度的設計，本文認為事業單位應該遵守以下幾個原則：第一，系統性。系統性也即全面涵蓋的意思，意味著績效考核體系應該涵蓋事業單位相關業務部門工作的所有方面，不可遺漏，同時績效考核應該貫穿于績效管理的整個過程，在績效預算編制、執行以及最后的評價上，都應該考慮到最后的可考核性。第二，經濟性。經濟性指的是績效考核體系中的指標選擇不能太過復雜與繁多，要考慮實施的成本，若考核指標計算繁雜且相互之間具有重復性，信息的采集成本過高，則會浪費寶貴的人力物力，帶來不必要的支出。第三，可實踐性?？蓪嵺`性，是指指定的績效考核體系要與本單位的實際情況相適應，能夠為組織內部人員所接受，如考核指標不能被接受，或者不公平，則考核體系將面臨形同虛設的狀況。
本文認為我國行政事業單位績效考核的流程如下：一是明確該事業單位的最終使命；二是制定單位的整體目標；三是將整體目標分解到各個部門；四是各部門根據下達的目標采取相應的活動；五是制定對應的績效考核指標；六是根據部門的工作結果采集數據，計算各考核指標；七是根據指標權重匯總考核結果，編制報告；八是反饋考核結果，要求業務部門做出調整與改進。
績效考核作為事業單位績效管理中最關鍵的部分，以技術手段的形式來支撐考核。事業單位的績效考核并不僅僅是對已有預算執行情況的總結，更重要的是促使有關部門通過考核結果，來及時地發現管理中存在的不足，進行必要的改革與完善?？冃Э己诉^程中，績效管理小組的工作人員根據搜集得到的數據和信息，計算考核指標，按照各指標的權重來得出評價結果，形成績效評價報告。各個部門在此基礎上，比較各自完成的實際業績與預算的目標業績之間的差距，分析沒有達到目標的原因，并根據分析結果來相應地對以后年度的計劃作出改進。
二、績效考核指標體系的建立
1、選取合理的考核指標
由于各個事業單位類型不同，所以本文并未就詳細的評價指標給出例舉，而是從指標選擇上給出了一定的指導意見。在考核事業單位績效時，指定考核指標是最為核心的內容，只有找到恰當的評價指標才能夠有效地衡量事業單位的績效，最后的評價結果才有意義。為了適應現代績效考核的發展，事業單位在指標選擇中不應僅僅將目光聚集在財務指標范圍內，應該同時考慮非財務指標，同時要定性指標與定量指標相結合。在具體指標選擇過程中需要引入平衡計分卡的評價體系，根據具體業務部門的特殊性從更加全面的角度來選取評價指標，以此來更加全面地反應該部門的績效成績。
2、為每個考核指標分配權重
在目前的指標權重分配方法中較為常用的是變異系數法。該種方法的具體實施步驟如下：首先，邀請相關的多位專家根據他們已有的知識及經驗來對各指標分別打分；然后，以打分結果為基礎，運用變異系數的計算公式來計算權重值。變異系數計算公式的原理如下：專家會在開始對每個指標指定一個他們認為合適的權重，績效考核小組人員在拿到各個專家的打分結果后，針對每個指標來計算權重平均數，再在平均數的基礎上計算方差，變異系數及每一個指標的平均值除以其方差后得到的值，最后每一個考核指標的變異系數除以所有指標的變異系數之和得到的結果就是核算需要的指標權重，每一個考核指標對應一個權重。
用變異系數法來計算指標權重的優點在于該方法能夠充分利用搜集到的各類信息及數據，考慮的更加全面，避免由于指標權重分配不合理，而對最終的考核結果造成偏差。
三、加強行政事業單位績效考核體系作用發揮的建議
行政事業單位績效考核對于改善單位的管理現狀、提高其資金使用效率有著十分重要的意義，可以提升組織的工作效率、改善企業的業務流程、鞏固戰略目標的進一步落實。從已有研究顯示，事業單位在引入績效考核機制以后，其工作效率有了較為顯著的改善。然而，由于我國事業單位是從計劃體制轉型過來的，或多或少還存在著一些需要改善的地方。本文從以下四個方面詳細給出了加強績效考核體系功能發揮的建議。
1、促進事業單位業務流程再設計
業務流程再設計能夠從根本上將單位的績效考核機制引入到企業的日常管理中去，而不是流于形式。在事業單位業務流程再設計進程中最難的就是改變企業文化，然而企業文化若能夠改變也會使效果事半功倍，因為文化的改變意味著單位員工日常工作方式與觀念的重塑，是流程再設計過程中最大的突破點。而要改變企業原來較為陳舊的文化氛圍，需要依靠層進地、持續地開展培訓，依靠培訓過程中對問題進項詳細的剖析與針對性地解決，能夠快速高效地引入先進的管理理念，歸根結底這會極大地有利于績效考核體系的順利構建與順利執行，鞏固績效考核體系的重要地位。
2、對業務單位的績效考核應與對個人評價相分離
盡管在理論上，我們認為績效考核可以分為企業績效考核、部門績效考核和個人績效考核三個層層細化的層次，企業業績、部門業績良好歸根到底還是因為個人業績表現優秀，但是實際上這是不合理的。主要原因如下：一個業務部門內往往有幾個項目組，并且每個項目組都有相應的負責人，如果其中一個項目負責人在自己所負責的項目中都有很好的表現，其它項目負責人由于某些原因沒能表現得較好，最后在進行部門的績效考核時，考慮到成本效益原則，往往是將各個同類項目匯總一起考核，所以容易引起考核偏差。這個時候如果將部門整體項目績效考核與個人負責項目績效考核放在一起，容易對個人造成評價不公正的情況，嚴重影響員工的工作積極性。相反對于那些沒有出色表現的員工，則會造成搭便車的現象，所以要將企業績效考核與對員工個人業績考核分離開來。
3、要及時地對考核結果進行溝通
事業單位績效考核是一個完整的考核體系，最終目的是為了提高事業單位的經營效率，提高財政資金的使用效率，加強其職能的實現。但是目前有較多的事業單位將視角放在片面追求評價分數上，忽視了最為關鍵的步驟――即尋找構成已有分數的原因，這樣最終導致的結果是永遠無法長期持久地提高績效考核結果。本文認為事業單位績效考核指標在選取過程中本身就可能與事業單位的戰略規劃存在著一定的偏差，需要在運行過程中結合實際的評價結果深入地研究，并不斷地改進，如果只是一味地看著分數，不僅不能夠達到預想的考核目的，最終還可能對事業單位經營構成造成嚴重的誤導。
4、爭取獲得事業單位高層領導的全力支持
獲得單位高層領導的全力支持主要體現在高層領導對于績效考核體系的建立給予足夠的重視，要求相關部門積極配合貫徹執行。在任何組織中要進行變革都必然會遇到壓力，最快速達到變革目的的方法就是由高層領導能夠在變革當中起到表率的作用，這將對整個企業的貫徹變革產生決定性的作用。所以，上級領導層的重視、支持與大力推進是最能見成效、最有力度的。為了更好地獲得上層領導的支持，績效考核小組應該將考核管理的匯報過程盡可能地職能化、規范化，助理推進形成長效的推動機制，才能為領導的支持獲得提供便利，讓他們更及時更全面地了解變革帶來的改善。
從上文分析，我們可以看到事業單位的績效考核體系構建不僅能夠提升事業單位經營效率、幫助單位更好地落實戰略性目標，還能改善業務運行流程。我國的事業單位在借鑒國外政府事業單位管理的先進經驗的基礎上，積極地在國內事業單位推行構建績效考核制度，盡管由于制度運行環境本身存在的弊端，導致績效考核制度在國內行政事業單位還沒有得到大范圍的推行或者推行效果還有待提高，但是，相信在績效考核體系的不斷完善和高層領導的大力推進下，一定能夠在發揮其應有的評價與激勵作用，為我國事業單位職能的更好實現貢獻力量。
【參考文獻】
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績效考核的形式范文3
關鍵詞:平衡記分卡;知識型員工;層次分析法(AHP)
平衡記分卡是一個具有多維度的績效考核體系，是一套完整的組織評估系統。它能克服企業傳統績效考核體系的片面性、主觀性， 運用于我國企業知識型員工的績效考核， 具有獨特的優越性。這四個維度財務、顧客、內部流程以及學習和發展為我國企業知識型員工績效考核提供了一個全新的視角，有助于開拓企業戰略性、多元化績效考核的新思路。
一、知識型員工的內涵與特征
隨著知識技術全球化創新的涌現，速度型企業的出現和知識經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環境下，國家、企業要生存，要保持可持續發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的產生與應用歸根到底離不開高效率和高素質的員工。也就是說，國家之間的競爭，企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工(或稱知識工作者，知識型員工“指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人?！碑敱说玫卖斂耸紫劝l明這個術語的時候，他實際上所指的知識型員工是一個經理或者執行經理。今天這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數白領或者職業工作者。
知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體，他們更多追求來自工作本身的滿足，具體來說有如下特點:一是較高的個人素質。今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業知識，而且對于經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。二是很強的自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。三是有很高價值的創造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。 四是勞動過程難以監控。知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。五是勞動成果難于衡量。由于知識型員工的勞動過程難以監控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。六是強烈的自我價值實現愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。
二、基于平衡記分卡的績效考核確立的原則
1.以企業戰略實現為目的。以“知識型員工績效改進”為績效考核的直接目標，以企業戰略的實現為目標，通過知識型員工績效的提高實現個人的最佳發展，從而達到企業財富的最化，所以建立指標體系時首先要體現知識型員工績效的改進、自我實現和職業等個人能力、素質的提高情況，從而實現“以人為本”。同時，指標體須符合企業內在要求，即如何獲得企業財富的最大，所以指標體系要從顧客角度反映企業對知識型員工的偏好和期望。
2.評價維度全面性。指標體系必須全面反映被評價的知識型員工工作特點和績效產出，做到工作與過程、財務指標與非財務指標、長期利益與短期利益的平衡，體現全客觀、公正的原則。在一個考評周期內如該指標工作經常沒涉及的、不出現工作結果的、難以評價的指標，須避免或將之再細分，使指標能考是工作常項。
3.指標客觀有效性。知識型員工績效考核系統要具有識別和區分工作效率高的知識型員工與工作效率低的知識型員工的能力。如果績效評估系統缺乏這種區別的能力，就會出現不公平面，企業就無法依據該系統進行人事決策。更為嚴重的是，缺乏敏感性估系統毫無正面作用，反而會挫傷知識型員工工作積極性。
4.績效考核針對性。根據企業的發展階段、管理水平等實際情況，針對不同工作崗位制位的評價指標體系，體現因崗位不同在知識型員工績效產出表現上的不同，分解業績、能力、態度3個準則層上不同的指標，并且對應指標標準、計算公數據來源、考評周期等考評要素有所不同。
5.設計方法科學可測性。對定量化指標必須規定績效得分測度方法，能直接計算，對定性化指必須明確各評價等級標準、其績效表現均可觀測。
6.實用性?？冃гu估系統的實用性是指績效評估系統要可接受，易于管理者和知識型員工理解和使用。如果評估系統過于復雜，脫離企業實際，貪大求全，知識型員工不清楚工作與績效之間的聯系以及評估結果的根據，管理者不清楚或不理解估的標準，就必然導致員工和管理人員的不滿和抵制，績效評估系統就毫無作用。
根據我國企業知識型員工績效考核平衡記分卡維度的確立原則，筆者認為，企業知識型員工的績效考核應該圍繞著知識型員工的工作能力、工作態度、工作業績等三個方面，從顧客、內部流程、學習與成長、財務等四個維度來展開整個指標體系的構建，每個構面又由若干個二級指標構成，而二級指標又可以進一步分解為一系列可度量的三級指標。這樣的指標體系使得對企業知識型員工的衡量尺度更為客觀，由此得出的考核結果更接近客觀事實，增強了企業知識型員工業績間的可比性。在此基礎上作出評優、晉升決策更為科學、公正，容易得到廣大知識型員工的認同。
三、基于平衡記分卡維度的績效考核指標的選擇
本文結合企業知識型員工自身的特征及其工作特點， 參照有關企業知識型員工及績效考核指標體系的研究成果， 設計了“企業知識型員工績效考核指標調查問卷”。在應用調查問卷方式的同時， 結合采用開放式咨詢專家、企業知識型員工及企業管理者的意見， 讓其配合在問卷中的指標體系基礎上對指標進行增刪。根據問卷調查結果， 本文的企業知識型員工績效考核指標的選擇在確立知識型員工績效考核的戰略使命基礎上，根據用平衡記分卡設計企業戰略的方法，所以必須從知識型員工考核的4個角度建立指標體系。
(一)知識型員工績效考核的戰略使命
隨著信息時代的到來， 科學技術的飛速發展， 我國企業為適應市場的快速多變，必須主動把握未來，努力提高未來績效，制定長期的發展戰略。平衡計分卡應用于企業知識型員工績效考核正是將企業戰略置于中心地位，從企業的目標和戰略出發， 利用平衡計分卡找出戰略實施的關鍵因素， 從四個方面來確定關鍵的績效指標，然后將指標分解到每一部門、每一位知識型員工，并將這些考核指標與知識型員工的激勵相聯系， 將企業的整體發展與部門及個人利益相結合， 從而使企業成為一個有共同目標的統一內部聯系的系統。
(二)知識型員工績效考核的指標
企業績效管理的價值體現在為企業知識型員工創造一個穩定、寬松和健康的內外部環境。因此， 在設計平衡記分卡的四個維度時， 就必須遵循企業管理活動的原則， 融會貫通指標體系的內在邏輯關系和作用機理， 創造性地將平衡記分卡與企業知識型員工績效管理的目標、內容和要求結合起來， 涉及到平衡計分卡四個維度所包含指標的選取。
1.財務角度，即是否實現了贏利，表現為銷售收入、利潤率、人均收入等。從上述四個角度分解出知識型員工績效的關鍵性指標，要求指標直接或間接與企業績效掛鉤，并能考核員工能力的發揮程度和激發其發展潛力。
2.客戶層面:內部合作滿意度指其他部門及下屬員工對相互協調、相互支持完成工作的滿意程度。公司收益的來源是顧客，高度的顧客滿意才能保證企業的長遠發展和財務業績，表現為市場占用率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、服務速度與品質等。
3.內部業務流程層面:(1)公司規章制度的執行，員工工作行為、工作態度的規范勞動紀律方面的要求，開發流程和設計規范等; (2)信息收集、傳遞的及時性和有效性，準確把握行業和產品的技術信息、發展趨勢、動態，跟蹤、反饋試驗技術信息為開發設計部門和市場部門提供必要的參考信息; (3)工作計劃與總結上報的及時性與完整性:計劃與總結是否在規定時間內完成和上報; (4)階段工作目標實際完成情況:包括項目考核和非項目考核。其中項目考核區分為項目開發類人員和項目職能支持類人員績效考核，非項目考核所有成員該項指標計算方法相同。
4.學習與發展層面: (1)工作積極性和主動性，不受任何內外環境的影響，發自內心驅動努力的欲望，表明一種積極主動的工作態度; (2)部門培訓的執行情況，定期、不定期進行部門培訓工作的完成情況，是否與公司戰略相符，培訓內容是否與本年度培訓主題相同，培訓預算的使用情況分析及員工對培訓工作的滿意度調查。(3)企業和員工的創新和學習能力，表現為知識型員工知識水平、健康狀況、學習能力、員工滿意度、技術改造、產品研發等能力以及及時獲取、分析、處理信息系統的能力等。
四、知識型員工績效考核指標權重的設置
前面所闡述的基于平衡記分卡的評價指標只從總體上說明應該從哪些方面對知識型員工進行評價，要解決具體的定量問題，還必須對計算評價指標的權重，所謂權重， 就是以某種數量形式對比、權衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值， 它既是決策者的主觀評價， 又是指標本質屬性的客觀反映。確定權重的方法有很多種，在這里主要是通過層次分析法來進行。但需要說明的是考核指標的評價標準(用以量化指標初始得分)應當結合企業自身的實際和要求，不能對所有企業適用統一標準，因而本文不對評價標準進行討論。
層次分析法(AHP)的主要原理是:首先，通過分析復雜系統所包含的因素及其相互關系，將問題分解為不同的要素，并將這些要素歸并為不同的層次，從而形成一個多層次的分析結構模型，從上到下依次為目標層、指標層、方案層。其次，每一層次可按各元素的相對重要性給出判斷、構造判斷矩陣。再次，進行層次單排序和層次總排序。為了避免片面性，在排序過程中，應對判斷矩陣進行一致性檢驗。最后，計算出各措施層的方案相對于目標層的相對重要性權重，進而優選出方案。層次分析法是確定指標權重廣泛采用的方法。
本文應用AHP 設置企業知識型員工績效考核指標權重的思路是: 首先， 建立遞階層次模型， 構造比較判斷矩陣， 然后用和積法求矩陣的特征向量和特征根， 并進行一致性檢驗， 滿足一致性檢驗的判斷矩陣， 其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權重。
(一) 建立層次結構模型
運用AHP 進行系統分析， 首先要將所包含的因素分組， 每一組作為一個層次， 按照最高層、若干有關的中間層和最低層的形式排列起來。可建立3 個層次的結構模型， 即評估目標層、評估準則層和評估指標層。評估目標層表示解決問題的目的， 即應用AHP 所要達到的目標， 在企業知識型員工績效考核的指標體系中， 目標是完成企業知識型員工的績效考核。評估準則層表示采取某種措施、政策、方案等來實現預定總目標所涉及的中間環節。針對企業知識型員工而言， 其層次結構模型中的準則層是指考核企業知識型員工的一般準則: 工作成果( 即基于可見工作產出的成果性指標)、工作中的具體行為( 即基于組織氛圍的行為性指標)和工作積累( 即基于遞延績效的積累性指標)。
評估指標層表示要選用的解決問題的各種措施、政策、方案等。針對企業知識型員工而言， 其層次結構模型中的指標層是指體現上述準則的企業知識型員工具體考核指標: 功能/質量型指標， 效率型指標， 效益型指標， 遞延型指標; 團隊協作性， 組織忠誠度， 積極主動性， 與顧客溝通的效果， 遵守公司制度; 自我學習， 公司培訓， 交流學習， 專項學習。同時，各個指標下面又可分為子指標， 例如功能/質量型指標又可分為產品設計質量合格比例、技術性能和性價比3 個子指標; 效率型指標又可分為成本費用控制率， 技術服務及時妥善響應時間和項目研發時間節點完成率3 個子指標; 效益型指標又可分為新產品銷售收入和新產品銷售利潤率兩個子指標; 遞延型指標又可分為顧客滿意度， 創新性和體現公司形象3 個子指標。
(二)構造判斷矩陣
任何系統分析都以一定的信息為基礎。AHP 的信息基礎主要是人們對每一層次各因素的相對重要性給出的判斷， 這些判斷用數值表示出來， 寫成矩陣形式就是判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次某因素而言， 本層次與之有關的各因素之間的相對重要性。本文針對研發人員的績效考核指標體系， 通過專家咨詢、調查問卷及多方討論， 對各指標進行兩兩比較， 采用層次分析法， 確定其權重， 構造出判斷矩陣。
(三)確定各指標權重
權重可以通過層次單排序來計算。層次單排序是根據判斷矩陣計算相對于上一層次某因素而言， 本層次與之有關的因素的重要性次序的權值， 它可以歸結為計算判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量的問題，即對上文得到的綜合判斷矩陣， 計算滿足綜合判斷矩陣的最大特征值和對應的特征向量，經過歸一化運算即可得對應的權重。
五、企業知識型員工績效考核應注意的問題
1. 要重視評價對象和評價內容的差異性。在評價過程中要處理好全面評價與個性評價的關系，把那些有突出才能、有鮮明特點的知識型員工作為個例區別對待，不能全部按照同一標準去衡量，否則將會不利于優秀人才的使用和成長。
2. 要嚴格程序，做好評價結果的反饋和使用。公開、透明的評價過程是確保評價結果客觀、公正、準確的重要保障。同時還要重視評價結果的及時反饋，使教師認可評價結果，客觀地認識自己并改進工作，使評價更好地發揮作用。
3.要重視對評價結果的統計和分析。按年度或聘期，對全體知識型員工的績效考核結果進行整體性的分析梳理。優秀、合格、不合格人員的比例是否合理，特別是對造成評價結果不合理的原因要認真分析，找出問題的癥結，在制定新聘期評價方案時予以校正，使評價的指標體系和方法更加科學合理。
參考文獻
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績效考核的形式范文4
關鍵詞：事業單位 預算執行 績效考核指標 效率指標
中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）12-193-02
預算執行作為事業單位預算管理的關鍵環節，是一項基礎性工作。近年來，事業單位預算編制制度的改革，對優化經費投向投量、完善監督約束機制、提高預算編審質量起到了積極的促進作用。但許多單位編制完預算后，在實際的預算執行過程中，常常難以“對號入座”，以實際情況為由，不按預算辦事，隨意調整，擅自突破計劃。一些人認為編制預算和執行預算是兩回事，上報時一套，執行時又是一套，使預算失去它固有的嚴肅性，造成經費開支隨意，單位家底經費出現超支、滑坡等嚴重現象，直接影響了各項任務的完成。實行預算執行績效考核，可以促進事業單位嚴格按照預算從事各項活動，提高經費的使用效益。
一、事業單位預算執行績效考核的主要內容
1.預算執行的規范性。當前對于預算執行的規范性，主要考評以下六個方面：一是預算支出是否符合相關法律法規的相關規定，有無超指標、超計劃或自行擴大開支范圍、提高支出標準以及截留轉移資金等問題；二是項目資金是否?？顚Ｓ?，有無轉移、挪用等問題；三是預算(外)收入是否符合事業單位政策規定，行政性收費或罰沒收入是否堅持“收支兩條線”的核算原則，及時足額收繳，有無截留、坐支或轉移賬外等問題；四是銀行賬戶開戶和使用是否合規，資金來源和運用是否正當合法，有無賬外“小金庫”等問題；五是會計基礎工作是否健全，預算編報的基礎數據和資料是否完整、準確，會計機構設置和會計人員配備是否符合要求，憑證、報表的編制和歸檔是否合規，會計人員是否持證上崗等。
2.預算執行的安全性。對預算執行安全性的考核，主要是以下四個方面：一是制度管理，主要看預算財務管理制度的建立健全情況，制度的制定是否合法、齊全、規范，制度的執行是否落實到位；二是內部控制，只要看內部會計監督職能是否落實，財務核算是否集中管理和審批，重大財務事項是否集體研究決策；三是監督機制，主要看財務核算是否公開透明，有無暗箱操作；四是資金運作，主要看資金管理是否合規，有無挪用、隨意借用、大額現金支付等問題，有無因決策失誤，造成資金損失等。
3.預算執行的有效性。對于預算執行的有效性，主要從“兩度一率"進行績效考核，即：預算執行剛性度、預算執行失真度和預算執行有效率。預算執行剛性度是指對預算編制與執行結果的吻合程度進行對比考核，分析預算執行中出現偏離的主要原因，評價預算編審的合理性和預算執行的嚴肅性。預算執行的失真度是指對財務決算反映預算執行結果的真實程度進行考核，發現決算與預算執行結果之間存在的差異，分析失真原因，評價決算編報的真實性和完整性。預算執行有效率是指從經費數量、經費結構以及合規性的角度，對預算執行結果進行綜合性考核，分析預算保障力度和經費結構的科學性、合理性，評價預算執行的實際效益。
預算執行績效考核的內容決定了我們在對預算執行主體進行考核時所采取的形式和方法。如績效考評與決算審核相結合，從績效考核的角度分析問題；績效考評與縱橫比較相結合，客觀分析，綜合評判；采取設置績效考評指標等方法，這些方法都是以績效考評的內容為中心展開的。因此，總體上講，事業單位預算執行績效考核的組成內容決定了對預算執行主體進行績效考核的形式及方法。
二、預算執行績效考核指標的度量方法
對投入和產出以及由投入引起收益和產出引起的成本進行比較，是預算績效評價的核心方法，但由于考核的對象和評價的目的也不相同，因此對成本和收益的比較也有多種度量方法，事業單位預算執行績效考核的方法一般有以下7種：（1）成本-效益綜合分析法；（2）因素分析分析法；（3）公眾評判法；（4）最低成本法；（5）歷史動態比較法；（6）費用職能比較法；（7）綜合指數法。其中綜合指數法是我國目前預算績效評價中采用的主流方法，它是在多個評價指數計算的基礎上，根據一定的權數計算出綜合經濟效益指數，由綜合指數得出評價結論。綜合指數是通過將各環節或各領域的經濟效益單項指標值進行綜合，并一次說明總體和各個環節的經濟效益水平。此方法較為全面、科學，且可同時適用于綜合考核、部門考核與項目考核，但操作難度較大，需要設計一套完備的體系予以支持。以上列舉的常用考核方法，并非孤立的存在，不同方法之間可以相互交叉、借鑒應用，其關鍵在于能與考核目的和評價制度體系中的其他元素密切配合，從而得到準確、真實地評價結論。
三、事業單位預算執行績效考核效率指標的建立
事業單位預算執行考核指標庫包括單位預算執行綜合考核指標、部門分項預算執行考核指標和項目經費預算執行考核指標三個方面的內容。下面就以效率指標為例來進行說明。
1.單位預算執行績效綜合考核效率指標。單位預算執行績效綜合考核，是反映單位在特定時間內(如一年或者半年)預算執行的總體情況，是當前上級財務、審計部門對下級預算執行情況最常用的檢查方式和考核方法，也是最能反映一個單位財務管理狀況的，適用于任何一個級別的單位考核。其效率指標的設置情況如表1所示。
綜合績效效率指標可以分為單位預算執行進度指標和預算管理情況落實指標。預算執行進度指標也就是預算完成程度指標，是通過計算預算執行過程中實際完成數與預算計劃完成數的比率來反映預算執行進展情況的指標，分為預算收入進度管理指標和預算支出進度管理指標。通過考核該指標，可以從中找出預算執行與預算計劃之間的差異，促使單位在預算編制時精打細算，在執行預算時一絲不茍。在三級指標的設計上：（1）預算收入進度管理指標包括3個明細指標，即：請領經費收入實現率、預算外經費收入實現率、彌補經費收入實現率。這三個指標通過計算考核期經費實際收入金額與預算計劃收入金額之間的比值，全面反映單位預算收入進度情況。預算收入是按年度確定的收入任務領報、結轉財力的過程。請領經費收入指按標準、實力向上級領報的經費收入。預算外經費收入是指當年國家對單位預算撥款之外，由事業單位在完成任務的前提下，因地制宜，發揮優勢，挖掘潛力，自己組織的收入，是輔助財力，主要包括專項收入、行政執法收入、事業開發收入等。彌補經費收入是指單位或部門掌握的歷年結余經費(也就是通常所說的家底經費)，來源于每年按規定留用的預算外經費和各級調劑使用的預算經費、代管經費結余等，主要用于解決基層單位困難、補助職工生活等；（2）預算支出進度管理指標包括2個明細指標，即：本級經費直接支出率、對下供應經費支出率。這兩個指標通過計算考核期經費實際支出與預算計劃支出之間的比值，反映單位預算支出進度情況；（3）預算管理措施落實情況指標，即考核單位對照預算管理規定，其預算管理是否落實，措施是否得當，是定性指標。各指標通用數學公式表達如下：
收入實現率=考核期實際收入金額/考核期預算計劃收入金額×100%
2.部門分項預算執行績效考核效率指標
進行預算執行考核時，根據考核工作的需要，在總體掌握單位預算執行情況的基礎上，有時還需要有針對性地對某些部門分項預算的執行情況作進一步的考核，以便于更深入、全面地掌握預算執行情況。事業單位部門分項預算執行考核，是在總體掌握單位預算執行情況的基礎上，根據需要有針對性的對某些部門分項預算執行情況做進一步的考核，要以反映經費開支管理情況和事業成果為重點，是對單位預算執行綜合績效考核的細化和補充，以便更深入、更全面掌握預算執行情況。部門分項預算執行考核指標設置情況如表2所示。
分項預算執行效率指標為表2中5個明細指標，其中，部門經費開支進度率反映的是部門分項預算執行開支指標，而其他4個指標反映的是部門預算管理措施落實情況的指標。（1）部門分項預算執行開支指標。部門分項預算執行開支指標是用來反映部門分項預算執行過程中經費開支進度情況的指標。部門經費開支進度率反映的是部門經費開支的進展情況，用數學公式表達為：部門經費開支進度率=考核期實際支出金額/考核期預算計劃收入金額×100%；（2）部門經費開支手續完備性指標，反映部門經費開支是否按照規定落實各項審批手續；（3）部門經費開支憑證合規性指標，反映部門經費開支是否按照規定落實，反映部門經費開支中原始憑證是否真實、有效；（4）部門經費開支范圍合法性指標，是反映部門經費開支是否在規定的范圍內開支；（5）部門經費開支與預算一致性指標，是反映部門在使用經費是否存在超預算、無預算開支，項目經費是否專款專用等情況。
3.項目經費預算執行績效考核效率指標。項目經費預算執行考核，是指上級單位用于解決重大活動的開支、突發事項的開支或保障專項任務的經費，隨著保障任務的不同，預算執行情況也有所不同，有些經費開支由于情況特殊或任務緊急等原因，可能出現無預算、超預算等情況，有的甚至為了保障突發事件，要等任務完成后才能補充、追加預算。因此，對這類經費預算執行情況進行考核存在一定的難度，還需要具體情況具體對待。下面我們以有預算安排的項目經費為例，簡要介紹一下項目經費預算執行考核指標的設置要點。項目經費預算執行考核指標設置如表3所示：
（1）項目經費管理措施制定情況指標和落實情況指標，反映的是項目經費在預算執行中是否針對經費管理的特點，及時制定相關的管理規定，并落實到實際工作中；（2）項目經費預算執行保障情況指標和開支情況指標，反映的是項目經費預算執行過程中，是否及時、足額地保障經費，確保事業任務完成；是否對經費開支進行監督，確保開支的合法性、合規性和合理性；（3）項目經費收支平衡情況指標和預算執行達到預期效果情況指標，反映的是項目經費收支是否平衡，經費使用是否達到了預期的目的。
總之，通過事業單位預算執行績效考核的構建，能夠促進事業單位預算管理中各相關層面的平衡到位和各相關要素的全面優化，形成整個“預算編制―執行―決算”鏈的良性循環體制，使資源充分合理配置，實現預算管理工作的升華。
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績效考核的形式范文5
摘 要 通過加強集體企業集約化管理，在黑龍江省電力系統首先實施全方位實施績效管理，國網牡丹江電力實業集團了限公司提出在確保各專業工作連續性、集體資產和資金安全性、員工隊伍和諧穩定的前提下，優化公司組織構架，合理配置人力資源整合工作，通過行之有效的流程和系統，按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力，從而建立起以績效為導向的優秀的企業文化，并使之成為企業可持續發展的基本驅動力。
關鍵詞 創新 考核 企業 文化 電力 績效等
一、站在企業文化的至高點 打造高質量的績效文化
（一）人才文化是關鍵
通過人才文化的建立，公司為廣大員工的發展提供了廣闊的空間和機會――公平競爭的機會――不拘一格用人才，不受學歷、資歷限制，唯才是用，做到因崗配人、人盡其才。公司通過公開競聘的形式，對公司本部和基層單位的部分領導崗位實實行競爭性選拔。
專業化發展的機會――職務晉升不是唯一的發展道路，對于有一技之長的員工，公司為其在專業方面設定發展空間，走專家型道路。
橫向鍛煉的機會――通過輪崗，使人才得到多方面的鍛煉，成為復合型人才，既為員工職業生涯發展打好基礎，也為企業儲備了人才。
按績取酬的機會――“注重業績”是公司核心價值觀之一，公司的薪酬體系同樣體現出這一點?！巴瑒诓煌辏瑣彶煌健?，“同勞” 只說明同樣的投入，“同崗”只說明同樣的責任，而獲取報酬憑的是產出、是質量、是績效，從而徹底打破了”大鍋飯“，按績付酬的績效考核成為集團公司激勵先進、鞭策后進的主要手段之一。
培訓提升的機會――“一招鮮，吃遍天”的時代已經一去不返，而培訓也不僅僅為了滿足當前的需求，是為了使員工與時俱進，適應市場的激烈競爭和社會大環境，從而在各個方面得到提升。
（二）管理文化是核心
第一把火：塑造特色績效管理文化
高度決定了態勢?？冃Ч芾硇枰笇枷耄駝t就會迷失方向，這個指導思想就是績效管理指導思想不同，其結果也會迥然不同。牡丹江電力實業集團公司各部門制定了本專業的管理職能和各崗位職能，按工作性質和任務編制管理制度和工作流程。其中，包括管理制度、管理辦法、考核辦法、追究辦法、申報制度等，形成《牡丹江電力實業集團公司管理制度匯編》、《牡丹江電力實業集團公司績效考核管理辦法》等，經職代會通過后正式執行。
第二把火：構建吻合公司文化的績效考核體系
考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。在工作中，實業集團公司將績效考核做為一面客觀的鏡子，一把公正的尺子，把考核結果及時反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足。而考核結果的運用，就是堅持先進的獎勵到位，后進的處理措施落實到位，從而激勵與約束并舉，實現了考核的定量與定性相結合，短期與長期相結合，既注重結果，又關注了過程。
第三把火：打造無縫的績效溝通文化
要建立績效文化，首先要把整個企業業務的戰略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業的目標是什么。在設定績效考核的各項制度時，公司領導和機關各部門深入基層，同廣大員工進行充分溝通，雙方才能就目標達成一致。從而實現了績效管理與員工的工作表現和公司的戰略目標相結合，實現公司經營目標。通過機關與基層的進一步溝通和交流，增強了企業的凝聚力，提高 了公司的管理水平，提升了員工的工作效率，最終形成了高效的集團公司的績效考核體系。
二、以績效為導向 實現企業文化創新發展
（一）.機制創新
良好企業文化的形成要與創新機制相結合。通過各種靈活務實的績效管理機制，以致于核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。集團公司通過對一線員工的表彰獎勵和典型事例宣傳，發揮他們的表率作用。在打造公司創新機制的同時，要著手修訂公司績效考核制度上與企業文化建設不相符合的部分，用集團公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。
（二）過程創新
集團公司在績效考核中，堅持考核的過程創新：一是明確目標，打造了高績效的部門文化。每個員工的頭腦中都有一個績效的概念，都有為績效的提高而努力的意識，在部門當中形成一種人人談績效，人人追求績效的良好氛圍。二是幫助員工訂立績效目標。公司與每名部門單位領導績效考核目標責任書，與每名員工都簽訂績效考核合約書。此外，通過輔導員工提高執行目標的能力，創建績效管理檔案等形式，通過公平、公正的績效考核來對員工優秀的績效表現給予認可。
（三）激勵創新
集團公司績效管理過程中，注重客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰。一是確定員工培訓發展的方向。通過分析績效評價的結果，發現員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發的方向，據此制訂培訓措施與計劃，也可以作為員工個人確定自己發展計劃的依據。二是提供員工自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現經過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結果向被考核員工反饋，從而促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識。
績效考核的形式范文6
一、教師績效考核存在的問題
1重視考核結果，忽視考核過程。
績效考核主要是在年終上報各種考核表，如教師考核表、同行評教表、學生評教表等，學校只是規定優秀教師的比例，并不監督考核的過程。績效考核的實際情況是，各年級和教研組根據學校給定優秀教師的比例，按照年級或教研組的教師數量界定優秀教師的比例，然后按時間要求，將評出的優秀教師名單上報給學校；各年級或教研組按照“需要原則”，即晉升職稱需要原則進行輪流分配；學校將各項積分匯總計算后，將最終綜合考評結果予以公示表揚。這種考核方式存在幾個問題。
（1）考核結果的激勵作用不大。績效考核的目的是：指引教師的發展方向；獎優罰劣，對教師起到警示和激勵的作用。但是從考核結果的實際情況看，教師只是看到了優秀的名單，至于他們有什么優秀業績，自己與他們到底有多大差距，根本無從了解，優秀者起不到標桿的激勵作用。
（2）缺少績效反饋和績效溝通過程。例如，教師只能看到學生的最終結果是多少分，甚至有時候連各項打分結果都不知道，這就使得教師不清楚自己的不足在哪里，需要在哪些方面加強，績效考核失去了指引教師對自己工作進行反思、促進自我完善的作用。
（）對教師實行績效考核的目的是提高他們素質、加強教師隊伍建設、激勵優秀人才、從而帶動學校提高教學教研水平。要達到這個目的，考核結果必須真實有說服力，讓每個教師信服。但實際情況與期望有很大差距，致使教師在績效考核中，只求無過，不求有功。對這種績效考核能解決什么問題？是否有實質性意義？學校未引起重視。
2選擇考核主體隨意。
學校大多采用多主體的評價方式，如學生、同行和領導等，各主體的評價在指標體系中均占有一定權重，力求通過不同觀點的平衡來維護評價的客觀性。但存在的問題是，多主體評價與評價結果的客觀性之間是否具有相關性？相關的程度究竟有多大？是個值得思考的問題。比如，在學生評教中，不同的學生因價值觀、立場、信仰、對學習的態度等的不同，導致他們評價教師的教學水平也不同，大多根據個人的需求，其結果有可能是教師相對學生的“合意性”，而不是“客觀性”。
沒考慮專業設置對考核結果的影響。
因專業設置不同，導致各專業教師和學生實際情況的不同，采用相同方法、相同尺度評教，相同比例來推薦優秀，可能導致評價的不公正。比如，某些科目因艱深難學而造成學生對該科任教師的不公正評價；強勢專業中的某些真正的優秀教師因優秀比例限制而不能勝出，等等。
4某些考核項目設置的不恰當。
比如，某些學校會把對口升學成績、學生流失率設為考核項目，而沒考慮不同專業、不同學段區別對待，沒真正考慮教師對學生技能提高、道德品質等方面的影響。
二、如何提高教師績效考核的有效性
1堅持結果考核與過程考核并重的原則。
學校在完善結果考核制度的同時，還要重視對教師工作過程的考核。結果考核，主要是通過在考核期內教師完成的教學和教研工作量、教學水平、教研成果等進行綜合考核；過程考核，主要是重視對教師“周邊績效”的考核。這就需要學校管理者明確：通過績效考核提倡什么、反對什么，要考慮不同學科的特點、不同發展階段的教師特點等，針對不同的學科制定不同的考核指標體系，只有這樣才能使考核成為指導教師行為的標桿。
2將“周邊績效”納入教師績效綜合評價指標體系。
從教學、科研、學生培養、學科建設、服務工作等方面設計考核目標，按照SMART原則將考核目標層層分解，建立全面的考核指標體系；同時根據不同的考核內容，選擇不同的考核方法。比如，根據教學情況，綜合利用“60度考核”“匿名評價”“點評式評價”相結合的方法，對于講授內容的更新情況、熟練程度等，通過“60度考核”和“匿名評價”相結合，這樣多主體評價的結果能全面反映被評價者的真實情況；對于教學中存在的缺點和不足，要采取“點評式評價”方法，促使被考核的教師知道自己的不足，并通過改進，提高教學水平，從而達到績效考核的目標。另外，還可將這些不足作為下一周期考核的指標，使考核處于一個有效的循環狀態，充分發揮考核的作用，即通過提高教師的素質和能力，帶動學校提高教學、教研和人才培養水平，最終提高學校的競爭力。
確定考評主體。
考評主體應滿足幾個基本條件：了解教師職務的性質、工作內容和要求；了解考評標準和學校的有關政策；了解教師在本考評期的工作表現等。按照這些條件選擇考核主體，并對考評主體進行培訓，一方面促使考核主體重視考核權；另一方面，以制度約束考核主體有效先例考核權。
4考核結果與激勵制度相結合。
