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員工業績考核方案范文1
1考核與績效管理概述
員工考核最主要的就是進行員工績效考核，指的是企業在實際的發展過程中以自身經濟目標為基礎，所制定的相應的績效評估標準，所評估的對象就是企業員工，而企業員工自身的表現直接決定著員工自身的績效，同時也體現了其對于企業所創造出的價值。
績效管理簡單的說指的是企業在實際的運行過程中各個部門及員工為了實現對制定目標的完成所制定的相應評定標準，其主要的作用就是對平時工作完成情況進行評判。績效管理主要可以分為四個環節，分別是績效計劃、績效輔導、績效考核及績效反饋。企業在實際的發展過程中進行績效管理具有非常大的作用，能夠有效實現對企業員工績效的提升。
現代社會，企業的發展所依據的就是對員工進行績效考核和績效管理，而兩者之間還具有非常大的聯系，兩者具有相同點還具有不同點，相同點就是兩者都是企業人力資源管理的重要組成部分，在此過程中，績效管理是以績效考核為基礎進行的，績效考核的有效實施能夠保證績效管理得到管理依據，進而實現企業員工與部門整體績效管理水平的提高，為下一步企業自身戰略目標的實現提供保障。
績效考核與績效管理的不同點同樣非常明顯，具體的說，績效考核屬于績效管理的一個分支，兩者是從屬關系，績效考核的主要對象就是對企業員工進行考核，主要指的是員工在定期內所能夠完成的一定目標，而績效管理的對象不僅包括企業員工，還包含有企業的各個部門，相比于績效考核來說，績效管理更為廣泛，是以戰略目標為前提的。
2新時期企業員工考核和績效管理方案
2.1制定科學的績效考核和績效管理標準
績效考核標準就是指員工在定期內所能夠實現的工作業績，根據工作業績所進行的判定標準及參考依據，而績效管理標準則是以績效考核標準進行制定的。所以，在對績效考核標準進行制定時，要以企業的生產運營戰略目標為前提，以企業實際情況進行，與此同時，在進行工作目標的制定時，要保證所制定的目標具有一定的困難性，同時還要保證工作目標還具有一定的可行性，這樣就能夠保證員工具有工作的動力，不會因為目標過高而造成員工喪失工作積極性。在績效管理標準中，需要具體的對相應的獎勵政策進行明確，進而保證員工能夠按照自身的實際情況制定自身的目標。
2.2減少外部因素對績效考核的影響
企業在進行員工考核和績效管理的過程中，會因為外界環境的影響而造成考核結果不夠客觀，會出現一定的誤差，這樣就會造成員工自身工作積極性的降低，所以，企業在進行績效考核及績效管理的過程中，就需要根據外界實際環境對績效考核目標進行制定，保證績效考核結果具有真實性及可靠性，進而實現績效考核和績效管理的順利進行。與此同時，還需要保證對考核結果的及時反饋及員工溝通的加強，這樣不僅能夠保證企業對員工的充分了解，同時還能夠及時消除員工內心的不滿，保證了企業更加具有凝聚力、吸引力，進而實現企業未來的快速發展。
2.3 建立健全的績效考核監督檢查體系
企業在進行員工考核及績效管理的過程中，因為會受到外界客觀環境的影響，所以，就需要企業能夠對績效考核監督檢查體系進行全面的建立，進而保證績效考核具有真實性和有效性，同時，企業還需要對駕校管理的相關投訴制度進行建立，進而實現考核和績效管理因為外界環境影響造成誤差的進一步降低，要對員工所反映的問題進行及時有效的解決及回復，對進行反饋和檢查，當發現有問題出現時，要能夠充分認識到問題，并進行及時有效的解決及調整，進而實現對企業績效管理有效性的真正提高。
3結束語
綜上所述，對于企業績效考核和績效管理來說，其工作內容不僅復雜而且繁瑣，是作為一項系統性的工程存在的，這就需要企業相關的管理人員要能夠根據企業自身的實際情況進行績效考核和績效管理的制定，并在績效考核和績效管理過程中進行分析總結，對考核和管理制度進行改進，在以企業戰略目標為前提的基礎上實現對市場競爭力的提高，這樣就能夠保證企業的可持續發展。
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員工業績考核方案范文2
【中文摘要】市場經濟的迅速發展要求企業今最大努力提高企業管理水平，增加企業的效益。只有生存才能發展。這已經成為企業的共鳴。本文是以吉林省直汽車維修中心的戰略發展為基礎，將企業績效管理作為企業發展的新起點。因此選題為：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理體系方案及應用。通過對企業績效管理現狀與績效管理理論的深入研究，制訂一套業績效管理方案。方案中重點應用關鍵績效指標法對績效管理體系總體介紹及部門關鍵績效指標設計進行了構建如績效管理體系總體介紹、部門關鍵績效指標設計及關鍵績效指標設計思路。同時對企業應用方案進行實施管理既績效考核實施及應用評價。
在業績考核指標體系設計要點中提出了新的思想與觀點如：1．考核方案要實現的三個目標即符合戰略牽引要求；簡單、實用、操作性強；可擴充性，能夠隨著企業發展而逐步增加功能，完善系統。2．三個假設思想即工作業績反映和代表個體的工作能力和工作態度，不能反映在業績上的能力和態度是無效的能力和態度；主管必須具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位；各級和各層次員工的工作行為和工作業績符合正態分布。3．構建完善考核的組織管理系統即業績考核的最高權力機構為公司人力資源委員會；本考核方案的考核對象是企業中、基層員工。公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法；主管對部門團隊的整體業績負責，部門的業績指標就是主管的業績指標。具有一定的創新性與實用性。
最后對績效考核實施如1．績效考核制度；2．考核的原則；3．考核的一般程序；4．保密；5．《績效考核具體實施辦法》都進行了設計與規定，具體而言操作性較強，能夠對實際工作起到指導作用。
點擊下載：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理設計方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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員工業績考核方案范文3
【關鍵詞】360度績效考核 績效測評 企業績效 滿意度
一、引言
360度績效考核系統目前應用廣泛，已在績效考核、診斷發展等領域應用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現的過程。A移動公司員工對于傳統的績效考核意見很大，認為無法真正體現員工的價值。如何才能使員工發揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎上的考核系統在A移動公司建立并應用起來。
二、關于360度績效考核方法
優點：同傳統的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發現問題或員工的優點；在傳統的績效考核中，只有上級對下級進行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態度，因為他是來自于一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團隊對員工的考核非常重視；促進員工的個人發展。
缺點：360度績效考核側重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標結合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數據的成本較高；在實施360度績效考核法時，如果培訓和運用不當，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。
由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標的意義。360度考核只有和其他改進績效考核方法一起使用時，才能最大限度的發揮作用。
三、360度測評與年度考核相結合的考核方式實現
結合360度考核的優缺點，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關聯的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實、最滿意的績效考核結果。
（1）基礎數據準備：針對于普通員工、三級經理、部門領導等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時候直接選擇，操作簡單。測評類別維護，根據職務等特性區分出的不同群體，例如公司領導、其他部們經理、部門下屬員工。導入測評關系，記錄考核者和被考核者的關系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導入。建立測評方案，定義各評價對象類型所占評分比重，如公司領導30%，其他部們經理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關聯，本次以年度考核為例，故關聯xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關聯測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發起測評。本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。
（2）發起測評活動?？冃Ч芾韱T針對“xx年度部門領導測評活動”發起測評活動，根據測評關系，各評價者按照測評指標規則依次對被評價者打分，當所有評價者均打完分數后，關閉測評活動，得出測評結果數據。
（3）測評結果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導出，作為年度考核的基礎數據使用。
（4）發起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發起xx年度績效考核，在發起時關聯組織內人員所對應的測評活動，本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。
考核規則：員工年度績效得分=業績績效得分*70%+行為指標得分*30%-防范扣分。業績績效得分：員工業績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標得分：各部門通過360度評價得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核
四、研究結論
由本次考核結果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項后，得出的績效結果滿意度由原本的70%上升到90%?？梢姶朔桨冈贏公司很適用，并能較好的發揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實有效的數據。
當然此方式也有一些缺點，由于年度考核必須在360度績效測評結束后進行，較常規考核方式考核時間會相應變長。但在最終考評結果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續采用此方式進行考核。
參考文獻：
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員工業績考核方案范文4
擬定年終獎方案時的考慮
對員工適用性的考慮。年終獎勵方案必須具有可操作性。HR應明確其制訂的是全員適用的統一方案，還是針對不同人群設計的子方案。例如：某公司規定該年度的年終獎可以發放給正式員工與當月離職的員工，但是不發放給工作未滿六個月的員工、實習員工和勞務派遣員工。
對發放時間的考慮。年終獎一般在春節前發放。如果個別年份的春節趕在一月份（如2014年），企業來不及為HR提供相關數據時，也可以考慮在春節前預發80%的獎金，假期結束后再次結算，并進行多退少補。如果企業需要考慮對資金周轉和人員流動的控制，也可選擇在其他時段靈活發放年終獎。
對方案可行性的考慮。年終獎方案的可行性，主要從如下幾點考慮：
1.公司的支付能力。一般需要分別考慮和比較當年和去年的年終獎總額、總人工成本（平時工資總額+年終獎）、人工成本占產值或銷售額的占比等數值，以估算公司當年支付年終獎的能力。
2.人均年終獎的額度。當年公司的人均年終獎額度一般不會比去年的人均獎金額度低。如果今年公司的效益比較差，導致人均年終獎額度下降，HR則要考慮將下降幅度控制在員工可接受的范圍內。
3.部門之間的獎金額度比較。在制訂年終獎方案時，HR需要考慮各部門和各職級的年終獎額度在總額中的占比是否合理，同時也要考慮部門之間的人均年終獎水平差距是否合理，并考慮向某些重要崗位做出適當傾斜。
年終獎方案的多選題
年終獎發放形式五花八門，總結下來大致有如下選擇：
按月工資的倍數發放。按月工資倍數計算年終獎時涉及到基數和系數。
計算公式為：年終獎標準=發放基數×系數
年終獎的發放基數可以是月工資或月基本工資，一般將1-3個月的基本工資作為基數，發放系數需要視當年的公司效益和市場行情而定。此處的基數和系數都需要HR事先弄清年終獎總額、人均年終獎數額等
幾個關鍵數據的合理性后再進行測算。測算年終獎總額時需要與往年公司規定的數額進行比較，一般以總額的持平或增加作為當年的測算原則?？傊?，HR對數據的精確分析，對公司的效益、行情以及支付能力等信息的掌握，是其合理制訂年終獎方案的基礎。
補發約定的年薪差額。民企在引進人才時，如果出現與應聘者約定的年收入高于內部其他員工年收入的情況，HR應采取年薪差額的措施。如：某企業與剛入職的部門經理約定年收入為12萬，平時的月工資和公司原有的部門經理一樣，按稅前6000元/月發放，剩余4.8萬的年薪差額會作為年終獎在年底發放。
銷售人員的獎金提成結算。一般來說，銷售人員的年終獎的計算需要以其在年初簽訂的各種考核方案為依據，由HR在年底時進行集中結算。
計算公式為：提成=基數×提成比例
獎金提成的計算涉及到基數和提成比例?；鶖狄话銥楹贤~和銷售額（開票額、發貨額）；如以毛利作為基數，則需要在銷售額中剔除基準價；如將凈利作為基數，則需要在銷售額中剔除基準價和其他費用及人工成本。此種方法的計算過程比較復雜，需要HR與銷售、商務、財務等各個部門進行及時溝通，并向上級領導匯報和核定疑難數據的剔除、拆分、合并方法。
發放紅包。有的公司并未制訂比較規范的年終獎發放標準，年終獎是老板直接或授權部門主管發放的紅包，獎金數額一般視員工的崗位職級而定。企業發放的紅包一般從企業的稅后利潤中提取，是經過公司財務處理的稅后獎金。
例如：浙江某民營公司在招聘部門經理時與應聘者約定，其年終獎主要由兩個月的月工資、兩萬元的總經理獎勵和兩萬元的董事會獎勵組成。月工資在春節前發放；如果公司效益較差，該年的總經理獎勵和董事會獎勵則會分次發放；公司效益好轉時會合并在一起，在春節前與月工資年終獎一同發放。
股權的分紅。上市公司、未上市的股份制公司的年終獎還包括股權分紅。分紅與紅包的最大區別就是分紅事先有分配規則，可進行明確計算。
股權分紅的計算公式為：
分紅總額=每股分紅金額×總股數
個人分紅=每股分紅金額×對應股數×（1-稅率）
例如：某上市公司董事會討論決定，當年分紅的規則定為稅前0.1元/股。公司總股份5000萬股，分紅總額=0.1×5000=500萬元。某部門經理所持原始股為20萬股，應扣稅10%，其稅后到賬的分紅=0.1×20×（100%-10%）=1.8萬元。
不發年終獎。一些公司并未設置年終獎，每月發給員工的工資即為年收入；有的公司因為效益不好，經研究后決定今年不發年終獎。在一些極端情況下，如員工或子公司發生嚴重安全事故、質量事故、違規事件等時，也可能會被取消當年的年終獎發放資格。這對HR來說是最省心的情況，但容易使員工產生不滿情緒，因此，公司領導層需要慎重考慮是否選擇此種方法。
除此之外，還有針對計件工人、技術工程師等個性化的年終獎發放方式，此處不再贅述。
年終獎與考核
年終獎與考核的相關關系一般由公司來定。最簡單的一種根據考核計算年終獎的方法是對員工出勤進行折算。
計算公式為：年終獎=年終獎標準×實際月數/12年終獎=年終獎標準×（1-缺勤天數×年終獎對應的日標準）
針對相對復雜的考核體系，HR應根據企業本年初時制訂的考核方案，通過對月度、季度數據的積累和采集，測算出考核年終獎的額度。主要有以下幾種測算類型：
以個人業績為基礎：考核年終獎=年終獎基數×獎勵系數P
例如：某公司年度的考核，將各部門業績考核結果分為三個等級：A為優秀，B為較好，C為一般。員工業績考核結果分為五個等級：A為優秀，B為良好，C為合格，D為需改進，E為需淘汰。如表1所示，表內相應的數據即為獎勵系數。員工的業績越好，獲得的獎金就越多。
以個人和公司的業績為基礎：考核年終獎=年終獎基數×獎勵系數P×公司業績獎勵系數Q
員工的年終獎額度，除了受個人和部門業績因素影響之外，還會受到公司業績影響。在這種考核方式下，獎勵系數P的操作同上，公司設計的業績獎勵系數Q參見表2。通過P×Q的計算，公司業績越好，分發給員工的獎金就越多。
在使用上述兩種年終獎計算方式的過程中，HR應事先控制好獎勵系數和測算比例，使獎金總額的加權系數在1.00左右（以0.98-1.02范圍內為最佳）。例如：某公司規定，員工考核等級的獎勵系數和測算比例如表3所示。計算每列的加權系數M=比例L×獎勵系數P，得到合計的加權系數為1.02。這意味著該方案設計的獎勵系數的高低和對應的比例是事先設定基數總額的102%，在比較合理的范圍內。如果加權系數超過基數總額正負范圍的5%，則要考慮重新調整比例和系數，以避免考核年終獎總額超出預算。
引入獎金競賽機制，通過相互比較確定獎勵系數
如果企業希望獎金的發放帶有一定的競爭性質，則可以引入獎金競賽機制，對分公司之間、部門之間、或部門員工之間的考核分數進行比較，并使用相對系數確定獎勵系數，以分配年終獎總額。
計算公式為：考核的年終獎=年終獎總額×獎勵系數P
在這個公式里，獎勵系數P有兩種計算方法：
1.P=考核分/∑考核分。這種計算方法存在一定的弊端，即員工的年終獎基數有高低，如果簡單用除法計算，可能會造成獎金的分配不公。
2.P=考核分×系數）/∑（考核分×系數）。這種計算方法中的系數指的是不同職位對應的年終獎基數系數。這種算法能夠確保獎金總額可以剛好分完，從而保證不超出預算。同時，雖然計算方法比較復雜，但由于對員工之間不同的年終獎基數經過加權處理，能夠顯示出較好的公平性。
員工業績考核方案范文5
關鍵詞：營銷模式;激勵;解決辦法
絕大多數企業都很重視營銷管理與營銷策劃,因為這直接關系到企業的發展,但再好的營銷策劃方案的實施與營銷管理的到位都需靠優秀的營銷員去貫徹執行[1]。調查表明,95%的優秀營銷方案的失敗在于營銷員對企業的有關政策執行不力。如何實施有效的激勵機制成為營銷管理的重點,在現階段的各種激勵因素中,物質報酬的激勵作用最具直接性[2]。
一問題的提出
某企業是一家生產單一汽車配件的民營企業,創立于上世紀90年代初。所生產的汽車配件主要是為國內一些汽車主機廠做相關配套,僅有少部分產品流入終端維修市場。該企業的生產運作屬于典型的按訂單生產的方式,公司的營銷重點主要是圍繞國內這些汽車主機廠展開。終端維修市場采用制由相關營銷員負責。創立之初,該企業的生存環境艱難,為了迅速打開市場,企業采取高額業績提成的激勵模式,即企業對營銷員從主機廠獲得的訂單,所發生的各種費用一律不予報銷,營銷員的工資與各項開支通過高比例營銷提成予以返回。在該種計酬模式下,營銷員各顯神通加之這幾年中國汽車工業發展的提速,該企業獲得了長足的發展。2003年企業銷售收入突破5000萬,企業度過了生存期,步入快速發展的成長期。隨著企業的發展,該企業所采用的簡單的高額提成營銷模式已不能適應企業發展的需要了。
二高額提成營銷模式的弊端
該企業成立之初,采用高額提成的模式。即對銷售環節中所發生的各項費用如差旅、住宿、餐飲等費用打包計入提成比例。在高額提成比例的刺激下,該企業的市場份額獲得迅速增長,但隨之而來出現了一系列問題。1)營銷員片面追求銷售額而忽視應收帳款的回收,造成企業大量的呆帳、壞帳;2)由于營銷員個人能力差距,其主機廠狀況也不同,導致各渠道銷售額參差不一,營銷員收入差別較大;3)各主機廠所處地理位置不同,訂貨條件、交易方式不一樣,營銷員在各渠道的各項銷售費用不同,而營銷員的計酬比例相同,因此該模式顯失公平。
2001年公司將銷售科改為營銷部,開始對簡單的銷售提成模式進行改革。此次改革主要是針對不同地域的廠家在不同的時期對產品的需求不同,設立不同的地域系數和成熟度系數;對應收帳款的回籠作了簡單的規定和必要的獎懲措施。但由于此次改革缺少相應實踐經驗,效果仍不大理想。具體表現為:1)由于銷售提成比例缺少相應基準數據測算,營銷員實際提成比例過大。2)其他影響營銷員業績的各個因素如銷售額,應收帳款,應收帳款周期,對營銷員的業績應為綜合影響,但其方案表現為各因素單獨影響,簡單相加,造成各因素對營銷員業績實際影響相當小,營銷員的收入主要靠銷售提成的比例系數決定。3)其提成系數隨銷售業績簡單遞增具有不合理性,因為營銷員對主機廠業務的開發,隨著銷售業績的不斷增加,其努力程度會出現相應的邊際遞減效應;其訂單式的生產,成本隨產量增長而下降幅度很小。
此方案運行的直接結果是當年個別營銷員,由于業績突出其銷售提成收入競高達70萬元,而由于整個行業的利潤率偏低,造成公司為營銷員打工的尷尬局面。同時因營銷員收入過高造成企業內部分配的不公平,嚴重影響其他部門員工的工作積極性,有的部門員工甚至出現了消極怠工的現象。
三高額提成營銷模式的改革
針對該公司銷售現狀進行診斷分析,了解到:
1)公司的銷售渠道實際有兩種。一種是公司開發市場客戶的渠道(以下簡稱A型),另一種是營銷員自己開發市場客戶的渠道(以下簡稱B型)。其中營銷員自己開發客戶的渠道是指營銷員自己承擔市場開發費用,如對客戶的考察差旅費用,應酬費用,聯絡費用,公關費等。公司的市場客戶也有兩種類型,稱之為“市場維護型客戶”和“市場開拓型客戶”?！笆袌鼍S護型客戶”是指與公司已發生銷售業務且業務關系存續時間在1年以上的客戶?！笆袌鲩_拓型客戶”是指自己與該公司產品配套,與該公司銷售業務存續時間不滿1年的新近客戶。2)由于該公司的客戶在地域上相差很大,同樣的銷售額,不同的客戶相關營銷費用差異較大。3)該公司的產品技術含量不高,同類產品的市場競爭激烈,在實際銷售中,隨著產品的供求狀況不同,往往存在著折價銷售,保價銷售和溢價銷售。4)各主機廠的銷售回款速度相差很大,超過三個月的應收帳款存在著財務風險。
根據該公司的近期目標是迅速擴大銷售額占領市場的總體戰略,以及針對原營銷提成方案的缺陷,出臺了新的銷售業績考核與提成辦法。其特點為:1)根據市場渠道和市場客戶不同,將銷售方式分為四種類型即A型市場維護,A型市場開拓,B型市場維護,B型市場開拓。根據不同類型的銷售方式確定不同的提成比例。2)設立考核基準值,根據過去兩年的銷售情況確立銷售額,應收帳款回收比例,應收帳款回收周期的基準值。3)根據產品的銷售額利潤以及營銷員整體工資水平確定確立適當的提成比例,并區分為基準提成比例和差異提成比(差異提成比為超過計劃銷售額另設的提成比例)。4)設立調整系數。按銷售里程,設立地域調整系數;對應收帳款回收設立應收賬款調整系數;按銷售價格設立價格調整系數。
此方案出臺后,得到該公司的好評,它適應了該公司粗放的營銷管理模式。2003年整體運作后,效益顯著,表現為公司整體銷售額大幅翻番后,整體銷售提成比例卻在下降,個別優秀營銷員業績雖超過上年度,但其收入下降為20萬,公司的利潤費用趨于合理;應收帳款周期大為縮短,現金流量充裕,公司的財務狀況獲得明顯好轉。但該方案調整系數過多,各系數之間對銷售結果相關程度缺乏科學依據,尤其是應收帳款回收的調整系數對銷售額提成的影響過于敏感導致營銷員所得實際報酬與公司對營銷員薪酬管理的意圖不一致;計算過于復雜,以致報酬計算過程不透明;提成系數仍不適當,營銷員收入過高,其收入與其他員工相比,差距過大,不便公司整體管理。
四新的營銷提成模式的完善
新的銷售業績與考核制度的出臺,對調節公司和營銷員之間的利益分配,激勵營銷員起了重大作用,但由于公司的營銷管理模式本身的粗放,它所起的作用相對有限。一些渠道對個別營銷員過份依賴,使得企業經營面臨著潛在的風險,各系數的大小及相互間權重的不適當隨著銷售額增長其提成金額過高的負面影響也在放大。公司經過2003年快速發展,銷售額已達到5000萬,企業規模上了一定臺階,為了使企業實現可持續發展,企業的管理須由粗放式向集約化,精細化轉變。
2004年該公司的營銷管理模式和銷售業績與考核制度再次做出重大調整。其調整如下,營銷管理方面:1)統一渠道管理。將原來由營銷員自己承擔費用開發的渠道,統一納入公司的管理渠道。減少公司對某些營銷員的過份依賴,降低公司經營風險。2)樹立品牌經營意識。對所有產品進行品牌包裝和推廣,統一產品定價。3)建立營銷費用管理制。對營銷費用實行公司、營銷部兩級共管;新渠道開發進行預算管理,控制不合理的營銷費用開支。4)對營銷部及營銷員實行目標管理以及業績考核制。營銷業績考核與提成制度方面也進行相應的調整。其一,是將原來的四種銷售模式統一劃分為開拓型銷售方式和維護型銷售方式,并且對兩種銷售方式的銷售額大小和時間進行重新界定。其二,由于進行費用管理與品牌經營,取消了地域調整系數和銷售價格調系數。其三,簡化了應收帳款調整系數的計算方法,使之更具有合理性和科學性。其
四,根據各調整系數對銷售業績的影響程度設立相應權重系數,各調整系數對銷售提成的影響趨向合理。其五,對銷售提成系數再次調整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配,同時對提成系數采用隨銷售業績增長而遞減,分段累積總體相加,更符合經濟學原理,具有科學性。
調整后的銷售業績與考核制度,各項因素定義明確,相互間權重合理,計算更簡單,報酬更透明,同時出臺了相應的營銷費用管理辦法,營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預算制度,使銷售業績與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實。上述制度和新的銷售業績與考核制度及相關配套制度的實施,滿足了企業發展的需要。
五結論
研究表明:企業在發展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應。在企業的創業階段,企業面臨著生存問題。采用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員,有利于企業拓展業務,順利渡過生存期。在企業的成長階段,企業的管理逐漸規范,企業文化的逐步建立,隨著銷售收入和利潤快速增加,單純的高額提成模式已不適應企業的整體營銷管理的需要。此時營銷管理應遵從“效率優先,兼顧公平”的原則,從單一的物質激勵轉向物質激勵與精神激勵并重。在企業的成熟階段,企業的營銷渠道逐漸牢固,客戶關系基本穩定,企業文化大致定型。企業的營銷管理遵從“公平優先,兼顧效率”的原則,主要是進行制度化建設,提供具有內外競爭優勢的薪酬,增加營銷員的歸屬感,精神激勵多于物質激勵。在企業的衰退期,企業面臨著被兼并、收購、破產的風險,營銷管理應加強原渠道和原客戶關系的管理,努力保持營銷團隊的穩定?？傊?科學激勵手段只有與企業的環境和發展的階段相適應才能使企業與營銷員達到雙贏,營銷員因此獲得更大的激勵,企業因而實現加速跳躍式的發展。
參考文獻:
員工業績考核方案范文6
（一）人力資源管理是企業核心競爭力的重要組成因素
企業市場競爭力的高低與其人力資源管理有著密不可分的聯系。所以，企業必須根據自身發展的實際情況，加強企業人力資源工作的力度，才能從根本上促進企業市場競爭力的持續提升。
（二）人力資源管理是企業經營管理的重點與核心
隨著社會經濟的不斷發展，企業員工在企業中的地位也日益提高，企業人力資 源管理采取的積極有效的管理措施，不僅有助于企業員工工作積極性和主動性的提高，同時也為員工自我價值的實現營造了良好的氛圍。另外，人力資源作為負責為企業培養和選拔高素質、高技能人才最重要的方式，其已經成為了企業市場競爭力穩步提升的關鍵。
（三）人力資源管理是企業生產經營的重要保證
人力資源管理不僅是企業日常生產經營過程中最活躍的方式，同時其他生產資源都必須依靠人力資源才能發揮出其應有的作用。而這也就說明，企業生產經營能否順利進行與人力資源有著密不可分的聯系。只有建立完善的企業人力資源管理制度，科學合理的開發、利用企業的人力資源，才能將企業員工的潛力最大限度的發揮出來，從而達到促進企業生產經營效率穩步提升的目的。
二、人力資源管理在企業生產經營過程中發揮的作用
（一）人力資源管理有利于企業的生產經營
隨著市場競爭的日趨激烈，企業在其發展的過程中不僅需要材料、資源等各種資源的支持，同時這些資源的分配與使用也離不開人力資源的協調。也就是說，如果企業在發展的過程中離開人力資源管理的話，那么將會導致企業的生產經營徹底陷入停滯的狀態。所以，只有充分重視人力資源在企業生產經營中的積極作用，完成企業人力資源配置的優化，才能在確保企業長期穩定發展的基礎上，促進企業市場競爭力的全面提升。
（二）人力資源管理有利于企業培養和選拔高素質人才
企業人力資源管理為企業的日常經營與發展提供源源不斷的人才。而人才作為企業戰略發展目標實現的基礎，其離不開人力資源管理工作的開展。而這也進一步說明企業人力資源管理工作的效率對于企業生產經營效率的提升具有決定性的影響。同時科學合理的人力資源管理方式，也為企業內部公平、公正競爭環境的建立營造了良好的氛圍。
（三）人力資源管理有利于企業的成本控制
為消費者提供適合消費者使用的產品和服務，是促進現代企業經濟效益提升的關鍵，企業員工作為產品的生產、銷售以及售后服務人員，其工作行為、態度等各方面是影響企業經濟效益的重要因素。而科學合理的人力資源管理，對于促進企業經濟效益提升所發揮的作用。
（四）人力資源管理有利于企業實現人力資源的優化配置
企業在發展過程中，人力資源管理工作必須結合企業自身發展的實際需要，為企業招聘適合企業發展需要的高素質技能型人才，并在人才招聘目標達成以后，根據企業發展的需要以及人才的特點，制定完善的人力資源配置方案，加強人力資源配置方案優化的力度，才能發揮出其在企業日常生產、經營過程中的積極作用，為企業經濟、社會效益的全面提升奠定良好的基礎。
三、促進人力資源管理效率提升的策略
（一）人力資源培訓教育力度的加強
企業人力資源管理部門為了促進企業職工業務培訓的效果，必須積極的進行人力資源培訓教育模式的改革與創新，而這一步目標的實現則必須做好以下幾方面的工作：首先，培訓理念的創新。企業人力資源管理以往采取的都是加大企業職工招聘力度的方式，實現企業員工素質的提升，實際上，即便是同一崗位，也會因為工作環境、部門等各方面的不同，而導致員工工作內容和方式的不同；其次，引導企業職工轉變原有觀念。傳統企業人力資源管理，企業職工大多都是在企業的安排下被動的接受企業的人力資源培訓，由于培訓課程的主導者是講師，所以?е潞芏嗥笠抵骯こて詿τ謖庵峙嘌的J較攏?對培訓導師產生了嚴重的依賴，不管遇到怎樣的困難都會尋求導師的幫助，而忽略了運用自己在培訓過程中所掌握知識和技能的應用；最后，加大人力資源培訓方式創新的力度。以往企業人力資源采取的封閉式用以培訓方式，已經無法滿足現代企業發展的需要。
（二）人力資源績效考核工作機制的建立
企業生產經營過程中績效考核發揮著極為重要的作用，以往大多數企業采取的都是以企業財務數據為基礎的業績考核方式，隨著企業的不斷發展以及市場環境的變化，這種績效考核方式已經無法滿足現代企業業績考核管理的需要。由于，大多數企業采取的傳統績效考核方式反映的主要是企業財務方面的信息，而并沒有根據市場環境對企業的未來發展確實做出準確的預測。因此為了促進企業業績考核效率的穩步提升，企業人力資源管理必須建立完善的企業績效考核工作機制，首先，科學嚴謹的建立職工考核制度。其次，績效考核制度的改革與創新。
