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年度業績考核范文1
關鍵詞：發電企業；年度工作計劃；編制；思考
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.32.034
每年下半年或第四季度，是發電企業籌劃下一年度計劃緊張時期，年度計劃的編制，不僅要依據集團公司下一年度的生產經營目標和電網的統籌安排，同時要結合企業自身的實際情況。電力生產的特殊性，使得發電企業不能像其它普通生產企業一樣，完全依據企業的規劃來制定下一年度的生產工作計劃；電力生產的特殊性，決定了電力生產為中心的生產工作計劃必須與電網、上下游企業、整個社會經濟發展狀況有機結合，同時符合企業控股集團的整體規劃。
下面，結合本人多年的計劃管理經驗，談談做好年度計劃編制工作的幾點思考。
1 注重平時工作的積累
年度計劃的編制，來源于平時相關工作積累。年度計劃的編制準備工作，不是短短的一個月或幾個月的時間就能完成，也不是純粹拍拍腦袋就可以想清楚的，需要在平時的工作中，日積月累，記錄下來。
1.1 缺陷記錄
在日常維護保養工作中，針對那些需要結合機組大小修或需要增加預算，在短時間內無法根本解決的缺陷記錄下來。比如，“鍋爐部分蒸汽管道溫度表管座因銹蝕需更換或加長”、“廠房漏水”等缺陷，需要結合大小修或增加預算才能實施的工作，要記錄下來。
1.2 “安措和反措”的整改記錄
制定安全勞動保護措施計劃或者反事故措施計劃時，要認真記錄往年發現的一些對人身安全或設備安全存在著隱患而一時又不能整改的問題。比如，“燃機燃燒室溫度傳感器冷卻水管漏水的安全隱患，需要進冷卻方式進行改造”、“#1、#2發電機組下部閥門開關操作不便存在人身安全隱患，需加裝檢修平臺”等記錄。
1.3 備品備件消耗記錄
設備部要認真統計上一年度的備品備件的消耗情況，并按設備類別和工作類別進行分類統計。通過統計可以很快的查閱到那一臺機組消耗了多少備件？日常維護、機組大修、技改、反措等工作類別各自消耗多少備件？
發電部要認真統計上一年度氮氣、CO2、氫氣、水、滑油等大宗材料的消耗情況，要有比較詳細的記錄，記錄大宗材料在每一次機組檢修的消耗量、記錄每年的計劃檢修次數和突發性的臨修次數，這些數據的收集為了下一年度大宗材料采購計劃、零星采購計劃、備件采購計劃的編制提供科學的依據。
1.4 節能、技改等方面的系統優化記錄
平時工作中要認真思考設備持續優化的一些舉措，對需要節能改造、技術改造的O備認真研究可行性方案，定期跟蹤設備生產廠家定期的技術（TIL）文件，這些都是編寫年度各專項計劃的基礎內容。比如，根據生產廠家“機勵磁系統整流橋保險更換（TIL）”的技術文件，我們在編制下一年度技術改造計劃時，就需要把“#1機組機勵磁系統整流橋保險更換”的技術改造工作結合機組檢修列入下一年度的技術改造計劃。
2 計劃的編寫，來源于歷史數據的收集和整理
計劃的編寫是對未來工作的規劃，所以需要在總結歷史數據的基礎上進行科學的測算，才能使計劃趨于合理、準確。計劃編寫的數據，來源于對歷史數據的收集、整理、分析的結果。
下面，舉例說明數據收集和整理的重要性。
2.1 檢修計劃
我們知道，列入下一年度檢修計劃的，往往是一些比較大的或者說需要利用檢修機會進行的項目，這就要在平時收集的數據中進行分析和判斷。比如，對一些較長時間未能解決的缺陷以及生產廠商定期的技術文件（TIL）進行分析，哪些缺陷是可利用其它機會中完成，哪些缺陷需要結合機組檢修才可以完成的，并把它列入檢修計劃項目中。
2.2 反措和安措計劃
發電企業在平時安全生產活動中，都會發現一些存在安全隱患或者說需要改進的項目，針對這些項目，企業同樣要做出分析判斷：是否需立即整改或者通過采取一定的防范措施后待條件成熟后再整改，然后結合公司的經營狀況決定整改的時機。那么，這些推后的整改項目就需要在下一年度的計劃編制中考慮進去。
2.3 采購計劃
發電企業初期，采購計劃的編制往往“無從下手”，因為沒有歷史數據可以借鑒，只能根據其它同類電廠調研數據參考。需要經過幾年的數據收集和分析后，采購計劃的編制才會越來越科學、合理。
2.3.1 備品備件采購計劃
備件采購計劃可以分兩個部分：一是日常維護的采購計劃；二是技改、反措、安措、檢修特殊項目等備件采購計劃。第一部分需要通過歷年的數據統計進行分析判斷，結合當年的生產經營狀況編制；第二部分則完全可以做好，因為這些項目，都需要較為詳細的實施方案，實施方案的編制當然包括備件的計劃。
2.3.2 大宗材料的采購計劃
大宗材料采購計劃的編寫，需要歷史數據的收集和分析。
例如：發電企業汽輪機滑油采購計劃的編制。
有的發電企業簡單的做法是參照上一年度的實際用量，這種編制方法顯然不盡合理。正確的做法是：（1）掌握設備正常發電運行時的每小時平均消耗量和下一年度預計的運行小時數；（2）掌握每一次檢修而清理汽輪機組滑油箱時的平均滑油消耗量、掌握每一次滑油系統的凈化循環時的平均消耗量、掌握下一年度的計劃檢修次數；（3）統計歷年來的滑油泄漏次數和泄漏量，經過概率測算下一年度損耗量；（4）測算滑油自濾凈化系統正常運行時的平均每小時損耗量和自濾凈化系統每年運行小時數；（5）測算其它可以預測的損耗。通過這五個步驟的分析，將可以編制出相對科學合理的滑油采購計劃。
氫氣、氮氣、二氧化碳等氣體的采購計劃，也可以參照上述方法，通過統計分析設備運行的正常消耗、因計劃檢修需置換的次數以及概算每年因突發異常的置換次數、每年預計泄漏量等等，來編制采購計劃。
經過前面的分析，我們可以得出結論：
發電企業初期，大宗材料采購計劃的編制可能存在估算不準確的問題，但只要能確保數據的正確收集和分析，以及歷年不斷的修正，在全年發電計劃、檢修計劃確定的情況下，大宗材料的采購計劃（包括化學藥品、水）將會越來越合理。
3 計劃編寫要結合相關的制度、規程和標準
除平時工作積累下來的問題外，制定計劃時還需要參考行業的有關規定、標準，以及企業自身的規程、制度。
3.1 檢修計劃的制定
制定檢修計劃時，要結合設備維護手冊的要求、結合燃氣輪機運行小時和啟停次數所要檢查內容、結合《電力行業的發電企業設備檢修導則》中規定的發電設備大中小各等級檢修的標準項目、以及生產廠家定期的技術性（TIL）文件要求，這些都是企業制定檢修計劃必須要遵守的內容。
3.2 技改計劃的制定
編寫技改計劃要遵守企業技術改造管理制度的規定。比如：年度技術改造計劃編制時，要遵守制度規定的時間提交經審議的可行性研究方案、要符合制度的規定編制技改的正式項目和預備項目等等。
3.3 安措和反措劃制定
安全技術保護措施計劃和反事故措施計劃的編制，要符合國家和行業相關的法律法規，編制人員要了解安全生產法、特種設備安全法、消防法、電力行業二十五項反措……相關國家法律、行業標準、部門規章或規范性文件、企業制定的制度等，以及環保、消防、特種設備等相關的法律法規和行業標準。
3.4 技術監督計劃的制定
技術監督計劃的制定，除了專業技術能力外，還要求編制人員要熟練掌握各專業的技術監督行業標準，才能把設備的現狀與技術監督有機結合起來，制定科學可行的技術監督計劃，確保設備的安全可靠。
4 計劃的編寫必須符合規范要求
年度業績考核范文2
及鎮屬企事業單位年度工作目標管理考核方案
2005年是我鎮“真抓實干、再續輝煌，實現＊＊經濟社會快速高效發展，早日步入＊＊經濟強鎮”的關鍵之年，為了確保全年各項工作目標任務圓滿完成，鎮黨委、政府決定繼續對村（社區）和鎮屬企事業單位實行年度目標管理考核，特制定本方案。
一、指導思想
認真貫徹落實黨的十六屆四中全會精神，牢牢把握發展第一要務，按照“咬定一個目標，突出三個重點，實現五大突破”的工作思路，深入實施融城強縣戰略，以解放思想為先導，以加快發展為主題，以深化改革為動力，以結構調整為主線，全面加強黨的執政能力建設，全面加快小康社會建設步伐，全面加速鎮域經濟的協調發展，實現經濟社會持續、快速、健康、和諧發展。
二、考核范圍
全鎮11個村（社區）委會、各鎮屬企事業單位（包括垂直管理單位）。
三、考核指標（見考核實施細則）
四、考核操作辦法
1、鎮黨委政府成立村級年度工作目標考核領導小組，組成人員如下：
組 長：＊＊
副組長：＊＊?。。。?/p>
成 員：＊＊ ＊＊?。。?/p>
下設辦公室，由＊＊同志任辦公室主任。
2、年底由考核領導小組組織有關各辦，統一檢查驗收，按各單項具體評分細則進行考核評分。
3、實行加、扣分辦法：獲縣級單位表彰的每次所在單項（下同）加5分，獲市級單位表彰的每次加10分。凡受市以上單位通報批評的每次扣10分，受縣委縣政府通報批評的每次扣5分，受縣直部門、鎮黨委政府通報批評每次扣2分。
4、設置目標考核綜合獎、單項獎和目標管理獎，并評選一定數額的先進個人一并表彰獎勵。
5、除上述目標考核外，其他辦不另單獨考核。
五、獎勵與處罰
<一>獎勵：
1、綜合獎。對綜合目標考核中排名前6名的村（社區）委會授予“綜合目標管理先進單位”稱號，設一等獎1名，二等獎2名，三等獎3名，分別獎勵2000元、1500元、1000元。
2、單項獎。對單項考核得分在前5名的村（社區）委會頒發錦旗，并分別獎勵500元。
3、目標管理獎。對考核得分在前6名的鎮屬企事業單位授予“目標管理先進單位”稱號，并分別獎勵500元。
年度業績考核范文3
關鍵詞：業績考核體系；管理。
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
0 引言
業績考核在集團公司對二級子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進子公司特別是子公司負責人更好發揮主管能動性的“杠桿”?？己艘粋€企業生產、運營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會職責、規范化管理的同時，最大限度地追求經濟效益。如何在保障企業經濟效益的同時充分體現員工的權益，如何通過科學的管理手段，建立有效的激勵和約束機制，用科學的發展觀和正確的業績觀評價子公司負責人經營業績和管理水平，充分發揮業績考核評價的導向作用，加強集團公司管理短板的考核，體現區別對待的原則，降本增效，規范管理，已經成為了現代化的集團公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業績考核的基本構成，旨在為集團公司對子公司（或項目部）考核提出參考的解決模型。
1 業績考核構成
集團公司對子公司年度業績考核體系由經營業績考核子體系和管理評價子體系構成。經營業績考核子體系用于考核子公司負責人的年度經營業績，是突出反映企業發展能力、盈利能力、價值創造能力、資產運營能力的指標體系，屬于激勵性指標體系。管理評價子體系包括專項管理評價與動態管理評價兩部分，該子體系的評價結果主要反映子公司（或項目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進企業經營業績水平的提高，屬于約束性指標體系。
根據對子公司年度業績考核結果，對子公司實施年度薪酬的兌現。年度經營業績考核結果決定子公司負責人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現，剩余25%由管理評價考核結果決定，實現綜合管理業績考核結果對子公司負責人薪酬的直接調控。即：子公司負責人實際兌現年薪=經營業績考核年薪總額×75%+經營業績考核年薪總額×25%×（管理評價考核得分/100）。
被考核的子公司主要負責人的年薪，其分配系數為1，其余員工按照各單位規定的分配系數進行兌現。對經考核確認其經營業績上升幅度較大，經營業績全面協調增長特別顯著的子公司，集團公司可酌情另行給予子公司負責人特別獎勵。
2經營業績考核體系
子公司負責人的年度經營業績考核，實行結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲直接掛鉤的考核制度。子公司負責人年度經營業績考核工作應遵循以下原則：
（1）按照圍繞公司發展戰略目標，正確引導子公司負責人經營行為，以突出轉變經濟增長方式，著力提高子公司盈利能力、價值創造能力、資產運營能力以及獲現能力，并嚴格按考核結果實施獎懲。
（2）按照子公司所處的不同發展階段、經營規模、資產總量、企業基本狀況和主營業務等不同特點，實事求是地分類進行考核。
（3）按照責、權、利相統一的原則，建立子公司負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度。
年度經營業績考核采取由集團公司總經理或其授權代表與子公司法人代表或主要負責人簽訂年度業績考核責任書的方式進行。年度業績考核責任書主要包括下列內容：考核期限、考核內容、考核與獎懲、雙方的權責、責任書的變更、其他需要規定的事項等。
年度經營業績考核指標設計的原則：
（1）按照集團公司統一戰略實施的要求，適應公司不同階段的發展需要，體現適度規模的原則。
（2）按照規模與效益協調增長的要求，體現突出效益的原則。
（3）按照出資人（股東）對提升企業價值創造能力的要求，體現重視價值創造能力的原則。
（4）按照鼓勵各子公司國際競爭性業務領域加快發展的要求，體現加快產業結構調整的原則。
年度經營業績考核以公歷年為考核期。
子公司年度經營業績考核指標分值及權重：
3管理評價子體系
管理評價的對象是集團公司各子公司，管理評價反映各子公司的經營管理水平，對子公司實行管理評價與經營業績考核相結合形成企業業績考核評價制度。管理評價工作應遵循以下原則：
（1）戰略引導原則：按照圍繞集團公司發展戰略目標，正確引導子公司經營管理行為的要求，以突出轉變經濟發展方式為原則、著力提升子公司日常經營管理能力和戰略管理能力，以持續協調發展為原則、著力提高子公司科學可持續發展能力。
（2）分類評價原則：按照子公司所屬的不同企業性質，分類設計各有偏重的管理評價指標，體現“分類考核、分類管控”的原則。
（3）強制約束原則：按照責、權、利相統一的要求，堅持子公司負責人年薪兌現同管理評價這一約束機制相結合的原則。
年度管理評價以公歷年為評價期。年度管理評價指標設計的原則：一致性原則、適應性原則、差異化原則、獨立性原則。其中：差異化原則指按照集團公司所屬控股子公司性質、所處的不同發展階段等特點，實施動態管理評價差異化指標設計原則。專項管理評價內容及權重：
子公司管理評價體系表
4、考核結果的使用
集團公司對子公司年度管理評價的得分結果與經營業績考核得分相結合，決定企業評級。集團公司下屬子公司按分類評級，根據子公司的考核排名結果，分別評為A、B、C三個級別。
評級綜合得分=經營業績考核得分（百分制）×75%＋管理評價得分×25%
集團公司對子公司年度管理評價的結果作為子公司主要負責人任免的考評依據。子公司年度管理評價得分低于70分時，將對子公司主要負責人下達責令整改處理意見。
結束語
集團公司對子公司特別對子公司負責人的考核，現屬于探索試運行階段，在具體應用中要根據不同的階段，針對不同的考核層面，企業規模和企業特點，具體問題具體分析。集團公司可對經營業績考核體系和管理評價考核體系分別制定不同的考核原則、動態設置考核指標和權重，根據公司不同階段的發展要求，適時增減考核指標或調整考核權重。選擇有效考核方案，確?？冃Э己藢嵭?。關于各項考核指標的解釋、得分和獎勵計算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團公司可根據具體情況決定是否設置考核的上下限，根據考核得分給予較合理的績效獎勵。
根據部分集團公司實際考核的情況及運行情況看，業績考核體系較好的彌補了過去單一的經營（經濟）指標考核的弊端。經營業績考核體系與管理指標考核體系的有機結合，更有利于促進企業在規范化管理基礎上更好提升企業效益的質量。
參考文獻：
[1] 程巖東論集團公司管控
年度業績考核范文4
【關鍵詞】 國有資產管理；經營業績考核體系；制度創新；對策及建議
建立國有企業經營業績考核制度，是國有資產管理體制改革的一項重要制度創新。總理強調指出：“要建立和完善激勵、約束機制，在中央企業全面實行年度經營業績責任制和任期經營責任制，各地也都要對所監管的國有企業實行嚴格的經營業績考核制度?！笨梢?，各級國有資產監管機構對出資企業實行經營業績考核，是依法履行出資人職責、落實國有資產保值增值責任的必然措施。建立健全科學的經營業績考核體系具有很強的探索性和開創性，帶有全局性和戰略性。
一、從全面落實科學發展觀和實現企業發展戰略的客觀要求出發，加快建立健全科學的經營業績考核體系責任感和使命感
（一）加快建立健全科學的經營業績考核體系，是全面落實科學發展觀的必然選擇
全面落實科學發展觀，要求國有企業在加快發展的過程中，要堅持發展速度、結構、效益的統一，既要有持續平穩較快的增長速度，又要優化結構、提高效益、降低消耗，做到節約發展、清潔發展、安全發展，實現全面協調可持續發展。國有企業作為國有經濟的骨干力量，肩負著經營好國有資產、發展壯大國有經濟的重任，要自覺當好落實科學發展觀的表率，為國民經濟和社會發展做出了積極貢獻。但是，目前仍然存在著一些與科學發展觀要求不適應的問題。比如，部分企業創新能力較弱，產品結構調整緩慢，應對市場變化能力不強，發展中存在大起大落現象；少數企業虧損嚴重，部分企業能耗、物耗過高，成本費用增長過快；少數企業管理薄弱，決策程序不規范，盲目投資，資產負債率過高等等。為此，必須進一步發揮業績考核的導向作用，促進國有企業認真落實科學發展觀，全面提高企業管理和資源配置水平，積極推進經濟結構戰略性調整，努力建設資源節約型、環境友好型、本質安全型企業，加快轉變經濟增長方式，提高自主創新能力，增強核心競爭力，實現更好更快發展。
（二）加快建立健全科學的經營業績考核體系，是促進國有企業落實科學發展觀的制度保障
全面落實科學發展觀，需要從思想上、組織上和制度上形成更為有利的保障。加快建立健全經營業績考核體系，搞好經營業績考核工作，無論是對企業的生產經營，還是對企業落實科學發展觀，都具有良好的導向和約束作用。要按照科學發展觀的要求，完善考核方法，優化指標體系，健全考核制度，形成重業績、講回報、強激勵、硬約束的工作機制，充分發揮業績考核對企業發展戰略、企業經營方向和企業經營行為的導向功能。概括起來，業績考核有“五個導向”作用：一是對國有資本有保值增值導向作用；二是要把企業引導到加強戰略管理和可持續發展上來；三是要把企業引導到結構調整和自主創新上來；四是要把企業引導到規范法人治理結構和建立現代企業制度上來；五是要把企業引導到節約能源資源和提高增長質量上來。發揮好了業績考核工作的上述導向作用，業績考核工作就能夠較好地落實科學發展觀的要求，就能夠成為國有企業實現更快更好發展的助推器，也就能夠發揮其應有的激勵、約束作用。這樣從制度上為國有企業落實科學發展觀和強化國有資產保值增值責任提供重要保障。
（三）加快建立健全科學的經營業績考核體系，是引導和激勵國有企業實現科學發展的重要手段
全面落實科學發展觀，要求國有企業必須進一步樹立正確業績觀，在追求效益最佳化、股東回報最大化的同時，更加注重解決企業運行中的突出矛盾和問題，更加注重科技投入、自主創新、生態環境和安全生產，促進增長質量的提高和增長方式的轉變，更加注重深化改革和加強內部管理，把改革的力度、發展的速度和職工的可承受程度有機統一起來，妥善處理好改革、發展、穩定的關系。實現國有資產保值增值，發展壯大國有經濟，是各級國有資產監管機構和出資企業共同肩負的神圣職責。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，關鍵是加強監督和管理。沒有考核，就談不上監管。過去，企業負責人“任命沒有任期、任期沒有目標、目標缺乏考核、考核和獎懲不掛鉤”等問題普遍存在，導致國有資產經營責任不落實、經營質量和效益不高。實踐充分表明，建立健全經營業績考核體系，做好業績考核工作是促進國有企業發展的重要手段，不僅能夠有效增強企業負責人的利潤和資本回報意識，形成責任落實和壓力傳遞機制，而且有助于提高企業資產經營效率和核心競爭力，促進業績考核與收入分配掛鉤，實現激勵和約束同步，更好地體現效率和公平，為企業的科學發展奠定堅實基礎。
二、當前經營業績考核存在的主要問題和矛盾
（一）關于經營業績考核目標值的確定問題
目前大多數采用的是目標考核辦法，考核目標值主要是根據企業現有的業績基礎，結合宏觀經濟發展環境和行業發展趨勢加以確定的，重在縱向比較，企業的業績主要是看企業超額完成考核目標值的程度，容易導致企業在上報考核目標建議值時留有較大的余地。在確定年度和任期經營業績考核目標值時，總體上要求企業“自樹目標，自加壓力”，上報的目標值原則上要符合“兩個不低于”的要求，即不低于前三年實際完成值的平均值，不低于上一年實際完成值。大多數企業上報的目標值能夠滿足上述條件，但是隨著企業近幾年由于整個國際和國內宏觀經濟環境較好，企業的經濟規模和經濟效益大幅度提升之后，按照上述原則來確定考核目標值的難度在逐年增大。如何與監管企業博弈確定合理的考核目標值，是一項十分艱巨、困難的工作。
（二）關于如何更多關注企業價值創造的問題
目前，對國有企業負責人的年度經營業績考核，都比較注重利潤指標的絕對值和相對值的考核，大都使用了兩項基本指標，即利潤總額和凈資產收益率。應當說，在現階段強調利潤和凈資產收益率指標很重要，但同時也應當看到，利潤指標并非至善至美，也存在一些缺陷。
上世紀九十年代以來，越來越多的經濟學家、財務專家和企業管理專家認為，在傳統會計制度下利潤為正的企業并不一定真正創造價值，換句話說，利潤指標并不能完全反映出資本經營的效率和價值創造。如國務院國資委在2006年組織了一個EVA
專門小組，用了近兩個月的時間，對全部央企2005年的價值創造能力進行了初步分析和測算。結果發現，在測算的183家中央企業中，2003年凈利潤為正的企業有156家，虧損的有27家，但EVA為正的企業只有49家，為負的企業占到134家。
（三）關于經營業績考核與戰略規劃如何有機銜接的問題
考核不是目的，而是手段，考核的最終目的是引導企業提升核心競爭能力和可持續發展能力，提高國有資產保值增值水平，增強國有經濟的控制力、影響力和帶動力。為了避免企業負責人短期行為的產生，要在實施年度考核的同時，更要實施任期考核，把企業戰略規劃和任期考核有機結合起來。但與國外跨國公司相比，無論是中央企業還是省屬企業，戰略管理都相對薄弱。以中央企業為例，在2005年之前，約有三分之一的企業有較為完整的發展戰略和中長期發展規劃，有三分之一的企業根本沒有制定發展戰略和中長期規劃，其余三分之一的企業介于這二者之間。
（四）關于中長期激勵約束制度不健全的問題
從經營業績考核實踐看，目前考核的激勵手段主要偏重于短期激勵，中長期激勵措施還未真正實施。只有少數省份在這方面研究了一些制度和辦法，大多數還處于前期學習和調研階段。
（五）關于考核方式與現代企業制度改革相銜接的問題
這幾年地方國有企業建立現代企業制度的改革步伐不斷加快，絕大部分已改制為多元化持股企業，集團公司本部的改革改制也在不斷加快。如何適應這種改革發展的新形勢，依照《公司法》和《企業國有資產監督管理暫行條例》的有關規定，合理做好國有控股及參股企業的股東會、董事會對企業業績考核的職權劃分，研究出臺國有控股和參股企業的考核辦法，已經成為十分緊迫的任務。
（六）如何正確對待經營業績考核結果
一是正確認識年度考核與任期考核的關系。由于國有企業行業分布寬，規模大小不一，基礎條件不一，要切實引導企業負責人樹立正確業績觀，認真履行國有資產經營責任，實現國有資產保值增值?？己私Y果固然重要，正確對待和運用考核結果更為重要。年度考核是任期考核的重要基礎，但又不是決定性的。年度業績考核結果如果沒有達到自己的預期，那就要采取有力措施，確保完成或超額完成任期考核目標。二是要正確對待兄弟企業的考核結果。國有企業大都分布在關系國民經濟命脈和國家經濟安全的關鍵領域，處于不同行業，行業內部客觀上也有較大差異，加強與國內外同行業標桿企業的對標，多看、多學別人的長處和優點，切實提高本企業的經營管理水平，創造更加良好的業績。三要正確對待自身存在的差距。業績考核制度的建立，對國有企業提出了更高的業績目標和工作要求。要求處理好縱向比和橫向比的關系，進一步開闊視野，著眼于國內、國際同行業先進水平，查找自身管理的薄弱環節和差距，深入開展對標挖潛，取長補短，不斷做強做大，實現又好又快發展。
三、以科學發展觀和正確業績觀為指導，加快建立健全經營業績考核體系的對策
（一）積極穩妥處理好幾個關系，提高經營業績考核的質量
提高國有企業業績考核的質量，核心是堅持以科學發展觀和正確業績觀為指導，按照“以人為本”、“全面、協調、可持續”的要求，積極穩妥地處理好以下幾個關系：
一是處理好企業發展的速度、質量和效益的關系。要求國有企業的主營業務收入保持一定的增長，至少要保持與國民經濟同步增長的水平。要充分利用國有企業的體制資源、人力資源、自然資源、資本資源、技術資源以及國外資源等有利條件和因素，推動經濟發展不斷邁上新的臺階，把提高經濟效益放在更加突出的位置。
二是處理好短期效益和長期效益的關系。要求統籌考慮當前發展和未來發展的需要，既積極實現當前的考核目標，又為未來的發展創造有利條件。國有企業由于種種原因，存在歷史包袱多、企業辦社會負擔重、潛虧掛賬數額大等問題，通過深化改革、主輔分離、改制分流、分離辦社會職能、清產核資等措施，近幾年的增長質量有所提高，但問題還遠沒有解決。在考核時，消化的歷史包袱和潛虧掛賬部分，在經過審核批準的基礎上，可考慮視同當期業績利潤。
三是處理好經濟效益和核心競爭力的關系。經濟效益是企業核心競爭力的重要內容，沒有利潤的增加，就談不上核心競爭力的提升。但核心競爭力的內容，除利潤的增加外，還包括企業的技術開發能力、市場開拓能力、資源占有和配置能力、價值創造能力等更為豐富的內容。從出資人的角度，不可能對所有的指標都進行考核，只能選擇出資人最關心的指標。但作為企業，一定要從戰略發展的角度，統籌考慮提高核心競爭力的需要，將涉及到核心競爭力的主要目標分解落實到各個職能部門和下屬企業，明確目標，落實責任，獎罰分明。
四是處理好經濟效益和社會效益的關系。國有企業所處的地位決定要承擔更多的社會責任。在報效祖國、服務社會、鞏固黨的執政基礎、增強政府的宏觀調控能力等方面，都要做出積極貢獻。但各級國有資產監管機構所監管的企業資產都是經營性資產，是自負盈虧的獨立法人實體，一定要按照市場經濟的要求，重成本、講回報，在創造企業效益的同時，努力提高社會效益，增強價值創造能力，構建股東滿意、社會放心、企業發展、職工高興的和諧企業。目前存在著一些片面性的傾向：有的企業偏重于社會效益，放松了對資產效益、資本效率的追求，個別企業甚至提出“最好不要考核企業的利潤總額、凈資產收益率等指標”；有的企業片面追求經濟效益，忽視社會責任和社會效益。這些傾向都是偏頗的，都不符合科學發展觀和正確業績觀，必須加以糾正。
（二）加快完善考核體系，切實發揮業績考核的導向和激勵約束作用
圍繞落實十六屆六中全會精神和“十一五”規劃要求，進一步完善業績考核的指標體系、組織體系、方法體系、激勵約束體系和信息管理體系。具體為完善“五個體系”，實現“五個結合”。
一是抓緊完善考核指標體系，把堅持完善基本指標與優化改進分類指標相結合。要牢牢把握履行出資人職責的定位，抓住主要矛盾，突出關鍵績效指標,抓住出資人最關心、對企業當前和長遠發展最重要的指標進行考核,下功夫引導和促進企業加強戰略管理，改善薄弱環節，加大科技投入，注重資源節約，提高綜合競爭能力?？己酥笜艘獔猿帧吧俣钡脑瓌t，切忌“把考核當個筐，什么都往里裝”。要進一步完善目標值的確定方法，確定的目標既要使企業能夠達到，又要具有挑戰性。要在堅持“同一行業、同一尺度”的前提下，積極推進對標工作，掌握并運用好國際、國內同行業最好水平這“兩把尺子”，推動企業追求卓越，創造國際、國內一流水平。不同行業、不同企業之間的情況千差萬別，企業內部的情況也很不一致，健全企業經營業績考核體系要從實際出發。
二是抓緊完善考核組織體系，把業績考核與強化經營責任制相結合。要自上而下層層建立業績考核的組織機構，健全工作制度，形成自上而下的“目標層層分解、壓力層層傳遞、責任層層落實、激勵層層鏈接”的組織體系，形成國資監管機構被監管企業下屬企業基層崗位的責任鏈條，把國有資產保值增值的責任層層傳遞好、落實好。
三是抓緊完善考核方法體系，把繼承完善與借鑒創新相結合。不同行業、不同企業之間的情況千差萬別，企業內部的情況也很不一致。繼承完善考核方法要從企業實際出發，加強分類指導，積極推行能夠體現行業特點和戰略方向的“精準”考核，盡可能把考核的共性要求和企業的個性特點統一起來，不斷提高分類考核和分類指導的水平。要在保持考核辦法基本穩定的前提下，認真學習借鑒國內外先進的考核理念和方法，大膽探索和創新，逐步探索出一條符合實際、具有特色的成功道路。要積極創造條件，逐步把經濟增加值、平衡計分卡等績效管理方法引入業績考核體系，積極研究把上市公司市值納入考核的方法，不斷增強企業負責人的股東回報意識和資本成本意識，不斷增強企業的價值創造能力。如各級國有資產監管機構對國有企業負責人的年度經營業績考核，都比較注重利潤指標的絕對值和相對值的考核，大都使用了兩項基本指標，即利潤總額和凈資產收益率。但同時我們也應當看到，利潤指標并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出資本經營的效率和價值創造。
四是抓緊完善考核激勵約束體系，把業績考核與獎懲任免相結合。重點在規范，關鍵在考核。要堅持年度業績考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，任期業績考核結果與獎懲任免緊密掛鉤，逐步建立起短期激勵和中長期激勵相結合的激勵體系。對實現資產保值增值業績優秀的企業負責人，給予和貢獻相稱的薪酬和獎勵；對超額完成個性化指標的企業負責人，給予單項特別獎勵；對困難企業實現大幅減虧、扭虧為盈的企業負責人，給予特別獎勵和重用。
五是抓緊完善考核信息管理體系，把業績考核與動態監控相結合。要認真做好經濟運行動態分析工作，抓緊建立健全財務信息、風險防范的監測體系，依法加強財務監督，確保企業財務信息真實，為提高考核質量和水平暢通信息渠道。要推動建立會計、審計、統計“三計”協調統一、有機銜接的出資人財務監管機制，實行事前控制、事中約束、事后整改的全過程監控。
（三）完善業績考核工作的領導體制和運行機制，逐步配套各項制度，建立健全業績考核工作的監督制度，維護考核工作的嚴肅性
一是要扎實做好年度和任期考核目標值的確定和報送工作。當前，國有企業要圍繞“十一五”規劃制定企業發展戰略目標和年度目標，也是第二個任期考核期間。要求各級國有資產監管機構建立“三個三”的業績考核工作體系，即在考核主體上建立決策、咨詢、操作三層架構，在考核目標確定上抓好事前摸底、指標選擇、目標值確定三個環節，在執行過程中堅持季度分析、情況通報和跟蹤督導三項制度，把業績考核納入規范化、制度化軌道。國有企業要準確把握國內外宏觀經濟走勢，深入分析本行業本企業面臨的利好條件和不利因素，未雨綢繆，揚長避短，趨利避害，更加科學、準確、合理地確定年度及任期考核目標，按照規定時間和要求報送各級國有資產監管機構審核確認。
二是要切實加強業績考核動態監控。搞好動態監控，對確保企業圓滿完成年度和任期考核目標都至關重要。要把經濟運行監測和業績考核動態監控結合起來，注重年度考核和任期考核的緊密結合，切實加強對企業經營業績責任書執行情況的跟蹤，及時總結經驗，分析存在的突出問題并提出改進措施，指導、督促企業完成或超額完成年度和任期考核目標。
三是要在認真總結經驗的基礎上進一步完善業績考核工作。要深入總結推廣業績考核工作中的好做法、好經驗，邊實踐，邊總結，深交流，廣借鑒，以更好地指導和推動業績考核工作的深入開展。在第二個任期考核時，緊密結合企業戰略規劃完善目標確定機制、分類考核機制、價值創造機制和激勵約束機制，加快與董事會評價辦法和其他制度的配套銜接，建立健全經營業績考核談話制度，進一步加強分類指導，實施精準考核，引導國有企業建立起更加完善的“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的工作機制。
四是建立業績考核工作的監督制度，維護考核工作的嚴肅性。在加強激勵的同時，也要加強約束和懲罰。對因重大決策失誤而造成重大資產損失的要追究責任，對完不成考核目標的要降低薪酬收入，對不勝任崗位要求的要予以調整。有功必獎，有過必罰，進一步樹立業績考核工作的嚴肅性和權威性。如國務院國資委對中央企業負責人的首個任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）結束，嚴格經營業績考核契約管理，維護考核工作的嚴肅性，共有15位央企負責人任期考核不稱職而被免職。
五是要努力建設一支高素質的業績考核隊伍，是高質量、高水平地做好考核工作的重要保證。
六是出資人經濟責任審計和內部審計的基礎上，探索建立國有資產損失責任制度。在第二個任期考核周期中，經營業績考核體系將與董事會的評價辦法、資產損失責任追究制度和其他制度相銜接，實施精準考核。
總之，建立健全科學的業績考核體系是一項長期的戰略任務，政策性強，要求高，難度大。需要我們要以科學發展觀和正確業績觀為指導，以高度的責任感和使命感, 不斷改革創新，開拓進取，提高業績考核工作的質量和水平。需要我們共同努力，腳踏實地，不斷探索實踐，盡快建立具有中國特色的經營業績考核體系。
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年度業績考核范文5
論文關鍵詞：現代企業制度國有企業負責人，業績評價
一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景
黨的十四屆三中全會上提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路，并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而，所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委應該如何正確的評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值成了我們重點關注的問題。
對于經營性國有資產而言，沒有國企負責人經營業績的考核，也就無所謂國有資產的監督管理。作為國有資產出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責人的經營業績來掌握國有資產的收益和保值增值狀況，實現對國有資產的監督管理，避免國有資產的流失。國資委對國有企業負責人進行的業績考核，是為了提高國有企業負責人的責任心和積極性，從而促進國有資產運營質量和效率。其目的是要把國有資產經營的責任落實到企業負責人，對國有出資企業實現的國有資產經營目標進行考核。
二、相關的理論依據
（一）委托理論
信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托—關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息企業管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下，經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性，實現股東財富的最大化，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業績評價。
（二）超產權理論
泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學者，以競爭理論為基礎提出超產權論（BeyondProperty-Right Argument）。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關，即與市場競爭程度有關。在競爭比較充分的市場上，企業私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業是一種適應適應市場經濟制度的產權安排，效率的決定與產權形態、組織形式無關，只與信息的充分程度有關，而信息是否充分，不是由產權決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監督經營者。
因此，根據超產權理論的觀點，只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價，將其置于一個相互競爭的環境之中，做到透明考核，明確國有企業負責人的責任，使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符，才能真正的將國有企業處于一個競爭的環境當中。如果沒有競爭，高效率企業的負責人和低效率企業的負責人都不會被淘汰，最終只會導致國有企業的停滯不前以及國有資產的流失，也無法實現所有者利益的最大化。
（三）激勵理論
哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領導工作的一項重要摘要把企業負責人的報酬和公司的經營目標聯系起來企業管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創造財富。
三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀
2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度體現了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產出資人角色；考核對象是企業負責人；確定了“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤”的制度規范；考核內容為年度經營業績與任期業績相結合。其中，年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率；任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。中央企業經營業績考核制度的全面推行，結束了中央企業負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，使業績考核有法可依、有章可循，走上了規范化和良性發展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產經營責任制度，從而擴大了國有資產經營責任制的發那位，促進了地方國有企業的發展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是：經濟增加值將被引入業績考核。新的《暫行辦法》更加突出發揮業績考核在國有資產監管中的導向功能，注重把考核導向的重點放到提高目標管理水平、推動戰略管理、引入價值創造理念、提升可持續發展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經濟增加值，正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。分類指標由國資委根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。
四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題
（一）偏重財務指標，忽視非財務指標
一般情況下，財務指標無法涵蓋影響企業業績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業業績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業財務報表存在著信息不對稱等問題，在企業會計信息發生嚴重異常的情況（如數據失真等）或受外部環境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務指標，所得的結果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主企業管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據，容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。
（二）考核程序不夠完善
考核指標確定后，如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中，考核目標確定主要依據企業歷史數據，進行環比，并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤，更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標，企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態監管機制，對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的，而是出資人履行權利，落實資產經營責任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經營情況算總賬，更要加強日常的動態監控，及時發現問題，解決問題。做好企業經營業績動態監控，對于促進企業完成和超額完成目標，具有重要作用。
（三）考核體系不夠科學化
各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一辦法，統一考核的方式，但由于企業所處行業不同，規模不一，發展階段千差萬別企業管理論文，所有企業共同運用一個考核辦法，按照統一的考核體系和標準進行業績評價，很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異，而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學公正的目標肯定會打折扣?，F有考核指標容易出現“鞭打快牛”的問題，各個企業行業、規模、現實條件、市場環境和業務起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結果，往往出現效益好的企業因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業績效得分反而高的現象。
五、對國有企業負責人業績評價的改進建議
（一）對國有企業負責人業績評價改進的必要性
效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異，同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此，國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業人才缺乏的現象，促進國有企業全面健康持續的發展。
（二）改進的建議
1、重視對非財務指標的運用
非財務指標可以彌補財務效績評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益最大化。非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時，非財務指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標，將其與財務指標相結合，才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價，克服國有企業短期行為。
2、完善對國有企業負責人的考核程序
國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關，了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中，應根據“相同行業、相同尺度”的原則企業管理論文，結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應加強對考核具體過程的監督與控制，建立相應的動態監控機制，及時發現問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。
3、促進考核體系的科學化
了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提，國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素，并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。
4、構建基于EVA的企業業績評價體系
現代企業制度下，要求建立一種符合資本效率有效發揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創造的部分獎勵于經營者。EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績，反應管理價值的所有方面，是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標，在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產的保值增值。
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年度業績考核范文6
T國有公司總部全員業績考核體系建立探索
李燕
（中鐵交通投資集團有限公司 廣西南寧市 530022）
【摘要】隨著國有企業深入改革，現代企業全員績效考核的實施對企業的經營與發展有著重要的意義。然而，在大部分國有企業沒有建立起嚴格意義上的績效考評體系，許多時候流于形式。本文以T國有公司為例，對現行的全員績效考核體系進行調整和完善，提高員工績效考核工作的科學化水平。
【關鍵詞】國有企業 業績考核 體系
一、T國有公司總部全員業績考核體系的現狀
T公司是一家國有大型投資集團，隨著近年來公司效益的好轉，新進員工陸續增加，在年初進行新一輪的三項制度改革，對整個集團總部人員的崗位進行了重新調整，總部員工換血率達到50%以上，原有的業績考核體系已經不能夠適應改革后的實際工作需要。主要體現在：對考核目的認識不清，認為績效考核只是人力資源部的事情；考核指標體系設計不科學，定性指標多，定量指標少；考核過程流于形式，考核結果平均化嚴重；考核結果應用僅在于評優評先，與薪酬激勵掛鉤不足；缺乏績效考核結果的有效溝通和反饋，對工作業績改進不足；考核周期過長，不利于及時反映考核情況等等。
二、推進全員業績考核工作改革的必要性和意義
通過調研和征求多方意見，T國有公司決定推進集團總部全員業績考核改革，實現將績效薪酬工作與崗位目標計劃管理制度、激勵分配機制結合起來，使集團總部的社會效益和經濟效益在全體職工的不懈努力下得到持續提高。
1.通過計劃逐級分解和考核，促進集團公司經營計劃和工作計劃的實現。
2.通過考核合理計酬，提高職工的主觀能動性。
3.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作。
4.通過考核規范工作流程，提高集團公司的整體管理水平。
5.通過評價職工的任務績效、能力和態度，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質。
三、全員業績考核體系的構建
（一）考核類型、考核周期、考核對象、考核維度
根據考核對象性質的不同，考核類型分為：部門考核和個人考核。部門考核是對集團公司總部各部門進行的考核；個人考核是對集團公司除集團公司領導以外的全部職工進行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度績效考核。其中，第四季度、下半年度考核結合年度考核同時進行。
季度考核的考核對象為全體普通職工，半年度考核的對象為部門副總經理，季度考核和半年度考核的考核維度都為100%的任務績效。年度考核的對象為部門總經理及以下集團公司總部全體職工。
考核內容包括績效、態度和能力三個維度。部門中層任務績效占60%，能力績效、周邊績效、態度績效、管理績效各占10%；部門員工任務績效占60%，能力績效、態度績效各占15%，周邊績效占10%。
（二）考核指標的選擇及確定
考核分為關鍵業績指標（KPI）的選擇和工作計劃完成效果評價指標（GS）。關鍵業績指標（KPI）是指可量化的影響集團公司經營管理的關鍵因素，是衡量考核對象主要工作完成情況的指標。工作計劃完成效果評價指標（GS）主要用來衡量工作職責范圍內的一些對長期性、輔、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。
以下列舉集團總部薪酬管理崗員工的季度考核指標：KPI指標：KPI1，下發集團公司所屬企業負責人2012年基薪標準的通知；KPI2，協助財務管理部完成集團財務決算專項說明中的工效掛鉤和企業負責人薪酬專項說明；KPI3，完成集團公司薪酬管理總結；KPI4，歸檔備案所屬企業負責人職務消費管理辦法。GS指標：GS1，按照人事管理制度將檔案及時歸檔，管理有序；GS2，領導交辦的其他任務：測算集團本部年金方案等；
（三）考核人的評分權重
部門總經理考核人類別及權重：分管領導占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；部門副總經理考核人類別及權重：部門正職占60%，各部門中層占30%，普通員工占10%；
普通職工考核人類別及權重：部門正職占20%，部門副職占70%，普通員工占10%；
（四）考核應用
部門總經理（主任）年度考核結果為年度一次性考核得分。部門副總經理評分取上半年和下半年得分平均值。普通職工評分取四個季度得分的平均值。
1.考核等級的評定共分為優秀、稱職和不稱職三個等級。各等級人數占部門總人數比例為: 優秀0-20%，稱職80-100%，不稱職0-10%。
2.根據個人季度、半年度考核和年度考核得分計算相應的個人季度、半年度和年度績效薪酬，其中年度績效薪酬的分配按各部門根據考核評分結果自主確定的個人績效薪酬分配系數與考核得分兩項進行?？冃匠攴峙湎禂底畹蜑?.85，最高為1.15。
績效薪酬的具體分配公式如下：
季度、半年度：
個人績效薪酬=個人得分系數×季度、半年度個人績效薪酬基數
個人得分系數=個人考核得分÷100
年度：
個人績效薪酬＝個人得分系數×年度個人績效薪酬基數÷100
個人得分系數=個人考核得分÷100
對季度、半年度、年度應分配績效薪酬余額按部門職位層級進行統籌分配。
3.依據考核結果的不同，集團公司做出不同的獎懲決定。各部門年度考核被評為優秀的人員作為當年集團公司總部先進工作者的推薦人選，并優先列為深造培訓的對象。年度考核連續兩年為“優秀”的職工，崗位工資上調一級，年度考核一年為“不稱職”的職工，崗位工資下調一級，取消年度獎金分配的資格。
（五）申訴及處理
考核對象如對考核結果持有異議，可以書面形式向人力資源部提交申訴書，人力資源部接到申訴后，應做出是否受理的答復，并將處理結果及時告知申訴人。
四、實施要點及注意的問題
T國有企業總部通過以現代績效考核理念為指導，構建適合企業自身特點的績效考核體系，促進企業的健康發展。實施要點及注意問題如下：
（一）明確考核目的，推進真正意義的全員考核
在員工考核過程中，要改變業績考核只關人力資源部門的認識，人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。從考核指標的設定、考核評定、考核結果應用、考核結果反饋等等，都需要全員自上而下的參與進來，只有這樣，業績考核的過程和結果才能得到大家的認可和信任。
（二）考核指標設置要少而精，并動態變化和調整
在考核指標設置過程中，要明確少而精的原則，通過公司目標、部門目標分解到個人目標，根據時間變化確定考核周期內的關鍵性業績指標和共性指標，通常以3－5個指標為宜，而且這3－5個指標要能夠反應考評對象最核心、最重要的工作職責和內容，以確保能夠跟上企業發展的需要。
（三）考核結果要與真正做到正負激勵掛鉤
考核結果的應用是業績考核工作成敗的關鍵環節，但在實施過程中，國有企業往往人情味較濃，出于各種原因沒有能夠真正的將績效考核結果與員工正負激勵掛鉤。避免這種現象，在績效考核工作中一視同仁，采取強制分步法，民主測評確定優秀等級，避免出現大鍋飯的現象，才能發揮出績效考核的真正作用。
（四）加強績效反饋和溝通，促進業績改進提高
