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公司戰略規則范文1
很多企業都在追求高效益的同時栽了跟頭。其實高效益不是強求就能擁有的，企業要想走在別人前面，不僅要處處留心，更要能夠根據市場的發展動向，預測未來事務的發展，在必要時還要大膽地做出決策，這樣才可能切合市場發展的需要，達到決勝于千里的目的。
一個名不見經傳的零售商如何打敗了行業巨頭――西爾斯、J?C?潘尼和K-Mart？特德?藤訥怎樣用美國有線的名義從CBS、NBC和ABC那里奪走了市場？豐田怎樣白手起家一度成為世界上最大的汽車制造商？柯瑞格?馬考怎樣在短短的五年內建立了一個能以130億美元價格賣給AT&T的公司？邁克?戴爾怎樣從康柏和IBM那里奪得計算機市場？美國西南航空怎樣在巨人如林的航空業中站立起來？所有這些公司都沒有模仿他們競爭者的戰略，相反他們都建立了一個改變游戲規則的戰略。
世界級企業戰略方法是如何進行運籌的呢？
改變游戲規則
豐田之所以能夠成為世界上第二大汽車制造商，主要是因為它能將競爭引向對自己有利的方面。第二次世界大戰之后，豐田汽車的創始人豐田先生來到美國參觀美國汽車業的最大企業――福特和通用汽車是怎樣制造汽車的。他發現了亨利?福特在20世紀初提出的批量生產系統，他所設計的這個系統是在一條生產線上持續生產出同樣型號的汽車來，目的是將整個裝配過程分解成快速、重復的動作，降低成本，使汽車成為大眾買得起的汽車。這個系統需要大量的訂單方能節約成本。福特最成功的車型是T型，亨利?福特對此有句著名的哲言：“只要汽車的顏色是黑色的，你就能夠得到你想要的汽車?！?/p>
豐田先生參觀美國汽車企業后發現，日本市場不可能像美國市場那么大，也就是說批量生產是行不通的。然后他開始設計自己的生產系統，終于誕生了有名的豐田生產系統。許多日本公司紛紛模仿，其數量幾乎與模仿福特生產系統的美國公司一樣多。
與福特生產系統不一樣，豐田系統不采用耗時及增加費用就能夠在同一生產線上生產不同型號的汽車。豐田總裁找到了改變游戲規則的對策，這一戰略是豐田常勝不敗的原因。
邁克?戴爾在短短的幾年內就通過改變游戲規則創建了計算機王國。他不是通過零售商店銷售計算機，這個富有創造力的得克薩斯人決定運用直銷方式，用量體裁衣的方法銷售計算機。結果公司一躍成為擁有幾十億美元的公司，人均收入最高，人均庫存最低，資金回報最高，股票價格跳躍式上升。
20世紀60年代末，薩姆?沃爾頓決定改變零售業的規則。在阿肯色州本頓維爾的小鎮，他開設了他的第一家百貨店，許諾“每日低價”。這個商店是如此成功，他在方圓50英里內又迅速開設了其他九家商店。為了保證十家商店的運轉，他在中心位置設立了一個倉庫。為了確保他的分銷系統比其他零售商效率更高，沃爾頓在當時還處于嬰兒時期的信息技術上進行了大量的投資。沃爾頓在全國許多小鎮建立了這個分銷系統，使當時零售業的三大巨頭――西爾斯、K-Mart以及J?C?潘尼敗在腳下。沃爾瑪在三大巨頭互相模仿時，改變了游戲規則，快速地超過了這三大巨頭。
制定新戰略
特德?藤訥在20世紀80年代中期進入廣播行業，他一直觀察三個大公司――ABC、CBS和NBC，這三家公司30年來一直不分上下。三家公司的方針相似，三家公司每年都做音樂節目，并決定哪家的占有率比20%多一點。藤訥決定另辟蹊徑，取代傳統的廣播形式。他選擇了有線和衛星廣播。他不是什么節目都做，他的節目全部都是新聞。他的節目也不是只在國內播出，而是走向了世界。在過去的10～12年里特德?藤訥賺了幾十億美元！
航空業原來一直是美國航空、美國聯合航空和戴爾塔的天下。直到西南航空出現，才完全改變了這種局面。大多數公司采用的是“輻射”性戰略，而西南航空采用的是“集中”性戰略。其他航空公司利用不同的機型，而西南航空只運用一種機型。其他公司在復雜的訂票系統上投了不少錢，而西南航空一個子兒也沒投。結果，它成了世界上最大的航空公司。
專注于自己的競爭區域
當美國在線買下網景的消息宣布的時候，許多分析家不明白美國在線的目的何在。很快大家就知道了總裁史蒂夫?凱斯的動機，他是想通過專注于有利于自己的競爭區域來削弱微軟的影響。
首席執行官羅伯特?皮特曼那時說道，加上太陽微系統，這三巨頭都有能力為客戶提供端對端的服務。換句話來說，只有美國在線、太陽微系統、網景三巨頭才有能力使公司集軟件、硬件和互聯網業務于一身，從原始的銷售記錄到生產計劃，到分配中心，到發票，到應付賬、應收賬。競爭對微軟的影響要大于法庭的影響。
PressPoint是最早企圖改變的公司。許多年來全世界的報紙已經感受到了來自電子業的致命打擊，為了保護自己，他們為訂戶提供電子廣告欄，也算是一點兒挽救了。
PressPoint公司正在進行一項可能吸引旅行愛好者的特別計劃，它不是向這些旅行愛好者提供來自世界各地的新聞，而是向他們提供其家鄉的電子新聞。簽約之后，每一個申請者在世界的任何一個角落都能夠得到家鄉的消息。公司的總裁蘭斯?普瑞米斯，將成為第一個電子報紙的老板。
制定清晰明確的戰略
1980年，施樂占有世界復印機市場份額的96%。1985年它只有13%了。原因在哪里？因為佳能進入市場，從根本上扭轉了不利的局面。佳能并不提供大型機器，其重點放在小型復印機上。它不是通過推銷員，而是運用分銷商進行銷售。佳能并不出租機器，只是采用直接銷售。它讓施樂花了五年時間創建分銷系統，七年時間從機器租賃中退出來。
如果你突然對競爭對手改變規則，他們也會一時束手無策。為了實施他們的戰略，你的競爭對手要有一套組織、一定的過程和系統、一定的技能和一定的方式運行企業所需的輔助系統。
當你改變規則時，你的對手一定非常生氣，因為他們也不得不改變公司的運營方式，他們經常難以及時調整。換句話來說，由于你找到了對策，你的競爭對手敗北了。他們不再是參與者了，只能站在圈外呆呆地看著。這時你就可能獲取很高的利潤。
公司戰略規則范文2
12月28日晚，2007年的最后一個交易日，中國證監會同時公布了兩份醞釀已久的文件：《關于修改〈外資參股證券公司設立規則〉的決定》（于2008年1月1日實施，下稱2008年版《規則》）和《證券公司設立子公司試行規定》（下稱《子公司規定》）。
作為2007年12月13日中美第三次戰略經濟對話的成果之一，上述“兩規”的出臺意味著監管部門將重新啟動審批合資證券公司，證監會機構部負責人亦稱其為“促進我國證券行業對外開放和創新發展的又一重大舉措”。
根據2008年版《規則》，外資獲得了夢寐以求的全牌照合資路徑，不過由于現實操作的種種制約，外資的反應并不積極。目前看來，真正可行的仍然是2002開放的“老路”，即僅限于投行業務的合作。
2008版的突破
與2002年版《外資參股證券公司設立規則》比較，2008年版《規則》對2002年版《規則》中的16條做了修改，并新增了一條。
新增加的第25條稱：境外投資者可以依法通過證券交易所的證券交易持有上市內資證券公司股份，或者與上市內資證券公司建立戰略合作關系并經中國證監會批準持有上市內資證券公司股份，上市內資證券公司經批準的業務范圍不變；在控股股東為內資股東的前提下，上市內資證券公司不受至少有一名內資股東的持股比例不低于三分之一的限制。單個境外投資者持有（包括直接持有和間接控制）上市內資證券公司股份的比例不得超過20％；全部境外投資者持有（包括直接持有和間接控制）上市內資證券公司股份的比例不得超過25％。
這一新增條款是整個2008年版《規則》的核心，為外資入股綜合類全牌照證券公司掃清了道路。
按照規定，入股上市內資券商，該券商的業務范圍不變，這意味著上市的內資券商雖然變更為合資券商，卻不受合資券商經營范圍的限制。
根據2002年版的《規則》規定，合資券商只能經營中國國內企業IPO和外資股的經紀業務，但不能從事國內A股經紀業務和衍生品業務，入股比例也限制在三分之一以下。
2008年版《規則》的出臺，讓外資得以有渠道進入全牌照券商，但對于未上市的內資券商，外資的入股比例及經營業務范圍仍需遵循原有規定。因此，新出臺的《子公司規定》舉足輕重。
因為在事實上，未上市的內資證券公司如果要走引資之路，受“全牌照”管制之限，只能與外資成立專事投行業務的子公司。
與此同時，由于《規則》明確在控股股東為內資股東的前提下，上市內資券商的控股股東比例不受最低三分之一的限制，因此很可能出現控股股東與外資股東股權接近的情況。倘如此，則中外雙方誰將主要握有公司管理權將成為關注點。
中國證監會機構部負責人在答記者問中表示，與原規則相比，修訂后的《規則》，在外資參股內資證券公司的準入條件上更為寬松，參股渠道更為多樣、監管機制更為適當。
但目前，不少外資機構似乎難以選擇走入股上市證券公司之路?！霸蚴乾F在上市券商的價格都太高，入股成本過大，因此外資都希望能夠入股那些未上市的券商，先拿到投行牌照，之后逐步獲得其他業務牌照?！苯咏芾韺拥囊晃蝗耸空f。
值得注意的是，新《規則》的給中信證券與貝爾斯登的戰略合作提供了政策依據，“新《規則》后，這兩家公司的合作應該很快獲得批準?！敝槿耸客嘎?。
子公司關卡
與2008版《規則》的放寬不同，《證券公司設立子公司試行規定》的防守意味更濃。
《子公司規定》第一條即明確所有證券公司的子公司，包括與外資合資的子公司都必須遵循這一規定。
值得注意的是，對于希望設立子公司的證券公司，《子公司規定》提出了明確的條件：最近一年凈資本不低于12億元，最近12個月風險控制指標符合要求；設立子公司經營具體業務的，其最近一年經營該業務的市場占有率不低于行業中等水平。按這一條件，則至少中等規模的未上市券商方有資格與外資合資設立子公司。
接近中國證監會的人士承認，這條規定實際上是對合資的國內券商一方設立了門檻，即便只成立投行業務的合資公司，外資機構與國內未上市的小型證券公司合資將不再可能。因而外資機構通過“強弱聯盟”實現實質上的控制權的可能性隨之降低。
此前，瑞信集團已經與方正證券簽署協議，計劃成立合資公司從事投資銀行業務，而摩根士丹利也已經與華鑫證券簽署戰略合作協議。
方正證券的投行業務市場占有率是否不低于行業中等水平，尚難以準確衡量。但華鑫證券早在2005年就被證監會從保薦機構名單中去除，因此，即便重新取得保薦機構資格，要使其業務達到行業中等水平以上，亦不是短期能實現的目標。
《子公司規定》中明確，規定中所指市場占有率，是依據中國證券業協會和證券交易所公布的數據計算；行業中等水平，是指從事某項證券業務的證券公司依據該項業務指標的排名居于中位數。
與此同時，國內中型以上券商，除已經通過IPO或借殼上市外，其余多有上市計劃，外資選擇合資對象的余地并不大。
此外，《子公司規定》還禁止母子公司間相互持股。“禁止母子公司相互持股的規定堵死了外資低價入股未上市券商，之后籌劃上市獲得全牌照的道路。”接近監管層的人士說，“想拿全牌照，就要花大價錢?！?/p>
至于利用子公司擴大經營范圍，《子公司規定》的規定也極為審慎。子公司申請擴大業務范圍必須持續經營五年以上，信譽良好，最近三年無重大違法違規記錄；最近12個月各項風險控制指標持續符合規定標準；具有持續盈利能力和較強的經營管理能力，最近一年主要業務的市場占有率不低于行業中等水平；同時要具備健全的公司治理結構、完善的風險管理制度和內部控制機制。
一位合資券商的負責人表示，出臺的兩個規定。既是對新進入者提出了一個標準，也是對原有合資券商給個說法。該人士所指的說法即指證券公司子公司可以申請擴大經營業務范圍。
多家外資或合資投行負責人均表示，如果能夠允許，牌照當然是多多益善，最好能擁有全牌照。
不過上述想法仍屬上述投行人士的一廂情愿，外資投行尚要考慮如何進入中國市場，而合資券商中能夠達到擴大業務范圍的條件也是寥寥無幾。
目前國內合資券商僅有五家，分別是中金公司、華歐國際、海際大和、瑞銀證券、高盛高華，長江巴黎百富勤外資已經退股。
公司戰略規則范文3
如上圖所示，整個競爭情報體系的應用，是會涉及到許多的部門及人員，最上層的是業務和管理層，他們基于公司整體的商業戰略（包括公司愿景、使命和目標），提出競爭情報戰略方向。有了方向，從而量化生成具體目標并導出績效指標體系，以進一步評估執行過程和最后結果的成果程度，績效指標的內容則取決于公司戰略希望監控哪些基本業務，例如，市場占有率、毛利率、資金利用率等等。
第二層，是由分析人員、報表開發人員組成。向上，他們根據整體競爭情報戰略與相關績效指標，建立與之配套的工作框架、重點方向和行動目標，特別是要建立基于戰略方向的事由排序規則，用于分辨工作方向的輕重緩急。一切上層決策者所期望的，都在這層進行具體化，步驟化并描述出來，如根據不同工作目標，選擇不同的分析思路、算法和報告撰寫方式等。往下，根據運作的需求，提出具體的數據要求，也就是取舍的規則，明確哪些數據和信息是必須的，用以監控下層供應過來的信息資料，并將其導入分析統計模型，進行運算處理，最后產生報告，提供給上層使用。值得注意的是，這層是需求部門和技術部門的中間地帶，所以這一層的執行團隊通常需要具備業務理解和技術實現兩個方面的能力。
第三層，是數據部門，他們接收來自分析層的數據交付需求，通過構建數據庫存儲并整合所有的數據、信息，使得這些數據可以被分析人員使用，在日常中則是更新數據資料記錄，維護備份，確保信息的安全。
最下面的一層，是統計/IT部門，負責數據源、信息源，根據數據部門的要求，開發、運作和完善數據及信息渠道，特殊情況下，數據、信息也可以從外部供應商購買。
整個競爭情報工作體系就是由以上四個層級組成，通過信息的雙向流動實現決策的合理性。但如前面所述，整個競爭情報工作體系可能會涉及大量的人員、資源和部門，更加需要公司從戰略上重視，但是在小公司中，并不具備足夠的條件去實現競爭情報體系，但是在高度細分的社會化市場下，公司往往可以把其它人能做得更好、更專業的事情外包出去，只留下公司的核心競爭力部分，通過鏈接到專業公司現成的第二、三、四工作層中，實現類似于“云工作”的虛擬化體系，從而構建適合自身的競爭情報工作體系，提高在未來生存和發展的關鍵能力。（賽立信競爭情報事業部 胡家耀）
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公司戰略規則范文4
筆者在企業咨詢實際中發現，現在國內很多企業已經深刻的意識到連鎖經營作為一種經營模式給傳統經營模式帶來的巨大沖擊與影響。但連鎖經營作為更深一層次的企業組織形式，其到底該如何設計，怎樣才能設計好？是擺在中國企業界的理論困惑與實踐困惑。筆者就這一問題，嘗試性地對商業連鎖企業的組織設計做簡單梳理與總結，以期能拋磚引玉，得到業內更廣泛地思考和研究。
贏利模式是企業的根本內涵所在。如何打造連鎖企業的盈利模式，從本質上來說就規定了企業的戰略方向。所以，從戰略上考察連鎖經營是企業一切行為的出發點。如果確乏對連鎖企業戰略意義的認知和設定，實踐中往往只會把連鎖經營作為一種工具性的用途，不能發揮連鎖企業作為一種商業模式的本質作用。
根據現代組織理論，所謂組織就是兩人或多人有意識協調活動系統。組織結構則界定了對工作任務進行正式分解、組合和協調的方式。它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。
在7S要素模型中可以看出，結構和戰略之間的緊密關系。按照錢德勒的研究：組織結構服從于戰略，公司戰略的改變會導致組織結構的改變。比如，某公司要改變其戰略，以更好地服務客戶，就必須采用以服務客戶為重點的結構。將公司所有技能用于滿足客戶的特殊需求。吉爾布斯和卡贊佳認為，采用適宜的組織結構可具有競爭優勢。蒂斯發現，由于戰略而引起的組織結構重組通常對企業的資產利潤貢獻1.2個百分點。其它研究也表明，經營單位的戰略與公司總部給予這們單位的自治權的匹配，對經營單位的業績有影響。
一個企業要有效地運營必須將戰略與組織結構相聯系。在戰略管理中，有效地實施戰略的另一個方面是：建立適宜的組織結構，以使其與戰略相匹配。它們之間匹配的程度如何，將最終影響企業的績效。
確定戰略所需要的組織，從方法論上來說，一般需要考慮六個因素。
六個關鍵因素是：工作的專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規化。在連鎖運營企業里，總部與門店之間是偏重集權式還是偏重分權式？在連鎖經營企業里的，給終端門店管理者的授權范圍多少，往往是考察這個問題的可衡量的指標。終端授權越大，決策的反應能力就越會迅速準確，適應市場能力也就會越強。然而，權力來源與規則與資源，終端授權越大，也勢必會影響到連鎖經營企業最為核心的部分——統一的管理模式與標準，企業必須根據所處行業和企業產品的不同特點因人而宜，以至于可能每個終端門店的授權都不盡相同。其二在終端門店里是等級化設計還是職能化設置組織機結構，都必須是企業結合自身的實際情況。
我們知道分工創造了效率，對工作單元進行合并創立了部門化?？偛康倪\營體系按照專門化與部門化的要求建構，即是職能化的過程。其大體應該包括一般企業所應具備的計劃控制職能部門和資源支持職能目標，其在設計的過程中基本思路應該如下：首先確定戰略實施關鍵活動，弄清各種企業活動之間關系，確定總部的運營體系；其次對各職能單元進行授權，明確這些單元之間相互依賴關系，再次協調好組織各單元活動之間相互關系。
公司戰略規則范文5
隨著當前企業競爭日益激烈，環境不確定性急劇上升，我國民營企業正面臨戰略變革的嚴峻考驗。企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程。一個能夠實現可持續成長的企業，肯定能夠成功地管理戰略變革。正如著名企業家張瑞敏所說：“企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發
展?！币虼?，對于我國民營企業的可持續成長，分析如何成功管理企業戰略變革具有重要的現實意義。
一、建立具有強大的戰略能力的最高管理者為核心的戰略變革管理團隊
企業戰略變革管理是一項難度大、歷時長的復雜管理工程，因此需要組建戰略變革管理團隊。這個團隊的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強大的戰略管理能力，將為成功管理企業戰略變革奠定堅實的領導力基礎。最高管理者要具備戰略制定能力，深刻理解企業優勢和企業劣勢后，要敢于在極短時間內根據企業的實際現狀，來作出戰略變革的決定；同時也要具有戰略執行能力，堅定不移地支持和推進新戰略，做實施新戰略的模范。企業家的言行一致在員工中起到示范和擴散作用，容易使他們在戰略變革中找到中心參照物。在制定戰略與執行的過程中，我們都要首先考慮到從原來治標的情況向治本過渡，讓企業在經營管理過程中，能起到良性循環的作用。
二、全面、科學地評估企業所處的內部情況和外部環境，選擇適應性的企業戰略變革模式
根據企業戰略變革原因、企業戰略變革目的和公司戰略彈性，可把企業戰略變革模式劃分為四種：反應性、預測性、能動性和超越性。反應性模式由環境變化或企業經營危機引發，并意在跟隨競爭規則；預測性模式受企業愿景變化的影響，并意在做競爭規則預測者；能動性模式由企業技術創新或制度創新所誘致，并意在制定新的競爭規則；超越性模式則是在企業經營績效嚴重惡化的情況下發起，并意在制定新的競爭規則。當處于不同的成長階段和環境條件時，企業對其戰略變革模式的選擇是權變的。沒有最優模式，只有最合適的模式。正因為如此，選擇適應性的企業戰略變革模式不僅非常重要，而且難度頗大。
作為企業領導，要擅于總結與判斷是否需要發動戰略變革的“戰略轉折點”的分析方法，并用它指導何時發起以及如何發起企業戰略變革的戰略分析工作。因戰略轉折點就是“企業的根基所在即將發生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端。”作為企業的領導者一定要學會運用這種自創的方法，為企業戰略變革模式選擇提供了有效的分析工具。
三、在戰略執行過程中，能夠協調新戰略和各種組織要素及階段性實施績效的動態關系
協調新戰略和資源的動態關系。 在新戰略執行過程中，企業有意識地創造和積累資源，做好發起下一輪戰略變革的準備。進而全面進入協調戰略與將企業內部有效資源進行整合的戰略變革，要學會創造大量新產品、新工藝與新技術方面的開發，還有就是管理創新與制度創新，為企業戰略變革做好了充足的資源儲備。
協調新戰略和技術的動態關系。它包括兩方面內容。其一，根據新舊戰略對資源的共同依賴，重組現有技術。企業要在模擬功能和數字功能一體化的核心技術，服務于新戰略的實施。其二，根據新戰略的要求，引進或開發新技術。在戰略變革中不斷創新技術，培育了核心競爭力。
協調新戰略和企業文化的動態關系。 企業戰略和企業文化的動態一致性關系決定了新戰略的實施必然會沖擊原有企業文化。成功重構企業文化的關鍵是，根據新戰略所賴以建立的新的企業愿景來確定企業文化的變革程度。要實施以顧客為中心的新戰略，把改變“驕傲、只關注內部、抑制變革”的老企業文化作為戰略變革的關鍵事項，因而取得他的前任因忽視重構企業文化而不能成就的輝煌業績。
協調新戰略和階段性實施績效的動態關系。 新戰略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業要鼓舞士氣，并根據已改善的經營績效確定下階段目標和方案。同時，組織成員的態度與行為隨之轉變。面對失敗，企業應冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉敗為勝。企業還要不斷地引進合適企業所用的新系統，由于過于重視技術變革而疏忽員工態度和行為變革，阻礙了新戰略實施。對此深刻反省后，隨即進行整改，取得戰略變革的最終勝利。
四、有機結合人力資源管理和企業戰略變革
只有大部分企業成員理解、接受新的企業戰略，企業戰略變革才擁有成功的群眾基礎。因此，要有機結合人力資源管理和企業戰略變革。由于管理者和普通員工在新戰略執行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側重點也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補償和控制，減少權力性阻力；針對中層管理者，著重于培養和選拔，發揮其在組織中承上啟下的特殊作用；針對低層管理者和普通員工，側重于溝通、培訓和教育，加強企業戰略變革的基礎動力。
成功管理企業戰略變革的企業，在人力資源管理方面，往往會把握了以下兩點。第一，使員工的態度和行為適應新戰略的要求。第二，充分重視中層管理者的獨特作用。公司在戰略形成方面一定要充分的使用重點成員參與的選擇權。公司通過舉辦研討組、訓練領導變革項目等措施來培養中層管理人員。另外公司要對各層管理進行重視，注意和他們的溝通和對他們的教育。
五.培育、發展企業戰略學習機制
企業戰略學習機制的實質是使戰略制定階段和戰略執行階段動態適應，從而使環境――戰略――組織能夠動態匹配。企業戰略變革所面臨的內外部情形復雜易變，且歷時又長，制定新戰略時的情境會在實施新戰略時發生變化，這就決定了培育企業戰略學習機制的必要性。成功的企業往往通過建立通暢的溝通渠道和穩固的反饋機制、構建有利于知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發創新的機制，培育和發展企業戰略學習機制。才能使得員工和企業的心智模式更加具有學習性和開放性，建立了新的公司形象。
公司戰略規則范文6
關鍵詞：新規則；知識產權戰略；調整
加入世貿為中國企業走向國際舞臺提供了很好的機遇，同時也使中國企業面臨嚴峻的考驗，尤其是在知識產權領域。2002年，3C即通過歐盟當地海關扣押了我國約百家企業的DVD產品，最終以我方支付30億元人民幣的專利技術使用費而宣告結束。同年，歐盟企業企圖將我國進口價在2歐元以下的打火機擠出歐洲市場，到今年日本汽車、摩托車知識產權侵權取締行動以及目前沸沸揚揚的數碼相機的專利問題馬上就會達到白熱化，這一切無疑對中國企業敲響了警鐘。上述事件揭示了知識經濟條件下，發達國家極力推進國際知識產權新規則，即“技術專利化——專利標準化——標準許可化”，對發展中國家和欠發達國家實施不公平的技術壟斷行為，并最終壟斷市場獲取超額利潤。
面對如此巨大的挑戰，要想打贏“標準戰”，筆者認為，我國企業必須在充分認識和理解這一新的游戲規則的基礎上，及時建立和調整企業的知識產權戰略，以求掌握市場主動權，更好地與國外同行競爭。
一、對“技術專利化——專利標準化——標準許可化”的認識和理解
1． 這一新的游戲規則是信息時代到來的產物。隨著信息時代的到來，信息渠道日益暢通，企業間不僅可以互相學習，而且可以互相模仿，同時企業間出于共同開發新技術等目的而相互合作，這樣不同企業的技術水平日益接近。另外，市場不斷需要更新產品，使得新產品的生命周期越來越短，這就導致了僅僅依靠專利技術來控制市場已遠遠不夠，“標準之戰”隨之爆發。所以，發達國家率先提出了有利于他們自身的游戲規則，對發展中國家帶來了沉重的打擊。
2．這一新的游戲規則是企業知識產權戰略發展的趨勢。這一規則貫穿于全球技術許可戰略的始終，從建立標準的初期，知識產權的工作就要介入。首先，申請專利，使技術獲得專利制度的保護，由于專利是標準的基礎，標準是專利的最高表現形式；其次，企業將自身專利技術上升為標準，進而成為事實上的標準，即將專利融入到標準中；最后，標準建立后實施全球技術許可。
3．這一新的游戲規則是發達國家用以阻止發展中國家的產品進入其市場的“知識產權大棒”。隨著貿易自由化的進一步拓展，關稅壁壘被打破，技術標準與專利相結合已成為發達國家制造非關稅壁壘的一種手段。發達國家將符合新標準的技術申請了專利，發展中國家的產品要想進入其市場就必須支付高額的專利技術使用費。由此發達國家用技術標準成功阻止發展中國家產品進入其市場，以達到他們壟斷市場的目的，實現市場最大化和利潤最大化。
4．這一新的游戲規則可以使標準的制定者獲得競爭的優勢地位。在當代，掌握了標準就意味著掌握了未來，包括技術走向和經濟利益，在很大程度上掌握了產業發展的節奏和方向，使得后發者在競爭中處于被動地位；贏得標準是對企業R&D工作的肯定，能夠保證企業收回前期付出的大量投入?？刂屏吮拘袠I的標準，就是控制了市場，從而奠定了標準的制定者的競爭優勢地位。世界超一流的企業正是通過對技術標準的控制和壟斷，取得優勢地位并獲取超額利潤，通過技術標準的推出節奏，控制著市場的競爭節奏。
二、我國企業調整知識產權戰略的對策
在充分認識和理解這一新的游戲規則后，我國企業在參與國際市場和技術競爭中，就必須嚴格遵守游戲規則，為在知識產權大戰和技術標準大戰中逐步奪回主動權，就必須建立和調整自身的知識產權戰略，以適合于自身的發展。對此，提出以下若干對策。
1． 轉變競爭觀念，強化標準戰略意識。
2003年7月17日，信息設備資源共享協同服務標準化工作組在京召開會議，會上信息產業部副部長婁勤儉指出，國內企業如何應對發達國家的技術性貿易壁壘，答案只有一個，即主動參與到技術標準的制定過程中來，成為標準制定的主體。為此，企業要強化標準戰略意識，轉變競爭觀念。在人類社會由工業社會向信息社會演變過程中，技術標準已不僅僅屬于質量管理的范疇，企業要從發展戰略的高度對技術標準加以運用，要在研發、管理、投資和市場開拓等方面融入技術標準戰略，使自己的產品和技術衍生為產業的主導范式，改變過去那種使自己產品自成體系的思想。
2． 提高創新能力，加大研發投入，加強專利標準化建設。
企業標準和企業標準化是企業行為，為了自身的生存和發展，我國企業必須根據市場的需求，圍繞產品的開發和生產，開展技術創新和組織創新，主動出擊，走技術輸出路子，奠定雄厚的技術基礎。同時，加大企業研發投入，尤其要注意核心技術的研發與生產，并運用知識產權制度使研發成果受到法律的保護，從而形成企業的自主知識產權。用專利產品占領市場和擴大市場，實現市場最大化和利潤最大化，自覺利用標準化，加強企業專利標準化建設。雖然這種企業標準未上升為國家標準和國際標準，但因產品在市場上占有很大份額，可使其企業標準成為國際市場的“事實標準”，力保企業獲得巨大經濟效益。
3． 實施擴大用戶基數的非技術戰略。
企業除了提高自身技術創新能力以外，非技術的競爭戰略也很關鍵。中國企業要通過各種手段擴大用戶基數，如出售或轉讓自己的專利技術并推廣相應的技術標準，導致使用該企業產品或技術的用戶越來越多，盡快成為本行業的帶頭羊，這樣就很容易使企業的標準成為事實上的標準。要想擴大用戶基數，就要考慮與其他企業技術或產品的互換性、兼容性和后發企業參與的容易性。例如飛利浦公司開發出了激光唱片后，立即同日本分享這項技術，同時要求日本采納飛利浦的技術標準。隨后其他亞洲和歐洲的生產商也陸續接受了這一標準，通過轉讓自己的專利技術并推廣相應的技術標準，飛利浦最終占領了世界上20％的激光唱片市場。
4． 與同行業的企業組建標準聯盟。
標準聯盟是現代企業參與激烈的產業標準競爭的重要形式，通過組建標準聯盟可以分散標準化風險、創造先動者優勢以及強化與最大競爭對手之間的產品差別、阻止競爭對手發展市場權力等。我國許多產業的技術發展長期落后于國外產業，并且我國有許多企業特別是中小企業技術、資金匱乏，不得不以技術引進為其基本競爭能力，必然受制于國外核心技術和產業標準的控制。因此，中國企業應認識到開發自主知識產權的核心技術、積極參與主導設計范式的競爭和利用產業標準阻止國外大公司的進入的必要性。由于單個企業在技術、資金上的局限性，要想形成標準需要各方組建標準聯盟，這是國外大公司技術標準戰略的運行做法，對于我國企業有借鑒意義。
我國企業組建標準聯盟可采用三種方式：一是積極加入國外大公司發起的標準聯盟，尤其是技術和標準共同開發的聯盟；二是國內的行業中幾家領導企業共同組建標準聯盟，圍繞核心技術進行聯合投資、合作開發，充分利用我國豐富的市場資源，積累大規模的“安裝基地”，推動標準化的形成；三是與臺灣地區在高技術領域緊密合作，建立面向全體華人世界的技術標準，利用臺灣在IC、軟件等領域的先進技術和市場占有率，結合大陸日益增長的影響力，將該標準推向全世界。
5． 密切注意行業動態與趨勢，加強信息反饋。
我國企業要密切注意行業技術發展的動態與趨勢，準確把握各國與國際技術標準和技術法規的變化，對于同行企業的國際標準化活動也應積極支持。溫州打火機事件已給了我們一個慘重的教訓。為此，國內企業應以此為鑒。通過關注國際技術和產品競爭趨勢可以了解自己在哪些產品領域有建標準的優勢，哪些領域處于被動接受標準的劣勢，根據不同情況采取不同的專利與技術標準戰略。另外，企業要根據標準化發展的方向及標準競爭情況，決定選用何種標準，以避免造成決策失誤，使自己的產品被市場所淘汰。此外，我國企業實力相對較弱，技術研發力量薄弱，市場主導能力欠缺，根據反饋信息先追隨別人的標準是可行的策略，然后先不公布自己的標準，而是在自己的產品實現標準換代以后才公開標準，以給競爭對手致命一擊。
6． 爭取政府和行業協會的支持。
雖然企業是標準制定的主體而非政府，但目前企業仍無法完全擺脫對政府的依賴，應積極爭取政府和行業協會的支持。在入世之初，政府要引導企業，還可以對國內企業進行必要的保護。在繼續尊重和采用國際標準的同時，政府部門和行業協會應該組織更多的標準化專家參與到國際標準的制定工作中，把我方的意見和要求充分反映到國際標準中去；政府部門和行業協會還應該利用資源優勢，從貿易政策、標準制定、替代技術的專利分布等方面指導國內企業在技術上早作準備，及時追蹤和國際貿易政策和國際標準的動向。隨著市場化進一步深入，國內企業應采取市場化的運作機制，充分參與標準的制定。所以，政府部門、行業協會和企業應發揮整合資源的優勢，幫助企業積極參與國際標準化活動，及時研究各國知識產權制度和國際貿易政策動向，制定出適應本企業發展的知識產權戰略，在激烈的國際競爭中掌握主動權。
參考文獻
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