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民辦高校的管理范文1
目前，伴隨著我國經濟的發展，高等教育也隨這種發展產生了巨大變化，在這個過程中，大量的民辦高校的涌現，對于我國高等教育的多樣化發展具有重要的作用。在此背景下，教育部頒布了相關的法律政策，為民辦高校的發展提供了法律的保障，但是在現有的市場機制下，我國的民辦高校需要進一步優化預算管理制度，才能實現進一步發展，符合現代化社會對于民辦教育的要求。
一、民辦高校預算管理的重要性
民辦高校的主要經費來源于學校獨自籌措，以及來自于政府的財政撥款，但是相對于公立學校來說，民辦高校的來源于政府的財政撥款較少。因此，民辦高校的預算管理對于學校的發展具有重要的作用。民辦高校預算管理的目標就是將現有的經費，包括來源于學生的學費及相關費用，以及學校對于教學科研的投入和維持學校正常運行的一系列開支進行合理的調配，實現對現有資金的控制和規劃。由于民辦高校的資金來源較為單一，因此就需要在現有的基礎上實現對于預算管理的優化。
另外，民辦高校對預算進行管理是學校正常進行經濟活動的前提，預算管理的優劣直接影響著學校的財務工作的發展，在民辦高校中的預算管理活動能夠對于學校的教學、科研等方面產生促進作用，還能夠實現一定的社會效益，促進我國社會經濟的發展。并且在實行預算管理的過程中，還能夠有效的對民辦高校的校產和資源進行監控，由于現有地民辦高校在辦學的過程中最大的風險就是資源和財務，實行預算管理后，能夠在預算的分析、編制以及評價過程中，對于學校的資源、財產進行有效的監控，降低學校在辦學過程中的財務和資源風險。
最后，民辦高校實行預算管理還能有效的在學校內部實現經濟責任的落實，因為在預算的過程中，需要對于學校的資源進行劃分，當資源劃歸學校的各個負責人之后，意味著各個分部的領導和學術一同對于共享的資源承擔相應的責任。尤其是通過預算管理，將資源劃分之后，在落實責任的基礎上，還能夠有效的調動學校師生以及學校領導的積極性，實現民辦高校內的經濟活動有序進行。
二、民辦高校預算管理的現狀
對于民辦高校來說，預算管理是其工作的重點內容，但是在實際工作中，較多的民辦高校對于預算的管理效果并不好，尤其是在實行的過程中，存在著較多的問題。
（一）預算分析缺乏戰略指導
對于預算的分析需要根據學校的未來發展戰略制定，但現有的部分民辦高校在預算分析的過程中，與學校整發展戰略相關度不高，這樣的預算分析，不僅是無法滿足學校預算管理的目的，同樣在發展的過程中經不起市場機制的考驗。民辦高校的發展戰略是與學校現有的資源整體相關的，在此基礎上制定學校的預算安排，能夠保證學校的資源的合理利用。但是現有的部分民辦高校忽視戰略發展的需要，制定的預算計劃僅僅是短期的預算，不能保證學校的未來發展戰略預算之間的銜接，導致現有的預算缺乏發展的彈性，在市場發生變化時，難以實現預算工作的有效推進。
（二）預算編制方法隨意
對于預算的編制有一系列相關的規章，但是在民辦高校的預算編制過程中，對于其中的環節不夠重視，導致編制出的預算計劃具有隨意性。在對現有的民辦高校財務審查的過程中，發現民辦高校存在“小金庫”的現象，并且幾乎不同程度的存在這種問題。尤其是對于公辦學校的二級學院，在資源分配的過程中，其中的部分利益團體在分配資源的過程中截留收入，導致整個民辦高校的資金流動中出現外流的現象。尤其是一些民辦高校在預算編制的過程中，對于“零基預算法”的重視程度不夠，編制方法老舊，很難實現預算的嗜沸浴S繞涫鞘褂蒙弦荒甓鵲謀嘀票曜甲魑本年度的預算編制的依據，容易出現預算過高的現象，并且造成一定程度上的資源浪費。
（三）缺乏預算監控體系
預算管理過程中，預算的監控和評價具有重要的作用。現有較多的民辦高校在預算管理上存在問題的主要原因，就是來自于監控體系的缺陷。預算監控的關鍵在于在民辦高校內部建立起一整套的激勵和約束機制，并在預算實行的過程中逐級展開，從上之下層次監督，并且對于民辦高校的經營活動、教育科研活動以及投資活動等都要進行預算的監控，才能保證預算的正確使用，并在一定程度上降低預算浪費的情況。
三、民辦高校預算管理的優化
（一）樹立新的預算管理觀念
在民辦高校預算管理的過程中，需要保證預算是在學校未來發展戰略的基礎之上制定，由于預算管理是對于學校發展戰略的實行，是數字化放映學校的發展計劃，因此，在學校編制預算計劃之前，需要對于學校內部的資源和外部的環境變化進行調研，明確學校未來發展的方向，制定學校發展的目標，這樣才能實現學校的預算與學校的發展一致，能在一定程度上降低預算編制的盲目性。尤其是能夠保證學校的預算在學校發展的過程中戰略一致，前后有效銜接，不會出現隨著時間的變化發生錯位現象，并能夠在市場發展中，經受住考驗，實現學校的可持續發展。
在樹立預算管理理念的過程中，還需要將預算管理落到“地上”，也就是確保預算管理能夠落實到各個部分，實現權力和義務的結合，并能夠對擁有的資源負責，合理利用資源。
（二）堅持全面整合預算內容
對于高校的預算，無論是民辦高校還是公辦學校，大體內容一致，包括學校的教育經費預算、科研預算以及基礎建設投資預算等幾個方面。民辦高校在對學校內部預算管理制度進行優化的過程中，需要堅持“大預算”的原則，對于學校的每一個部門、活動以及項目都要有明確的依據，對于不同學科和不同時期的預算，也要遵循客觀的規律，全面考慮學校的發展，不只是著眼于部分，這樣才能實現民辦高校預算內容的一體化，實現預算管理的系統性。
（三）提高預算執行能力
民辦高校能否在學校的發展過程中實現預算計劃，主要的影響因素就在于學校的預算執行能力。對于民辦高校來講，學校的預算制定之后，在實行的過程中不允許調整，因此，一旦民辦高校的預算經過審核，財務部門必須嚴格執行。在執行的過程中，學校的發展會隨著時間的變化產生調整的時候，需要在學校的理事會或者董事會同意批準才可以進行。所以，民辦高校的預算執行能力的提高有利于實現學校的發展計劃，并能夠保證學校的戰略逐步實現。
四、結論
預算管理對于民辦高校的發展具有重要的作用，是提高學校的財務管理能力的方法，對于預算的管理需要在學校發展戰略指導下，依據科學合理的規律制定。但是我國的民辦高校事業還處于起始階段，對于民辦高校的預算管理還是在探索的過程，可以在對預算管理時借鑒相關的經驗，不斷發現其中的規律，制定科學有效的預算計劃，合理的控制調整民辦高校的資源，控制民辦高校的辦學成本，實現民辦高校的進一步發展。
參考文獻：
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民辦高校的管理范文2
關鍵詞：民辦高校；輔導員；職業生涯
中圖分類號：G715 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0213-02
所謂的職業生涯管理是指組織和員工對企業及員工個人的職業生涯進行設計、規劃、執行、評估、反饋和修正的一個綜合性的過程，是企業提供用于幫助企業內在從事某類職業的員工的行為過程。通過員工和企業的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業發展目標一致，使員工的發展與之相吻合。
職業生涯管理的主體是單位和員工雙方，包括員工個人的生涯設計與規劃和單位的指導與管理兩個方面。個人可以根據自己所掌握的知識及自身能力、興趣、人生觀、價值觀等在對所從事的事業有較深了解的基礎上，確定自己的職業生涯目標，設計自己的職業生涯路徑，其中包括與人生目標及長期目標相配套的職業生涯發展戰略，與短期目標相配套的職業發展策略。
一、民辦高校輔導員職業生涯現狀分析
（一）民辦高校輔導員的職業定位模糊，造成職業發展不明確
1、輔導員被定位為學生的“保姆”
當前民辦高校生源競爭激烈的情況下，學校的安全穩定工作成為民辦學校持續辦學的生命線。為確保學生在校期間的安全穩定，民辦高校中輔導員的工作除了開展思想政治教育工作以外，重點做好學生在校期間的生活、學習、活動等方面的服務管理工作，服務細致，由此，民辦高校輔導員被稱為“保姆”。從而導致輔導員的思想政治教育功能逐漸被弱化和邊緣化，造成民辦高校輔導員職業發展很不明確。
2、輔導員事務繁雜，工作壓力大
民辦高校輔導員的日常工作中，既包括對學校政策的領會和解釋，又包括對學生意見的搜集；既包括協助實施正常的教學計劃，又包括組織開展豐富多彩的學生課余活動；既要對學生進行思想和心理輔導，又要負責各種補助、評優、貸款等瑣碎事務，凡是與學生相關的工作都可以由輔導員完成。因此，除了業務指導部門如學生處、黨辦、輔導員布置工作任務以外，整天還要忙于管理學生的生活瑣事，而弱化了真正的本職工作，沒有充足的時間和精力去做好學生的思想政治教育工作。
（二）民辦高校輔導員職業生涯發展迷茫，造成職業生涯管理模糊
1、民辦高校輔導員職稱評審不明，造成職業生涯發展受限
近幾年來，民辦高校的輔導員大多具有研究生學歷，曾做過學生干部，綜合素質良好，具備較好的潛質，但是很多學校對輔導員究竟屬于什么系列劃分不明確。與專業教師相比，輔導員整天忙于學生事務，占去大量時間；在教學與科研成果方面不如專業教師，在職稱評聘等方面沒有優勢。
從政工系列看，都說輔導員隊伍是學校后備干部培訓和選拔的重要來源，但是，得到晉升的畢竟是少數，許多輔導員都面臨著發展機會少、出路窄的局面， 對發展前景持不樂觀態度，時刻在為被換崗提心吊膽。
2、輔導員工作認同感低，輔導員工作成為跳板
雖然國家出臺了各種文件政策肯定了輔導員的重要性，但在現實工作中，一方面，有些人瞧不起輔導員，不把輔導員看作是教師，認為輔導員工作無足輕重，沒有技術含量，很多人都能干好；另一方面，輔導員自身對所從事職業的不怎么認同，認為輔導員工作沒前途，只能作為跳板。因此，不少人認為輔導員工作是短期行為，是臨時過渡性的工作，等條件成熟后就轉為專業教師或行政干部。
3、輔導員收入單一、待遇低，無法安心做好工作
輔導員收入單一，除獲得學校的工資和補貼外，再也沒有任何其他經濟收入；再加上輔導員工作時間很不固定，晚上加點、周末加班成了家常便飯，根本沒有時間從事第二職業進行創收。而且輔導員的收入與其辛勤付出嚴重不成比例，犧牲的休息時間往往沒有得到相應的報酬，電話費、交通費等也少有補貼，且因輔導員職稱普遍不高，造成專業教師與輔導員的收入差距明顯。由于輔導員工作要求高，而工資待遇又偏低，這一高一低反差太大，造成輔導員心理失衡，無法安心做好工作，嚴重地影響到他們工作積極性的發揮。
二、民辦高校輔導員進行職業生涯管理措施
（一）輔導員從自身條件出發，設計自我職業生涯發展規劃，明確自己的人生志向
所謂志向，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。對于一名民辦高校輔導員來講，是否熱衷于學生思想教育和管理工作，是否愿意為學生有所付出，成就一翻事業，在整個職業生涯設計中是至關重要的。這不僅要對自身的興趣、愛好、能力、素質有清楚的認識，還要認識學校工作環境，只有這樣才能使職業生涯設計具有科學性和實踐性。在設計之中學校相關部門應該為輔導員提供科學的指導，幫助他們通過科學量表進行測試和分析，對自我作出科學的評價，以作為職業生涯設計的科學理論依據。
根據自我評估和學校評估的結果，輔導員可以比較客觀地認識自己。從具體工作實際出發，確定自己的職業發展目標，進行合理的職業生涯設計。設計應該有短期目標、中期目標和長期目標，各目標要相互聯系，彼此相承。
（二）民辦高校應該為輔導員職業生涯管理提供科學的指導和幫助
第一，校方必須利用各種機會向輔導員宣傳學校的發展目標、發展思路和學校人力資源開發的策略等，使輔導員的個人目標與學校發展目標相互融合在一起，這樣既有利于學校的發展，也有利于輔導員個人職業生涯目標的實現。
第二，校方要為輔導員進行職業生涯設計的過程中給予科學指導和幫助，使他們設計更符合每個輔導員的具體情況。尤其是對于新任職的輔導員，這樣的幫助和指導是必不可少的環節。特別是年輕輔導員剛剛走出校門，對自己職業充滿了幻想，往往是最初比較自負，遇到現實困難之后又容易妄自菲薄，這將大大影響個人職業生涯設計的客觀性，因此相關管理部門要積極給予關懷和幫助。
第三，幫助輔導員找出他們的優缺點，進一步了解和認識自己。根據每一位輔導員的不同特點，在職務晉升、職稱評聘及分流轉崗過程中為他們創造便利的條件。由于輔導員最初進入這支隊伍的情況不同，就不能排除有些人并不喜歡這項工作，而是為解決就業問題的權宜之計，同時也不能否認其中一些人不適合輔導員工作。因此，校方有責任建立起有效的輔導員分流機制，這樣也是對輔導員未來發展負責的態度。
第四，加強培訓，提高輔導員綜合素質和業務能力。對于輔導員隊伍的培養，一是要有超前性、開放性、動態性和競爭性，建立和完善輔導員的培養制度，設立培養專項經費，制定傾斜政策，建立崗前培訓、在崗培訓和不定期送出培訓制度，提高輔導員的思想政治素質、業務素質和能力素質。二是重視業務素質和學術研究能力培養，每年定期組織輔導員到兄弟院校進行調研考察，以開闊眼界，拓寬工作思路。三是重視輔導員的職業發展培訓。高校應將輔導員培訓納入學校師資培訓和人才培養計劃，享受專業教師同等待遇。應每年有計劃地對輔導員進行在崗培訓，系統學習學生思想政治教育、學生發展指導、學生事務管理等方面的相關知識，并為輔導員參加校外培訓和國內外學習考察活動創造條件，提供支持。
第五，健全管理、考核、晉升機制，提供發展平臺。民辦高校要嚴格按照教育部的要求加強輔導員的配置，完善選拔程序，嚴格把好入口關，切實保證選留輔導員的質量，真正做到選聘的輔導員都是符合要求的。引進門之后，要加強輔導員工作考評，充分調動輔導員的工作積極性。以本校為例，為了解決輔導員的職業生涯發展問題，學校積極采用輔導員星級聘用制。例如，新入職的輔導員轉正后自動成為一星級別的輔導員，然后根據工作業績、學術科研水平、工作年限等條件不斷向更高星級別晉升發展，最終可成為五星輔導員（等同于副處級干部或副教授職稱）。同時，還根據思想政治教育工作的特點將輔導員的工作進行量化，強化監督監管機制、多方位的考評機制，對輔導員的工作進行動態管理，增強工作的透明度與實效性，建立切實可行的輔導員流動制度和發展規劃，激活用人機制，拓寬輔導員出口，加強輔導員的交流和提拔，解決輔導員的后顧之憂。
作者單位：湖南涉外經濟學院
作者簡介：蔣松柏（1968.06― ），男，湖南大學MPA研究生，研究實習員，研究方向，教育管理。
參考文獻：
民辦高校的管理范文3
一、民辦高職院校檔案管理工作的過去
民辦高職檔案管理是學校日常教學管理工作中的一個組成部分，但由于歷史的原因，檔案管理和一些公辦院校相比，還存在著一定的差距：
1.檔案管理起步晚，人員少，基礎薄弱。建院之初，“有無充足的生源？能否招到一定辦學規模的學生和教育、教學質量成了民辦高校的二條生命線”［1］。學校工作的重點當仁不讓地放在擴大招生和提高教育、教學質量之上。由于投入少、教職員工少而精，在當時能夠滿足日常的教學工作已屬不易，也就無暇顧及檔案的收集和管理。一些日常管理工作中形成的文書檔案、教學活動環節中形成的教學檔案（包括學籍檔案、新生錄檢表），以及一些工程建設過程中形成的工程檔案都分散保管在相關人員的手中。由于民辦院校人才流動比較頻繁，造成了需要保管的材料不齊，需存檔的資料時間流失，檔案管理基本無從談起。
2.檔案管理制度不規范，管理質量較差。由于建院之初人員少，管理人員一般要身兼幾職，也沒有專職的檔案管理人員。管理人員一般負責收集、保管自己工作中形成的材料，由于工作繁鎖、檔案管理意識相對比較淡薄，對材料的收集和整理質量并不十分重視，經常造成已組卷的檔案沒有嚴格按檔案管理的要求規范操作，經常是眉毛胡子一把抓，把一些文件歸集在一起就算是學校的檔案了，從而出現了無章可循、無規范可言的局面，更談不上檔案管理的質量了。
二“、迎評”工作為檔案工作帶來良機
高職院校的教學評估，不僅衡量一個學校的辦學水平和教學質量，而且也是學校教職員工增強檔案意識，推動檔案規范化、制度化管理的一個良好契機。從評估的實際情況看，專家通過查閱與評估指標密切相關的各項工作的原始檔案來獲取學校在教學、專業建設等方面的信息，了解學校各方面發展的情況，籍此對學校辦學水平及教學質量做出綜合評價。而全面系統完整的評估材料是學校教學評估的依據和基礎，是專家做出客觀、公正評價必不可少的支撐。為此各校在迎評過程中，都集中了大量的人力、物力和時間，對已有材料進行梳理、整合，同時按評分指標要求編寫相關材料。其間不僅調用了大量的原始檔案資料，同時也產生了一批評估材料。通過這次評估，教職工對檔案管理的重要性有了一個更全面和深入地了解。在迎評工作展開過程中，發現了以前檔案管理工作中的存在的一些薄弱環節，例如學院在品牌專業、特色專業建設中形成的教師的優秀論文、獲得的各類榮譽，教師編纂著作、編寫的實訓材料等這些評估工作中強有力的佐證材料，由于以前沒有足夠重視，有部分沒有歸檔。因而在材料組織過程中，常常需要問當事人借用復印，部分材料由于人員調離而缺少，從而給迎評工作增添了一定的工作量。通過迎評工作，使領導對檔案工作的重要性引起了足夠的重視，從而專門制定了相應的規章制度及措施；同樣也使各部門管理人員領略到檔案管理的重要性，各部門對照考核指標和學院檔案歸檔范圍的要求，對本部門檔案歸檔的范圍重新作了規范和明確，為學院檔案規范化、制度化管理鋪平了道路。
三、加強民辦高職院校檔案管理工作的措施
“學校檔案反映和記錄了學院建設、發展、教學、科研和管理等方面的歷史過程，是學校的寶貴財富，學校檔案館作為學校長期保存和提供利用檔案史料的部門，在學校事業發展中起著舉足輕重的作用”②。學校的檔案不僅記載著學院的昨天、反映發展的今天，而且為學院的明天的利用提供有力保障，做好民辦高職院校的檔案管理刻不容緩。
1.加強宣傳，提高認識，明確職責，規范管理
檔案管理工作是一項長期性和基礎性的工作，檔案管理部門要加強對檔案工作的宣傳力度，使更多的人了解檔案工作的內容、性質及檔案利用產生的效用，提高對檔案工作的認識，在工作過程中自覺增強檔案管理的意識。要認真做好檔案管理工作，領導重視是不可缺少的前提。我院在院長的重視和支持下，建立了綜合檔案室，把檔案管理工作納入了學校的日常管理工作之中。建立并健全了檔案管理網絡，即由主管副院長擔任總負責人，專職檔案員負責學院檔案管理，各處、室兼職檔案員負責本部門日常檔案管理工作，明確各級檔案管理人員的職責分工，把檔案管理和學院的日常管理工作緊密結合起來。同時制定了檔案管理的各項規章制度，使檔案管理工作有章可循。各級檔案管理人員按章辦事，認真做好檔案的收集、整理、檢查、歸檔工作，檔案工作的規范化、制度化得以貫徹執行。
2.加強軟、硬件建設，提高檔案管理工作的水平
檔案室設施建設是檔案管理的物質基礎，合格的庫房設施是檔案保管的有力保障。學院為綜合檔案室配備了計算機、掃描儀、刻錄儀、空調機和去濕機等設備，在硬件上基本滿足了檔案管理的要求。同時引進了“南大之星”檔案管理軟件，在全院范圍內建立了檔案管理電子化管理平臺，以網絡的方式加以連接，由計算機完成檔案的檢索、統計工作，并逐步做到紙質檔案和電子檔案同時歸檔。對于學院重大活動中產生的聲像資料，通過網絡及時上傳檔案管理系統，（或定期刻制光盤，移交檔案室）。檔案管理方式由傳統的手工管理逐步向現代化、信息化管理方式而轉變。借閱者在授權范圍內，足不出戶，通過網絡便能快捷地查閱一些檔案的電子文稿，調閱相關活動的照片，檔案資源得以共享?！袄糜嬎銠C管理檔案，充分運用信息化技術手段，為利用者快速、準確、便捷地提供信息”［3］。從而提升了檔案服務的質量，為提高檔案管理水平打下良好的物質基礎。
民辦高校的管理范文4
[關鍵詞]民辦高校；青年管理干部；制度
[中圖分類號]G71[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）45-0066-02
高等學校管理是高等學校各項工作的計劃、組織、領導和調控的過程，是高等教育管理的一個重要組成部分。高等學校管理的目的和意義在于，通過計劃、組織、領導和控制高等學校運行過程中的各個環節，協調處理好各要素之間的關系，調動師生員工的積極性，優化配置學校的人、財、物等資源，以更好地履行高等學校的職能，達到組織的目標。
20世紀末，隨著我國高等教育向大眾化的門檻邁進，民辦高等教育的規模逐漸擴大，組織結構日趨復雜。民辦高校的特點是兼職教師多，流動性大，管理上更傾向于行政集權，導致管理人員有更多的資源支配權。和公辦高校相比，民辦高校管理干部隊伍中，青年人員占據相當大的比重，尤其是輔導員崗位和教務管理崗位大部分都是青年人。建設一支高素質的，能擔重任的青年管理干部隊伍，對民辦高校改革、發展、穩定提供堅強的組織保證。
1民辦高校青年管理干部的來源與現狀
民辦高校青年管理干部的來源十分復雜。有些是民辦高校的優秀畢業生留任的，有些是其他高校的應屆畢業生，還有一些是從教師轉為行政管理干部的。他們大部分在本科或者碩士階段學習的都是非教育學或者管理學的知識，并不具有高等教育學的學科背景。雖然學校也會對他們組織一些關于教育學和管理學的培訓，但是培訓只限于報告或者講座，實務培訓較少，且培訓內容不系統、不具體。青年干部參加其他管理水平較先進的高校訪問、交流的機會很少。他們過多的是憑借自身積累的經驗來進行管理工作，在民辦高校發展之初，他們的摸索與經驗還能搞好管理工作。但是隨著民辦高校的規模不斷壯大，特別是民辦高校進入內涵發展的階段，他們的管理有效性逐漸降低。他們的政治素質、領導執行能力、溝通協調能力、應對突發事件能力和高效的業務能力逐漸捉襟見肘。
民辦高校青年管理干部同時還面臨自身發展的困惑：學歷的提升，職稱的晉升，待遇的提高等。民辦高校一般都是中層干部管理科級干部，而科級干部的管理自較少，人員配置方面大都是一人多崗，可調動的管理資源較少，青年管理干部事務工作十分繁重，除了正常的上班時間以外，有時還要加班加點。工作效果很難有大的突破或取得一定的成績。青年管理干部除了要接受學校管理能力的考核，還要接受科研能力的考核。除此以外，還面臨提升自己的學歷學位的壓力。三重壓力使得民辦高校青年管理干部陷入窘境，工作積極性降低，很難發揮其工作熱情和主動性。
民辦高校以生為本，中心工作以教學為主。新的工資制度改革，按職務、職稱等制定薪酬。工資薪酬橫向分成二次就業和第一職業兩類人員，縱向分成管理和教師兩大類，其中管理類按照職務制定薪酬等級，教師類按照職稱制定。由于學校的薪酬制度傾向于教師系列，具有中級職稱的青年科級干部的校內津貼明顯低于具有講師職稱的教師。此外，教師還有超額工作量獎勵，行政管理干部沒有額外補貼。收入的差距，加劇了青年管理干部內心的苦悶。
2民辦高校青年管理干部體制中存在的問題
2.1崗位設置不精確
民辦高校由于其資金來源都是學生的學費，所以對學校人、財、物的使用要達到資源配置的最大化。在人員崗位的設置上，也會一人多崗，特別是對青年管理干部的聘用。在實行二級管理的高校中，院系青年管理干部需要同時承擔人事、教務、行政、財務、資產管理、檔案等事務性工作。不同大小的院系工作量會有不同，簡單地以學生人數來劃分所需管理干部的人數是不科學的。由于院系大小的不同，管理人員人數的不同，導致崗位設置不精確，雖然同崗同酬，但是沒有同崗同工作量。這樣勢必導致青年管理干部人員心理失衡，不利于調動其工作積極性。
2.2工資制度不透明，考核機制不完善
民辦高校新的工資制度改革借鑒了公辦高校的績效考核制度，學校公布了各級各崗工資標準的區間。但是工資制度依然不透明，具體主要表現在工資標準制定的依據沒有公開。個人對于自己的工資水平所處等級沒有知情權。特別是對于青年管理干部，沒有結合工作量大小，管理人員的知識水平，職稱水平，單單按照崗位執行是不合理的。另外考核機制也不完善，積極有效地完成工作和懶散應付地對待工作，工資待遇沒有區別性地對待。一段時間后，該制度會造成青年管理干部工作慵懶，相互觀望，低效的管理效率，整個學校工作會滯后。
2.3青年管理干部晉升空間少
民辦高校青年管理干部人員的職稱評審參加的是行政系列的晉升。相對于教師系列，學校晉升名額較少。且由于自身的知識能力不相關，科研能力較弱，加上外部環境對民辦高校的歧視，晉升難度很大。學校暫時不能解決大多數青年管理干部人員高等教育管理研究系列研究員及以上的晉升通道。管理人員出現自身發展的“瓶頸期”。
2.4待遇偏低，與其他系列相比差距大
民辦高校青年管理干部與其他系列人員相比，工資待遇偏低。同樣的中級職稱，行政管理干部相比輔導員、實驗員、教師人員差距較大。工資待遇與其工作付出不成正比，雖然其承擔的是日常的事務性工作，但是千頭萬緒的工作也是非常繁重的，其崗位要求不允許其出現任何偏差。
3加強民辦高校青年管理干部建設的對策
3.1自我素質的提高
民辦高校青年管理干部面對困境首先要勇于面對，從提高自身素質入手，提高自己的競爭能力。從思想上承認高等教育學這一學科，對于自身知識儲備的不足，要主動學習高等教育學和管理學的理論知識，多閱讀相關的文章，為掌握高等教育規律提供理論保障。同時，還要多參加高校間的交流與學習，多向管理水平先進的高校學習，提高自身的實踐能力。機會不是別人給的，要抓住一切學習的機會。在工作中要虛心請教，不斷地學習與積累經驗，要學會利用先進的科技水平，提高自己的工作效率。
3.2學校要制定合理的工作階梯制度
學校首先要根據管理、服務工作的繁簡難易程度，制定一套符合民辦高校特點的崗位責任書。該管理干部崗位責任書要有明確的職責義務、任職條件和任期。其次要構建一套管理人員崗位評價指標體系，結合高校其他人員考核指標同時實行。對管理人員要進行定期和不定期、定性和定量相結合，多層次、多形式考核和監督管理。最后，要建立合理的工作階梯制度，一崗一階梯，多崗多階梯，多階梯相應的工作量大，職責義務繁重。但同時也對應多梯級的激勵機制。采用多層的激勵體制能滿足青年管理干部的合理需要，激發其進取和創新意識，增加其成就感和榮譽感，容易形成青年管理干部的自我激勵和發展機制，有利于整個學校管理效率的提高。
3.3完善管理干部機制，改善青年管理干部的待遇
民辦青年管理干部中大部分是教學管理人員，他們沒有合理的職稱機制，而一般工資待遇都是對應職稱或行政級別來制定的。雖然教學管理工作責任大、涉及面廣、任務繁重，但不健全的教學管理人員職稱體制讓他們并沒有得到付出勞動所應享受的待遇。他們只能利用業余時間總結工作經驗，寫出一些文章，向研究系列職稱邁進來提高自己的職稱。只有完善教學管理人員待遇，增加額外補貼，才能提升教學管理的品質，提升教學管理隊伍的素質。
3.4健全競爭機制，提高青年管理干部的積極性
通過青年管理干部之間的競爭和對他們的激勵，激發其工作積極性。通過相互競爭，實現優勝劣汰，對于那些學歷層次低、不思改革、責任心差、工作形式傳統的管理干部進行分流。對于創新能力強、業務水平高、工作效率高，成績突出的人員進行獎勵。只有真正建立青年管理干部的激勵競爭機制，才會有越來越多的優秀人才加入到民辦高校的管理隊伍中來，創造一個高效益的管理工作環境。
參考文獻：
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民辦高校的管理范文5
【關鍵詞】民辦高校 預算管理
在市場經濟條件下，預算管理成為高校財務管理的中心內容。切實加強高校預算管理，充分調動高校內部的積極性，是實現高校有限資源的優化配置和提高資金使用效益的重要任務。我國民辦高校預算管理仍然存在許多認識與行動的盲區，其狀況不容樂觀。
一、民辦高校預算管理意識淡薄
我國大多數民辦高校沒有設置專門的預算管理機構，部分民辦高校由財務部或計劃部兼任，這不僅無法保證預算管理工作的正常開展，預算的權威性更是無從談起。傳統觀念認為，預算管理主要是財務部門的事，與其他部門沒有多大關系。一些高校缺乏自主辦學的法人意識，未能建立科學有效的預算管理及監督機制，未能統籌安排使用資金，未能將預算管理中的責任落實到位。另外，在一些高校內部，預算管理的宣傳力度不夠，未能充分調動各方面理財的積極性。事實上，預算管理不僅僅關系到財務部門，而是一種貫穿民辦高校各個層面的日常管理活動，因為民辦高校內部多層次的委托關系和各部門之間的信息不對稱，預算管理需要各部門的共同參與。民辦高校本身是一個整體，在這個整體中，各職能部門是相對獨立的，它們各自擔負著不同的任務。如果只從本部門的角度出發，那么各職能部門提出的設想和需求，可能與其他部門的工作相沖突，有時則可能根本行不通。
二、收入預算和支出預算編制不完整
根據部門預算編制的基本要求，高校的綜合預算應該涵蓋全部的收支。也就是說，高校的各項收入，必須全部納入學校預算，統一管理、統一核算，不得遺漏和隱匿，不得在預算之外另留收入項目。但在對高校的財務大檢查和審計中發現，高校下屬的部分學院(部門)從小團體利益出發，截留收入，沒能將所有收入編入綜合預算，而是繼續搞資金的體外循環。
關于支出預算，大部分高校在編制支出預算時，缺乏量化分析和科學論證，沒能真正做到以收定支。并且，一些民辦高校編制公用經費預算依然沿用“基數+增長”的粗線條估算方法，預算項目安排與會計科目缺乏合理的接口，不符合財政部門的預算編制要求。
所以，應該將預算管理工作與高校內部各學院(部門)的考核和獎懲結合起來。高?？筛鶕陨淼膶嶋H情況，結合對各學院(部門)的考核，制定相應的獎懲措施。對積極增收節支、將相關收入納入學校預算管理、執行情況良好的學院（部門)，在考核時加分，并給予一定的精神和物質上的獎勵；對有隱匿收入等違背預算管理規定或預算執行情況差的學院(部門)給予適當的處分。應通過考核與獎懲的結合，維護高校預算的嚴肅性和有效性，充分調動學校內部各方面預算管理的積極性，更好地做好高校預算管理工作。
三、權責利不能有效結合，影響財務預算目標的實現
權力與責任緊密相結合的作用主要是有利于業績的考核。實行“統一領導、集中管理”體制的學校，財務集權管理，財權集中，沒有充分的授權和適當的分權，學校下屬院系只承擔責任，而不具有與所承擔責任相適應的權力，不享有相應的利益，影響院系領導的積極性。實行“統一領導、分級管理”體制的學校，財權是下放了，但院系所應承擔的責任不明確，學校與院系之間的責任劃分不清，各院系享有充分的財權，但不承擔明確合理的經濟責任。這兩種財務管理體制的不足是權責利不能有效結合。
針對這種情況，首先，可根據現階段的實際，建立健全學院(部門)二級預算管理體制，通過制定高校內部預算管理等制度，強化預算的嚴肅性；其次，要明確預算的收支范圍、編制程序、編制原則和方法，預算執行和調整的具體規定，明確學校與下屬學院(部門)在預算編制和執行中的職責和權限。
目前高校由于不能將權力和責任有效結合，缺乏有效的激勵政策，主要是依靠學校行政命令來推行財務管理。高校應通過將財權下放到院系，并明確各院系應承擔的經濟責任和應享有的經濟利益，逐步建立一種權責利相結合的財務管理體制。學校主要對院系領導實行業績考核和激勵，促使各院系的領導在學校財務預算目標下自主理財，積極為學校財務預算目標的實現創造條件。
四、預算編制缺乏廣泛的群眾基礎
民辦高校各個院系和廣大的教職員工是學校預算的實際執行單位和個人，離開了他們的支持和參與，預算管理就得不到有效的貫徹執行或在執行過程中出現偏差。結合實際情況，民辦高校內部應建立一套以財務部門為中心，上通學校決策層、下聯各學院(部門)的預算執行信息傳遞與反饋網絡。在“統一領導、集中管理”的體制下，學校的預算一般是由學校根據年度的財力和工作計劃直接編制完成的，由學校直接核定安排每個部門的預算，沒有讓院系和廣大員工參與制定預算，在預算執行過程中容易受到院系和員工們的抵觸。
院系處于學校教學科研的第一線，直接面對學生和教育市場，更了解市場對教育的需求以及自身具備的競爭優勢，更能根據外部環境的變化做出快速反應。學校應處理好集權與分權的關系，集中精力加強教學和科研等方面的宏觀管理。對于教育市場的開拓，學校只從宏觀上制訂政策進行調控，將大部分權力下放，由院系自己來確定具體的工作安排，最重要的是處理好學校與院系之間的收入分配，要找到一個平衡點，既能保證學校的利益，又能提高院系的積極性。
高校財務部門應與時俱進，緊跟高校經濟發展的要求，在學校整個預算執行過程中充分發揮財務監督和管理的作用。一方面，可利用計算機對整個學校及下屬各學院(部門)的預算計劃及執行情況進行實時監控，嚴格控制資金流向，一旦發現超計劃或無計劃用款現象，立刻提出預警或禁止信息，另一方面，還可利用學校內部局域網等工具及時將整個學校和各學院(部門)的預算執行進度和情況傳遞給學校決策者和各責任單位，使他們能及時了解相關信息、做出相應決策，以保證預算計劃的順利完成。
學校下屬的各學院(部門)應積極配合，主動加強預算管理，以本部門的責任預算為目標，根據財務部門提供的預算執行進度和情況，及時總結經驗或分析偏差原因，提出改進措施，并將相關信息反饋給財務部門。這樣的上下互動，可以使高校內部預算執行情況的信息傳遞與反饋網絡能及時、高效地運行，從而更好地做好高校的預算管理工作。
五、預算管理缺乏有效的制度保障
1、在執行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施，不能調動教職員工的積極性和創造性。學校現行的預算管理普遍只重視事前和事中管理而不重視事后管理，預算管理一直都是停留于制訂預算和執行預算的水平，并沒有提升到加強對預算的執行情況進行業績考核并給予獎懲。沒有相應的業績考核和激勵措施，這恰恰是學?，F行預算管理的軟肋。預算管理應該是全過程的管理，既要進行事前預測，又要進行事中控制，最重要的是要進行事后評價。目前學校預算管理大都有點本末倒置，工作重點主要是對預算的執行進行事中控制，將大部分人力物力花費于審核支出的合理性，為了審核而審核，而不是將精力放在對預算執行結果的考核評價，沒有抓住工作的重點，造成預算工作事倍功半。
事前預測和事后評價是預算實施成功的關鍵，事前預測能保證預算制訂的科學性和合理性，事后評價能保證預算的權威性和有效實施。今后學校的預算管理工作應該不斷強化事前預測和事后評價工作，弱化預算的事中控制，將預算執行控制的權力交給院系領導，減輕財務處審核的壓力；重點是在預算年度結束后加強對院系領導進行業績考核并給予相應的獎勵或懲罰。這樣，既能提高院系的積極性和創造性，又能保證預算順利有效地實施。
考核和獎懲措施不到位已經成為預算目標無法很好地實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們獎懲時，被考核方往往過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因；考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
2、財務預算執行過程中，反饋和控制制度不科學、不完善，使得反饋和控制效果差。財務預算的編制與執行只是財務預算的開始，其重點是反饋與控制。目前，一些民辦高校雖然設置了專門的預算機構，但很少對預算執行進行跟蹤調查和預算調整。這說明高校對于預算的執行并未給予高度的重視，這架空了預算控制的職能，也嚴重削弱了預算的激勵作用。為此，從預算的編制、跟蹤執行過程、差異的分析到預算調整都應建立規范的流程，由專門的財務預算機構負責進行。該專門機構應結合院系各職能部門的人員，在編制時綜合考慮高校全面的資源和教學活動，在執行過程中，每一個部門、每一項業務的發生受到預算的嚴格約束，執行中不符合預算規定的部分應經過制度規定的程序，由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發生，并進行相應的預算調整，由此形成的預算執行信息才能真正成為考評和激勵的依據。同時，財務預算執行部門定期報告各部門的預算執行情況，并與預算結果進行比較，分析差異及其形成的原因，以此對實際工作進行改進。期末，由內審部門對執行單位的預算執行情況進行審計后，評價其執行效果，據此對預算完成好的相關責任人進行獎勵，對預算執行效果差的要追究相關負責人的責任。在我國的民辦高校中，大多數高校只是把財務預算作為一種形式，并未在日常工作中參照執行，即使執行了，也有相當多的高校未進行差異分析，提出改進建議，更不用說對相關負責人的考評。這一方面與我國高校財務預算管理的水平有限、無法將財務預算管理作為日常的管理工具有關；另外，我國高校的財務預算編制本身存在不科學不合理，不足以作為業績考核依據。
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民辦高校的管理范文6
一、教師尊重管理的概念
民辦高校需要事業留人、待遇留人、感情留人，但核心是價值觀留人。民辦高校的辦學價值觀表現在民辦教育文化要素里，有什么樣的價值觀就會有什么樣的價值驅動。教師尊重管理就是民辦高校文化孕育出的教師人才延攬載體，也是民辦高校文化價值取向的要素之一。
1.界定。
所謂教師尊重管理就是在民辦高校文化背景下，以教師的專業教學能力為本，敬重教師的個性差異，重視教師的綜合實際能力水平，信任和平等相待在校任職的每一位教師，鼓勵教師發揮個性才能的一種管理機制。換句話說，教師尊重管理是在為教師提供和諧、寬松、安全、有為的工作環境和氛圍的基礎上，以如何激勵教師、開發教師能力為視角，提高教師資源利用效率為目標的管理實踐平臺。
2.特征。
教師尊重管理的基本特征，其一，尊重人。了解人、理解人、尊重人是教師尊重管理的核心。教師尊重管理強調不但知人之表，更知人之內創力、潛力，有效掌握和清晰教師的基本情況、個人特長、知識水平、能力質量等要素；其二，寬容人。創造寬松環境，使教師工作、心情舒暢。對教師不求全責備，但需教師有勝任民辦高校工作的資格和創新發展能力；其三，管好、用好人。因人而異、注重差異，發揮教師的特點、特長和專長，使教師在民辦高校的教學平臺上充分施展個性能力。
3.目標。
教師尊重管理的目標是，把教師資源管理科學化作為民辦高校辦學發展戰略的重要增長點，挖掘教師的教育教學的創新潛力，增強教師的教學能力，提高教師能力資源利用效率，造就一批能獨當一面或多面的“專家型”、“雙師型”或“教管兼備綜合型”教師。
二、基本內涵
教師尊重管理的內涵就是站在尊重教師的角度，厘清教師的能力水平，確保教育教學質量的優勢，保護和提升民辦高校教師的職業聲望，改變教育領域和社會對民辦教師職業的評價和認同，進而提高民辦高校社會影響力和信譽度，以及民辦高校辦學發展的生命力。
1.尊重教師，首先尊重其個性能力。
教師尊重管理根據學校發展戰略的要求，是有計劃地對教師資源進行科學合理配置。一是尊重的招聘。所謂尊重的招聘是指，教師招聘時，關注優秀實用、德才兼備、真才實學的教師，看好復合型、應用型、技能型教師；二是尊重的使用。所謂尊重的使用是指，起用能人，發揮其特長，注重教學的實力和實效，挖掘教師的教學創新潛能，突出個性能力優勢，鼓勵個性張揚；三是尊重的考核。所謂尊重考核是指，堅持公平、公正、公開原則，做到知人、知事、知心，重能力質量、重工作效果，把合適的教師安排在適合的崗位上，發揮其特長優勢。
2.合理調配，人盡其才。
調配教師到適合的崗位是教師尊重管理的一項藝術性的工作。根據教師的個性特點和能力特長，堅持能者上庸者下原則，本著教師學以致用、才以能論、適才適用、發揮特長的思路，按照課程需要、專業性質需要、或人才培養的需要，調整“人與人”、“人與事”的關系，調配匹配的教師到其稱職崗位，充分發揮教師的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜。需要注意的是，調配教師的密度和幅度比例要適當、教師之間的關系要融洽、崗位職責要勝任，有利于提高教師工作績效和滿足民辦教育質量要求。
3.尊重人與尊重實際能力相結合。
教師尊重管理的核心是尊重人，尊重實際。尊重管理側重運用人性化管理方法，搭建教師的尊重管理平臺，協調人與事的關系和處理人與人的矛盾。教師尊重管理設校內稱評聘，或低職高聘，調動教師的教學積極性，激發教師的潛能，實現教師尊重管理的終極目標――通過尊重管理的教育和培養，使教師受益于到尊重管理的魅力和功力，快速變成為熱愛民辦高等教育工作、愿意任勞任怨的專業骨干教師、或專業帶頭人，為民辦教育創造服務社會的價值，或給民辦高校帶來豐厚的經濟創收。
三、教師在尊重管理內的定位
民辦高校的辦學文化是其辦學戰略的靈魂，其內涵要素是經歷了長期的磨難，由辦學經驗與社會需求銜接和融合，孕育出自有的辦學特色、個性和風格。教師尊重管理就是在這樣的文化背景下孕育而生，教師要在民辦高校任職穩定、可持續，就要設置好個人在教師尊重管理運作中的定位。
1.環境適應力要增強。
面對民辦高校新環境，教師從開始的不知所措到主動地認識環境，再主動地調節心態，教師必須意識到獨自單體在民辦高校環境適應性的重要性，積極探討和提高適應民辦高校環境的方法與技巧。所謂環境適應力是指教師從事專業知識授課時，或學生實驗實訓帶隊時必須具備的生理、心理、能力素質特征，使得專業課性質和特點與教師教學能力和特長相吻合，激起教師的興趣，使教師高水平地勝任職崗工作。環境適應力還包括校企合作的適應力。校企合作的環境適應力強調要點是工作效率高、無事故傾向、能力和特長正常發揮、熟悉環境速度快、工作技能勝任等。
2.人際關系要融洽。
人際關系彰顯著教師之間在相互交往過程中心理關系的親密性、融洽性、協調性的程度。民辦高校的人際關系是教師之間在彼此交往的工作過程中建立和發展起來的。對教師來說，剛剛入職時，會滿腔熱情，期待通過個人努力能形成一個上進的新局面，經過一段時間，各種不適應要素會撲面而來，搞清楚、弄懂、學會民辦高校人際關系處事技巧是新教師立足之基礎。長期的人際關系不適應將會增加教師能力質量風險系數。學校的環境是不斷變化的，教師必須不斷調節自己的思維判斷和適應方法，妥善應對民辦高校環境下的人際關系和人事關系及其他不確定的情況，確保在教師尊重管理機制下平安、穩定地工作。
3.專業教學能力要提高。
所謂教師教學能力就是在教師尊重管理機制的環境下，教師勝任本職工作、教學水平優越、教學質量突出、改革創新能力較強，所做出的成績得到同行、學校、上級主管、家長、社會的認可和贊譽。同時，要避免教學水平弱化、教學方法和手段短板、教學能力不能提質和創新，沒有增值空間等等。教師一定要防微杜漸、事事做好、注重細節、關注小事，減少不應該出現的能力敗筆，不添加個人能力質量風險系數。教師在校任職的過程是自身能力成長的過程，需要與時俱進，根據民辦高校教育發展規律，更新理念、更新知識、提升能力，增強在校任職期間的適應力和應變力。
四、再思考
教師尊重管理的價值就是管理人性化，營造留人施才的氛圍，搭建教師發展的可持續平臺，留人、更留人心，讓教師有機會實現自我價值。筆者認為，能夠留住人才、管好用好人才的民辦高校，是一個有凝聚力、充滿活力、有發展前途的學校。
1.樹立正確的信任競爭――能力質量競爭。
一般來說，在職場內信任競爭就是能力質量競爭，然而有些民辦高校的信任競爭存在“爭寵”的現象。在這樣的文化背景下任職，教師的生存風險隨信任減弱而增大，信任減弱的原因不是能力質量差而是“爭寵”失敗，多數教師都厭惡這種無德無能的“爭寵”混日子的伎倆。其實，靠“爭寵”取得學校董事會、舉辦者的信任，是民辦高校教師群共同蔑視的行為。教師對民辦高校的信任指標是校方的制度規范性、評價正確性、待遇合理性。規范的民辦高校對教師的認可和信任指標是教師的職業素養好、教學實力強、解決教學問題的能力和方法有優質的效果、教改和科研創新能力優異等，還有任勞任怨、無私奉獻，能與學校同心同德的思想意識。教師要取得民辦高校的信任，應該靠實力，即有寬泛的專業知識、獨特的教學能力及教學創新方法。
2.學校與教師相互尊重，增強教師的歸屬感。
教師尊重管理不但體現著民辦高校對教師的尊重，還包含著教師對學校的尊重：一是尊重民辦高校文化。民辦高校的自籌資金、自主經營、教師無編制、師資質量不佳、人才培養受市場調控等因素能豐富民辦高校文化內涵。教師到民辦高校任職，就要盡快適應其環境，與學校同心同德，自覺維護學校利益和形象。只有真誠對待學校，才能產生尊重的共鳴。二是善解民辦文化的機制和制度。教師在民辦高校管理機制中工作，難免會產生一些不愉快的事情。教師要學會寬容，不要斤斤計較。民辦高校與教師雙方都是平等的主體，具有同等的地位，任何一方不得將自己的意志強加給另一方，應體現出平等共處、相互尊重的關系。筆者認為，只有學校與教師相互尊重，才能增強教師歸屬感，教師才能一心一意為學校盡力工作。
