前言：中文期刊網精心挑選了企業文化的四大特征范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業文化的四大特征范文1
對農村商業銀行而言，企業文化是快速前行的強大引擎，是發展內生動力的源泉所在。近年來，金融環境發生了顯著的變化，農村商業銀行通過自身的改革提升以及準確的市場定位，服務三農、助力國民經濟的作用日益凸顯，無論是發展模式、經營理念都和過去了有了明顯的不同。商業化進程的逐步加快，使得原有的價值觀、道德觀和經營觀等都發生了深刻變化。面對新型試下的新任務、新困難，農村商業銀行要想和四大銀行、眾多商業銀行鼎足而立，企業文化建設堪稱一條捷徑。
二、當前我國農村商業銀行的企業文化現狀
激烈的市場競爭對已經使農村商業銀行逐步意識到了企業文化的重要性，但是就目前我國農村商業銀行企業文化發展現狀而言，依舊不容樂觀。事實上，企業文化對于農村商業銀行的作用遠遠沒有得到充分的發揮和挖掘。1.認識存在局限性。很多農村商業銀行認為企業文化可有可無，對企業文化的內涵還僅僅停留在銀行的建筑、裝潢、設施等表層的硬文化，沒有從組織結構、規章制度等管理層文化以及企業精神這一核心層面去深入理解企業文化。2.管理存在局限性。受制于對企業文化認識不深刻這一不利因素，部分農村商業銀行簡單地把企業文化與思想政治工作混為一談，認為只要開會傳達會議精神、印發有關書面材料就是宣傳了企業文化，只要抓好企業精神文明就是管理好了企業文化。3.措施存在局限性。企業文化的實施，既要求員工遵守企業規定的各種工作守則、規章制度等，又要求對企業文化的認同與傳承。當前一些農村商業銀行構建企業文化體時，實施路徑還有待完善和加強，存在缺乏必要的約束制度、重視程度遠遠不能匹配以及考核方式傳統落伍等問題。
三、企業文化對農村商業銀行的積極作用
企業文化對農村商業銀行的支撐和推動，體現在以下幾個方向：1.企業文化是農村商業銀行對外形象展示的平臺和介質。企業文化構建的是否完備充分，直接影響到農村商業印象在市場領域、經濟環境和群眾心目中的形象和地位。農村商業銀行的企業文化很大程度上影響著銀行外部形象的塑造與提升。銀行從打造企業文化入手，通過銀行理財產品、一線柜員服務、網點形象以及各類廣告媒體，充分展示了農村商業銀行的經營理念、管理風格和員工精神風貌，既可以贏得社會的認同和客戶的肯定，又塑造了良好的外部形象。2.企業文化是凝聚共識、匯集認識的抓手。優秀的企業文化展示了企業的管理方式和用人策略，可以提升員工對農村商業銀行忠誠度和榮譽感，促使員工在工作中實現自身價值，從而將個人的聰明才智充分用于銀行發展的目標上，調動整合各方面的資源形成合力，能夠振奮人心、凝聚力量，提升效益、進而推動員工和企業的共同進步，產生出強大的凝聚力和向心力。3.企業文化是農村商業銀行市場競爭力的重要內涵。金融行業，專業性、技術性很強，因而人才的重要性值得高度重視，而培養人才恰恰是企業文化建設的內容之一。唯有將優秀的企業文化傳承發展下去，才能夠構建起銀行業持續發展的基石，迸發出強勁的競爭力。農村商業銀行一旦擁有了更好更強大的企業文化，就有資格在市場經濟的大潮中立于不敗之地。
四、強化農村商業銀行企業文化建設的實施路徑
1.全面認識、充分了解企業文化的積極作用。一方面，要從思想上充分認識到企業文化對農村商業銀行發展的作用，從根本上理解企業文化對商業銀行業在日趨激烈的競爭中取勝的重要作用。另一方面，從表層的硬文化到中層的制度文化，再到內層的企業精神這三個層面詳細理解企業文化，深刻領會企業文化的內涵。2.不斷完善、逐步擴寬企業文化的涵蓋范圍。農村商業銀行構建企業文化的過程同樣是文化制度、發展理念不斷完善提升的過程。要制定一套嚴謹的行為規范，包括制度制定、管理辦法、道德規范、行為準則等諸多方面，不斷完善企業文化的內容。同時，結合金融行業特色和服務三農的定位，打造行業特征鮮明的企業文化。3.全面宣傳、大力渲染企業文化的發展氛圍。農村商業銀行要不斷加強對企業文化的重視程度，加大宣傳力度和廣度，通過會議、培訓、宣傳欄、內刊、板報、微信、微博等多種渠道，營造良好的企業文化氛圍，達到宣傳企業文化的目的。
五、結束語
企業文化的四大特征范文2
一、物業管理的前提是如何構建企業文化的精神建設
必須結合物業管理的實際情況，用簡潔明了的文字提出企業精神的內涵。這是企業的奮斗目標，也是全體員工必須為之服務的目標。如某物業管理總公司提出的――“經營者的靠山，顧客的保護神，高樓的好保姆，大廈的總管理?！辈橹岢隽似髽I的四大精神：“科學管理的開拓精神，與困難作斗爭的創業精神，實干苦干的拼搏精神，以樓為家的雷鋒精神。”又如江蘇某置業公司提出的――“全心全意，業主第一說到做到，講究實效；誠信服務，追求完美?！边@兩家物業管理企業，由于重視了企業內隱文化――企業精神的建設，因此，在整個行業中是處于領先位置的。
二、物業管理的前提是如何構建企業文化核心觀
企業文化是企業經營哲學、價值取向、道德準則、行為規范等要素的綜合體現。企業文化是企業之魂，對提升企業競爭力，對推動企業發展起著重要作用，它決定了一個企業能走多遠，它明確應該怎樣對待顧客，怎樣正確回報股東，怎樣正確激勵員工，怎樣正確確定企業的發展方向、經營策略，怎樣正確維護與合作伙伴的關系。企業文化是企業長壽之本，要真正成為中國物業管理企業的領跑者，就要借助于企業文化力。企業文化的力量來源于它的人本思想――對內以員工為本，對社會以合作伙伴為本，對客戶以滿足需要為本。
三、物業管理的前提是如何做好企業企業文化建設
創建創新性文化。由于物業管理產品的均質化及市場競爭激烈化決定了物業管理企業文化的首要特征――創新文化。物業管理公司要做出良好業績，靠得是過硬的管理服務，這是物業管理企業生存的基礎。然而，由于各個物業管理公司，無論是在物業管理的內容上還是形式上，差異都是細微的。無論你是大企業還是小企業，知名企業還是非知名企業，就物業管理服務而言，內容上是日復一 日，物業管理服務在各個崗位中的綠化、清潔、維修、保安，工作內容也趨于一致。就這樣，在物業管理產品質地無差別化的前提下，一個物業管理企業要想從眾多同質企業中脫穎而出，就需要在物業管理從內容到方式各個環節上不斷創新進而形成個性化的管理服務，適應個性化市場需要，創造個性化物業管理品牌。倡導物業管理服務創新精神、創新物業管理理念與模式，成為物業管理企業文化的重要內涵。
創建服務性文化。物業管理行業性質決定了物業管理企業文化是服務文化。眾所周知物業管理企業屬于第三產業，是服務性行業。物業管理說“管理”，其對象指的是“物”，即物業；說“服務”，其對象是“人”，即業主。所謂“管理”，實質上是“服務”的內容。歸根到底，是為業主去管理物業。因此，提倡以業主為服務中心，強調服務理念、服務意識成為物業管理企業文化的重要特征。
創建微利性文化。物業管理企業所處行業屬微利行業，企業經營的目標不是獲取暴利。所以物業管理企業的經營策略不同于一般企業。物業管理企業經營要做到“開源節流”。一方面，造就物業管理企業經營理念的“規模經濟 、多元化和智能化”三種價值取向。這三種價值取向，旨在“開源”。其中，規模經濟重在提高物業市場占有率，多元化重在挖掘既得市場經濟潛力，智能化則重在提高物業管理科技含量以期提高獲利能力。另一方面，物業管理企業在經營管理中不能不強調“節流”，追求人員精干化，工作流程簡約化 ，工作方式效率化。而且也由于物業管理企業在與業主的角色關系中兼有管家的角色定位，因而其文化內涵不能不包含一些由此而決定的精神特色，如節約節儉精神等等。
創建細節文化。細節文化是指企業以一種精益求精的精神，努力創造一種超越一般行業標準，超常規的個性化服務理念和服務體系，以求獲得更高的顧客滿意度和更好的市場宣傳效果的一種企業文化。物業管理企業屬于服務性行業。物業管理的對象是人，即業主。因此提倡以業主為服務中心，強調服務理念、服務意識成為物業管理企業文化的重要特征，物業管理企業文化的這個特征又決定了其細節文化。物業管理中的細節是產品質量與服務水平的代表，細節最富有表現力，最容易形成口碑宣傳和新聞效應，細節在勢均力敵的競爭中，往往能夠起到一種四兩撥千斤的重要作用。
企業文化的四大特征范文3
為了更深入了解閩籍商人的精神內核，本報記者就此專訪了曾在福建省多家大型民營企業集團高層管理崗位任職、對福建省企業歷史、現狀與發展有著深入研究的方池雄先生。
記者（以下簡稱“記”）：企業家無疑是社會最稀缺的資源之一，對企業的生存與發展往往起著決定性的作用。同時伴隨著中國經濟的快速發展及區域經濟圈的逐步形成（如長三角、珠三角和環渤海城市經濟圈等），中國也已形成一大批企業家群體。請您談談這方面的情況。
方池雄（以下簡稱“方”）：“企業家才能”是新古典經濟學“生產四要素”之一。它對其他三個要素（勞動、資本和土地）進行“組織”，以形成具體的生產經營過程，所以企業家和企業家精神的重要性不言而喻?？傮w上，可將中國目前企業家群體分布狀況概括為“四四四”，即三個“四”。第一個“四”指得是具有中國特色企業文化的四大流派的企業家群體。具體而言，我認為目前中國已形成四類比較成熟的企業文化和企業家群體：一、燕趙派。以聯想的柳傳志、方正的王選、四通的段永基等為代表的企業家群體。其基本特征為頗具古代“燕趙”之風，“皇城根子”味較濃，善于從理念層面演繹日常的企業管理經驗。如柳傳志提出的管理三要素——“搭班子、定戰略、帶隊伍”等。二、川蜀派。以長虹倪潤峰、希望的劉氏四兄弟等為代表的企業家群體。其基本特征為頗具“一代梟雄”之風，霸氣十足，企業管理風格極為細膩，宛如三國時的諸葛亮，事無巨細。三、齊魯派。以海爾的張瑞敏、海信的周厚健等為代表的企業家群體。其基本特征以儒家、道家哲學理念為根基，兼容并蓄，博采眾長，獨成一派，善于從古代哲學的視野高屋建瓴概括企業基本管理經驗。如張瑞敏的“海爾是?！薄ⅰ叭杖涨?、日日畢”、“激活休克魚”、“賽馬不相馬”等。四、嶺南派。以TCL的李東生、華為的任正非等為代表的企業家群體。其基本特征以“嶺南商業文化”為底蘊，大量借鑒港澳華人企業經營中形成的“華企文化”優勢，剛柔相濟，進退自如，不慍不火、靜中有動，獨具一格。
記：那另外兩個“四”呢？
方：第二個“四”指得是代表中國四大農村經濟發展模式的企業家群體。一、珠江模式。其典型代表如創維的黃宏生，格蘭仕的梁慶德、華帝的黃啟均等。二、蘇南模式。其典型代表如萬向的魯冠球、紅豆的周耀庭、華西的吳仁寶等。三、溫州模式。其典型代表如正泰的南存輝、均瑤的王均瑤等。四、晉江模式。其典型代表如恒安的許連捷、安踏的丁志忠、七匹狼的周少雄等。第三個“四”指得是代表中國四大區域經濟圈的企業家群體，即珠三角經濟圈、長三角經濟圈、環渤海經濟圈和閩東南經濟圈企業家群體。其中我們所熟悉的建發的王憲榕、萬利達的吳惠天、金鹿的張華安、惠泉的程漢川都是閩東南經濟圈企業家群體的代表。
記：您的“四四四”架構非常清晰完整的描述了中國目前企業家的群體狀況。那么這些不同地域、不同模式下的企業家群體有著哪些普遍的共性呢？
方：共性是很明顯的：他們普遍都具有中國企業家精神所需要的特質，那就是要（“要”字請刪除）敢于冒風險但又不是盲目冒風險，勇于創新，對事業執著追求，對外部反應非常敏捷、深刻的憂患意識等。我記得前幾年華為任正非先生深刻反映憂患意識的名篇《華為的冬天》曾經是那樣深深感染著我周圍的每一個企業家。從更廣義的中國大文化的角度看，以儒家倫理為正統的中國傳統文化在精神及行為層面上均能為企業家精神提供其所需要的文化源泉。如儒家倫理中蘊涵的崇德重義、修身自律、勤儉節制等精神品格都是孕育以苦為樂、甘冒風險、積極進取、追求成就的企業家精神取之不盡的寶藏，它與市場經濟倫理相融合，可以在更高的層面上找到與企業家精神一致的契合點。歷史上著名的“晉商”和“徽商”便是所謂“儒商”早期的代表。
記：俗話說：“一方水土養一方人”。企業家和企業家精神同當地的地域文化、環境等因素更應該是息息相關的。
方：的確是這樣。嚴格來講，我所闡述的“四四四”架構下的企業家群體有著很多不同的地方。你比如：代表中國四大企業文化流派的企業家群體總體的學歷水平較高，富有科學遠見；從事的一般都是科技含量較高的行業；公司總部一般設在北京、深圳等大都市；所領導的企業規模都比較大等。而中國四大農村經濟發展模式的企業家群體總體的出身很苦，學歷水平較低；從事的一般都是傳統性的行業；公司總部一般設在中國三、四線地縣市；所領導的企業雖然很多是行業老大，但企業總體規模一般都較小等。從深層次的角度看，不同地域企業家群體體現的更多是個性。你比如就算地域比較靠近的“蘇南模式”和“溫州模式”企業家群體，差異也是很大的。
記：請您具體展開談一下。
方：這里面內容就很多啦！你比如它們在文化傳統、價值觀念方面的差異。“蘇南模式”的文化背景是吳文化，“溫州模式”的文化淵源是浙東文化，前者精巧纖細，溫柔敦厚，而后者則開拓解放，豪邁大氣；前者強調均衡集體、等級制度，而后者則強調個性、能力。顯然，吳文化有利于工廠制度的產生。目前，大量的加工制造業產業群積聚蘇州、昆山一帶便是一個很有趣的現象。浙東文化則更利于企業家精神的成長，因為企業家精神的本質是創新精神，而創新精神說到底是一種個人主義精神。民間所謂的“吳中多管家”、“紹興出師爺”指得就是這個意思。此外，還有很多別的方面的差異，如自然地理環境、工商業歷史傳統和農村工業化的歷史起點等。這里就不展開談了。
記：我注意到您前面所談的“四四四”架構所提到的企業家群體有兩處涉及“閩籍商人”，一處是“晉江模式”，另一處是“閩東南模式”。那么同其他企業家群體相比，“閩籍商人”的成長具有哪些方面的特點呢？
方：“閩籍商人”可分為海外“閩籍商人”和國內“閩籍商人”。海外“閩籍商人”主要是由于歷史上各種各樣的原因，移民到海外“求生存，謀發展”所形成的企業家群體。如遍布全球的近4000萬的閩南人（包括臺灣、南洋等地）和460多萬客家人中所產生的企業家群體。海外“閩籍商人”典型代表如祖籍福清的印尼林紹良、林文鏡兄弟，祖籍泉州的新加坡黃亦聰、黃鴻年父子，祖籍永定的胡文虎、胡仙父女，祖籍安溪的香港施子清等，他們對世界經濟尤其是東南亞經濟圈的崛起作出了巨大貢獻。我們這里重點探討國內的“閩籍商人”。國內閩籍企業家群體的成長大概可分為三個階段：
第一階段：這里有兩種主要發展途徑。其一，依靠自己的人力資本完成資本的原始積累，依靠敢冒風險的企業家精神，通過從事貿易、家庭作坊式的生產方式，慢慢完成資本積累的同時形成企業家能力。這一過程中，農民出身的很多。如恒安的許連捷、柒牌的洪肇設、潯興的施能坑等。其二，在承包或同國有企業、鄉鎮集體企業合作過程中，積累經驗的同時，完成資本的積累。如才子蔡宗美，福耀的曹德旺等。
第二階段：完成資本原始積累以后，開始投資辦企業，進行工廠制或公司制運作。這一階段，大部分“閩籍商人”主要靠的是經驗來選擇擬進入的行業。因此他們的知識結構、資金實力及歷史慣性決定他們只能進入一些傳統產業。如“閩籍晉江商人”長期發展所形成的紡織服裝、陶瓷建材、制鞋業、塑料玩具、食品飲料、電子機械六大傳統產業。
第三階段：在實業投資以后，“閩籍商人”又進一步積累企業經營管理經驗，真正能力強的一批企業家逐漸冒出來，他們具有比較強的市場經濟運作能力，同時又有能力實施行業上的整合，甚至進行跨國資本運作。如世茂的許榮茂、燦坤的吳燦坤、金源的黃如論、僑興的吳瑞林、新大陸的胡鋼、利嘉的陳隆基、超大的郭浩等。
記：能否舉一個詳細的例子讓我們感受一下。
方：那我就談談大家都熟悉的恒安許連捷的創業史和發展史吧。許連捷的創業史和發展史可分為三個階段。
第一階段：1965年——1985年。和許多貧苦的農村孩子一樣，許連捷在12歲時就開始了創業的征程。在晉江他拎著籃子叫賣自家產的雞蛋，從貨郎倌做起，為此還進過“學習班”。逐漸的手頭上有了一些原始積累，1979年，他聯合幾個鄉親在老家辦起了“后林”服裝廠。1983年，在服裝加工廠的基礎上，頭腦靈活的許連捷又搞起了尼龍拉鏈。
第二階段：1985年——1998年。1985年許連捷掙到了他人生的第一個50萬元。挖掘到“第一桶金”后，一般商人也就“小富即安”了，但許連捷卻信奉“人生難得幾回搏”，頂著市場和別人譏笑的雙重壓力，決定正式上馬。女衛生巾項目。剛開始，做得很苦，一個月的產量要花一年去銷售。但到了1986年，企業就有了轉機，產銷在上半年就平衡了，到下半年就開始供不應求。應該說從1989年以后，恒安就是中國最大的婦女衛生巾、嬰兒紙尿褲供應商了。
第三階段：1998年——現在。1998年12月8日，這是許連捷永遠難以忘記的日子——“恒安國際”正式在香港聯交所掛牌上市。恒安為什么去上市，而且到香港？一句話：為了建立規范的企業管理制度。要造就百年不衰的企業，靠什么？技術、設備、人才至關重要，但體制創新是企業保持不衰的法寶。許連捷逐步實現了由普通商人向企業家的轉變。1999年上半年，許連捷開始實施變革計劃，對整個集團廠長以上的管理人員大調整；2001年9月，美國咨詢公司湯姆斯集團攜手恒安傾心打造“恒安TCT行動”；2004年“恒安國際”全資收購非上市產業——恒安紙業，“恒安國際”朝“藍籌股”目標推進；同年，恒安控股收購“香港威信藥業公司”，不僅延伸了企業多元經營的觸角，并為恒安產品進入國際市場建立了通道，預示著恒安朝世界級企業穩步邁進。
許連捷創業史和發展史無疑是“閩籍商人”的一個典型范例。
記：無論是海外的“閩籍商人”還是國內的“閩籍商人”，他們的成長過程都是相當艱辛的，而其中所折射出來的企業家精神更讓人欽佩。您能否總結一下“閩籍商人”企業家精神的主要特征？
方：可以。同其它地方的企業家群體和企業家精神內涵相比，“閩籍商人”具有很強的個性特色，我認為主要有三條：
一、以市場為導向發展經濟的濃厚的企業家意識。由于閩籍企業大部分為個私經濟體，因而“閩籍商人”“求生存，謀發展”的市場意識比其他地方的商人更早，也更為強烈。如改革開放初期，僑鄉晉江商人利用“三閑”（閑房、閑資、閑散勞動力多）優勢，選擇股份合作制的形式聯戶集資興辦鄉鎮企業，闖出一條以市場經濟為主、外向型經濟為主、股份合作制為主、多種經濟成份并存共同發展的獨具特色的“晉江模式”經濟發展道路。
二、以朱熹“理學”為文化導向的企業家文化精神。從歷史背景和文化傳承角度來看，“閩籍商人”同中華文化是一脈相承的。如新儒學中的濂、洛、關、閩四大派中，閩學的代表就是朱熹；而新儒學即為理學，其主要精神在修身養性和愛人愛國?！伴}籍商人”深受此理學的影響與傳承，養成節儉、勤勞、守信、尚義等理性行為，這對于“閩籍商人”均產生深刻的影響。同時，“閩籍商人”又與時俱進，發揚“愛拼才會贏”的拼搏精神，創造了令世人矚目的經濟奇跡。如前面所提到的遍布全球的閩南人和客家人對東南亞經濟圈崛起所作的巨大貢獻就是這種精神的明證。
三、以“堅持福建本地優勢，選擇符合自身條件的最佳方式加快經濟發展”為導向的企業家發展戰略思路。如以曹德旺為代表的福耀集團所走的國際化道路便是一個典型范例。福耀集團早期國際化所走的“生產基地福清化，營銷渠道直銷化、品牌模式國際化”，同海爾的“國際化就是本土化”的思路有著較大差異，具有較為鮮明的地方特色。而近來媒體所報道的“福建企業群體出走”的現象，如果從積極的角度來講，應該把它看成是“閩籍商人”為在更大地域范圍內謀求企業發展的一種表現。
記：外界有一種普遍的看法，認為福建省企業長不大；而且其根源在于福建地方文化的封閉性對企業家精神的影響。您怎么看待這一觀點？
企業文化的四大特征范文4
【關鍵字】企業文化，民族文化，文化差異，人力資源管理
一、中俄企業文化對比分析
目前關于企業文化的定義并沒有統一的說法，不同的管理者對企業文化有不同的定義，其中《中國企業大百科全書》的定義是：企業文化是在企業內部長期形成的、組織成員共同的思想、作風、價值觀和行為準則，它是一種獨具企業自身特色的信念和行為準則。本文采用霍夫斯泰德企業文化模型對中俄兩國企業文化差異進行對比分析。該模型具有五個指標，從不同維度反應文化差異對企業管理產生的影響，分別是“權利差距”、“防止不確定性規避”、“個人主義與集體主義”、“男性化和女性化”和“長期、短期導向”。通過對中俄兩個國家企業各指標指數進行對比，有以下發現：
俄羅斯企業同中國一樣，都擁有較大的權力距離，而且在男、女性化方面均沒有明顯的特征。不同之處在于，俄羅斯企業顯示出極高的不確定性規避，而中國則相反。同時在個人主義和集體主義維度上，中國企業是典型的集體主義，而俄羅斯企業則沒有明顯特征。長、短期導向維度方面，中國企業是典型的長期導向，而俄羅斯企業則堅持短期導向。
二、中俄兩國民族文化對比分析
如果說把企業比作一棵樹，那么企業文化就是根，而國家民族文化就是其深深扎根的土壤。中俄兩國企業文化之間的差異，歸根結底是兩國民族文化之間的差異。
（一）矛盾性和統一性。俄羅斯是一個十分矛盾的民族，在許多方面同時具有兩極化表現。原因在于俄羅斯橫跨歐亞大陸，地處東、西方文明交界之地，東、西方文明在這里產生激烈的沖突與碰撞，其文化發展深受兩方文化的影響。長期以來兩種不同文化激烈的相互作用導致了俄羅斯文化的矛盾性。
中國是四大文明古國中唯一文明沒有中斷的國家，五千年來中國文化雖受到外侵文化的多次沖擊，但都憑借其極強的包容性將這些文化融合成自身的一部分，并持續發展下來，因而中國文化有著極強的統一性。
（二）極端性和中庸。俄羅斯是一個非常極端的民族，凡事非此即彼，沒有過渡，這可能與早期俄羅斯的氣候條件有關。俄羅斯冬季寒冷漫長、夏季短暫涼爽，春秋兩季則十分短暫，這就促使其早期農民在短暫的農忙時刻拼命勞作，集中精力迅速完成大量的工作，而在秋收之后進入無休止的放松和休閑。受惡劣的氣候條件影響，早期靠天吃飯的俄羅斯農民逐漸養成了易走極端、愛走極端的性格特點，并持續影響到現在。
中國人最突出的性格特點莫過于“中庸”。所謂中庸，即在處理問題時要求把握準確的度，恰如其分、不偏不倚，保持一種適當的平衡。中國人相信凡事“過猶不及”，認為假如凡事都趨于極端、態度絕對化，則無論對事對人都是極為不利的。因而在處事過程中崇尚一種相對的穩態，這種穩態即為“中庸”。
（三）排外性和包容性。在某些方面，俄羅斯是一個高度集體主義的民族，比如強烈的排外性。體現在民族意識強烈，具有強烈的排斥外族精神。而中國文化的一大特征就是其包容性?！昂＜{百川，有容乃大”，中國文化正是憑借其自身極強的包容力，將古往今來各外侵文化融合吸收成為自身的一部分，并從中不斷發展。
三、對企業人力資源管理的啟示
基于以上中俄兩國之間文化的差異分析，對于跨文化人力資源管理應該如何有效開展，本文認為應當突出文化差異的優勢，弱化文化差異的不利影響。
（一）正確認識文化差異，做好文化溝通。正確認識文化差異、積極有效的開展文化溝通對于企業而言、尤其是高層管理人員具有極為重要的意義。這要求跨文化企業能夠正確認識兩國之間不同文化的異同之處，并了解其相關文化背景。在對文化差異有了一定程度的了解和掌握之后，本著“”的原則，積極開展文化溝通。人力資源部應當經常組織各種形式的活動，借助這些正式或非正式的平臺，增進雙方對彼此文化的了解和認可，幫助雙方員工正確認識文化差異，了解價值觀和行事準則方面存在的不同，從而營造一種開放溝通、相互信任、真誠合作的組織氛圍，增強員工對企業的認同感。
（二）建立企業自身“合金文化”。文化沒有高下之辯，不存在優劣之分，但是文化差異卻可能成為一把雙刃劍，為組織帶來雙面影響。一個成功的跨文化企業應當能夠以不同文化背景為基礎，在正確認識文化差異、做好文化溝通的基礎之上，結合自身實際，提煉不同文化差異的優勢，弱化其不足，建立企業自身的“合金文化”。
（三）實現“合金文化”。為了控制并引導文化差異給企業帶來的影響，跨文化企業在人力資源管理的各個環節中都應切實注意文化差異的問題，以企業的“合金文化”為中心，從而實現真正的跨文化人力資源管理。
語言問題是文化差異帶來的首要問題，這要求在開始的招聘階段就要注重招募具有較強語言優勢的人才，這樣就能在后期培訓中節省大量語言培訓費用，而新入職人員也能快速投入到工作中，提高組織工作效率。
在日常工作開展的過程中應當加強對企業內員工、尤其是高層管理人員的文化培訓。對于外方員工，應當加強對當地文化敏感性的培訓，幫助其順利了解并快速融入當地文化氛圍，增進其對當地價值觀、行事準則的了解，并在此基礎上增強對組織“合金文化”的認同，從而幫助外方員工更好更快的融入組織，與同事建立良好的人際關系。
對于當地員工，應當著重加強對管理人員在管理方法和企業文化方面的培訓，從而提高雙方管理人員在工作的協調程度以及配合程度，確保企業管理水平能夠達到組織戰略目標的要求。同時人力資源部應當組織開展文化座談會、研討會等形式的活動，為雙方管理人員彼此溝通、交流經驗、分享心得提供平臺，從而更好的實現企業“合金文化”。
參考文獻：
企業文化的四大特征范文5
關鍵詞：旅游酒店；核心競爭力；關鍵要素
中圖分類號：F590 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0223-02
目前，中國旅游酒店業迅猛發展，客源市場競爭日趨激烈，使旅游酒店核心競爭力問題成為酒店戰略管理研究的焦點之一。到底什么是旅游酒店的核心競爭力；核心競爭力的要素有哪些；如何培育自己的核心競爭力等等。在準確把握這些方面的基礎上建立旅游酒店的核心競爭力，中國旅游酒店才能贏得持久的競爭優勢，在市場競爭日益激烈的今天，這是每個旅游酒店所必須面臨的新的重要課題。
一、旅游酒店核心競爭力的一般特征
縱觀國內外學者和業界對核心競爭力的研究可以發現，對其概念爭論的焦點都集中在特征上，也可以看出特征對實踐的意義，實際上，從核心競爭力的特征入手也是研究核心競爭力的必經之路。目前，雖然對于核心競爭力的定義和內涵的理解各式各樣，但對核心競爭力特征的認識也有一定的一致性。結合旅游酒店的行業特點，旅游酒店核心競爭力主要具有六個方面的特性：核心競爭力的積累性、核心競爭力的共生性、核心競爭力的動態性、核心競爭力的相對性、核心競爭力的可持續性、核心競爭力的難以模仿性。
二、旅游酒店核心競爭力的四要素
從旅游酒店核心競爭力的一般特征中我們可以看出：核心競爭力是酒店獨有的；它是在組織內部形成的；完全適應市場需要；這種競爭優勢是持久的，可以支撐酒店的現在和未來。由此，旅游酒店核心競爭力可以理解為：它是根植于酒店深厚的企業文化之中，以優秀的酒店執行力為保障，而形成的酒店內部組織學習能力、創新能力以及由此形成的酒店為顧客、社會創造滿意價值和從容應對市場的能力，是能為酒店提供競爭優勢的深層次能力。它強調了四個基本要素：
（一）文化力
文化力是培育核心競爭力的基礎，它是復雜的、難以模仿的，它是推動酒店不斷成長的強大競爭力的源泉。在現代酒店業激烈競爭中，必須將企業文化提到戰略高度來認識。
（二）學習力
學習力使酒店獲得知識積累，也為創新力提供了知識基礎。無論是企業內部知識積累的過程，還是外部競爭壓力推動，都要求核心競爭力是動態的而不是靜止的，因此實踐中的核心競爭力必須由持續的組織學習來不斷改變和優化。
（三）創新力
創新是酒店生存與發展的主題，它既是酒店知識學習的結果，又酒店知識創新的表現形式。酒店要提升市場競爭力，建立持久的競爭優勢，就必須進行連續不斷的組織創新、價值創新、管理創新和技術創新等全方位的創新，創新是酒店可持續發展的關鍵所在。
（四）執行力
執行力貫穿于核心競爭力的形成過程，也作用于各個層面并為各個層面的實現和提升提供保障，也是培育核心競爭力的必要條件。
在酒店執行力的保障下，通過酒店文化力、學習力和創新力之間的相互作用，使酒店核心競爭力在長期的培育過程中得以動態發展，也造就了酒店獨特的核心競爭力以及超過行業平均水平的價值，最終使酒店在市場競爭中獲得了源源不斷的競爭優勢。
三、旅游酒店核心競爭力四要素的培育方法和途徑
（一）獨特的酒店文化――酒店培育核心競爭力的基礎
沒有企業文化，就談不上核心競爭力；沒有優秀的企業文化，核心競爭力就會受到局限。但企業文化建設是一項長期的系統工程，必須全面規劃，逐步推進。
1.要塑造酒店的核心價值觀，增強員工的認同感。企業文化的理念體系一旦確立，就必須明確本身希望達成的目標，拒絕不接受企業文化的員工。因為只有通過酒店員工對企業文化的認同感，才能夠真正地把酒店全體成員的積極性充分調動起來，才能使員工與企業同呼吸、共命運。
2.要將企業文化融入酒店管理的各個環節。要將企業文化與酒店的用人標準結合起來，錄用與本酒店文化契合程度較高的人員；將企業文化的要求貫徹于員工培訓之中，營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為；將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中，將酒店核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋酒店核心價值觀的目的。
3.要適時地進行企業文化的創新。任何一種企業文化都是與一定的社會發展階段相聯系的，當酒店的內、外部環境發生變化時，酒店必須適時地變革企業文化。企業文化是形成酒店核心競爭力的深層次因素。企業文化能否創新發展，關系酒店的興衰成敗。
（二）高效的學習能力――酒店培育核心競爭力的手段
建立學習型團隊，制定有效的學習機制，及時攝取外界知識和能量，就能夠提高酒店的靈活性和反應能力，增強酒店的核心競爭力。要使學習成為酒店的高效率行為，具體來說，需要提高以下兩種種學習能力：
1.內部學習能力。酒店內部本就擁有十分豐富的知識，酒店必須提高內部學習能力，讓每一個員工都分享知識，使知識流動起來，以提升酒店的核心競爭力。
2.外部學習能力。酒店可以通過組織培訓、團隊學習、相互交流、跨職能或跨企業的交流溝通與知識共享等途徑，提高員工和組織的學習能力及技術創新能力，使酒店獲得互補性資源，提升自己核心競爭力。
學習可以把酒店內部、外部以及員工個人的知識有機地融合在一起，從而促進知識的進一步提升。這個提升的過程是循環的、螺旋上升的過程，在這個過程中，個人間的、團隊間的、組織職能間的乃至酒店與酒店間的知識有機結合并共同作用，使得酒店核心競爭力得以顯著提高。
（三）領先的創新能力――酒店培育核心競爭力的動力
創新已成為當今企業發展的靈魂，創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉。旅游酒店要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新。
1.保持品牌優勢，持續酒店產品創新。酒店品牌的樹立能夠引發消費者的消費偏好，建立客戶的友好感情，產品的不斷創新向消費者展示著酒店的實力與不斷進取的精神，增強消費者的認同感和對品牌的忠誠度，從而達到營銷目的。不過，知名酒店品牌的形成不是一蹴而就的，是依靠酒店長期的科學管理和堅持不懈地營銷努力取得的。要留住顧客，產品就必須有變化、有創新、有突破，因此在進行品牌營銷的同時，要不斷創新酒店產品，走在市場的最前端。
2.積極策劃營銷創新。營銷創新首先表現營銷理念的創新。先進的營銷理念指導酒店在經營中不但使消費者滿意，還更進一步要求使消費者忠誠，使消費者堅信你的產品或服務；其次在營銷過程中要創建獨特的營銷方式和運行機制。不斷進行營銷策略和經營手段的創新，才能有效控制市場，市場營銷接軌就是在營銷方式和機制方面適應新產品市場的不斷開拓、占領，從而滿足新的目標客源市場的需求。
3.努力探索服務創新，提供個性化服務。酒店作為一個高度依賴服務的行業，提供個性化、差異化服務有著重要的意義，它是酒店塑造自己核心競爭力的一個基點。酒店的個性化服務一般非常煩瑣，也非常多，但在信息、技術、手段等各方面都迅速發展的今天是完全可以做到的，個性化服務都是小事，但積少成多，也就形成酒店的個性化品牌。通過給顧客提供個性化、親情化的服務，是酒店的取勝之道，可以說是酒店培育核心競爭力的著力點。
（四）優秀的執行力――酒店培育核心競爭力的保障
擁有良好的執行力是發展核心競爭力的有力保障。如果酒店的執行力差，就會削弱管理層、員工的斗志，破壞工作氛圍，影響酒店的整體利益，長此以往將會斷送酒店的事業。那么酒店如何才能打造一支團結協作、特別能戰斗的員工隊伍，形成優秀的執行力呢？
1.科學地選拔人才、正確地使用人才。在人才引進時嚴格把關：首先力爭選取認同酒店文化的人，然后再考察人才的其他方面。要選拔能夠切切實實地執行，認認真真地落實，一切從工作出發，一切為事業著想的人才；制定科學、合理的提拔、任用或撤免人才的標準，真正建立起公開、公平、公正的人才選拔任用制度。
2.建立一套強化執行力的培訓機制，明確目標。對執行人員進行執行前強化培訓，讓執行人員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。
3.建立績效評估體系，對執行結果進行科學客觀的考核。當執行人員明白了如何去執行，清楚執行目標后，然后去執行。但是，是否執行到位？是否與執行目標一致？就要有檢查、監督。而且也要對執行過程進行監督。進行績效評估，與執行力提升的互動、融合，最終會帶來執行效力在組織中的整體提高。
4.營造良好的工作氛圍，建立良好的溝通環境。酒店要傾心營造企業愛心文化，倡導相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長，重視部門溝通，加強團隊協作，給酒店的執行力營造了優越的環境。
在全球化競爭日益激烈的今天，中國旅游酒店只有盡早培育其核心競爭力，才能在國際旅游市場的競爭中立于不敗之地，并真正走上持續、健康、科學的發展之路。
參考文獻：
[1] 徐虹.酒店企業核心競爭力的研究[M].北京：旅游教育出版社，2004：8.
[2] 翟雨芹.論中國旅游飯店核心競爭力的培育與提升[J].現代商業，2007，（17）.
[3] 潘誠.用核心競爭力支撐擴張[J].CO.公司，2013，（10）.
企業文化的四大特征范文6
令人欣慰的是，今天中國大部分企業已經意識到企業文化的重要作用，大力開展和推動企業文化建設，涌現出一大批優秀的典范。然而在企業文化建設熱潮中，也逐漸顯現出一些深層次的問題，最突出的就是“兩層皮”――企業文化建設與管理脫節。企業文化部門搞文化建設轟轟烈烈，經營管理的主要業務部門卻“冷眼旁觀”或者“另搞一套”；企業領導在各種峰會和媒體上把企業文化捧得很高，但平時忙于業務，對企業文化疏于管理甚至不聞不問；企業的人本理念說得很動聽，但做起來仍然不乏簡單粗暴的管理……這些現象集中地反映出我國的企業文化還處在一個初級的建設階段，要完成的任務是“從無到有”“從單一到系統”的轉變，其特征是宏觀、粗放、紛亂。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價已成為我國企業的一種常規性管理。企業文化怎樣才能走進一個集約、務實、精細、有效的“管理階段”？近日，本刊記者采訪了中國企業文化研究會測評中心主任、中國管理研究國際學會成員劉三彰。
《現代企業文化》：中國企業文化研究會測評中心對企業文化建設評價研究的初衷是什么？建立評價體系的背景是什么？
劉三彰：管理大師德魯克曾講過，無法衡量就無法管理，最重要的就是要靠定量評估。因此搞企業文化建設評價的大背景首先是：中國企業管理的發展需要企業文化能夠真正有效發揮引領、支撐和推動作用，需要企業打通文化的“經脈”，把優秀的理念轉變為實踐；需要喚醒企業家文化管理的自覺，引導其管理組織的價值觀，推動企業的戰略實現和員工個人價值的提升。這是未來一段時間企業出于自身發展需要迫切要解決的問題。
其次是外部監管環境的變化?，F在監管層面看到，市場經濟秩序的完善、社會思想道德的發展乃至對外樹立中國軟實力，都離不開企業的主動參與，離不開優秀而健康的企業文化，迫切需要一個強大的企業文化評估工具。最有影響力的當屬財政部、證監會、銀監會等5部委頒布的《企業內控配套指引》，它不僅要求上市公司和大型企業必須每年對企業文化進行評估，而且對評估體系、評估機制的搭建做出了清晰的規定。另一個是商務部、發改委、國資委等7部門頒布的《中國境外企業文化建設若干意見》。同時，主管央企的國務院國資委、主管思想文化工作的長期大力倡導和推動企業文化建設評價。這些，都反映了監管層已經看到了企業文化建設評價的重要性。
另外，從企業文化管理技術本身來看，定量化、數字化也勢在必行。企業信息化程度越來越高，主要業務部門的管理越來越通過具體、細致的數據說話。企業文化建設的要求如果仍然是宏觀描述，精細化程度肯定無法適應業務管理的要求，這就造成了企業文化管理的技術。人家講到客戶響應速度、投訴率、客戶滿意度的時候，我們還在簡單地要求人家樹立市場理念，怎么能怪人家誤解企業文化很虛呢？人家講的是每個月的銷售指標、產量指標、節約指標，我們要求把理念融入制度，怎么評價這個“融入”？這些，都迫切需要企業文化有一套評價體系，把各種正確的宏觀的要求變成具體、精細的指標，解決“語言不通”的障礙。
《現代企業文化》：請您簡單介紹一下企業文化建設評價體系的指標？從哪些方面進行相關的測評？
劉三彰：企業文化定量研究發源于國外，已經研究了20多年，最有影響力的當屬“OCAI”模型和“OCQ”模型。OCAI（組織文化評估工具）模型是由奎因和卡梅隆開發的模型，也叫CVF（對立價值模型），該模型從“內部―外部”“適應性―穩定性”兩組對立價值，把企業文化分成了四大類型――活力型、部落型、層級型、市場型，每種類型又對應著不同的管理特色和表現。OCAI可以幫助企業了解自身的實際主導文化及其對企業當前戰略的適應性，了解經營管理中存在的矛盾問題，還提供了一些具體分析方法。OCQ（組織文化量表）又稱丹尼森模型，它把OCAI的模型進一步細化，通過兩組對立價值分為“使命”“適應性”“一致性”“參與性”4個方面的12個維度，來測評企業管理中反映出的文化特征。
由于我國企業文化建設走了一條中國式的道路，上述通用模型就難以全面、準確衡量中國企業文化建設。中國企業文化研究會測評中心依據中國企業文化建設的規律，充分吸收借鑒國內外企業文化研究成果，提出“一綱三冊”思路和“CCKIS” （企業文化關鍵指標體系），從企業文化建設實效、建設工作和文化內容三個方面中抽取關鍵指標定量分析研究企業的文化建設。
具體講，企業文化建設實效體現在組織凝聚力、企業管理力、產品（服務）競爭力、社會影響力和業績成長力五個維度；企業文化建設工作表現在基礎保障、管理運行、宣貫傳播、系統建設四個維度；企業文化內容表現在核心完備性、文化適應性、體系一致性三個維度。一共是12個維度，每個維度下還有具體的評價指標。比如組織凝聚力，我們通過文化認同度、員工滿意度、員工信心指數三個指標反映這個維度。在指標設置方面，CCKIS在兼顧通用性的基礎上，還針對企業所處的行業以及特定企業發展戰略來開發定制，從而能夠抓住企業經營管理中的實際問題提出專業評估意見與改進策略的建議。
《現代企業文化》：我們這樣的測評體系主要針對哪些企業？測評體系實施的基本流程是怎樣的？
劉三彰：經過幾年的測試，CCKIS在框架穩定的基礎上，為跨行業研究留出了開放性的接口，因此適用性比較廣泛。只要企業的企業文化理念體系基本成熟，都可以應用這個體系開展企業文化建設評價。近幾年，我們在銀行、航天、航空、煤炭、機械等行業企業中開展了實踐研究，應該說，越來越適應企業的需要。特別是去年，中國建設銀行成為我國最早大規模、持續開展企業文化評估的特大型企業之一，我們在CCKIS框架基礎上根據銀行業務實際，定制開發了評估指標體系，項目實施后經過總行和6個試點分行的檢驗，取得了良好的效果。
企業文化建設評價的流程并不復雜，首先是定性研究階段，雙方要在充分溝通的基礎上，共同努力開發本企業的企業文化建設評價指標體系，根據指標體系開發調查問卷、訪談座談提綱；其次是實地調研階段，包括問卷調查、深度訪談、焦點小組座談等；三是數據分析階段，把問卷變成數據庫、進行數據分析，對訪談座談錄音、對企業提供的材料進行內容分析；四是研討、撰寫、出具和解讀報告。最后是企業的應用階段。這里最重要的是前期的定性研究和數據分析，前者決定了評估的方向和質量，后者決定了評估的深度和可用性。
《現代企業文化》：這個評價體系對于改善企業管理、提升企業競爭力和企業可持續發展將會起到哪些重要作用？
劉三彰：對企業而言，企業文化建設評價的意義不在于評價本身，而在于成果應用；不在于橫向對比，而在于提升自我。CCKIS中包括了文化建設工作的內容，但不是就文化論文化，更重要的是通過企業經營管理的行為、現象揭示企業的實際文化，從而尋出“文化之根”“企業之魂”。CCKIS的企業文化實效模塊直接考察產品（服務）競爭力、組織凝聚力、企業管理力、社會影響力、績效成長力，都直接指向了企業的產品研發能力、客戶服務能力、定價策略、流程、人力資源考核體系、管理執行力、品牌管理以及業績指標等一系列關鍵的管理問題。這些可以直接地為管理工作創新提供決策依據。更重要的是，透過管理現象，我們還能找到企業的“基本假設”和“心理軟件”，對話企業的靈魂，揭示管理問題的文化歸因，才能把握住企業文化創新的方向，真正為企業戰略發展、管理提升提出有價值的“文化導航”。
