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公司文化戰略范文1
當前經濟全球化深入發展，科技進步日新月異，知識經濟方興未艾，科技與人力資源在全球范圍內整合與配置，對思想文化的發展產生了重要而深刻的影響。文化大生態環境促使國家推動文化國際化，同時文化國際化是國家開放性在當代的體現，是與時俱進，適應時展的需求；是弘揚民族特色傳統文化，提高文化品質的發展趨勢；是一個民族文化進步與發展的必由之路。中外學者已論證，文化國際化是一個國家取得跨越式發展、實現建設目標的必然，特別是發展中形成與發展的必由之路，也是中國成為國際化強國的必然趨勢。
我們必須清醒地認識到全球化觀念亟待加強,以全球視角審視、規劃和拓展自身工作，使之具有國際水準；文化國際化的核心目的是提升國家文化水平，而非其他。此外，思想文化國際化對國家建設和發展的作用亟待發揮；較快實現國家發展戰略的工作體制機制亟待完善；文化建設的國際能力亟待加強；教育水平及其國際影響力亟待提升；國民大眾的全球視野亟待拓展，國內學生學習的知識結構亟待優化，國家優先發展的國際文化建設體系亟待建立；支撐國家發展的管理和服務保障體系亟待完善等。可以講，國家實施國際化戰略，促改革，促發展，以國際視角和文化現代化要求進一步推動國家的相關工作勢在必行。
二、宣傳文化思想工作國際化戰略
（一）樹立城市品牌，走向現代化國際化
城市品牌是一個城市在推廣自身城市形象的過程中，根據城市的發展戰略定位所傳遞給社會大眾的核心概念，并得到社會的認可。樹立城市品牌有利于一個城市的建設發展；城市品牌的凝聚力、吸引力、和輻射力集結起來就會大大增強城市的競爭力，因此，樹立城市品牌對一個城市來說，無疑是一筆巨大的無形資產，擁有巨大的價值。
現代化是當今世界各國面臨的任務，作為模糊寬泛的過程性概念，“現代化”標志著人類社會發生全方位的變遷。作為一個動態的概念，“現代化”是人類社會發展的目標，而城市現代化是國家現代化的重要組成部分和核心。城市現代化中，經濟是城市現代化的基礎與推動力，優良生態環境是城市現代化的關鍵，現代化的設施基礎是城市現代化的保障，社會發展是城市現代化的要求，人民生活水平的提高是城市現代化的標志。城市現代化是一個螺旋上升的歷史過程，其諸要素是一個整體，但在不同的發展階段，呈現出不同的主導特征，往往會首先表現為經濟現代化，然后逐漸實現城市功能、社會等的現代化。
城市國際化是隨著跨國商品流動、服務交易和資金流動的規模加大，在各國各地經濟相互依賴程度不斷加深的歷史進程背景下而出現的。城市國際化的內容是綜合的、全方位的，包括了經濟、社會、文化各個方面，涉及到城市的硬件和軟件環境。隨著城市國際化程度與水平的不斷提升，出現了國際化城市，也可稱之為世界城市抑或全球城市，在世界的各類資源流動中占據重要位置，是全球經濟、政治、文化和社會活動的中心和樞紐，是一個國家或區域參與國際經濟、政治、文化以及社會分工和競爭的重要載體，對具有全球意義的戰略資源具有集聚和配置作用，在城市體系中具有超越國界的影響力。
綜觀發達城市現代化國際化進程，實現現代化國際化的關鍵是在其發展螺旋上升通道中的結點，實現城市成功轉型。特別是上個世紀一些城市發展的得失成敗，城市的轉型是城市發展的永恒主題。倫敦、芝加哥、新加坡、首爾、香港、悉尼等城市通過積極轉型，城市獲得了新生，而底特律、匹茲堡等城市由于錯過了轉型時機或轉型方向、政策不合實際，城市轉型失敗，城市地位和活力受到嚴重打擊。而通過對成功轉型城市的經驗總結得出，城市發展向現代化國際化方面轉型是國際發達城市的必由之路。
發達城市用以實現城市現代化、國際化的城市轉型之路的具體選擇路徑雖然不盡相同，但正如建造一間理想居所涉及到的基本理念與方法，大都能歸納至六個范疇之內，即“產業發展高端化、空間形態生態化、工作環境優質化、功能設施國際化、文化品質特色化、居民生活舒適化”。
（二）加強人才建設，走志愿者服務國際化道路
知識經濟時代，人才資源是第一戰略資源。人才國際化是經濟全球化的前提，也是經濟全球化的必然結果。加入世界貿易組織將使我國人才資源面臨前所未有的機遇和挑戰，人才的數量和質量成為經濟增長和社會發展的關鍵因素，“國際化人才”、“人才國際化”的概念越來越深入人心。在經濟發展過程中，要加強人才隊伍建設，為經濟社會發展提供智力支撐。堅持把人才作為第一資源，把自主創新作為第一動力，堅持“不求所有、不求所在、但求所用”的柔性用人機制，以人才的優先發展推動經濟社會的科學發展，創新機制，搭建載體，強化激勵，全方位、多層次聚集吸納人才，努力把高區建設成全市的高層次人才聚集高地。
志愿者團隊日益跨越國界，構建起全球性的網絡體系，推動志愿服務走向國際化、專業化和多元化的道路。更為重要的是，這種跨境的志愿服務合作，帶來更多超越制度籬笆和文化閾限的精神交流。志愿者精神，就是以具體的志愿服務來彰顯人性之愛、弘揚道德之善。而伴隨著社會的進步和人們觀念的更新，志愿者更多地擔負起社會責任，構成了對于政府公共服務的重要補充；志愿者團隊也日益跨越國界，構建起全球性的網絡體系，推動志愿服務走向國際化、專業化和多元化的道路。更為重要的是，這種跨境的志愿服務合作，帶來更多超越制度籬笆和文化閾限的精神交流。時至今日，在世界范圍內各項重大節會賽事、援救賑災以及慈善事業當中，國際志愿者的身影都不斷顯現；發展志愿服務，也已經成為世界各國的共識。通過加強國際交流、積極吸收和借鑒海外先進的志愿服務理念、經驗和模式，啟動參與志愿者服務國際項目，已經成為國家志愿服務事業邁向國際化發展的重要路徑。
（三）加快社會管理國際化
在經濟全球化的時代，隨著社會生活的國際化，社會管理內容和方式也必然會遇到國際化的問題。如跨國公司的出現，國際組織和跨國機構的增多，人員流動性增強，這就需要政府拓展新的功能領域——如移民管理機構、涉外稅收管理、國際聯絡與合作機構等等，轉變管理和服務方式，以應對經濟全球化的需要。政府永遠是社會公共秩序的管理者和社會公共服務的提供者，面對經濟全球化帶來的社會國際化等課題，政府在社會管理方面的作用也要進行新的適應和轉變。
加快社會管理國際化，就要順應國際化發展大勢，按國際慣例辦事、按國際規則執行、按國際標準服務，創新社會管理方式，完善公共服務體系，提升國際事務參與力。要在全社會更加注重和加強人文素質國際化的培養和提升，倡導與國家國際化相適應的社會公德、職業道德、家庭美德，塑造國民開放包容、誠信友善、文明好客的良好形象。
加快社會管理國際化，必須進一步解放思想，用創新的思維、開放的視野、科學的方法去研究和破解社會管理中的熱點難點問題，堅持用國際化的視野、現代化的方法、法制化的手段來管理城市。要遵循國際規則和國際慣例完善管理體制和處理國際合作事務，營造法治環境，提高辦事效率，構建公開透明、公平合理、公正有序的公共服務體系。
公司文化戰略范文2
有利于擴大出口，加快我國從貿易大國向貿易強國發展的進程;有利于有效利用國內外兩種資源兩個市場，轉移國內富余的建設能力;有利于推動我國企業“走出去”，融入經濟全球化浪潮，培育我國的跨國公司，增強國際競爭力;有利于促進我國對外政治和經貿關系，特別是同發展中國家關系的發展。在這方面，我國的對外承包工程企業責任重大，義不容辭。為此我們必須研究經濟全球化的發展狀況及國際工程承包市場出現的新特點新動向，及時調整經營戰略，加大力度奮力開拓，才能抓住機遇，迎接挑戰，不斷開創我國對外承包工程新局面。 一、世界經濟全球化迅速發展 經濟全球化是當今世界經濟發展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經濟全球化的發展狀況及表現特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰略有非常重要的意義。
經濟全球化主要特征為：
1.跨國公司的影響力日益增大 跨國公司被認為是經濟全球化的重要推動力量，而經濟全球化的不斷發展，又為跨國公司開創著更大的發展空間。據聯合國《1997年投資報告》統計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業，形成了一個龐大的全球生產和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產70%的直接對外投資，2/3的世界貿易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿易會議發表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司(下屬公司近70萬家)借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰略”，將設計和銷售活動放在市場中心區，研究與開發放在智力密集區，生產則放在勞動力密集區，彼此間通過信息網絡密切聯系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現快速發展?？鐕疽殉蔀楫斀袷澜缃洕枧_上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內生產總值相比似。
2.對外投資持續快速增長，國際經濟技術合作日顯重要 經濟全球化致力于貿易、金融、投資自由化，使生產要素在全球范圍內的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業跨國并購活動持續增長，今年全球外國直接投資規?？沙^1萬億美元。在全球化下，海外投資的發展速度和重要性已超過了國際貿易。從發展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢?，美國一流的國際競爭力主要體現在國際經濟合作領域而不是傳統的國際貿易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經濟法規、規則方面，主要議題已從傳統的國際貿易轉到國際經濟合作領域，如與貿易有關的投資規則，知識產權保護等。據統計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規進行了修改，其中94%的修改是為了創造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環境。
3.金融全球化進程加快 金融是現代經濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現形式，國際貿易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場 交易發展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經合組織、77國集團等的影響和協調作用不斷擴大;國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現了一批銀行業巨頭。 二、國際承包工程市場出現新動向 國際承包工程市場受世界經濟的興衰和重大政治、經濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經濟的發展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。
據美國《工程新聞記錄》統計，1999年全球建設投資規模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元;并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規模與此同時，國際承包工程市場也表現出一些新的特點和動向。 1.承包工程領域擴大。 國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29.1%;工業市場營業額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業營業額26.9億美元，加工工業117.2億美元，石油化工業279億美元;交通運輸業市場營業額209億美元，占總額的17.6%;電力市場營業額為71.9億美元，占6.1%;供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環保產業61.7億美元，占5.2%. 2.對承包商要求更高 (1)承包方式多樣性、靈活性增加。
當今國際工程承包市場對單一 工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現多樣性。如EPC(設計——采購——建設)、BOT(建設——運營——轉讓)、DDB(開發——設計——建設)、DBFM(設計——建設——設施經營)、PDBFM(融資——采購——設計——建設——設施經營)等方式出現，從而對承包商的規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當地銀行貸款，才能啟動該項目。 (2)對技術創新要求不斷提高。
科學技術日新月異的發展反映國際 工程市場： 一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環保等項目不斷增多; 二是，新材料、新工藝、 新方法層出不窮，使傳統的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發、專業技術、新技術應用方面且有更多的創新能力?？梢哉f技術創新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發與投資，在許多行業擁有專利技術和專有技術。
日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優勢。 (3)國際工程承包市場競爭激烈 近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當地公司聯合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據自身的業務發展需要進行并購或聯合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產為20億美元的超級工程設計公司;法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業務收入成倍增長，達到120億美元?？偛吭O在巴黎的維西(VINCI)集團和GTM集團并購價達180億美元，創該領域并購之最。 三、我國對外承包工程公司的戰略選擇 改革開放以來，我國的對外承包工程業務快速發展。至1999年底。
累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業額540億美元，已進入國際承包10強行列。業務遍及世界180多個國家和地區，有1400多家企業享有對外承包工程和勞務合作經營權，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經濟各個行業。1999年，我國的對外承包公司更是表現不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務還很艱巨，迫切需要根據國際經濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現的新特點，實施新的經營戰略。 1.聯合戰略 從總體而言，我國對外承包公司普遍規模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現為業績與國際大企業相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業額74.42億美元，總營業額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應業績為15.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯合，構建我國對外承包工程的大集團企業勢在必行。
公司文化戰略范文3
1、首先我們必須在進行企業文化測評之前對文化量化工作做一個總體的定位，這樣的定位是所有工作的指導思想。從務實的角度考慮，文化匹配戰略是根本的標尺。也即是說，以愿景、使命及中長期公司戰略發展規劃對于企業文化的訴求作為參照系，對公司文化現狀以及員工總體價值理念取向的優劣性作出基本判斷。進一步說，企業文化量化管理要解決如下幾個主要問題：1）當前公司的企業文化建設現狀與總體員工價值理念的狀況如何？有哪些優勢？同時有哪些劣勢？2）當前企業文化狀況與未來公司戰略發展所要求匹配的文化狀態之間存在什么差距？改進的方向在哪里，哪些是應當繼承發揚的優勢，哪些是應當拋棄糾偏的？
2、其次我們必須根據上述測量目的建立一個分析框架，框架中包含了四個需要測量的變量（表示有差異的社會特征或社會因素），分別是：公司文化狀況、員工社會價值觀、員工企業價值觀和員工行為取向。通過對這四個變量的測量來深入揭示公司目前的文化狀況和員工的觀念狀況，進而反映出公司當前文化與未來文化的差距。
分析變量：公司的文化狀況
員工的觀念狀況—社會價值觀、企業價值觀、行為取向
參照系：
企業戰略對企業文化的訴求
為了更好地達到測量目的，每個變量均由一組經過篩選的定量指標組成，力求從不同方面去準確反映公司文化的全貌。
企業的文化狀況
第一個變量是企業文化狀況。這里通過讓公司員工對自己身邊發生的各種文化現象作一個評價，從而對公司當前的文化狀況有一個總體性的判斷。這一變量的測量指標包括：員工凝聚力、對公司價值觀的認同感、公司形象、規章制度、溝通渠道、公司民主、管理水平、人際關系、培訓進修、文化娛樂生活等。
員工社會價值觀
第二個變量是員工社會價值觀。之所以把社會價值觀也作為一個測量變量，是考慮到員工在進入公司以前，作為社會人他實際上已經擁有大量根深蒂固的價值觀，根據組織文化的測量，這些價值觀通常是難以改變的，員工在工作場所中只是學習新的公司實踐規則。所以，員工的社會價值觀對他理解和接受公司文化有著重要的影響，也必須加以了解。測量員工社會價值觀的指標包括：義利觀、開放觀、進取心、競爭意識、自我意識、理想追求、集體觀念、獨立性、冒險性等。
員工企業價值觀
第三個變量是員工企業價值觀。這里通過讓員工對影響公司未來發展的各種內外因素作一個判斷，看一下在員工心目中哪些文化因素是至關重要的，進而與公司未來的文化要求作一個對比，找出其中的差距。這一變量的測量指標包括：創新追求、服務意識、團隊精神、上下有效溝通、領導水平、規章制度、經營理念、技術進步、公司形象、工作自主性、管理方式等。
員工行為取向
第四個變量是員工行為取向。這里通過測量員工日常的工作行為、工作滿意度及價值追求，了解員工的行為趨向及價值追求特點，摸清員工信奉什么，進而進一步認識建構新的企業文化的難度和方向。這一變量的測量指標包括：員工的工作動機、工作滿意度、對公司發展的關心程度、工作投入程度、工作責任感和主動性、對公司的忠誠度及自豪感、工作價值追求等。
3、測量目的和測量指標確定以后，測量方法采取了分兩步走的方式。
第一步是解決“是什么”的問題，即：了解目前企業文化狀況和員工觀念狀況的基本特點。在這一階段，主要借助問卷、訪談、座談、觀察和文獻資料來完成，回收有效問卷，問卷發放面覆蓋了整個公司；先后進行了多次訪談和座談，被調查人員包括了從公司領導到普通員工的各級人員；查閱了公司提供的各種文字材料包括顧問公司以往的測量資料，等等。在上述調查基礎上，力圖對公司的文化狀況和員工的觀念狀況有一個全面的基本估價。
第二步是解決“怎么樣”的問題，即：在摸清楚現狀的基礎上，對公司現有文化的優劣性作出基本判斷，并對公司文化現狀與未來公司文化訴求存在的差距及努力方向進行總結性概括。
公司文化戰略范文4
【關鍵詞】集團 子公司 融合
一、集團公司與子公司文化融合的必要性
企業文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量，是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。酒鋼集團在快速發展的同時，不僅客戶規模實現了跨越式發展，企業文化也逐步從“優秀”走向“卓越”。然而再優秀的企業文化理論體系都需要落實到基層單位，多
家子公司，由于歷史、地理、發展歷程的差異，各子公司發展模式各不相同，員工的風俗習慣，文化觀念也不盡相同，集團公司優秀的企業文化很難在基層落地生根。子公司的企業文化得不到集團公司文化的有效統領和引導，集團公司與子公司將不會形成統一的價值取向，母子文化將會出現不兼容，一脈相承、順利對接更得不到保證。企業文化建設將會出現錯位、斷節現象，企業凝聚力和向心力將會減弱。因此，集團公司與分公司文化的融合在助推企業發展中具有重要義。
二、集團公司文化和子公司文化融合要堅持原則，避免誤區，把握兩個特性
（一）堅持三個原則
母文化是子文化的源頭、基礎和基因，決定子文化的體系、結構和發展方向。在構建子公司的企業文化體系中，應始終以集團公司的文化為主體，凸顯母文化的權威性、指導性與統一性，主要做好以下三個方面的統一：一是核心價值觀的統一。酒鋼集團核心價值觀“艱苦創業、堅忍不拔、勇于獻身、開拓前進”的“鐵山精神”，在核心價值觀選取上，子公司應以集團的企業核心價值觀為自己的核心價值取向，保持與集團核心價值觀的高度一致性；二是企業使命的統一。子公司應堅定不移地秉承落實集團使命，在分公司企業文化塑造中，應將把企業文化導向與集團使命結合起來，使企業文化成為調動全體員工實施集團使命的有力支撐；三是企業愿景的統一。企業愿景是企業發展的階段性理想，是企業期望達到的中長期戰略目標與實現的發展藍圖。子公司應從集團戰略角度出發，結合子公司經營特點，審定子公司的愿景目標，使子公司的整體發展方向始終與集團保持高度一致，并把共同愿景逐步轉化為員工的個人愿景，從而對員工產生激勵、導向作用。
（二）避免三個誤區
酒鋼集團如今擁有嘉峪關本部、山西翼城、蘭州榆中三個鋼鐵生產基地，企業在冊員工4萬余人，下設分子公司38個。在實現集團公司文化與分公司文化融合的過程中，如果觀念模糊、方法不當就容易走進誤區，造成負面效果。因此，要避免產生以下三個誤區：一是避免出現集團與分公司企業文化對接建設只是集團本部的企業文化建設的誤區。企業文化是企業領導者倡導并踐行，廣 大員工認同并遵循的行事準則和行為習慣。集團與分公司企業文化對接建設，應該是通過企業領導者的倡導并踐行，由集團與分公司共同完成的任務，而并不是某一方的努力所能做到的。因此，在企業文化融合中，一定要著眼于整個集團范圍之上，切不可只顧及小范圍、小圈子，或只是停留于集團本部建設，而硬性推廣至子公司的誤區，出現不必要的反彈。二是避免出現統一企業文化的做法而不是本質的誤區。企業文化融合不光是統一視覺形象設計、核心理念、品牌、包裝、廣告等等一系列表層文化，其本質更重要地是為企業服務，因此企業文化還必須轉化成共性的行為準則，并被所有員工遵守。
（三）把握兩個特性
子公司在企業文化發展歷程中，自然而然地形成獨具子公司特色的亞文化。 首先，要與集團文化保持高度的一致性，保持集團文化的共性特征。子公司應嚴格按照集團統一的文化建設規劃和建設要求，堅決執行集團的企業核心理念、視覺形象等企業文化建設主體部分，貫徹和落實集團文化建設的基本要求，與集團形成統一的企業文化氛圍、統一的企業形象和統一的企業品牌。其次，要充分發展子公司企業文化的獨特性和創造性，凸現子文化的鮮明個性。根據自身實際，深入挖掘子公司企業文化積淀以及行業、地域文化特點，提煉總結子公司的企業使命、經營管理原則、員工守則等，積極開展員工喜聞樂見的文化建設與推廣活動，不斷探索和培育獨具子公司特色的企業文化，并反作用于母文化，進一步地推動母文化的發展。
三、實現集團公司與子公司文化有效的融合方式
要實現集團公司與子公司文化有效的融合，就必須采取適當的對接方式。酒鋼集團企業文化理念體系與各子公司文化的對接、融合具有廣泛性和多面性，兩年來，東興鋁業分公司不斷加強企業文化建設，把企業文化貫穿于企業發展中，在子公司與集團公司文化的融合方面做了有益探索。
（一）全員參與，深入開展企業文化理念宣貫
酒鋼集團企業文化理念體系是各子公司文化的源頭、基因和向導，決定子文化的體系、結構和發展方向。東興鋁業公司戰重組后成為集團的一個子公司，在嘉峪關建設的百萬噸級風電載能特色鋁合金節能技術改造項目，是目前國際上單系列產能最大、工藝技術最先進、環保設施最完備、人均實物勞動生產率最高的電解鋁合金生產系列。東興公司眾多舉措深入開展企業文化理念宣貫：
一是召開企業文化宣貫動員大會，要求全體員工積極參與和投身于主體文化建設，為主體文化建設營造氛圍，獻計出力。東興鋁業公司“金秋助學”活動得到蘭州市總工會、定西市總工會、集團公司工會的大力支持。今年，該公司累計爭取到“金秋助學”救助資金18.8萬元，其中，蘭州市總工會捐資1.2萬元，定西市總工會捐資6萬元，集團公司工會捐資9.4萬元，東興鋁業“職工幫扶中心”捐資2.2萬元。今年共有47名考入二本以上大學的東興困難職工子女受到資助，每人獲得資助金4000元。助學活動得到全體員工的好評，是全體員工都有歸屬感，把企業當成自己的家。
公司文化戰略范文5
[關鍵詞] 人力資源管理；績效考核風險；薪酬福利風險
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1671-0037（2017）2-57-3
Research on Human Resource Performance and Compensation and Benefits Risk Management in Enterprises
Zhang Qi Zhang Wenzheng
（School of Management， Gansu Agricultural University， Lanzhou Gansu 730070）
Abstract： In all aspects of human resources management， risk management is needed. The status and existing risks of human resource performance and compensation and benefit management in H Energy Company are discussed， and it is put forward to control the human resources performance risk by reasonably designing performance objectives， improving performance appraisal content， paying attention to performance appraisal communication and feedback and other measures，， and to control human resources compensation and benefit risk by optimizing the compensation distribution pattern， implementing flexible benefit allocation， strengthening the integration of corporate culture construction and compensation management and other measures， so as to， improve the risk prevention and control ability of the company， enable enterprises to achieve efficient management of human resources， and enhance the core competitiveness of enterprises.
Key words： human resource management； performance risk； compensation and benefit risk
1 H能源公司人力Y源績效和薪酬福利管理現狀
內蒙古H能源公司位于，其主要經營范圍有：城市集中供熱，城市管道的安裝和維修，煤炭，新型干法水泥，物流，熱電聯等產業。集團公司始終秉承“負責，可持續，以人為本，服務至上”的發展理念，并堅持以“誠信共贏、創新，一流的技術，優異的服務，良好的環境，服務至上，卓越的品質”為經營理念。
H能源公司自開創以來就依據績效考核來管理，具體考核內容及方式如下：
根據不同員工實行不同的動態考核方法，根據考核內容落實到具體等級，共分為S、A、B、C、D五個等級。在一年中，員工等級考核出現3次以上的C或2次D將被認定為不勝任工作，是作為調薪、調整工作崗位或培訓的重要依據。
年薪制人員工資構成：年薪（月薪=年薪/12，其中包含基本工資及績效工資）+獎金，其中績效工資占月薪標準按部門性質不同而比例不同。由于公司倡導能上能下以及績效調薪，崗位工資制及年薪制人員的薪酬異動比較頻繁，各類工資模式人員之間調動頻繁，這對薪酬管理工作提出了更高要求。遵照法律法規，員工享受各類法定假期及年休假，未能休假及加班的情況下，公司依法支付加班工資。
2 H能源公司人力資源管理的風險
2.1 績效管理風險
2.1.1 缺乏明確的績效目標?？冃繕说拇_定要與企業戰略目標相結合，最主要是公司績效考核指標的確立。H能源公司的工作目標都是根據往年的經營成果制定的，缺乏長遠的規劃。缺乏戰略性的長遠規劃導致公司只是單純地注重公司經濟效益是否提高，而忽視了每一個員工具體的目標，導致績效考核難度大，無法設立科學的績效指標。
2.1.2 績效考評內容不全面。H能源公司在考評指標設置中存在以下問題：首先，績效指標的建立尤為簡單。公司的考評指標一般只包含任務完成率的績效指標缺少范疇性的績效指標，在任務完成率的績效方面只是大體地從完成的效率、產量和收益等盈利指標去評定，過于枯燥簡單化。其次，考評指標并沒有經過嚴格的量化。公司考評指標分為以下幾種：優秀、良好、合格、改進、不合格。對等級之間的差別該在什么范圍內控制、其之間該占多大成分的比例等沒有明確依據，這樣的考評就太缺乏科學性，也就很快地出現考評誤差。
2.1.3 管理層與員工缺乏績效溝通?？冃Х答伿箚T工認識到自身的不足之處，更好地提升自身能力，提高工作效率。而H能源公司存在以下問題：第一，在考評時沒有與員工進行溝通，導致績效考評沒有起到實際的作用，沒有改進員工工作，提高公司效益。第二，考評結果沒有與員工溝通與反饋，使員工無法認清公司目標，同時也無法實現自身知識技能水平的提高。
2.2 薪酬福利管理風險
2.2.1 薪酬分配模式比較單一。由于工作內容的不同，根據不同的員工性質和崗位情況應該制定不同的薪酬分配模式。但H能源公司的薪酬分配沒有考慮具體員工和崗位情況，只是沿用公司死板落后的薪酬制度，無法反映出員工個人能力對公司的貢獻程度的大小，分配模式單一，造成員工工作積極性下降，員工忠誠度偏低，無法起到激勵作用。
2.2.2 福利制度缺乏彈性。H能源公司目前的福利制度缺乏彈性。第一，旅游補貼發放缺乏彈性，無法使員工滿意。當員工出現緊急意外情況無法旅游時，公司不發放旅游經費，旅游期限不能根個人時間做出合理的調整。不但沒有起到激勵效果，而且造成員工不滿，影響公司發展。第二，休假制度執行不完全。部分工作人員無法正常休息，沒有實行輪崗制度，導致部分人員工作量大，工作超負荷完成。第三，福利保健工作存在漏洞。因為能源公司工作時間長、工作強度大，受工作性質的影響，沒有投入公司醫療設施建設、體育娛樂設施建設等，缺乏醫療相關的補助。
2.2.3 薪酬管理與公司文化融合缺失。H能源公司始終堅持“以人為本，服務至上”的企業文化理念。但是，在公司發展中忽視了公司文化與薪酬管理的融合，阻礙了公司發展。公司不重視精神激勵，只是給予員工一定的工資補貼和獎金鼓勵，使企業管理人員和員工都沒有很好地認識并理解企業文化，導致薪酬管理無法與企業文化融合，無法發揮薪酬的激勵作用。
3 H能源公司人力資源績效與薪酬福利風險控制方案
3.1 人力資源績效管理風險的控制
3.1.1 設計合理的績效目標。要確定組織的戰略目標，根據整體戰略確定部門目標，使績效目標和戰略目標更加匹配，為公司整體戰略的實施打下好的基礎，員工的個人目標應以企業的整體戰略為導向，實現整個公司的戰略目標。在設計員工績效目標的過程中更應該注重員工的看法和意見，使員工的個人目標和企業的戰略目標相融合，把企業的目標當作自己的目標，使員工在工作時更有動力，促進企業不斷發展和進步。
3.1.2 完善績效考核內容。首先，應設定有針對性的考核指標。不同員工應該根據不同的工作內容設計不同的考核指標。H能源公司注重員工的研發技術，對于技術研發人員更多地考慮技術人員研發項目的質量，從而提高研發技術，保證安全有效[1]。其次，根據員工行為導向設計績效考核指標。設計績效指標不能只看重員工工作結果，而應該認真細分員工的每一個行為，對其行為表現進行量化，H能源公司針對之前的績效考核內容中績效考核指標進行細分。
3.1.3 重視績效考評的溝通和反饋。為確保績效考核能夠反映并獲得預計的成效，H能源有限責任公司的績效反饋要做到以下幾點：第一，績效反饋必須及時。管理者必須意識到員工在績效考核中存在的問題，并及時進行反饋。第二，建立完善的績效反饋體系。公司要明確績效反饋的相關制度，規定反饋的具體時間和詳細操作流程[2]。第三，注重提高面談技巧。在開展面談的過程時必須要留意說話的方式方法，采用由淺入深的方法，在開展負面反饋時理應遵循對事不對人的根本標準，績效反饋必須明確概括，言必有據。
3.2 人力資源薪酬福利管理風險的控制
3.2.1 優化薪酬分配模式。① 基本薪酬。員工的基本工資主要由員工所在崗位工資和工齡工資組成，首先根據崗位的不同設置崗位工資在薪酬中的比例。其次根據工齡不同調整員工工資比例。由于公司的員工離職率逐年升高，為了防止技術人才的流失，應隨著員工工齡的增加來提高其相應比例的工資。② 獎金額度。H能源公司績效考核結果沒有與員工獎金相結合，只是根據考核結果進行簡單的、口頭上的溝通與反饋，并沒有形成激勵機制。應該把績效考核結果與員工的獎金相結合，根據個人能力的強弱來完成獎金的發放。③ 股權激勵。股權激勵是現代企業常見的激勵方式，實行長期激勵計劃，使員工和企業共擔經營風險，共同實行對公司的管理權，這樣促進員工企業共擔風險，共同進退[3]。推行企業員工持股計劃，股票期權采取分期授予的方式，進行股權激勵。
3.2.2 實行彈利分配。傳統福利傾向于給全員配置統一的福利，忽視員工的個性化和多樣化需求，而彈利更靈活，具備多種福利項目供員工選擇，因而也稱之為“菜單式福利”。首先，公司員工旅游補貼富有彈性。一是根據公司產業特點，增加旅游時間的彈性，利用非集中供熱時間、公司工作量少的時間，讓職工利用工作閑L，能隨時自行自助旅游，不僅局限于公司組團旅游的一種方式，從而提高職工的旅游休閑滿意度和工作滿意度。二是因為工作原因或其他特殊原因不能旅游的員工，可以安排其他時間旅游并對不能旅游的員工發放相應旅游補貼。其次，休假應合理安排，提高員工滿意度。公司機關各部門應該合理調休，讓全員進行輪崗，實現一人多能，打破負責人工作無法進行的現象，進而實現輪流休假。最后，增加保健福利項目，增強員工的幸福感和舒適度。一是建設員工體育館，完善相關體育設施，定期組織體育活動。二是建設公司醫院或門診，為突發疾病的員工及時診治。三是開展戶外拓展訓練，增強公司的凝聚力和加強員工的團隊合作意識。此外，應強調的是，不同企業的彈利制度的制定應結合本企業的工作內容、人員配備等情況，設計具體的切合自身實際的福利項目，增強員工對企業的歸屬感，從而更有利于組織目標的實現[4]。
3.2.3 加強公司文化建設和薪酬管理的融合。公司文化應該體現公司積極樂觀的價值觀和誠實可信的公司經營理念。在管理過程中，經過長期見效的薪酬管理，使員工的工作積極性被充分調動起來，提高員工的工作質量，創新豐富其工作內容，實現公司目標。薪酬勞動制度改革過程中要加強公司文化的良性基礎建設，思考個人與整體的激勵關系，有效地把兩者結合起來，確保公司具有穩定可持續發展的核心人力資源，可以通過公司的網站、微信、微博、演講比賽以及內部書刊自主宣傳，使員工更認同公司的發展理念，從而使公司不斷進步，促進公司長遠發展。
參考文獻：
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公司文化戰略范文6
關鍵詞：跨國公司企業文化投資效益
企業文化被定義為企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望、態度和道德規范。在企業追求其市場價值和社會價值過程中，企業文化解釋了企業為什么要這樣做的基本原因。從企業文化這個概念被提出以來，它已經被公認為影響企業組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。
在經濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果?！毕喾?，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當地文化的做法，也是不可取?？鐕疽环矫嫘枰３帜腹镜慕洜I特色，分享母公司的戰略資源，另一方面更需要盡快融入到當地的本土文化中，實現企業文化的本土化，從經營理念到經營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統。無數事實證明，跨國經營的成敗在很大程度上取決于企業在文化融合方面的本土化戰略。
近年來，隨著中國投資環境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經營戰略，并不斷加快步伐。這一現象引起了許多學者的關注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業務方面所面臨的挑戰進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內競爭伙伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內關于企業文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。
本文不同于以往關于企業文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業文化與企業的生產管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術因素視為一類，它們都屬于企業經營中的技術因子。正如企業管理實踐已經反復證明的那樣，企業文化在企業經營中不僅發揮著理念、信仰和道德規范作用，而且是一個能夠帶來經濟效益的技術因子，可以影響和制約企業的投資效益。
對于跨國公司而言，企業文化的技術含量在母公司和東道國之間存在差異。本土化實際上是跨國公司企業文化在東道國的一種技術轉化。這種轉化必須而且只能通過企業中的“人”來實現。這就是企業文化本土化中的人力資源同化現象。本土化是一個長期、漸進而持續的過程，不可能在短時間內完成，更不可能一蹴而就，除非實施本土化的跨國企業完全不考慮投資的經濟效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標。
文化因子及其特征
企業文化是一種像生產過程中的操作準則一樣可以被企業經營者或員工掌握的實用技術，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業的管理理念之中。無論人們對企業文化的理解存在多大差距，作為實用技術的文化因子始終與企業經營的核心價值觀聯系在一起。這種核心價值觀反過來又影響著企業的具體決策和經營行為。實際上，所有有實力拓展海外業務的跨國公司都有自己的企業文化，或者說有一種體現在企業經營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業經營者和員工的行為，比如如何對待顧客，如何確立規范，如何創新等，進而影響到企業的發展。
（一）文化因子的度量
文化因子對企業發展的影響可以從企業的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面加以觀察，如圖1所示。
由于與文化因子直接或間接相關的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展能力的衡量。對待客戶的態度和方式可以看作是衡量企業市場拓展能力的一把標尺。第二，內部凝聚能力的衡量。對待企業內部員工或人力資本的態度和方式又是一把衡量企業內部凝聚能力的標尺。第三，經營標準化能力的衡量。對待產品質量與服務質量的態度和方式可以被看作衡量企業經營標準化能力的一把標尺。第四，全面責任能力的衡量。以負責的態度對待企業財務狀況同時也以負責的態度承擔社會責任，利己又利人，這是企業具備全面責任能力的表現，可以作為衡量企業全面責任能力的標尺。
（二）文化因子的特征
以上四個方面是衡量文化因子這種實用技術的幾個維度。另一方面，對于跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實用技術的具體形式表現出來的，包括：
寄生性。文化因子可以看作企業經營者和員工素質的體現，它不能孤立存在，只能通過企業中的經營者和員工來體現；兼容性。在一個企業組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時間以后的投資效益來證明，而不能以現有的會計數據直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規則和實踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長效性。和所有與企業經營相關的技術因素一樣，文化因子也可以產生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時間才能發揮比較顯著的效果。
在文化因子的上述幾個特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長效性則是文化因子生命力的表現。對于跨國公司來說，企業文化本土化的實現，在很大程度上取決于母公司與東道國之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。
企業經營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業經營者主要是指企業的投資者或所有者，而企業員工則包括企業管理者在內，它們是企業具體經營決策和經營行為的實施者和執行者。就投資戰略而言，企業經營者扮演著更重要的角色，他們是企業文化的倡導者，在他們身上更能體現文化因子對企業經營決策和經營行為的影響力。不過，就一般規模的企業而言，員工在企業總人數中占大多數，企業的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力都需要通過他們來實現。從這些方面來看，他們是企業文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項特定技術，簡稱為“文化因子－技術”。員工掌握了文化因子－技術之后，在投入生產活動過程中，可以發揮更高的效率，從而間接地促使企業經營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術的員工將面臨企業的淘汰。借助這個淘汰機制企業有可能避免一些不必要的損失。跨國公司本土化分期模型
本文假定，跨國公司已經決定將資本投資在中國（東道國），它需要在中國的勞動市場找到能夠實現其投資戰略的具有“文化因子-技術”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國公司內部需要在母公司企業文化和東道國企業文化之間尋找一種和諧共存的機制，這種機制可以包容不同的文化因子。
許多來華投資的跨國公司并不是選擇一步到位的方式來實施企業文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進入。假定在一個投資周期中，跨國公司的本土化分兩期進行：第一期，企業文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術A”；第二期，企業文化由母公司文化向東道國文化轉化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術B”。在本土化過程中，寄生在企業員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時期將有不同表現。
（一）第一期
t=1，跨國公司實施母公司企業文化，本土化還沒有提上日程。這時期，跨國公司的文化因子與其投資收益情況如下：
1.跨國公司在本國雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國。由于人力資源缺乏，跨國公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業文化。如果他們對母公司企業文化很熟悉，則可以認定他們掌握了“文化因子-技術A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術素養。假定那些來自本國而沒有掌握“文化因子-技術A”的員工在跨國公司在華投資項目的勞動可以創造的收益為R，而掌握“文化因子-技術A”的員工所創造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術A”的員工能夠創造更多投資收益。
2.如果跨國公司鼓勵邊干邊學，那些已經受雇而沒有掌握“文化因子-技術A”的本國員工就可以通過個人努力來提高自己的文化技術素養，并最終成為“文化因子-技術A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當a=0時本國員工獲得“文化因子-技術A”的自然概率。
3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國公司可以通過某種甄別技術來識別那些不具備“文化因子-技術A”的員工。假定跨國公司不允許外派員工出現濫竽充數的情況，那么，對于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術A”的員工，企業將不得不淘汰他們。因此，在這個時期，跨國公司通過淘汰機制確保那些來自本國的員工具備企業所要求的文化素質。
（二）第二期
t=2，跨國公司實施企業文化本土化。這時期，跨國公司文化因子與其投資收益情況如下：
1.跨國公司在投資目的地中國雇用本地員工，這些中國員工可能熟悉跨國公司業務又熟悉當地情況并擁有“文化因子-技術B”，也可能不具備這一文化技術素養。假定那些不具備“文化因子-技術B”的中國本地員工創造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術B”的員工（或者稱本土化員工）創造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。
2.跨國公司實施企業文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優勢，因此，掌握“文化因子-技術B”的本土化員工創造的投資收益大于擁有“文化因子技術A”的母公司員工創造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA?；蛘擀fΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。
3.在這個時期，由于人力資源比較充裕，跨國公司對于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業競爭促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應該完善自己的職業技術條件，而不是在入職以后再通過自己努力來提高其文化技術素養。這樣，通過勞動力市場的就業競爭，跨國公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實現企業文化向本土化的轉化。
4.跨國公司企業文化向本土化的轉化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國公司能夠在勞動力市場上找到具備“文化因子-技術A”的員工和具備“文化因子-技術B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經具備企業所需要的文化技術素養的概率，μ是衡量跨國公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時，母公司員工也能在本土化文化中表現出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應本土化文化。
為了方便起見，假定每個員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國公司在華投資要達到效益最大化目標，必須使每個員工創造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術條件的員工也不例外。因此，跨國公司雇用的員工創造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術A”的本國員工和具備“文化因子-技術B”的中國員工自然能夠為跨國公司帶來更多投資收益。
跨國公司本土化的條件
跨國公司的本土化必須服從和服務于其投資策略，而不是相反?？鐕緦嵤┍就粱瘯r，對于母公司文化向本土化的轉化從來都不是盲目進行的，而是以企業的戰略利益為導向的。
首先，本土化并不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實現其戰略利益的文化技術形式。其次，本土化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會文化傳統，它只是利用東道國的便利條件和比較優勢來達到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國公司接受東道國的經營理念和經營哲學，它所奉行的仍然是母公司的經營理念和經營哲學。
正是在這個意義上，跨國公司寧可把本土化看作是其母公司的企業文化向東道國的一種“技術轉化”，這種轉化的范圍和深度完全取決于企業的投資策略。
根據前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因為他們承載著跨國公司企業文化向東道國轉化的“文化因子-技術B”，而且，ΔBfΔA，他們所創造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術A”的母公司員工要多。假定跨國公司以同一標準支付每一個員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當地員工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個母公司員工給企業創造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個本土化員工創造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數；所有本土化員工創造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數。
本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國公司企業文化轉化過程中所涉及的所有領域，特別是人力資源方面。
跨國公司的目標是要追求更多的投資收益，本土化戰略也要服從這一目標。因此，本土化的實施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國公司實施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國公司本土化策略的必要條件是：
R-Cf0
或者，
上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國公司才會采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國公司也不得不實施本土化，否則就有可能在競爭中失去優勢地位。
跨國公司本土化優勢與投資效益
從跨國公司在華投資的實踐來看，本土化的優勢是中外不同文化因子在企業經營中的比較、適應和選擇中表現出來的。具有比較優勢的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業經營者（投資者）的利益。
在跨國公司本土化分期模型中，跨國公司在勞動力市場中找到的具備“文化因子-技術A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內，具備母公司文化背景的員工在企業中所占比例為：
LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]
=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s
=s(2-s)+a(1-2)2
如果跨國公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國公司的總收益為：
ΠA=(R-w)+LAΔA。
如果跨國公司采取本土化策略，它在勞動力市場中找到具備“文化因子-技術B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ?？鐕镜目偸找鏋椋害癇=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。
根據ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國公司創造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動力成本優勢考慮在內，修正跨國公司對本國員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。
結論與展望
