前言：中文期刊網精心挑選了科研績效分配方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
科研績效分配方案范文1
[關鍵詞]績效工資；改革；薪酬管理；分配方案
[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）17-0035-02
1引言
M學院作為一所教學型高校，在不斷的發展過程中也遇到了如何更有效地實施薪酬分配方案這一問題。
本文通過對我國事業單位績效工資改革條例的學習和研究，并針對M學院的實際薪酬分配制度中存在的二級學院人才結構不平衡問題，導致一刀切的分配方案存在嚴重的分配不合理問題，因此，通過對M學院歷年績效工資改革分析的研究，以期探索一種適合M學院實際現狀的新型高校教師薪酬管理改革模式。
2薪酬管理概念以及設計原則
薪酬，從字面理解，應當是平衡、回報、補償，含有交換的意思，在本質上是對員工為企業所創造價值的一種回報，同時還有滿足員工的內在需求、激勵員工工作積極性、傳遞組織的價值觀等基本職能。同時，薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。薪酬在某種程度上反映了員工在社會以及組織內部的價值和地位。
薪酬問題可以從兩個角度講，一是理論角度，二是技術角度。理論角度又有兩方面，一個經濟學角度，它關注財富的來源和分配，另一個是管理學角度，它關注員工憑什么受到激勵。薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先，其具體內容包括內部公平性、外部競爭性，與績效的相關性、激勵性、可承受性、合法性、可操作性、靈活性、適應性兼顧公平及可持續發展的原則。
3M學院績效工資分配實踐
2006年以后，根據國家提出的關于收入分配制度改革，對M學院的津貼分配辦法影響深遠。學院于2009年制定了績效工資分配辦法。
設置崗位、核定崗位級別，是實行績效工資的前提。根據工作性質和學校事業發展需要，學校將崗位分為專業技術崗位、管理崗位以及工勤技能崗位三大類別。
作為高校，教師是學院的主體，因此分配方案首先要考慮到廣大教職工的利益，在2009年績效工資發放后，我們進行了全校范圍內的教職工調查，并針對各個系與領導進行了訪談，通過整理和分析，我們可以得出M學院的有關2009年津貼分配措施還不成熟，體制還不健全，需要在后續的工作中，不斷地進行改進。其主要存在的問題如下：
（1）同職稱或同職務人員沒有分年限等級對應，導致教職工成就感和榮譽感欠缺，也不能更好的體現教職工對學校作出的貢獻大小。
（2）完全按照每個老師產生的實際標準課時，給出全校統一的課時費標準，導致課時膨脹，浪費教學資源，嚴重超過學校預算標準。
（3）沒有考慮學科專業發展問題及各個院系的職稱結構問題。部分二級學院高級職稱人數多，部分二級學院中級職稱人數多，這樣也會導致同工不同酬的不合理方案。
（5）公共課教學計劃每年都在不斷改變，而公共課切塊比例也沒有經過嚴格的統計測算。
4構建二級學院薪酬體系
針對上述M學院存在的不足，提出改進現行分配方案，制定合理的績效工資分配辦法。本方案在按勞分配的基礎上，考慮各二級學院對全校收入的貢獻程度，即該學院學費收入占全校學費收入的比例，分配向高性價比專業傾斜；同時給予各系副高以上職稱人員適度補貼，促進各院系提升自身職稱結構，利于本校師資力量良性發展；在本次專業課生均系數調整時，以注重院系專業性價比為前提，將生均系數最低的院系提升至次低水平，不再提至全校平均值，且不提倡個別院系以超負荷工作獲取工作量，達到限制其生均系數，鼓勵相關院系增加任課教師人數。
本方案中采用的一個分配因素學分當量替代原有方案中的課時概念，作為分配公共課津貼的依據，以教學培養計劃中的學分，統一全校課時標準，可以在一定程度上防止個別專業盲目壓縮個別課程課時的問題；本方案中采用的另一個分配因素（各學院的學費總收入），提出按生均系數分配專業課時津貼，這樣可以使分配向高性價比專業傾斜，有利于促進我校專業加快轉型；同時一定程度上防止人數少甚至過少的班級大量出現，提升各院系每個行政班的性價比；同時還可以防止個別院系盲目搶奪交叉課甚至公共課的承擔任務，維護我校正常教學秩序，去除津貼分配中的一些干擾因素。
5新方案的實施
根據上述的原則和改革方案，在2012年績效工資方案的制訂過程中，首先，學校在科學設崗的基礎上，與教師簽訂崗位聘任合同，將對崗位職責進行詳細說明，根據崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，實施“崗變薪變，優勞優酬”。其次，實施分類考核，由于高校從事應用型專業的教師或科研人員出成果相對容易，而基礎學科的教師就相對難一些，理工科的科研項目、科研經費相對較多，而文科類的專業則相對較少等，分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對考核指標作更細的分類，以適應高校教師復雜的工作，從而提高考核的科學性。最后，將考核結果作為確定教師績效工資的重要依據，考核結果與教師的績效工資掛鉤，不斷優化M學院教師直接經濟性薪酬結構，從根本上提升教師的基本薪酬滿意度。
6結論
績效工資還處于起步階段，其制度還不夠成熟，現階段國內學術界對高等院?？冃ЧべY制度的相關研究也較少，因此，績效工資制度改革中如何構建績效工資體系，使其發揮重要作用，仍然是一個值得研究討論的問題。
期望通過本文的介紹，對其他高等院校的績效工資體系構建能夠有一定的指導和參考作用，也能夠為其他高校以及學術界對績效工資的研究提供一些思路，為績效工資制度的完善作出貢獻。
另外，關于改革制度有一些弊端，暫時還沒有加以考慮，比如考核周期設置不合理，評價體系中只注重結果，不注重過程等，需要在后續工作中繼續進行研究改進。
參考文獻：
[1]沈立宏.高?？冃ЧべY研究――以N大學為例[D].上海：華東師范大學，2009（8）：15.
科研績效分配方案范文2
績效工資不是搞平均分配,其基本特點就是要將教師的工資與教師工作的“績效”掛鉤,根據“績效”的大小、好壞來確定每位教師工資的多少。如何評估教師績效的大小好壞呢?在制定績效評估方案的過程中出現了一些問題與矛盾。這些問題與矛盾說到底就是缺少一個科學的、行之有效的績效評估辦法。問題與矛盾其實早已存在,并非由績效工資而引起,只是此次績效工資分配方案的制定成了導火線,使得這些被掩蓋起來的問題再次被激化而已。于是,“量化考核”作為一種“科學管理”的手段被順理成章地引入,希望通過“量化考核”能真實地評定出每位教師的績效,從而真正使績效工資能起到激勵先進的作用。所謂量化考核就是把考核指標進行分解,確定權重后,分別給予不同的分值,考核評定時,就是把實際得到的分值相加,最后的總分就是考核成績。
“量化考核”真的能解決這些問題與矛盾嗎?“量化考核”真的是科學的、行之有效的績效評估辦法嗎?在具體的操作過程中我們發現,“量化考核”也并非“萬能藥”,在績效考評中存在著不少“難以量化”的問題。
一、 師德難以量化
師德是本次績效工資分配方案制定的重要依據之一,很多地方對師德實行一票否決,凡師德不合格,績效考核當然也不合格。要對師德進行量化考核,首先應弄清楚師德到底是什么,否則量化就無從談起。
師德是教師的職業道德的簡稱,是教師從業的底線。教師的師德并不是指外在的那些師德規范、準則本身,而是指教師把這些規范、準則內化于自身生命之中,并成為教師從事教育事業的行動準則。因此,師德是蘊含了豐富生命色彩的內在自律規范,是精神層面的東西;是來源于個人知識與修養長期的積累,不源自學校的考核。對于精神層面的道德我們能量化打分嗎?
師德也應該具有廣泛意義上的道德的一些基本特點。英國的功利主義哲學家杰里米?邊沁認為:只要你的行為能夠產生有利的效果、而且不違反公共道德準則,就是道德的。而康德的道德標準比邊沁的要高很多,他不但要求外在行為是合乎道德規范,而且內在的想法也必須符合,否則只能稱為合法而不能稱為道德。也就是說,道德的行為不僅要在客觀上符合道德律,而且還要在主觀上遵循道德法則。可見,康德更看重道德的內在因素。外在行為我們能夠看到,內在想法我們能覺察到嗎?或許有人會說,我們能夠通過外在行為理性分析出內在的想法,但我們能保證理性分析必定準確無誤嗎?對于內心的想法,不能太倚重于理性的邏輯分析。我們可以說某人有高尚道德的品質,但請勿以分數來衡量一個人的內在道德水準。請問誰的道德是90分,誰的道德又是80分呢?
在進行績效考核時,應該對教師提出師德要求,讓教師了解什么樣的行為是不符合師德規范的,但請勿對內心精神層面的師德進行量化。如果對師德進行了量化,其實是對師德的一種簡單化處理,忽視了師德內涵的豐富性、復雜性。再則,我們可以對教師的行為作出要求,但千萬不要動輒帶上師德的高帽,教師的很多行為并非和師德有關。
二、 工作量難以量化
工作量是30%獎勵性績效工資分配的重要依據。從理論上來講,工作量是最容易量化的,因為每位教師做了多少工作似乎是很明顯的。然而在此次績效工資分配方案的制定過程中,工作量的難以量化也引起了較大的爭論。這些爭論包括教師與后勤人員之間的、教師與中層領導之間的、語數外教師與音體美等教師之間的等等。更有一些爭論認為,名校班額大學生人數多,而一般學校班額小人數少,也有工作量不同之爭論。于是爭多爭少不亦樂乎。
每位教師對自己所做的工作都有著深刻的體會,非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往對自己的工作會作出一個較高的評價。而對其他教師的工作,特別是其他陌生學科教師的工作則只看到一些表面的即時行動,不清楚這些教師在過去的不同情境下的行動,因此,往往會對其他教師的工作作出較自己稍低的評價。這樣的“自我知覺中的偏見”在本次績效工資考評方案的制定中顯得較為突出。
為科學地量化出教師的工作量,常常先確定一位教師每周應該有多少課時作為滿工作量,然后科學公平地核定每個崗位的課時數,以此來計算每位教師的工作量。但即便如此,有時還是會出現較難量化的情況。如有一所較小的學校,該校的會計如果認真完成了學校的財務工作,那是否也應該算作滿工作量?當然可能在勞動強度上不及一線教師。再如,學校網站管理人員,若網站正常,可能較為空閑,若出現問題,有時晚上也得加班,這樣往往難以精確進行量化。
再則,教師的投入有顯性和隱性兩種。以備課為例,若看誰寫的教案頁碼多,誰的工作量大,這往往不準確。一些教師認真鉆研,參考多種資料寫出教案,而有些教師可能從網上下載教案。不同教案水平參差不齊,不能一概而論。如何區分兩者的工作量呢?批改作業也一樣,工作量其實大不相同。工人生產產品,通過計件就可以進行量化,但教師工作不是計件工作,不易量化。即便我們能精確確定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了嗎?“質”的問題可能更加重要!
不同的崗位工作量確實有所不同,每位教師都應對自己和他人的工作量作出一個客觀公正的評價。一所學校要正常運行,每個崗位都不能少,每位教職員工都有自己獨特的作用。作為教師請勿斤斤計較于些許“量”的差異,希望更多地能提升“質”。
三、 工作績效難以量化
如果說工作量還可以通過細致分析、詳盡核定,盡可能把各項工作“課時化”,由此來量化計算每位教師的工作量,但教師工作的績效則更難量化了。在我看來,教師工作的“績效”其實就是教育教學中的“質”的問題。
要對教師進行績效考評,首先應該在學校中進行績效管理。就學校而言,績效管理就是教師和學校領導進行雙向溝通,讓教師清楚其所任工作的發展目標是什么?朝著這個目標應該在哪些方面作努力?有哪些可以改進的地方?在此基礎上,作為一段時間績效的總結,學校通過科學的考評,確定教師在這個過程取得了哪些績效成績。以此為依據,確定教師的績效等級,并幫助教師制定相應計劃,進行改進?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€中間環節,絕對不是全部。
什么是績效呢?單純從語言學的角度來看,績效包含有成績和效益的意思。教師的工作籠統而言就是教書、育人,因此,教師的績效也可從這兩方面進行考查?！坝恕笔莻€包攝性很大的概念,在日常的教育語境下,更多地體現在引導學生尋找自己生命的意義,實現人生應有的價值追求,塑造自身完美的人格等方面。學生在這些方面提高不可能在短時間內體現出來,具有滯后性,有的甚至需要一輩子的時間才能顯現?！坝恕笔遣荒堋傲炕钡摹Ｈ绾蝸砹炕敖虝狈矫娴目冃?作為教師教書方面的績效可能可以從教學成績、教科研成果等方面來體現。教科研成果可以從發表幾篇論文,獲得多少獎來量化,可教學成績呢?教學成績是最容易量化的也是最難量化的。說其容易因為平均分、優秀率、合格率等等各項指標非常容易算出;說其難因為學生成績的取得是多種因素綜合作用的結果,并非教師一人影響的結果。而且《績效工資指導意見》中明確提出不應以成績作為考核的主要依據。量化“教書”也非易事。要科學公平地考核教師的績效,何其難!
教育是個需要團隊共同努力的工作,學生思想的進步、成績的取得往往是團隊共同努力的結果,而績效考評更多考慮的是個人的績效,因此,績效考評不利于教師之間的信任和團隊精神的加強。
實施績效工資后,使得教師認為,做什么工作都必須與錢掛鉤,連教師每領做一次早操也必須計算工作量。這種量化的可行性如何?這是個值得思考的問題。
實行績效工資是個好辦法,它至少使得我們的荷包鼓了不少,但國人向來就有“不患寡而患不均”的心理。要讓好事辦好,還需要我們多動腦筋、多調研,制定出公平、合理的分配方案?？冃ЧべY的分配方案已經出臺,績效工資也已經兌現了,但這個分配方案需要在施行后進行進一步修改與完善。唯其如此,才能使績效工資真正起到調動廣大教師的工作積極性,最大限度地發揮教師的職能,提升教育教學質量的功效。把好事做好,既體現黨和國家對教師的關懷,又能使教師滿意,這是個大學問,需要全體教師獻計獻策。
科研績效分配方案范文3
關鍵詞：開放式創新；創新模式；收益分配；合作博弈
中圖分類號：C931；F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2012）10-0089-04
Research on Plans of Income Distribution among Participants in Open Innovation Based on Cooperation Game
WU Yong， LIANG Qiao-zhuan， ZHOU Wen-guang， WEI Ze-long
（School of Management， Xian Jiaotong University， Xian 710049）
Abstract： This paper analyzes plans of income distribution among participants in open innovation by cooperation game theory. Result shows that improve the stability and success rate of open innovation when the marginal contribution of every participant for expected income is different， "differentiation" income distribution plan should be implemented， and when the marginal contribution of every participant for expected income is the same， "justice" income distribution plan should be implemented.
Key words： open innovation； innovation mode； income distribution； cooperation game
1 前言
隨著研發資源全球化和網絡化程度的不斷提高，一些傳統的大公司在創新方面不斷面臨新公司的挑戰，更重要的是這些新公司往往并不依賴自身的資源開展創新，而是通過流程的改進整合了外部創新資源來完成創新過程，這些公司甚至沒有自己的研究機構，沒有龐大的研究經費開支，只是由于他們改變了創新流程。Chesbrough在2003年首次總結了這種新的創新模式為開放式創新[1]。這種創新模式對缺少技術積累的中國企業有非常重要的指導意義。中國企業經過幾十年的發展，雖然在創新方面取得了一定的成績，但問題也很明顯，到目前為止，許多中小企業沒有自己專門的研究機構，一些企業雖然建立了研究機構，卻無力投入足夠的研究經費，缺乏核心技術創新。中國的企業如何能夠在日益復雜的動態環境下開發并維持自己的競爭優勢，以獲得持續生存和發展？一些研究者提出開放式創新可以彌補這些不足，通過改變創新流程，突破中國企業在創新方面的重重限制[2]。
開放式創新是一種新的創新模式，在開放式創新模式下，由于企業從形成新創意到創意市場化的過程發生了根本變化，企業不再將內部創新作為公司的戰略資產[1]。與內部創新相比較，開放式創新模式下企業的邊界不再明顯，創意可以在企業內外部進行滲透，內部創新的邏輯已經斷裂，形成了新的開放式創新的邏輯。不同的企業根據自身情況選擇參與開放式創新的方式。Chesbrough指出企業參與開放式創新的方式大體上有三種：為創新出資（Funding Innovation）、提供創意（Generating Innovation）以及將創新商業化（Commercializing Innovation）[1]；Joel West指出開放式創新有三種形式：推進創新（Motivating）、知識內部化（Incorporating）以及將內部創新利益最大化（Maximizing），針對不同的形式，企業需要采取不同的管理措施[3]；Jens Froslev從產業動態視角對新興技術企業的開放式創新進行研究，指出企業在開放式系統中的位置和角色隨著階段的不同而發生改變[4]。
現今許多針對開放式創新的研究仍集中在開放式創新的優勢和影響開放式創新的因素研究方面[5～7]，也有一些研究者對不同層面、不同行業的開放式創新進行研究[8～10]。隨著開放式創新研究的深入，一些對于開放式創新是否具有持續性的質疑隨之產生。Joel West針對開放源軟件企業的開放式創新提出問題：為什么公司仍然愿意貢獻自己的知識產權和資源來努力創新，盡管他們知道這些創新會有利于別人甚至是競爭對手？如何激勵外部的創新者不斷創新[3]？Reinhard P和Martin Schreier研究了如何利用工具包以鼓勵更多用戶持續參與到創新中來[11]。開放式創新本質是多個主體之間通過合作，從產生創意到將創意市場化的過程。這些參與主體包括企業、研究所、大學以及個人等。雖然開放式創新能夠擴大整體的績效，但是并不意味著各個主體之間的合作一定能夠穩定，這其中便存在“公平—效率困境”。開放式創新雖然提供了各個主體改進創新效率的一種方式，但卻難以保證每個參與主體在其中得到滿意的結果。在開放式創新模式下，很多時候各個參與主體之間的合作關系是松散的，各個主體都有可能退出合作，開放式創新模式穩定性難以保證。因此，如何設計合理的收入分配方案來整合各個創新參與主體的利益成為開放式創新模式是否能夠成功的關鍵。
然而，國內外學者對開放式創新下各參與主體之間的合作機制的研究較少，如何設計合理的創新收益分配方案，以保證參與開放式創新各主體之間合作的穩定性，不僅可以豐富開放式創新的理論，而且對于該理論在實踐中的應用具有非常重要的意義。本文主要探討在不同的開放式創新合作中，如何設計合理的收益分配機制，以推進持續穩定的開放式創新。本文先以合作博弈理論為基礎，建立開放式創新中各參與主體之間的收益分配模型，然后對模型的結果進行討論和分析，并指出對管理實踐的指導意義。
開放式創新下，各參與方是實現創意從產生到市場化過程的主體。要使各主體都參與到合作中，最核心的問題便是合作后所得預期總收益在所有參與方之間如何進行分攤。如果開放式創新中一個或多個參與方認為既定的方案對自己不利，則會離開，從而導致開放式創新成功率降低，并進一步影響開放式創新的持續性。由于各主體參與開放式創新的方式有三種，開放式創新中參與方所形成的聯盟會具有不同的特點，基本可以分為兩種情況：一種情況是參與方之間所貢獻的領域各不相同，如有的參與主體只會將技術商業化，對技術創新并不熟悉；另外一些參與主體只會提供創意，對如何實現商業價值并無所知。因此，該類開放式創新聯盟中的每個參與主體對聯盟最終的商業化成果的貢獻各不相同，本文稱這種情況下的開放式創新合作聯盟為“異質化”開放式創新模式。另一種情況是，當各參與主體所擁有的資源接近、每個參與主體在開放式創新過程中所扮演的角色相似、所做貢獻大致相同，本文稱這種情況下的開放式創新合作聯盟為“同質性”開放式創新模式。本文將分別建立模型，對這兩種不同性質的開放式創新模式中參與主體的收益分配方案進行分析。
2 “異質化”開放式創新中參與主體收益分配模型
開放式創新中，各潛在參與主體根據自身情況，可以選擇三種不同的參與方式：創新出資、提供創意以及將創新商業化[1]。在“異質化”開放式創新模式中，每個創新主體在開放式創新過程中只擔任一個角色，因此，按照參與方式的不同，可以將所有的參與主體分為三類。第一類是為創新出資者，設有x人，集合用W={w1，w2，...，wx}表示；第二類為提供創意者，設有y人，可以表示為M={m1，m2，...，my}；第三類是將創新商業化者，設有z人，可以表示為Q={q1，q2，...，qz}。若開放式創新取得成功，則一共可以獲得收益R，由所有參與者共同分配。若開放式創新失敗，則參與各方沒有任何收益。對于集合W而言，集合中沒有人參與開放式創新時，即開放式創新得不到任何資金的支持和鼓勵，此時開放式創新取得成功的概率為0；而當集合中所有人都參與，積極促進創新，則在該部分取得成功的概率為1；用S表示集合W的任意子集，即集合中形成的小聯盟，當小聯盟S中所有人都參與，而除S外集合W中其他人不參與時，在開放式創新中的該環節取得成功的概率為p（S），0
P（S，T，V）=0，S=Φ或T=Φ或V=Φp（S）p（T）p（V），SW，TM，VQ1，S=W，T=M，V=Q（1）
開放式創新的預期收益可表示為：
π（S，T，V）=0，S=Φ或T=Φ或V=ΦRp（S）p（T）p（V），SW，TM，VQR，S=W，T=M，V=Q（2）
對于W中的小聯盟S而言，當其中的某個參與者wi退出時，參與的小聯盟變為S-{wi}，此時在該環節取得成功的概率為p（S-{wi}），0
使用|S|表示集合S中元素的個數。小聯盟S在個人wi未加入前共有（|S|-1）！種組成方法，小聯盟W＼＼S共有（x-|S|）！種組成方法，則集合W中某個潛在參與者wi加入小聯盟S的概率為[12]：
x（S）=（|S|-1）！（x-|S|）！x！（3）
集合W的潛在參與者wi對開放式創新預期收益的邊際貢獻可表示為：
對于wi∈W，δi=∑SWx（S）[p（S）-p（S-{wi}）]p（T）p（V）R（4）
同樣的，集合M和Q中某潛在參與者mi和qi分別加入小聯盟T和V的概率為：
εy（T）=（|T|-1）！（y-|T|）！y?。?）
κz（V）=（|V|-1）！（z-|V|）！z！（6）
其中，集合M的某潛在參與者mi對開放式創新預期收益的邊際貢獻可表示為：
對于mi∈M，ωi=∑TMεy（T）[p（T）-p（T-{mi}）]p（S）p（V）R（7）
集合Q的某潛在參與者qi對開放式創新預期收益的邊際貢獻可表示為：
對于qi∈Q，ψi=∑VQκz（V）[p（V）-p（V-{qi}）]p（S）p（T）R（8）
從上述分析可以看出：開放式創新過程中的每個潛在參與者都可以通過參與來獲得開放式創新的預期收益，但是，不同的參與者對創新預期收益的邊際貢獻不同。因此，只有當每個參與者對開放式創新預期收益的不同邊際貢獻得到充分體現時，參與者才有動力繼續參與開放式創新。
鑒于“異質化”開放式創新過程中，每個參與者對創新預期收益的邊際貢獻不同，分配的收益也各不相同。對于集合W中的參與者wi，分配方案可表示為：
對于wi∈W，ai=δi，π=R0，π≠R（9）
同理，對于集合M中的參與者mi以及集合Q中的qi，分配方案可分別表示為：
對于mi∈M，bi=ωi，π=R0，π≠R（10）
對于qi∈Q，ci=ψi，π=R0，π≠R（11）
3 “同質化”開放式創新中參與主體收益分配模型
在同質化的開放式創新模式下，各參與方所擁有資源相近，都能完成開放式創新過程中的多個角色。設開放式創新的參與者有n家，則所有參與者可以表示為N={1，2，…，n}。若所有參與者都參加，開放式創新可以總獲益R，由所有參與者共同分配。若沒有人參與，則總收益為0。若只有一個參與者，則不算開放式創新，假設獲得的總收益仍然為0，這是因為任何一個參與者的資源都不足以支撐整個開放式創新項目。若開放式創新中有x（1
使用S表示N中參與開放式創新的參與者所構成的集合，使用|S|表示集合S中元素的個數。開放式創新取得成功的概率可表示為：
P（S）=0，S=Φ或S={i}，i=1，2，…，np（|S|），SN且S≠Φ，S≠{i}，i=1，2，…，n1，S=N（12）
開放式創新的收益可表示為：
π（S）=0，S=Φ或S={i}，i=1，2，…，np（|S|）R，SN且S≠Φ，S≠{i}，i=1，2，…，nR，S=N（13）
在開放式創新過程中，單個主體難以獨立完成創新項目，必須要與其他主體合作。在創新合作中，每個參與者都通過自己的參與來提高創新總收益。對于單個主體而言，如果不參與到開放式創新中來，則無法獲得收益；同時，從上面的模型中也可以看到，個人沒有離開開放式創新大聯盟去參與小聯盟的動機。
在開放式創新過程中，針對N中的每個主體而言，在其他所有主體都參與到開放式創新中的情況下，自己不參與會使創新收益減少[p（n）-p（n-1）]R，因此，開放式創新合作中的每個主體對開放式創新總收益的邊際貢獻為[p（n）-p（n-1）]R。
由于“同質化”的開放式創新模式中每個參與者對創新總收益的邊際貢獻相同，對其實施相同的收益分配方案。分配方案可表示為：
對于i=1，2，3，…，n，ai=a∈（0，[p（n）-p（n-1）]R]， π=R0，π≠R（14）
4 模型結果分析及對實踐的啟示
通過式（9）、（10）、（11）可以看出：當開放式創新的參與主體對創新的預期收益所產生的邊際貢獻不同時，對參與創新的所有主體提供不同的收益分配方案：若開放式創新取得成功，獲得總預期收益R，針對參與主體所在集合的類別，分別分配到不同的收益。若開放式創新失敗，則總收益為零，所有參與者都得不到收益。
通過式（14）可以看到：當開放式創新參與主體所擁有的資源相近，創新過程中對創新預期收益的邊際貢獻都相同的情況下，對參與創新的所有主體提供同樣的收益分配方案：若開放式創新取得成功，實現預期收益R，則創新參與者分配收益a；若創新失敗，則總收益為零，所有參與者都得不到收益。
由分析結果可知：當開放式創新的參與者由異質化的參與主體構成時，對于單個參與主體而言，自身對開放式創新預期總收益的邊際貢獻與其他人不同，所能分配到的收益等于自身對開放式創新總預期收益的邊際貢獻；而當開放式創新的參與者由同質化的主體構成時，對于單個參與主體而言，自身對開放式創新預期收益的邊際貢獻與其他主體相同，所能分配到的收益要小于自身對開放式創新總預期收益的邊際貢獻。由此可知，在開放式創新過程中，參與主體對創新預期收益的邊際貢獻的同質化會降低參與主體在創新過程中所分配到的收益，而差異化則會提高所分配到的收益。
在實踐中，一些創新項目是單個企業無法完成的，需要多個主體的參與，如何保證這些主體都參與到開放式創新中來是開放式創新能否取得成功的關鍵。各主體之所以參與到開放式創新過程中來，是因為參與到其中所能獲得的收益大于不參與時的收益。因此，如何分配開放式創新所獲得的收益對于保證開放式創新合作的穩定性至關重要。本文的分析結果對于開放式創新實踐有如下的意義：
第一，某主體參與開放式創新前，應先根據該創新項目的特點，將潛在參與開放式創新的主體進行分類。開放式創新需要多方主體參與，不同的參與主體所用的資源各不相同，在開放式創新過程中所起到的作用也不同，因而，對開放式創新預期收益的邊際貢獻也不同。事先對潛在參與的各主體進行分類，有利于實施不同的收益分配方案，從而實現保證各主體都參與其中的目標。
第二，當各主體對開放式創新預期收益的邊際貢獻不同時，實施“差異化”的收益分配方案。由第2節的分析可知，如果各參與主體在開放式創新中所起的作用不同，對開放式創新預期收益的邊際貢獻不同，則應對各參與主體實施不同的收益分配方案：若開放式創新取得成功，則各參與主體分配到的收益與其對創新預期收益的邊際貢獻相等；若開放式創新失敗，則各參與主體所得收益為零。
第三，當各主體對開放式創新預期收益的邊際貢獻都相同時，實施“公平化”的收益分配方案。第3節的分析表明，如果各參與主體的所擁有的資源相近，在開放式創新過程中的作用類似，即各參與主體對開放式創新預期收益的邊際貢獻相同，則可以對各參與主體實施統一的收益分配方案：若開放式創新取得成功，則各參與主體所分配的收益相同，收益額介于零到各主體對創新預期收益的邊際貢獻之間即可；若開放式創新失敗，則各參與主體所得收益為零。
5 結論
開放式創新需要不同的主體參與，各主體都參與到開放式創新中來是開放式創新取得成功的重要保障。如何在各參與主體之間分配開放式創新所獲得的收益對于保證開放式創新的穩定性至關重要。因此，研究開放式創新中參與主體收益分配方案，無論對企業參與開放式創新還是主導開放式創新都具有重要的意義。
在開放式創新中，參與主體收益分配策略有：（1）參與開放式創新前，應先根據創新項目的特點，將潛在參與開放式創新的主體進行分類，各主體根據自身情況，選擇參與開放式創新的方式；（2）當各主體對開放式創新預期收益的邊際貢獻不同時，實施“差異化”的收益分配方案；（3）當各主體對開放式創新預期收益的邊際貢獻都相同時，實施“公平化”的收益分配方案。
開放式創新中的收益分配方案研究非常重要且復雜，本文只根據開放式創新參與主體的差異程度分成兩種不同類型的開放式創新組合形式，并分別對其分配方案進行研究，還有許多需要進一步關注的問題，如：開放式創新中知識產權等無形資產的分配等，這將是需要進一步研究的問題。
參考文獻：
[1]Chesbrough H.The Era of open Innovation[J].Sloan Management Review.2003（44）：35-41.
[2]陳鈺芬，陳勁.開放度對企業技術創新績效的影響[J].科學學研究，2008.26（2）：419-426.
[3]Joel West.Challenges of open Innovation：the Paradox of firm Investment in open-source Software[J].R&D Management.2006.36（3）：319-331.
[4]Jens Froslev christensen， the Industrial Dynamics of open Innovation[J].Policy Research.2005（34）：1533-1549.
[5]Lauren K，Salter A.Open for innovation： the Role of openness in Explaining Innovation Performance Among UK manufacturing Firms[J].Strategic Management Journal.2006，27（2）：131-150.
[6]Laursen K，Slater A.The Paradox of openness： Appropriability and the Use of external Sources of knowledge for Open Innovation[C].Paper presented at the Academy of Management conference.2005.5-10.
[7]陳鈺芬，陳勁.開放式創新促進創新績效的機理研究[J].科研管理.2009，30（4）：1-9.
[8]Kazuhiro Asakawa， Hiroshi Nakamura and Naohiro Sawada.Firms′ Open Innovation Policies， Laboratories′ External Collaborations and laboratories′ R&D Performance[J].R&D Management.2010，40（2）：109-123.
[9]Henry W Chesbrough， Melissa M.Applied Open Innovation and Strategy[J].California Management Review.2007，50（1）：57-76.
[10]Davide Chiaroni， Vittorio Chiesa， Federico Frattini.The open Innovation Journey： How Firms Dynamically Implement the Emerging Innovation Management Paradigm[J].Technovation.2011（31）：34-43.
科研績效分配方案范文4
【關鍵詞】 高校； 績效工資； 條件
2009年9月2日國務院召開常務會議，明確了事業單位實施績效工資的基本原則，決定從2010年1月1日起對事業單位實施績效工資。共分三步實施：第一步從2009年1月1日起先在義務教育學校實施；第二步從2009年10月1日起，在醫療衛生事業單位實施；第三步從2010年1月1日起，在其他事業單位實施。2012年4月江蘇省人力資源和社會保障廳、江蘇省財政廳聯合印發了《關于印發省直其他事業單位績效工資實施辦法的通知》（蘇人社發〔2012〕142號）文件。高校作為事業單位的最重要的組成部分正式開始實施績效工資。本文所述的績效工資的實施是自2006年7月起進行的收入分配制度改革的重要環節。此次收入分配制度是解放以來改革跨度最大，影響范圍最廣的一次。其成敗與否關鍵在于績效工資能否積極穩妥地實施。高校績效工資對于調動各類人才的積極性和創造性，提高高校核心競爭力，具有舉足輕重的作用（李佳林、李振林，2011）。因此我們有必要深入探討順利實施績效工資的有關條件。
一、崗位設置是高校順利實施績效工資的前提
高校崗位設置是高校人事制度改革的重要內容，是高校收入分配制度改革的前提。2006年人事部了《事業單位崗位設置管理試行辦法》及其實施意見，明確把崗位設置管理作為當前事業單位人事制度改革的首要任務（王學軍，2010）。
2006年收入分配制度改革后的工資體系明確為崗位績效工資制度，可見崗位是順利實施績效工資的前提。根據文件規定，高校的崗位將分為三類：專業技術崗、管理崗、工勤崗。專業技術崗位指從事專業技術工作，具有相應專業技術水平和能力要求的工作崗位。專業技術崗位的設置要符合專業技術工作的規律和特點，適應發展社會公益事業與提高專業水平的需要。管理崗位指擔負領導職責或管理任務的工作崗位。管理崗位的設置要適應增強單位運轉效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。工勤技能崗位指承擔技能操作和維護、后勤保障、服務等職責的工作崗位。工勤技能崗位的設置要適應提高操作維護技能、提升服務水平的要求，滿足單位業務工作的實際需要。根據事業發展和工作需要，經批準，事業單位可設置特設崗位，主要用于聘用急需的高層次人才等特殊需要。三個崗位均實行最高等級控制和結構比例控制。不同的崗位反映不同性質的工作、職責、任務，不同等級的崗位對應不同的聘任人員的經驗、能力、資歷和任職條件。不同類型的崗位所對應的崗位工資也不相同。因此，崗位設置應以各項工作的需求與目標任務為基礎，以調動各類人員工作熱情為目的，是實現崗位績效工資管理的前提條件。
二、考核辦法是高校順利實施績效工資的基礎
績效考核指標體系、成果評價機制，是績效工資實施的基礎。實行績效工資制度，首先是要建立起細致可行的激勵機制、獎勵機制。崗位設置完成后績效工資實施前重要的工作就是結合專業技術崗位、管理崗位及工勤技能崗位的特點和工作目標，制定出科學合理的、適合自身特點的，同時又具有可操作性的考核辦法。比如：對教師崗位側重考核教學質量、科研成果、論文著作水平，對實驗、工程教輔崗位重點考核輔助教學、準備實驗、工程設計、研發等工作的完成情況和質量，對管理崗位重點考核崗位重要程度、工作質量、崗位任務的完成情況，對工勤崗位重點考核崗位技術含量、操作技能、服務水平質量等。
根據多年的工作實踐，筆者認為考核辦法不能光對個體進行考核，還要在對個體考核的基礎上加強對團隊的考核；在完成教學工作量的基礎上還要對完成的教學工作質量加強考核；在強調科研工作的同時還要著眼科學研究層次的提高以及科學研究對社會生產和教學工作的促進和提高；在定量考核的基礎上適當考慮定性考核，以便順利開展各級部門的社會工作；特別需要強調的是對部門的目標考核，以充分發揮各部門的積極性和創造性，為績效工資的實施建立起牢固的基礎。
三、合理方案是高校順利實施績效工資的關鍵
很顯然，要順利實施績效工資關鍵在于是不是有一個合理的分配方案，這里無須討論一個合理分配方案的意義，重點在于如何設計出一個科學合理的分配方案。我們在做方案設計的時候應注意如下問題。
（一）績效工資總量由上級主管部門核定，各高校在核定的總量內進行自主分配
上級主管部門在核定績效工資總量時，應以目前高校工資總額達到的水平為基準。在現行的崗位津貼制度實行的基礎上，適當留有存量，兼顧學校自身特點統籌考慮各院系部門、各學科、各類人員之間利益關系，以保障崗位績效工資制度的順利實施。根據江蘇省的有關文件精神，績效工資由基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分組成，基礎性績效工資由省工資主管部門直接給出標準，那么各高校真正有權自主分配的只有獎勵性績效工資了。
（二）各類崗位不同級別人員之間關系及標準的確定
在國家政策規定范圍框架內采取多樣靈活的分配辦法和分配形式，正確處理高校內部各部門之間各類別人員間的績效工資分配關系，既適當拉開收入差距又防止差距太大，確保高校各類別人員崗位績效工資的橫向比例相對一致，同類別崗位高低級別縱向之間也有一定的級差規律性。將專業人員與其他人員的利益綜合起來考慮，在核定的績效工資總量范圍之內，構建績效工資參考標準體系。同類別崗位內部的垂直比較，主要是處理好高一級職務與低一級職務之間的關系，要適當合理拉開差距；不同類別崗位之間的橫向比較，主要是平衡各類人員的利益關系，特別是專業技術人員與管理人員之間的關系，不但要體現向教學科研一線傾斜，而且要保證各類人員的協調發展。再者，還要根據教職員工工作年限、任職年限以及業績貢獻預留晉級空間，對累積貢獻大的員工給予更高的待遇，從而在更大程度上產生激勵效應。
（三）獎勵性績效工資宜采用按要素進行切塊的二次分配模式
獎勵性績效工資在總量控制下，可以按表1的要素和各要素占獎勵性績效工資的比例進行二次分配。
四、充足財力是高校順利實施績效工資的保證
隨著高校人事制度改革的深入，各高校收入來源也呈現出多元化的趨勢，預算收入也在不斷提高，這就為績效工資的順利實施提供了保證。高校各類各級人員在合理的績效工資方案激勵下也會煥發出不斷的激情，在實現個人價值的同時也為學校的發展注入了源源不斷的動力。
1.在財力允許的情況下，應該充分考慮高校發展的歷史和過去津貼分配過程中積累的優良傳統，同時還要建立起一個安全穩定有效的資金來源體系。要注意高校員工的績效工資收入水平與外單位（主要是公務員和包括通信、電力、金融的一些高壟斷行業）的工資收入水平的合理關系。
2.實現穩定與可持續的收入增長機制，一方面在制度設計上要體現收入增長機制，另一方面國家也要不斷加大對高校的投入以確保高校各層次人員的收入水平的穩定提高。
3.各高校也要通過內涵建設，對內挖潛力開源節流，對外擴信譽爭取資金，以保證績效工資的順利實施。
【參考文獻】
[1] 李佳林，李振林.高等院校績效工資改革初探[J].現代商業，2011（14）.
科研績效分配方案范文5
內部績效考核制度和綜合管理體制的基本內容與核心是，采用收支結余和與經濟收益掛鉤的模式，規模、工作量越大則收入越高。這種導向實質是為鼓勵臨床科主任追求規模擴張和經濟效益，在當時的歷史條件下有其積極意義，即在藥品、耗材與各項醫療服務價格由政府核定的情況下，通過做大醫療業務量、降低運行成本，以提高醫療機構的運行效率。
從表面來看，這樣的政策導向可激勵醫院增加醫療機構供給，但不足之處也逐漸凸顯――由于疑難、復雜、危重患者的治療周期較長，加之對醫護人員勞務的占用較大，無疑使醫療機構更傾向于收治診斷明確、癥狀相對較輕的“常規”疾病患者，如此勢必弱化了公立醫院的公益性。
過去的收支結余分配方式不能真實反映出科室的工作量、工作強度和技術難度，亦無法折射出服務質量與患者的滿意度，而績效考核既要體現出工作量，更要體現出醫療質量。合理的考核制度應限制以經濟利益為目標的管理行為，以科室和個人產生的勞動價值對醫院和社會的貢獻進行考核。這些貢獻不是經濟效益，不應單純追求“量”，更應追求“質”，不是“多收多得”而是“優勞優得”，這需要通過很多核心要素指標實現。
為此，上海市第十人民醫院（以下簡稱“上海十院”）在新一輪醫改中緊緊圍繞“堅持公益、注重內涵、轉型發展”的“十二五”規劃要求，以上海申康醫院發展中心“改善服務，提高質量，控制費用，便民利民”的十六字方針為導向，對績效考核辦法進行修改和探索，通過績效杠桿作用，促進醫院轉型發展。
實行“兩切斷一轉變”
舊績效管理制度雖然有歷史進步意義，但面對新醫改的形勢和要求，不足之處也毋庸諱言。
3年前，上海十院開始實行以“兩切斷一轉變”為核心的新績效分配制度。
所謂“兩切斷”，是指切斷醫務人員收入與醫院、科室經濟收入的聯系，切斷醫務人員收入與藥品、檢查、耗材等收入的聯系；“一轉變”則是轉變內部績效考核與分配制度。
從傳統的單純考核經濟效益，升級為包括患者滿意度、崗位工作量、服務質量、病種難易程度、臨床科研產出、教學質量、成本控制、醫藥費用控制、醫德醫風九大維度在內的綜合績效評價體系；將病種結構作為學科建設、科主任考評的重要內容；重新梳理三/四級手術目錄，制定優質病種目錄，推進病種轉型。
醫院出臺《轉型發展獎勵辦法》，對外科、內科、門急診/醫技科室分別設定考核指標。外科重點考核優質病種及手術，內科重點考核優質病種及操作，門急診/醫技科室重點考核新檢測項目、技術操作和急危重癥搶救，適當結合患者收治結構（醫保/非醫保比例）、藥占比、耗占比達標以及“床均利用貢獻度”等因素綜合評價，推動學科轉型發展。
護理人員的績效收入分為三大部分――崗位標配數、護理質量和工作量點數。崗位標配數執行國家衛生計生委標準，按照所護理患者的病情、護理強度、護理風險等，將所有臨床科室從床護比角度分為三檔，每檔依據具體床位數、床護比乘積得出標配護士數，成為績效分配中權重最大的基礎部分。然而，單純的護士標配人數并不能體現技術、智慧和所承擔風險，護理部還根據各科室具體情況將所有護理人員分為N0～N4五個等級，N0級主要從事基礎的患者生活照料，N5從事難度最高、風險最大的深靜脈穿刺插管、心腦手術后患者監護等工作。在此基礎上，再綜合考慮護理質量等因素，并對特殊護理崗位（包括重癥監護室、心臟監護室、神經外科、急診、搶救室等）給予特別夜班津貼，最終形成具體績效分配數額。
通過實行新版績效考核辦法，醫院對臨床/醫技科室設置關鍵績效指標，導向體現三級醫院水準的優質病種、高級別手術和危重病救治。護理績效分配方案則導向勞動強度大、風險高、技術性強的一線崗位，更大程度彰顯醫護人員的智慧和技術價值，引導員工為患者提供“高”、“新”、“難”的診療服務。
導向“高、新、難”診療服務
新的績效考核辦法實施后，為鼓勵臨床醫生更多地開展難度較高的三/四級手術，除考核基本的臨床工作量，醫院還通過設置附加系數等方法倡導、鼓勵病種結構改變，引導醫生主動收治更多疑難、復雜、危重患者。
以泌尿外科為例，原本占據住院患者半邊天的是泌尿系結石等常見病、多發病，難度較高的泌尿系惡性腫瘤手術數量較少。推行新績效分配方案后，膀胱癌、腎癌、前列腺癌手術數量呈兩位數增長，以2014年為甚，泌尿系惡性腫瘤相關手術同比增長26.36%。內科系統的進步同樣喜人：心內科、呼吸科、消化科等傳統認為的“純粹用藥”科室，各類介入診療操作開展得如火如荼，在藥物治療與傳統手術間開辟了“第三條道路”。冠狀動脈支架植入術、微創左心耳封堵術、氣管鏡下微創肺減容術、哮喘熱成型術、內鏡黏膜下剝離術、內鏡下黏膜剝離切除術……既減輕了患者痛苦，也顯著縮短了住院時間，使整個治療更為經濟。
對于醫技人員，綜合考核其所出具報告的速度、質量、檢查準確率、患者預約等候檢查時間以及配合臨床科室開展新技術、新項目等多項指標，從速度、質量、數量、患者滿意度四個維度對醫技部門進行約束和激勵。
科研績效分配方案范文6
關鍵詞：事業單位 薪酬管理 改革實踐
作為人力資源管理重要組成部分的薪酬管理，需要管理理論和實踐的有機結合。但縱觀目前研究文獻，大多都是薪酬管理的定性理論研究，能夠結合實際工作情況進行研究的文獻不多，定量研究的文獻更是少之又少。因此，本文嘗試將薪酬管理的有關理論與單位實際情況相結合，從定量研究的角度嘗試對薪酬管理做一些探討，希望能夠為從事人力資源管理特別是薪酬管理工作的同仁提供一些參考。
一、單位及薪酬制度改革背景介紹
薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，在吸引、激勵和保留優秀人才，提高企業核心競爭力方面具有重要意義。該研究所主要承擔航天工業所需的新材料、新工藝的科研及生產，現有職工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，職工薪酬由職務工資+津貼+獎金組成。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立與完善，特別是2006年事業單位收入分配制度改革后，新的“崗位工資+薪級工資+津貼補貼+績效工資”崗位績效工資結構取代了傳統的“職務工資+津貼”的工資結構，原有的薪酬管理機制的弊端越來越明顯，“對外競爭性、對內公平性”的薪酬優勢正在逐步喪失，薪酬分配的激勵和導向作用難以得到充分體現。主要表現為：職工工資缺乏正常增長的依據，同時職工職務、職稱發生變化時，也無法進行相應的調整；在獎金分配方面，傳統的課題結算式的獎金分配政策多年未變，其不合理性已經日趨凸顯。因此，如何快速建立起與國家關于事業單位收入分配制度改革要求相銜接的薪酬分配制度已經刻不容緩。
為充分發揮薪酬分配的激勵與導向作用，提高研究所核心競爭力，同時積極響應國家事業單位收入分配制度改革的要求，我單位人力資源部門在單位改革領導小組的指導下，對單位原有的薪酬系統構架和薪酬分配形式進行了全面剖析，完成了數據收集整理、核心問題分析、上級和國家現行政策研究等基礎工作，歷時一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面實施。
二、新的薪酬分配制度介紹
新的薪酬分配制度充分考慮了基層職工和中層管理人員工作性質、考核重點、職務內涵等方面的差別性，針對其工作的不同特點，結合各自的考核重點，設定了兩套既有聯系又有差別的考核方案，確保新的薪酬分配制度既能體現對外競爭性，又能體現對內公平性。
1.基層職工的薪酬分配制度
圖1基層職工的薪酬結構圖
新的收入分配制度實施崗位績效工資體系，其由基礎工資、職位工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，基礎工資與國家2006年事業單位工資收入分配改革方案進行接軌，由該方案中的崗位工資和薪級工資構成，不同崗位、不同職稱、職務對應不同的崗位工資標準，不同的工作年限、任職年限和所聘崗位對應不同的薪級工資，實現了現行工資與檔案工資的有機結合。
職位工資，是根據國家的相關政策法規，結合研究所的實際情況增設的。在設計中，充分借鑒了原有工資改革時職位評價辦法中的可操作部分，同時考慮到新舊工資體系的平穩銜接過渡，職位工資仍按照原有的工資分配辦法。另外，根據崗位工作內容及崗位工作勝任情況，每年年底進行梳理和微調，每兩年進行重新評價一次，體現了崗變薪變的動態管理理念。
績效工資方面，充分考慮與績效考核的關聯，依據工作崗位和任務性質的不同而實施不同的績效工資核定辦法，突出績效考核因崗而異、以人為本的科學管理理念。其具體細則為：對機關部門職工績效工資的確定辦法是：依據整體經濟狀況、部門年度績效目標及結論等因素，確定各部門的年度績效工資總額，結合個人績效考核表現來確定績效工資，充分發揮績效工資分配的杠桿作用；對本級基層單位職工績效工資的確定：依據單位相關獎勵政策規定，結合單位績效考核結論確定該單位年度績效工資總額，重點強調以業績貢獻為尺度的績效工資核定政策。
在津貼補貼上，明確規定了發放項目和發放要求，同時，細化薪酬的發放流程和特殊情況下的薪酬實施要求，確保全面覆蓋各類人員，體現了與國家和上級政策的一致性。
2.中層管理人員的薪酬分配制度
為落實中層管理人員的崗位目標責任，確保單位戰略目標及各項科研生產任務的分解和落實，確保國有資產的保值增值，擴大單位規模，提高經營業績及職工收入水平，激勵管理人員提高管理水平，最終不斷強化企業核心競爭力，本著堅持責任、風險、報酬相統一的原則，對中層管理人員實行年薪制，包括基本年薪和績效年薪兩部分。
（1）基本年薪
主要依據所整體經濟狀況、年度工資總額預算、單位經營規模、管理難度、管理幅度等因素綜合確定，基本年薪每年核定一次?；灸晷绞枪芾砣藛T年度的基本收入，主要關注管理規模，與績效考核結論略有關聯。
管理責任人（中層正職）基本年薪的計算公式：
W1＝W0×L×H0
其他管理人員（中層副職）基本年薪的計算公式：
W2＝W0×L×M×H0
式中：
W0＝ ×工資調節系數
其中，工資調節系數依據所上一年度經營狀況及本年度工資總額預算等因素，在每年年初綜合考慮各因素后確定。
L為綜合評價系數：
L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％
其中Q1為固定資產系數，根據單位上年度固定資產總值確定，固定資產總值在1億元及以下的取值為1，每增加5000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q2為總產值系數，根據單位上年度年總產值確定，年總產值在1000萬元及以下的取值為1，每增加1000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q3為科研工作量系數，根據單位上年度科研工作量占全所總科研工作量比例確定，比值為10%及以下的取值為1，每增加10%取值增加0.1，最高值為1.4；Q4為人員規模系數，根據單位上年度年均從業人員人數確定。100人以下取值為1，100人以上的人員數量每增加50人取值增加0.1，最高值為1.4。M為其他管理人員基本年薪占管理責任人基本年薪的比例系數，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據其績效表現，確定比例系數。H0為中層管理人員年度績效考核系數，考核稱職及以上等次的取值為1，基本稱職的取值為0.9，不稱職的取值為0.5。
（2）績效年薪
參考以往文獻，引入經濟增加值（EVA）理念，嘗試從定量角度直接與其經營業績掛鉤，綜合考慮經營成果、本單位在編在崗職工績效工資水平、本人績效考核結論等因素后確定其績效年薪，績效年薪是管理人員年度的效益工資。
管理責任人（中層正職）績效年薪的計算公式：
其他管理人員（中層副職）績效年薪的計算公式：
式中W1為所在單位本年度在編在崗職工人均績效工資；K1為調節系數，依據所整體績效工資水平，取值一般為1.2～2.0之間，綜合考慮各因素后確定；H為管理人員年度績效考核系數= ；F1為縱向科研任務計劃按時完成率；D為本年度橫向課題來款額；D0為上一年度橫向課題來款額； 為橫向課題來款額增長率，上年度來款額在2000萬元及以下的， 值高于1的按1計算，上年度來款額高于2000萬元的， 按實際計算結果計算；P為本年度利潤；P0為年度基期利潤；C為年末占用資本的成本=凈資本×4.1%；C0為年初占用資本的成本=凈資本×4.1%；M為其他管理人員績效年薪占管理責任人績效年薪的比例系數，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據其績效表現，確定比例系數。
三、新的薪酬分配制度主要創新點
1.薪酬分配既實現了與事業單位收入分配制度改革的有機銜接，又能夠及時動態調整
新的薪酬分配制度規定，實行職工現行工資與檔案工資有機結合，實現了職工相對固定工資與職工檔案記載工資的一致性，解決了職工職務、職稱變化只能調整檔案工資而無法與現行工資聯動調整的問題；形成了職工薪酬的正常增長機制；新體系中沿用原有職位評價辦法的同時又明確了動態調整的要求，確保了新舊工資體系的合理銜接和平穩過渡。
2.革新了傳統的獎金分配模式，建立了基于績效考核的工資分配制度
按照分層分類的原則，針對不同層次、不同崗位類型的職工分別設計了不同績效工資分配辦法，改變了過去基層按課題提獎分配、機關按獎金系數分配的過于簡單、粗獷的獎金分配制度，充分體現直接考核者在績效工資分配過程中的主導作用，有利于調動其發揮工作積極性。同時績效工資的發放由傳統的現金分配改為上報分配標準由院人力資源部門發放，既充分放權又不失監督，解決了過去以現金形式分配獎金缺乏有效監控的問題。
3.分別設計了針對一般職工和中層管理人員的薪酬分配制度，引入經濟增加值理念并嘗試進行量化
新的薪酬分配方案確定了中層管理人員實行年薪制管理并大膽嘗試，在基薪和績效薪金計算公式的設計過程中，先后采用了文獻閱讀、專家咨詢、德爾菲法、數理模型法等多種方法選取指標，同時結合基層單位的經營特點和目標考核要求，將部門的成長與發展作為考核重點，并且與個人績效考核結論、橫向課題來款情況有機結合起來，引入經濟增加值EVA考核指標，以不同權重比例落實相關考核要求，初步建立了適應改革發展要求的中層管理人員的激勵和約束機制。
四、實施應用效果
經過一年多的實施，新的薪酬分配制度達到了預期的效果，進一步發揮了薪酬分配的激勵和導向作用，有效調動了職工的積極性、主動性和創造性。主要表現有：一是滿足了國家關于事業單位實施崗位績效工資制的要求，形成了職工薪酬的正常增長機制；二是薪酬分配制度與全員績效考核工作同步實施，建立了有效的激勵考核機制，執行兼顧效率與公平的薪酬分配理念，對調動全所職工、特別是中層管理人員的積極性、激發工作和創新活力起到了積極作用；三是職工對新的薪酬分配方案的滿意度不斷提升，初步建立起了與研究所市場化轉型相適應的薪酬體系，為未來組織戰略目標的達成提供了有力的支撐和保障。
五、后續完善工作的思考
1.將職工能力納入薪酬分配要素，逐漸樹立“能本管理”理念
能本管理是人本管理理論的進一步延伸和發展，是以人的能力為本的管理，強調能力至上的觀念，提倡企業采取各種有效手段，為有能力的人創造便利條件，使有能力的職工最大限度激發其能力。因此，在下階段薪酬分配政策完善過程中，應進一步強調有能力的人在單位中的重要作用，建立以能力為導向的員工職業發展通道，將職工能力納入薪酬分配要素并附以重要權重，進一步完善基于崗位、績效要素的收入分配制度。
2.進一步完善管理人員薪酬制定方法與動態調整機制
密切關注不同發展階段各項考核指標關注重點的變化情況，同時結合現行中層管理人員薪酬管理辦法實施過程中積累的大量原始數據，采用經濟學、統計學等數理模型，通過數學建模等方法，進行合理性趨勢分析與績效考核指標的篩選工作，同時結合單位實際情況，及時相應調整年薪計算公式中的指標和相應的權重分配，使其更加完善和科學。
3.薪酬內涵廣義化，多角度滿足職工薪酬需求
本研究所職工大部分為知識性職工，員工的需要處于馬斯洛需要層次理論中的較高層次，不僅僅關注生存和安全的需要，更為重視社交、歸屬感、自我實現的需要。因此，要采用內在薪酬和外在薪酬相結合的薪酬管理策略，實現報酬形式多樣化，不只強調物質報酬，更重視對職工的非經濟報酬。通過采取在職培訓、職業生涯輔導、榮譽表彰等形式，實施具有針對性的個性化薪酬管理策略，從多角度滿足職工的薪酬需求。
4.嘗試引入寬帶薪酬管理體制，完善薪酬分配機制
由于本研究所職工大部分為研發型職工，在企業的核心競爭力競爭中起著舉重輕重的作用，但是由于稀缺性、知識性等特點，其流動性也比較高，一旦流失率過高，會對研究所造成不可估量的損失。寬帶薪酬管理體制的引入，可以針對處于不同層次的職工，結合職工需求特點及薪酬梯隊的層次，采用不同的薪酬管理模式，較為有效地解決員工流失率過高的問題。因此，要在新的薪酬分配制度的基礎上，結合職工不同層次的劃分，針對性地采用不同的薪酬管理機制，最終激發全體職工的積極性與主動性。
參考文獻：
[1]韓亞明.淺析人力資源的薪酬管理[J].人力資源管理,2011,5:51-52
[2]吳磊.構建以經濟增加值為重要指標的國企經營者考核體系[J].上海市經濟管理干部學院學報,2010,4:14-17
[3]樂小陶.人本管理的本原和應用探究[J].人力資源管理,2010,10:174-176
