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公司財務戰略研究范文1
[關鍵詞]物業管理 集團公司 財務管理 戰略管理 對策
一、物業管理行業財務管理目前存在的主要問題
上世紀80年代,隨著改革開放的潮流,物業管理行業正式被引入國內,當時,其運作模式和財務管理都是學習香港、新加坡等的物業管理,并結合我國情況,總結出了適合我國當時實際的“收支平衡,略有節余”、“取之于民,用之于民”、“一業為主,多種經營”等財務管理的基本指導方針,進入90年代,深圳等一些物業管理較為發達的地區又進一步發展總結出“保本微利”、“量出為入”、“獨立核算”和“保證傭金”、“多退少補”等既保證業主利益,也保證企業利益,同時又促進行業發展的物業管理財務管理思路。如今,我國的物業管理行業已發展約30年,隨著時過境遷的變遷與與時俱進的潮流,業主的服務要求越來越高,相反,物業行業的服務水平與管理模式卻呈現落后,筆者將其歸納如下:
1、 物業管理行業管理者理財觀念相對落后
如今,隨著物業服務需求的進一步擴大,物業管理行業已經逐步市場化、專業化、規?；椭悄芑５L期以來,受“物業管理工作就是簡單的維修保養、清潔衛生以及環境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業公司尤其是一些中小型物業企業,缺乏現代管理理念和科學的市場定位,沒有長遠的經營謀略,形不成規模效益,再加上不重視財務管理工作,人、財、物、信息等資源未能優化配置,甚至存在嚴重浪費,致使企業經濟效益低下。因此,物業管理企業經營者應樹立現財觀和成本核算觀。
2、 物業管理行業內部財務控制相對落后
當前,我國物業管理公司內部財務存在著諸多問題,其原因歸根到底是因為物業管理公司還沒有完整的財務管理辦法可供遵循,很多物業管理公司甚至沒有制定相應的內部財務管理制度,這對于物業公司來說都是不合理的。大部分企業需要設立賬目,但會計基礎管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會計科目的要求分門別類的設置明細的賬目,這不僅不利于公司及時的向業主客戶反映物業管理費的使用情況,而且會計信息也不能得到真實的反映。
3、 物業管理行業內部資金管理的力度不夠
主要包括物業管理的啟動資金,即資本金;物業維修資金;日常綜合管理服務費及經營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業管理企業幾乎都是中小企業,其注冊資本較少,資本實力有限,土地、房屋等銀行認可的不動產資產數量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。
4、 物業管理行業內部財務報表過于籠統
各層次的管理需要物業公司根據會計制度的要求,對外提供的報表。現今大多數物業管理公司只有資產負債表、利潤表、現金流量表,數據過于籠統和宏觀,缺少管理需要的各種報表。如提供給業主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業務部門的各小區各樓宇、各項目成本費用明細表和利潤表、應收未收物業費明細表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務信息,只能采取統計辦法獲取,耗時耗力,且容易出現差錯,無法滿足內部管理的需要。
二、物業管理行業財務戰略管理的目標和理念
眾所周知,物業財務管理就是物業管理公司資金運行的管理,在資金運行過程中,包括整個物業經營出租、管理服務收費等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配,必須遵循有關規定。只有規范了財務行為,加強了財務管理和經濟核算,物業管理行業財務管理才會更加完善。首先,物業財務管理的對象就是物業經營、管理、服務的資金費用和利潤。為了提高經濟效益,擴大收入來源,使物業不斷保值增值,這就需要物業管理企業加大經營力度,建立多元化經營,僅此而言,便是增添了財務管理的工作量,這就需要物業企業建立更新更完善的財務管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內容是:對資金籌集運用的管理,固定資產和出租房產租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業有償服務管理費的管理,流動資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財務收支匯總平衡等。而其應當建立的主要任務是:
1、籌集、管理資金
主要是保證物業經營的需要,加快資金周轉,不斷提高資金運用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業管理公司的主要經濟來源是房租收入、物業有償服務管理費收入,要大力組織租金收入,加強有償服務管理費的收費工作,做到應收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對各項支出要妥善安排,嚴格控制,注意節約,防止浪費。充分發揮資金的效果。
2、經濟核算
本文通過財務活動加強經濟核算,改善經營管理,降低修繕、維修、養護成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經濟效益的最好方法之一。
3、多元經營
積極組織資金,開辟物業經營新市場,所謂“一業為主,多元經營”,只有不斷尋求物業經營的新生長點,不斷拓展物業經營的新領域,形成新優勢才能使得企業走的更遠。
4、財務監督
物業管理公司的經營、管理、服務,必須依據國家的方針、政策和財經法規以及財務計劃,對公司預算開支標準和各項經濟指標進行監督,使資金的籌集合理合法,資金運用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。
總而言之,物業管理行業未來發展的發展戰略、投資擴張規模和對資金鞏固及管理,應當兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規模和結構決策。將資金投放戰略的重點建立在對集團內部的資金需求及時進行了解和分析,以提高集團的整體效益為出發點,根據集團內部和外部理財環境及其變化趨勢,對資金進行整體和長期的規劃,合理運用集團公司的財務分配功能,適當集中核心企業的收益,發揮資金的規模效益,培育利潤增長點。此外,重點培養和吸引一些熟悉國際理財規則、經濟分析專家、風險控制專家等知識型財務高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
三、戰略財務管理措施
財務戰略管理是現代企業財務管理的一個研究領域,有其發展的客觀性和迫切性。物業管理行業由于其特殊性,按照國際水準管理企業的各項經營活動、前瞻性地制定企業財務戰略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰略財務管理的角度提出以下建議:
1、貨幣資金集中管理
貨幣資金是企業的血液,任何企業的啟動和發展必須靠足夠的資金來解決,如果一個企業沒有資金或者是資金不足,再好的計劃、項目,都是空想,再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此,物業管理行業加強資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對物業管理行業經營環節實施有著根本上的影響。所以,物業管理企業務必做到對資金統一籌措、統一調度和統一監控。一方面將貨幣資金結算集中在集團的銀行存款結算戶,減少資金沉淀,確保經營的正常進行,另一方面,加強對經營單位資金使用的計劃管理,利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計劃,節約資金利息支出。
2、統一財務會計制度
一般說來,財務管理是基于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的,會計是運用憑證、帳簿和專門報表,采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法,收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經濟活動和經濟效益的一種管理工作。所以,物業管理企業只有嚴格的遵從國家制定的會計制度的基礎上,再進行企業內部一系列會計制度的建立,只有嚴格遵守會計制度,才會進行會計工作、保證會計工作秩序、提高會計工作質量的重要前提。只有如此,各公司在費用管理、會計核算、資金管理等方面,執行集團統一制定的管理制度,及時、準確地填報內外部會計報表。
3、統一財務機構的設置和財會人員的管理
主要是各分公司的財務經理由企業財務部委派,其工資獎金由集團考核發放,分公司財會人員按集團的標準任用。以改革會計核算體制為契機,從嚴定崗,以崗定人,務必對全公司財會人員進行培訓、調整,使財會人員的綜合業務素質得到普遍提高。
4、統一稅務管理
一個企業由總部負責協調與稅務部門的關系,對各分公司所得稅、流轉稅進行統一管理,對增值稅發票要做到統一發放、統一管理,經常檢查,隨時監督,以免出現差錯。
公司財務戰略研究范文2
關鍵詞：財富管理；高凈值客戶；信托公司
中圖分類號：F83
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X（2012）31-0062-02
自從財富財產制度確立以來，財富管理一直被作為一種財富保障的方式、資產管理的方式和經濟治理的重要方式。隨著貨幣的興起和經濟金融化這個趨勢，財富管理演變成為金融機構或者資產管理機構，利用它掌握的客戶信息和金融產品，幫助客戶實現理財目標的一系列服務過程。2008年國際金融危機對全球財富管理市場產生了強烈的沖擊，發生了新的變化。中國財富市場的崛起吸引了眾多金融機構的關注，中國高凈值財富人群總體可投資資產的分配中，信托領域所占份額僅在4%~5%左右，信托業開展財富管理業務的潛力巨大，財富管理業務是信托業未來的藍海。
一、后金融危機時代財富管理的發展趨勢
（一）新興市場的財富分布和投資增長迅速
目前歐美發達國家的經濟陷入困境，財富市場增長速度減緩。2008—2011年間，歐美市場的復合增長率只有6.3%，而新興市場中亞洲地區復合增長率達到20%，財富份額占全球財富份額的比重達到26%。在全球的財富管理市場中，中國最有吸引力，中國財富市場的崛起，已經成為全球財富管理的重要趨勢，中國財富管理的市場空間非常廣闊。
（二）客戶財富管理的需求多元化
金融危機之后，投資者更加深刻的認識風險，風險偏好趨于中性和穩健。貝恩咨詢調查顯示，2011年全球約70%的投資者傾向于在控制風險的前提下獲得中等的收益。價值偏好方面，追求更多的財富目標的重要性下降，追求高質量的生活，財富安全，財富繼承、子女教育的偏好明顯上升。產品和服務偏好多元化的配置，特別是橫跨貨幣、資本、房地產、貴金屬、衍生品、私募股權、藝術品這種市場的綜合性理財方案受到歡迎。
（三）財富管理投資組合變化顯著
房地產投資占比趨于下降，房地產中實物投資的比重降低，而房地產的投資信托基金的比例迅速上升；另類投資受到關注，私募股權、對沖基金、結構性產品等增速迅猛。結構性的產品在過去兩年的增長率高達160%。
（四）財富管理的盈利模式發生變化
財富管理長期以來的盈利來源主要在于帶給客戶交易所收取的傭金，比重高達90%。但是這種方式，容易導致財富管理機構和客戶之間容易發生利益沖突?，F在財富管理的盈利模式逐漸的變為按照客戶的資產規模和理財方案的知識含量收費。這樣可以有效的避免這種利益沖突，減少客戶承擔的風險。
二、中國的財富管理發展現狀
（一）財富管理需求顯著增長
近年來，隨著中國經濟的持續快速發展，財富人士的數量快速增加，財富積累出現集中趨勢。波士頓咨詢公司的《2012年全球財富報告》中指出，在大量首次公開募股及主要由企業家產生的新增財富的推動下，中國的百萬美元資產家庭數量有望繼續保持強勁增長，至2012年底，全國個人擁有的可投資資產總額預計達到62萬億元人民幣，高凈值家庭總數將達到121萬戶。報告預測，從2011年底至2016年，中國的財富增長速度預計會達到15%，超過全球每年的平均增速。
在高凈值財富增加的同時，后危機時期的全球經濟震蕩不斷，在中國高通脹和產業轉型的大背景下，越來越多的高凈值人群認識到財富保值增值、資產配置和風險管理的重要性。財富管理需求的急劇增加，催大了中國的財富管理市場，吸引了中外金融機構的高度關注，銀行、券商、信托、保險、基金、第三方理財公司等紛紛涌入財富管理領域，借助各自優勢，各種新型投資工具層出不窮，投資渠道日益多元化，中國財富管理業務逐步走上正軌。
（二）財富管理業務發展情況
目前中國的財富管理業務僅處于初級發展階段，業務的形式與內容還不夠完善，主要體現在：一是以客戶為中心的資產配置的轉變才剛開始；二是產品結構雷同、形式單一，產品推介和增值服務不夠深入；三是專業人才和產品類型的缺乏是阻止財富管理服務機構進一步發展的瓶頸；四是金融機構之間的業務競爭激烈，銀行、信托公司、基金公司、保險公司和證券公司都對財富管理市場虎視眈眈，想從中分得一杯羹。
三、中國信托公司財富管理業務的發展策略分析
（一）信托公司的未來發展方向
第一，財富管理不僅僅是信托公司行業的未來模式，也是整個理財市場或者金融市場各類機構共同的發展模式。信托公司獨家能做的業務，其他類型金融機構都在紛紛效仿；信托公司或許也要通過各種方式去切其他類型機構的蛋糕了。這就是所謂“大信托”的現象，前年、去年的時候這些似乎還是端倪，現在已經非常明晰和確定了。所以，信托公司確定自己的方向，應把自己放在更大的金融市場變遷的背景下。第二，中國金融市場近年來發展較快，變化不斷，今后變化會更快，但萬變不離其宗的是為客戶提供服務。這是信托公司確定未來方向的基本出發點。從這個角度看，未來信托公司可能分為專門私人客戶服務的、企業客戶服務或為金融市場同業服務的不同類型。當然，這個分類可能還可以細分，不同的公司可以在其中組合選擇，又生成專業化或綜合化的不同發展類型。
（二）高端財富管理市場的競爭格局
毫無疑問，整個金融市場的競爭將會越來越激烈，高端財富管理市場的競爭尤其激烈。過去的競爭比較多的是金融同業間的競爭，比如銀行與銀行、信托與信托，現在已經逐漸發展到行業間的競爭，未來一定是全市場范圍的競爭，甚至大批非持牌金融機構也來參與這個市場。
這個過程中，信托公司的牌照優勢、甚至我們現在還以此為傲的制度優勢都將逐步消失。當然，其他機構的相應優勢也會逐步消失，那就要比拼公司的產品、服務、品牌這些內在的能力了。進軍財富管理市場其實意味著迎接全新而艱巨的挑戰，富人們不僅看某家公司富麗堂皇的貴賓廳、豪車和游艇，他更看重的是這家公司的投資管理能力、解決問題的能力和效率以及對他和家庭生活質量、境界的提升。這些要求對信托公司而言，意味著巨額的投入、長期的堅持以及管理的磨煉，還要面臨來自市場的競爭壓力。
（三）信托公司開展財富管理的發展策略
信托公司做好財富管理應當對三件事有認識：一是財富管理是什么，簡單地說，它不是銷售又離不開銷售；二是公司的資源稟賦或基礎在哪里；三是公司進入這個市場的目標是什么。這三個問題解決之后，才是如何做的問題。信托公司開展財富管理業務的大致思路是：第一，以客戶需求為中心，以資產配置實現產品的量身定制。財富管理的核心在于資產配置和組合運用，最關鍵的就是改善產品供給能力、堅持從客戶需求出發進行產品的開發設計，以產品鎖定客戶。第二，加強品牌建設，實施交叉銷售和聯盟合作策略。信托公司應將品牌建設突破點，通過多種形式整合資源，以點帶面，全方位地傳播宣傳信托公司財富管理品牌，持續提升品牌價值。第三，提供綜合化產品服務，完善客戶服務內容。合理配置經濟資源和人力資源。信托公司根據財富管理業務的特點、區域經濟發展狀況，合理配置劃分業務部門、設置分支機構和資源配置，招募大批知識面廣、業務能力強、敢于競爭、懂技術、會管理的高素質、復合型的人才。第四，推進優勢技術，努力開拓新型服務渠道。目前財富管理服務渠道自動化、網絡化趨勢非常明顯。信托公司應建立統一、標準的信息中心，形成大型的信息網絡，建立客戶數據庫，從個體客戶需求出發，充分挖掘現有電子化服務系統的服務功能，建立客戶關系管理及營銷一體化的系統。
參考文獻：
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公司財務戰略研究范文3
【關鍵詞】SD公司 財務戰略 多元化融資方式 收購兼并
一、公司背景
SD公司是隨著我國汽車、橡膠工業的發展而成長起來的國內最大的橡膠助劑提供商之一?？v觀國內、外橡膠助劑市場，國內最多時涌現出200多家橡膠助劑的提供商。質量差、規模小、技術水平低、競爭無序和高成本、高能耗、高污染是國內橡膠助劑行業的特點。美國FLEXSYS、美國CHEMTURA等國外主要橡膠助劑供應商，擁有全球約50%的市場份額。并且正在國內上演著一幕幕“大魚吃小魚”，“外魚吃內魚”的大戲。面對來自國內、外的激烈競爭，處在這個時期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長的煩惱”。
面對來自競爭對手在國內市場的兼并收購，是等待被收購還是主動收購他人？
過去5年公司通過大力拓展國際市場，使得產品的銷量大幅增長，遠超公司設定的業務目標，但利潤和股東價值增長卻不理想；
準備引進的新產品線生產的新產品近年來市場銷售疲軟，公司是否應延遲，以等待市場繁榮時再開始引進；
新產品線的引進需要投資3億元，相對于公司目前偏高的資產負債結構，公司是應該從銀行借款、發行債券、引進戰略投資者還是減少股利發放來融資。
“逆水行舟不進則退”。如何對財務資源進行優化配置、控制風險、實現企業規?；I化、國際化的企業戰略目標就顯得尤為重要。
二、財務戰略評述
20世紀60年代小阿爾弗雷德.D.錢德勒的《戰略與結構》揭開了企業財務戰略研究的序幕，之后1981年，英國學者西蒙茲運用財務數據來構建企業戰略，這是戰略管理會計的提出。而國內的企業界和理論界都在進行不同視角的公司財務戰略的管理實踐和研究。基于不同生命周期、價值鏈、財務與戰略的融合和現金流等不同視角的財務戰略的實證研究也在國內的實業界和理論界落地開花。本質上講，企業財務戰略管理的核心是現金流管理，也是財務戰略區別于其他業務戰略和職能戰略的本質不同點。
三、SD公司財務戰略的實施
（一）資金籌集戰略的實施
05年到2007年是公司的高速發展期，公司的盈利能力強，負債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤和負債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿易融資40%，項目貸款20%萬元，并購貸款40%，以保證融資結構合理和較低的綜合資金成本，以實現平衡相關利益方利益條件下的股東價值最大化。
面對國內外的市場機遇，2008年引進PE資金8700萬美元。 有助于SD公司實現規?；臄U張、產品技術的升級優化和營銷網絡的鋪設的業務戰略目標：。
（二）投資戰略實施
自建年產5000噸促進劑生產基地項目---原始積累推動下的公司規模發展的起步。發展清潔工藝的環保型助劑是重點。TBBS是替代促進劑NOBS的綠色、高效、環保型橡膠助劑產品。并經三角、玲瓏等國內和米其林、固特異等國際知名輪胎企業應用，效果優良，一直發展迅速。到2008年，需求量年增長率超過40%。
公司自建年產10000噸防焦劑一體化綠色基地項目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認的最優秀的橡膠防焦劑之一，公司通過近幾年的摸索整理和科研攻關已掌握了該產品的先進技術工藝，并獲得了國家專利保護，具有技術壁壘優勢。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應求的狀況，根據市場需求，公司投資建設年產10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項目。
接連收購兩家橡膠助劑企業---試水資本運作。DXLanx化學的橡膠防老化劑中國市場的占有率達到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國市場占有率達20%。90%以上的銷售來自于增速最快的中國、印度和其它新興亞洲市場；
遼寧助劑廠技術優勢是基于先進的工藝、受專利保護、且被證明是可以持續的。SD公司不具備的新產品線的整合有助于推動銷售額增長，拓展了公司新的業務增長點，并豐富了公司的產品線。通過公司組織業內的財務、法律、技術專家對被并購對象進行盡職調查，以確定并購對象的資產負債和經營成果，避免期間的信息炸彈，實現信息對稱，并在此基礎上，經與轉讓方協商確定以9倍的EBITD為交易價格。
（三）股利分配戰略的實施
從2006年，SD公司保持一貫的現金紅利的股利分配政策，并且現金股利分配的比例保持相對穩定，均在30%以上，累計現金分配股利3.46億元，對于穩定公司價值和團結股東信心起到了良好的作用。
四、SD公司財務戰略實施評價
（一）資金籌集戰略的評價
在流動資金貸款方面，與有貿易融資和應收帳款保理有優勢的銀行重點開展合作，實現公司應收賬款貿易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動資金授信。同時不僅保證了公司運營的資金需求，在公司大規模擴建和兼并收購過程中更是離不開融資，特別是收購遼寧和安徽生產基地時就是因為有充足的資金儲備，從而使得國外競爭對手止步于盡職調查前。
從維護健康穩定的資產負債結構來看，公司的資本機構基本保持在40-65%的合理區間，還本付息的履約率100%。健康穩定的資本結構既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應，同時又能使得公司的債務融資的財務杠桿的效應放大。
從保持較低的融資成本來看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。
（二）投資戰略的評價
從公司的橡膠助劑產品多元化來分析，資金換產品得以實現。公司擴建5000噸促進劑、10000噸防焦劑和收購遼寧和安徽生產基地后實現七大產品系列的專業橡膠助劑產品。同時，資金換市場的目標基本實現，橡膠助劑的產能規模擴展了30多倍?？傎Y產也從1000萬擴張到2008年的23億元。
（三）股利分配戰略的評價
在面對公司發展和股東回報的問題上股東首先考慮的是公司的發展問題，這是公司股利分配戰略的核心，只有公司發展了股東才有回報。同時，公司擴展了股利分配戰略的范疇，將員工、供應商、客戶、政府納入廣義的利益分配，通過價值鏈將股東、員工、供應商、客戶、政府連接在一起，實現了產品價值鏈的競爭優勢，保持了公司跨越式擴張。
公司財務戰略研究范文4
關鍵詞：民營企業；財務戰略；意義；作用；對策
一、前言
民營企業對于經濟發展具有重要的推動作用。改革開放以來，民營企業以其充滿生機和活力的經營方式，占據了經濟結構中重要的部分。對于任何企業而言，財務管理都是企業發展的核心工作。對于中小民營企業，財務制度的建立和管理，則是企業發展過程始終都需要關注的問題。制定好企業的財務戰略，是中小民營企業能夠堅持長期發展，保持活力的根本策略。
二、發展我國中小民營企業財務戰略意義
在我國民營經濟體系中，中小民營企業占經濟的大部分，成為我國經濟增長的重要支撐點，它對增加財政收入、活躍城鄉市場經濟、推動經濟持續增長、促進就業和維護社會穩定中發揮了積極重要的作用。中小民營企業財務戰略，對企業的發展及未來是息息相關的，它是企業戰略的一個重要組成部分。它的技術開發、生產、服務到營銷都要以資金為基礎，只要有了健全的財務體系和企業發展的財務戰略就能得以實現目標。對于中小民營企業來說，財務戰略意義非比尋常，但是由于自身的特點，要開展企業的財務戰略，就要結合中小民營企業自身特點和實際情況來制定企業財務戰略，對我國的中小民營企業的可持續發展提供前提和保障。
中小民營企業在整個中國經濟建設中，起著重要作用，它對推動經濟增長、促進就業、增加國家財政收入、提高人民生活水平等諸多方面都做出了貢獻，它是國家不斷發展堅實基礎。當今的時代是一個充滿著戰略制勝的時代，企業要發展，就要有完整的戰略意圖，沒有戰略的企業在當前的時代是難以生存的。財務戰略，它是企業戰略的一個重要組成部分，對企業的生存和發展起著重要的作用。一個企業不懂得財務發展及財務作用，只一味關注產品銷售和營業狀況，這樣會嚴重制約企業公司的可持續發展。當前，財務戰略研究在我國企業戰略研究上是一個熱點，被越來越多的人所關注和研究，但是，在我國一般大型企業注重對財務戰略的研究，而中小民營企業相對較少，仍然處于一個起步階段。
三、發展我國中小民營企業財務戰略的作用
（1）引入財務戰略管理，有助于企業更好地適應外部環境的變化。由于中小民營企業規模小，實力較弱，外部環境的變化，對企業的影響較大，如果企業沒有財務戰略指導，那么，中小民營企業容易在復雜的、多變的社會環境下放任自流。這樣下去，對企業所造成后果是難以想象的。財務戰略能準確預測和分析中小民營企業的內外部環境，根據分析結構制定適合企業的財務管理辦法，為企業生產發展打下良好的基礎。
（2）引入財務戰略管理，有助于中小民營企業保持創造和競爭優勢。財務實力弱，資金匱乏幾乎是所有中小企業的普遍現象，對于中小民營企業來說，各種資源浪費對企業造成的影響要遠大于大型企業的影響，這就給中小民營企業的財務管理對資金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的財務戰略用來指導。那么，中小民營企業就可以憑借自身有限的資源，降低資金不足帶來的困難，從而形成企業自身所保持的競爭優勢。
（3）引入財務戰略管理，有助于提高中小民營企業的財務素質。財務管理水平低下是普遍中小企業的特點，無論企業發展到哪個階段，中小企業的重心始終都在經營業務上，對企業財務的管理只局限于記賬和算賬上，財務管理沒有什么實質性發展。財務成本居高不下，流動資金管理不善，盈利能力遇到瓶頸，資金狀況不好改善等，都是現在中小民營企業的普遍存在的問題。只有財務戰略能依據現狀預測和判斷未來的環境，能分析和勾畫財務系統應戰能力。再者，能提高企業財務管理意識，更加適應企業的內外環境的變化，以及變化對企業產生的影響，有效地解決企業在發展中遇到的財務資金方面的問題。
四、我國中小企業財務戰略管理面臨的問題
（1）不具備科學規范的財務戰略。由于我國經濟體制特殊，大部分中小民營企業權利集中在經營者或創辦者身上，多為家族史、作坊式的企業，領導者個人的臆斷決定著企業的發展，權力集中，程序簡單靈活。部分企業因缺乏財務戰略管理經驗，造成資金管理混亂，影響到企業發展，還有部分企業，雖然制定了財務戰略，但不科學、不規范，發揮不了應有的作用，影響了財務戰略實施效果。主要表現在三個方面，一是財務戰略背離企業戰略，造成不切企業發展實際；二是沒有理解財務戰略的本意，將財務戰略等同于財務計劃，沒有考慮到戰略的全局性和綜合性特點；三是隨意性大，沒有從企業長期發展考慮。
（2）財務戰略制度不合理，忽視了財務戰略環境分析。財務戰略分析是企業財務戰略生成的前提因素，也是實施財務戰略的保障。財務戰略環境一般包括外部環境分析和內部環境分析，企業的內部環境分析是中小民營企業財務戰略制定的實施基礎和內在依據。現在有許多中小民營企業沒有認識到戰略環境對企業的重要性，沒有注重對企業的戰略環境分析。這樣，往往會造成所制度的財務戰略不切實際，制約了企業對財務戰略的有效實施。
（3）財務戰略中，財務預算功能弱化使用。企業財務預算在企業的財務戰略實施中主要起到兩點作用：一是通過預算能把財務戰略思想具體化、明確化，更方便地讓企業員工明白理解并較好的開展實施財務戰略。通過財務預算將財務戰略目標細化到每一個部門，使各部門明白自己的具體工作目標，更加促進各部門的協調發展。二是財務預算能為企業開展各種活動提供財務標準，因為預算是以數量化形式反映出中小民營企業財務戰略目標，通過對比實際執行與預算標準之間的差異，體現出財務目標和實際情況的差異。目前，部分中小民營企業在財務預算上認識諸多誤區：有的認為財務預算僅是財務部門的事情，其他部門無需考慮錢財資金的問題，財務預算就是財務計劃的翻版。有的企業編織預算就是為了應付上級檢查之用，不切實際，流于形式，表面上有預算制定，實際上就是擺設；有的管理者并不在意財務預算內容以及是否合理，而將預算結構的滿意程度作為是否審批預算的前提，使預算不存在可操作性和科學性，對中小企業預算也缺控制、考核和有效的分析。
（4）企業財務管理普遍存在的問題。在我國中小民營企業中，財務管理本身就存在各種問題，這些問題阻礙或制約了財務戰略制定與實施。首先，中小企業缺乏管理職責、觀念陳舊、管理經驗少。具體表現在缺少財務管理為中心的意識。管理者或投資經營者缺少風險價值、時間價值、機會成本和邊際成本等科學財務理念，對財務管理方法缺少認識，致使其越權刑事、職責不清、造成財務混亂、會計信息失真等問題。其次，財務核算粗線條。有些管理者為了在財務管理方面省些錢，結果聘用沒有會計資格人去管理財務，或者找些沒有會計管理經驗的人去管理公司財務，這樣粗線條的用人模式，也會造成中小企業財務管理混亂的局面。第三，財務控制能力差，對現金管理不嚴，調理不清，造成資金管理出現問題，影響了企業對現金的控制。
（5）財務評價指標體系出現的問題。目前，一些中小企業對財務的管理跟不上要求，還在使用傳統的財務評價體系。其主要表現在：眼光太近，過分重視短期結果，特別是知識資本方面，傳統財務評價方法已經顯然落后，與現代要求格格不入，傳統財務評價方法過分注重公司財務業績。這樣會影響到企業業績效果和實施財務管理的有效性。
五、完善中小企業財務戰略重點對策
（1）樹立戰略思想，切合實際，制定有效的財務戰略。財務戰略思想對于中小民營企業來說尤為重要。企業要根據自身特點結合實際情況制定符合本企業特色的財務戰略。通過要進行宣傳教育，使的每一名企業員工明白，財務戰略的真實意義，注重財務戰略管理。一要財務戰略與經濟周期相適應，在經濟各種階段應該采取的財務戰略。而要財務戰略與企業發展相適應。企業財務戰略的選擇必須預期發展階段相適應。
（2）打造好的財務戰略環境，重視環境分析。中小民營企業財務戰略環境的優劣會直接影響企業理財，也會影響到企業財務戰略的制定與實施。所以，我們要在財務戰略環境上做出努力，下功夫，打造一個良好的戰略環境，并注重對戰略環境進行分析，這樣才是財務戰略實施的重要保障。目前，雖然國家出臺一些鼓勵政策，去引導和支持中小民營企業發展，擴大內需，解決勞動力問題，但是，這些舉措還是遠遠不夠。
（3）開展預算控制，為財務戰略實施提供保證。預算控制是將具體目標落實到行動方案上。中小民營企業的預算控制，第一應在財務戰略指揮下，財務預算基礎上，編制各種財務預算。二是將預算指標分解到企業的每一個部門和每一個人。三是要嚴格執行預算，強化預算剛性需求，保證預算不偏離財務戰略。四是企業根據財務戰略環境的變化要及時進行調整預算。
（4）建立財務危機預警系統，有效地控制中小民營企業財務風險。要控制中小民營企業財務風險，就要建立財務危機預警系統，通過收集與企業經營有關的政策，收集市場競爭情況進行分析預判，運用成功案例經驗，解決企業在發展中的財務風險問題，避免財務危機的發生。
六、結語
財務管理是企業的核心任務。財務戰略制定則是企業發展的根本動力。一個企業財務工作決定了企業在發展過程中的節奏和細節。我國經濟正處于快速發展的關鍵時期，中小民營企業承擔著重要的生產與經營活動。做好財務管理，制定切合實際的財務戰略，可以實現中小民營企業的壯大，可以為社會主義市場經濟注入新的活力。
參考文獻：
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公司財務戰略研究范文5
沃達豐是電信行業的國際性公司，總部設在英國和德國。目前是全球最大的手機公司。沃達豐于1991年推出了GSM網絡服務，1994年擁有100萬用戶。通過收購，業務范圍涵蓋歐洲，美國和東部國家。沃達豐在紐約和倫敦證券交易所上市，2005年的用戶數超過1700萬。2006年，沃達豐的業務范圍涵蓋29個國家，從英國到印度，然后到墨西哥。其投資在26個國家和地區，擁有互惠互利的合作網絡，從控股子公司和關聯公司提供眾多服務，在全球擁有數百萬用戶。除英國以外的子公司貢獻了業務收入的87%以上。
二、沃達豐分析
通過對沃達豐現狀和競爭情況的全面分析，可以確定其在行業優勢、劣勢、機遇和威脅方面的潛力。在這種情況下，SWOT分析可以成為最佳選擇，幫助企業保持市場領先地位。SWOT分析在20世紀60年代和70年代由艾伯特?休?弗雷（Albert Hugh Frey）使用。
（一）優勢
對于沃達豐的英國總部來說，他們在分割零售客戶群和企業界方面非常成功。對于企業界，其客戶滿意度和品牌偏好排名第一。沃達豐并未將自己定位為在全球擁有28家子公司的英國企業。國際化一直是沃達豐管理戰略的重要角色。沃達豐，從一個電信公司，已經成為世界上最大的移動通信企業。
（二）弱點
盡管如此，對于零售客戶群體，其品牌偏好在四大移動供應商中排名第三，而客戶滿意度排名最后。如果沃達豐希望保持其零售客戶在英國的份額，則必須改變其企業形象。
（三）機會
沃達豐的重點不僅在英國，而且還延伸到歐洲東部以及非洲和亞太市場。20世紀90年代以來，電信業已成為世界增長最快的行業之一，逐漸取代了21世紀汽車行業的傳統地位，成為世界第一產業。2003年以來，全球經濟復蘇緩慢。一些國家經濟的改善刺激了企業之間的交流增長，商業客戶的價值大幅度上漲，帶動了電信業務收入的增長。
（四）威脅
然而，它的表現是非常不同的。在日本，由于Domok的激烈競爭，它必須出售自己的市場份額。在英國，飽和市場也出現類似的情況。沃達豐面臨著很大的、激烈的競爭。例如，對于英國來說，沃達豐面臨的是Oranges，T-MOBILE等四家電信運營企業，其市場份額只有36%，各運營商的市場份額差距不大。在德國，德國有強大的電信，EPLUS等四家電信運營商進行競爭。其競爭環境非常激烈，沃達豐面臨市場壓力。因此，沃達豐將不得不改進其營銷策略，同時將其企業目標適應不斷變化的市場環境。
三、財?輾治?
財務報表是反映企業財務狀況，經營業績和現金流量的綜合報告制度。它有資產負債表，損益表，現金流量表和其他時間表。資產負債表總結了企業在某個時間點的資產、負債和所有者權益。利潤表總結了一段時間內公司的收入和成本。為了評估公司的財務狀況和經營業績，最廣泛使用的工具是財務比率。財務比率是一個涉及兩個會計數據的指標，通常被一個數據除以另一個。財務比率分析涉及兩種形式的比較。第一個比較了企業與過去或預期未來利率的當前比例。通過檢查變更的組成，我們可以確定公司的財務狀況和經營情況是否隨著時間的推移而改善或惡化。分析師不必太關心某一特定時間點的比例，而應著重于隨著時間的推移而改變利率。第二種比較方法是比較公司與同期行業平均水平的比例或行業領先者的比例。這有助于分析師清楚了解公司財務狀況和經營成果的相對位置，并幫助發現公司財務比率與適用的標準財務比率之間的重大差異。
（一）盈利能力
可以看出，毛利率反映了公司的產品或商品銷售的初期盈利能力，保持一定的毛利率對公司的利潤非常重要。很容易看出，沃達豐與2013年至2016年的歐洲和英國電信集團相比，毛利率相對較低。此外，沃達豐的毛利率呈現下降趨勢，從0.3016219變為0.2571937，而Oranges和BT Group穩定。這是因為監管機構對移動收入的壓力以及南歐的經濟危機。
（二）償付能力
沃達豐的業務比例有所提高，仍比2015年和2016年同期業內Oranges，BT Group下降。沃達豐資產負債率在過去四年中有所下降，表明公司的資金來源主要是短期債務。公司的資本結構使得公司不能很好地利用杠桿效應，公司的長期發展受到限制，導致公司面臨更大的財務風險。
（三）投資
從表3可以看出，沃達豐多年的每股收益一直為負，表明沃達豐的盈利能力很小，投資風險較高。每股收益是一個相當重要的方法，該指標的水平將直接影響投資者的信心，從而影響企業未來的融資能力。沃達豐每股收益為負，主要是由于沃達豐對并購的雄心勃勃的聲譽，其次是商譽的攤銷。雖然商譽攤銷不是真正的現金支出，但它仍然被扣除為公司收益的成本。因此，對于沃達豐在國際上的未來發展，我們必須密切關注其他企業的并購對自身收益的影響。
四、結論和建議
財務分析更全面，全面反映了公司經營業績和財務狀況的一段時期，這是企業決策的基礎。公司的財務狀況可以通過財務分析進行診斷，優化和指導資源配置，規劃財務政策和業務戰略的未來，對公司的經營管理做出明確的評估性能。根據沃達豐2013～2016年的財務數據，本文對沃達豐公司進行財務分析和戰略研究，對提高沃達豐公司財務分析水平具有重要意義。本文根據沃達豐公司的財務問題和財務管理理論，制度分析與實證研究方法，對企業財務狀況的改善和企業盈利能力的提高具有重要意義。其主要工作如下。
公司財務戰略研究范文6
【關鍵詞】全面預算 管理應用
一、全面預算管理作用
（一）預算管理保證了目標完成
公司根據年度銷售訂單確定銷量并組織生產，訂單銷售量確定后，公司的銷售收入和利稅目標基本確定，圍繞公司的經營目標，確定公司的各項費用預算，全面確定公司的經營預算、投資預算和財務預算，通過圍繞戰略目標，分解制定預算指標，最終確保公司總體目標的實現。
（二）全面預算加強了資源充分共享
集團化公司在資源的調配上擁有很大的空間和主動權，公司無論在實物資源還是人力資源等方面都能實現充分共享。通過全面預算管理，實現公司人力、財力資源的協調配置，全面共享。
（三）全面預算增強了內部的溝通協作
集團化公司運營，不同的歷史，不同的生存及成長環境，要使內部子公司在中完成公司的預算指標，就要求加強溝通協作，提高工作效率，全面預算在一定程度上促進了內部的溝通與協作，更進一步促進了子公司的融合。
（四）形成預算管理文化
全面預算通過預算編制，指標分解落實，使上至領導、下至員工都能對預算管理有一個基本的認識，全員預算控制意識逐步增強，預算文化逐步形成。
二、公司全面預算管理存在的問題
（一）全面預算員工參與度不高
目前，大多公司雖然建立了全面預算管理組織體系，保障預算管理組織和制度基本建立，都是但在全面預算管理上，存在認識不到位情況，大多業務部門認為是財務部門的事，員工對全面預算的編制和執行參與度不夠，直接導致全面預算不全面。
（二）全面預算量化指標不能體現應有的管理水平
年度預算指標是子公司、各職能部門應達到的管理量化目標，此量化目標也是公司業績考核、評價或獎懲的主要依據。但是在預算編制過程中，子公司為爭取達到好的業績評價，編制預算討價還價，設法留有余地，以輕易完成預算指標。同時由于集團總公司對子公司的實際情況缺乏了解，很難對子公司的預算指標進行科學合理的評定，往往以歷史指標作為主要評定依據，預算指標并不能真正體現子公司的實際管理水平和能力。
（三）全面預算不能對公司的長期目標作系統計劃
公司全面預算往往關注年度的銷售量、收入或稅利等短期指標，且部分財務指標預算僅建立在上一年歷史數據基礎上，進行簡單的增加或降低，無論是公司發展戰略總體目標，還是基于總體目標下的人力資源目標、財務管理目標或銷售目標在預算指標中都體現不明顯，預算短期指標與企業戰略方面的長期目標系統銜接程度不夠。
（四）全面預算管理缺乏信息系統支持
目前許多公司在人力資源、目標考核等信息化管理方面投入大量資金，但是在全面預算管理方面，可以說基本沒有一套專業的預算管理信息化系統進行有效支持，全面預算管控主要靠手工操作，預算指標數據的取得、加工和分析量大、面廣、數據處理復雜，全面預算管理的動態性、實效性較差。
三、關于全面預算管理應用的幾點思考
英國管理史學專家威策爾說過一句話：“管理中的一切都是全新的”。從某種意義上講，對全面預算管理模式的創新是企業做大做強的根本。在新時期新形式下，集團公司要實現戰略管理目標，就必須建立一個快速適應市場變化，提升內控水平的預算管理方式。不僅要完善預算控制體系，更要在制度和管理方式上進行探索和創新。全面實施基于全面戰略目標實現下的全面預算管理，形成以預算管理為中間結點的戰略、預算、績效、薪酬的閉環管理體系，實現從事后管理，向事前控制，事中監督的重要轉變。
（一）樹立預算戰略導向管理理念，體現預算目標的長期性
全面預算管理必須基于公司發展戰略，集團公司的戰略導向是預算管理的靈魂，沒有戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。集團公司決策部門基于戰略研究規劃部門的研究成果制定的公司預算目標往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性，體現預算目標的長期性。
（二）完善全面預算管理體系，保障預算有效實施
全面預算管理需要企業管理層和全體員工的共同參與、員工的參與必須借助于一定的預算管理體系，根據公司的組織架構，預算管理體系要建成“金字塔”式多層次互相關聯的管理體系，預算管理體系由領導機構和具體執行機構組成，形成預算工作小組―預算管理辦公室―預算管理委員會，一級對一級負責的管理機制，逐層分解落實預算指標，確保預算的執行及預算目標的達成。
（三）逐級分解預算指標，增強員工自主管理責任意識
逐級分解預算指標，使決策權力從公司上層管理者向經營層次的管理者及其團隊轉移，使基層員工既擁有更多的創新自由決策權力，使他們擁有自己的判斷，主動地去創造價值。同時讓各級都承擔起指標責任，創造一種員工自我管理的工作環境和個人勇于承擔責任的意識和氛圍。
（四）建立相對業績評價體系，確定更有吸引力的預算指標
建立彈性目標的相對業績管理體系，業績評價不僅著眼內部，更要以外部公司作為標桿，和標桿相比，評價業績做得如何，標桿可以是競爭對手、行業水平，也可以是內部的各子公司之間。建立相對業績評價體系，可以不斷激勵有遠見的員工，提高公司的整體業績。
（五）強調動態過程管理，提高預算管理的靈活性
預算不是一成不變的，會隨著市場情況發生變化。因此，要注重預算的動態過程管理，根據市場情況對預算指標適時調整，總體控制。不因為預算管理限制自己，而是讓公司根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適用多變的市場環境，提高管理的靈活性，更好的實現戰略目標。
（六）建立預算控制信息系統，實現預算的適時控制
在全面預算管理上，實行專業化信息系統集中管理和監控，將全面預算管理系統作為財務管理系統的功能模塊之一，與資金控制、會計核算整合或銜接，利用信息化手段對預算執行過程適時控制，避免由于財務數據統計滯后造成的超預算支出。
參考文獻
[1]張改革.集團性企業全面預算執行問題分析[J].中國電力教育.2009（22）.
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