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人力資源部戰略規劃范文1
發展良好的企業,一般而言都會制定企業的戰略規劃。企業的戰略規劃要得到實施,就必須充分考慮人力資源問題;人力資源問題得不到好的解決,則戰略規劃注定得不到好的實施。
角色二:企業的行政助理
要成為一名優秀的人力資源經理,行政方面的工作必須要做得滴水不漏。例:企業員工的各方面信息檔案、企業的流程控制、員工的培訓選拔、薪酬考核等。
一個企業的信息庫是極為龐大的,雖然由于行業的特性,數據庫的內容也各異,但有一點是非常一致的,那就是建構、分析、整理人力資源數據庫。
角色三:人力資源專家
1、人力資源經理要根據公司的戰略規劃做好人力資源的規劃。對企業的所有崗位的工作進行分析、整理,從而設計合理的崗位;對所有崗位所需要的人數進行設計,并進行招聘工作,選擇最適合這些崗位的員工。
2、員工招聘進來后,人力資源經理應當設計培訓課程,并請適當的講師來進行培訓,同時也應該為員工制定職業發展的有效路徑;設計合理的薪酬體系,務必實現公平、公正與公開,應設計有效的績效考核體系,將員工的工作表現進行合理的評估,獎勵先進,激勵員工努力工作。
3、應當對公司與員工之間的勞動關系進行有效管理。
角色四:危機公關高手
人力資源部門是企業中最受氣的部門。
1、管理層希望
人力資源部能夠最大限度地開發員工潛力,員工希望企業能夠最大限度地以物質形式對他們的貢獻予以承認,希望員工能以企業為家,以企業奉獻。
2、員工希望公司能給予自己更多的福利及保障;每個人都認為自己收獲與付出是不成正比的,都希望得到更多,如果得不到,那問題很大程度上就出在人力資源部門身上。
人力資源部戰略規劃范文2
在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅強領導下，在上級各級領導部門的具體指導和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實科學發展觀，按照“走專業化道路，做規范化人力資源管理”的總體化要求，克服現階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業余化等多重問題，以建立規范化的人力資源管理為切入點，從變革，創新、發展的大局出發，緊緊圍繞公司五年戰略規劃，解放思想，與時俱進，開拓進取，立足本職，認真落實每一項工作，努力學習專業化知識，為公司經濟和發展建設提供了人力資源保障。今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業化建設的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業余到職業化轉變，從零散到系統化轉變，所以在今年的工作中，加強學習，建設職業化、專業化的人力資源管理隊伍是基礎;明細分工，建設系統性的人力資源管理模式是原則;工作豐富化，建設多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業的人力資源管理培訓班，增強人力資源管理專業化能力，參加成人再教育，夯實各類基礎知識。在這一年里，人力資源部落實責任一對一，對各模塊的工作明確主要負責人;再將各模塊有機的結合，建設系統化的人力資源管理模式。在xx年，人力資源部的專業管理能力有了質的飛躍和提升，整體工作也有了長足的發展，但是，在公司當前高速發展的態勢下，人力資源部還有很多的東西要學習，還有很多的問題需要去解決。
(一)現階段員工結構在信息化的時代
準確的信息資料是公司進行戰略調整的重要依據，而準確的人力資源資料是進行人力資源規劃與全年人員布局的重要指導。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進廠年限主要集中在1-5年和10-19年?？側藬敌詣e進廠時間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學13821493653591192883.公司現階段人員年齡構成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
(二)招聘與配置
人員招聘情況分析招聘是補充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，人力資源部共受理招聘申請 起，需招聘 人，實際錄用 人，招聘完成比 %。招聘次數應聘人數錄用人數錄用比招聘費用費用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，內部調整 人;招聘次數外聘次數內聘次數招聘完成比外部招聘人員中，本科文化程度 人，專科 人。本科大專高中初中，人員配置情況在部分崗位需要進行招聘的同時，合理安排富余生產一線員工。在今年下半年，對xx分公司富余人員進行調整，其中調整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共計 人。
人力資源部戰略規劃范文3
關鍵詞：人力資源；戰略角色
21世紀是知識經濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經濟社會發展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發展規劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經濟時代的社會共識。“人才資源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據以往社會發展的規律，第一資源必將是推動社會發展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業生存和發展的關鍵因素。人力資源管理對于企業的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業中所扮演的戰略角色也在不斷朝著更加重要的方向發生變化。
一、人力資源管理角色的理論定位
（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。
（2）現代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。
圖1 人力資源管理者所扮演的角色
（3）人力資源戰略和組織戰略的聯系。在大多數情況下，理論界認為人力資源戰略與企業戰略的關系可以簡單表述為：企業根據外部戰略環境，包括：經濟、政治、地域、競爭、對手和科技發展趨勢等，以及企業內部的優勢和劣勢確定企業的戰略定位，進而形成企業的戰略規劃，然后再根據企業的戰略規劃制定企業的人力資源戰略來確保組織績效的實現。人力資源戰略規劃與企業組織的戰略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰略是從屬于企業的戰略規劃，是執行和實現企業戰略的工具。
（4）人力資源管理的戰略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業的組織戰略間的戰略聯系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業的經營管理工作聯系和對企業戰略的貢獻都很少。2）被動執行類型，人力資源部門參與企業戰略實施，但不參與企業戰略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征。3）雙向聯系溝通類型，人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與企業戰略的制定和執行過程。4）動態聯系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰略合作伙伴，能隨時根據企業戰略要求，調整人力資源配置，為企業發展做出貢獻。
二、人力資源管理的戰略角色在實踐中的尷尬
社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰略角色卻面臨很多的尷尬。
（1）人力資源管理者在戰略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業中41%的企業人力資源部門很少或者不參與企業重大戰略決策，僅有12%的企業的人力資源部門會完全投入到重大戰略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業集團，這些企業的人力資源部門在企業戰略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰略決策的程度可見一斑。
（2）人力資源本身在企業戰略決策中所受的關注度非常有限。企業在進行戰略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰略制訂分析的角度，這些差異主要體現在：人力資源往往有著嚴重的投入產出滯后性，較強的投入產出不確定性和較強的流動性和不穩定性。因此，戰略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業戰略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰略執行嚴重偏離原有計劃和企業經營失敗。
（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規模、結構，人工成本等進行了靜態或動態地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業并購失敗原因分析的論述中指出，企業在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業，由于人力資源跟不上企業發展的需求而導致服務或產品質量下降，新建組織管理不善、優秀企業文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業的健康持續發展帶來極大風險。
（4）真正圍繞人力資源制定組織戰略，并進行資源配置的企業更是寥寥無幾。專業人才自主創業或許是圍繞人力資源制定組織戰略的典范，但是反觀一般企業，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環境中存在的能夠充分發揮自身人力資源競爭優勢戰略機遇，致使本可作為企業核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業的負擔。
（5）企業高管團隊中具有人力資源從業經驗的不多。美國一家從事人力資源與職業轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經理進行的職業生涯研究中發現，537名人力資源經理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執行官。而在另一項關于財務人員職業發展的研究中卻發現美國100強企業的CEO中僅僅是具有財務從業背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業核心決策層中真正對人力資源管理有系統深入了解及相關從業背景的管理人員與其他專業背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰略地位自然無從提高。
三、強化人力資源管理戰略角色的對策建議
（1）人力資源管理者需要加強對業務的了解。人力資源往往在企業做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業者對業務的了解不多，在企業的業務工作中參與度不高，在企業進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰略決策時逐步被邊緣化。因此，已經從事人力資源管理工作的人員必須加強對業務的了解。而從企業的人才培養和使用的角度，也應該加強業務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業務部門工作經歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養。
（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業戰略制訂和執行的重要性，提高人力資源管理的戰略地位。
（3）充分借助企業外部環境中的機遇和挑戰，推動人力資源作為核心戰略資源的變革。人力資源部門要對外部環境給企業組織戰略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰略可能產生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業戰略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰，制訂切實可行的方案并高效執行，以促進企業的發展，從而提升人力資源管理的戰略地位。
（4）人力資源管理要有清晰的工作規劃。目前的實踐中，人力資源的戰略角色更多處于被動執行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據企業的組織戰略，制訂完善的人力資源工作規劃，并得到企業最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業內，從而把人力資源轉變為推動既有戰略的重要資源，同時也是企業調整組織戰略的約束條件，以促使企業在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。
（5）人力資源戰略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執行類型向雙向聯系溝通類型和動態聯系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環境因素，如政策法規、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現人力資源戰略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。
參考文獻：
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人力資源部戰略規劃范文4
（一）戰略規劃與企業文化傳播職能
企業集團總部人力資源要基于集團的發展戰略制定人力資源戰略。制定核心人才隊伍建設規劃，通過打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成。通過制定戰略績效目標，并將績效目標層層分解，向下推行實施，通過績效目標的實現來支持企業戰略的實現。同時要設計具有指導性的人才引進、培育、開發、激勵策略，指導各下屬公司進行人力資源開發。
集團總部要制定統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，并通過它來培養和塑造和諧、統一的企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。
基于企業集團的發展歷史及現狀，總結和提煉企業文化并將之貫徹和落實到成員企業中。以鮮明、具有人文關懷和感召力的人力資源理念和企業文化來凝聚集團各成員企業，通過企業文化的傳播，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式。使成員企業形成凝聚力，統一目標和行動提高集團整體的運營能力。
（二）資源整合職能
集團總部人力資源部門要對集團的各種人力資源進行整合和與匹配，通過人力資源的調配與共享，使下屬企業的人力資源匹配達到最佳。同時要對各種培訓資源、外部智力資源、咨詢公司、人才中介機構等進行整合，使其成為成員企業的共享資源。還要想辦法主動獲取各種資源，把公司高層的資源和各個業務經理的資源整合到一起，為人力資源管理工作服務。
（三）監督協同職能
集團總部要制定人力資源各職能模塊的政策和規范，包括薪酬政策，績效考核政策等。各成員企業根據本產業的具體情況進行修改和調整，執行和落實總部人力資源制定的各項政策。總部通過檢查監督來發現總部的政策在各級單位是否執行到位；通過各成員企業間的人力資源協同以及跨職能、跨團隊的合作，提高整體人力資源的效率。
集團總部人力資源部門作為一個總部機構，可直接對成員企業的日常人力資源活動起到參與、指導和監督的操作功能。這些功能是集團人力資源管理日常活動的重點，主要包括：
1.對集團各成員企業高管人員和核心管理人員的管理
高管人員主要是通過集團董事會來統一進行任命、考核和付薪，從根本上加大對成員企業的控制力度，保證整個集團按照統一的目標發展。
全面負責公司核心的管理人員和專業技術人員的選任育留，以及核心人才梯隊的建設。隨著集團的不斷發展，集團的員工也會越來越多，對于員工的管理和梯隊的建設必須分級管理，掌控好核心管理和專業人員是總部人力資源管理的主要戰略職能。
2．對成員企業人工成本總額的總量調控管理
通過預算管理，勞動生產率考核，人員總量控制，合理控制成員企業的人工成本支出，通過提高人均產出來調高企業效益。
3．對成員企業薪酬考核執行的管理。指導和審批各成員企業的薪酬考核制度；指導和監督考核過程的合理性；對考核結果備案，并及時給予指導。
4．對成員企業人事管理工作的管理。指導成員企業定崗定編，跟蹤、監督中層和關鍵崗位人事任免和崗位變動，對培訓工作的指導監督，檔案管理，富裕人員的安置、分流等工作。
（四）專業服務職能
集團總部要不斷的提升自身的專業能力，培養良好的服務意識和平易近人的行為風格，使之成為企業內部的專業咨詢服務機構，為下屬企業的人力資源問題提供系統的解決方案。要加強對業務的理解和把握能力，使人力資源管理活動為企業的經營目標服務，要從人力資源的角度對成員企業的業務活動提供支持與服務，做到人力資源角色與企業整體業務角色的相互融合，通過服務來創造價值。
在條件成熟的情況下，在總部建立人事行政共享中心，為成員企業集中提供薪資核算與發放，社會保險統一管理與繳納，人事檔案集中管理等。
（五）知識與信息共享職能
企業集團的人力資源部門要搭建一個共享知識、經驗和交流信息的平臺。通過匯總各成員企業的成功經驗，提煉形成管理標準。在各成員企業的人力資源管理活動中起到溝通、交流、學習的橋梁作用。包括統一理念，引導和支持各成員單位設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞和復制各成員企業的成功經驗與做法。
人力資源部戰略規劃范文5
作為現在化企業能夠生存發展的戰略性資源，從根本上講就是企業對人力資源的掌控，也是一個制約企業發展的核心因素之一，而企業內部的員工培訓與淘汰機制的建立和完善則是人力資源管理的重要內容之一。如何建立與完善一個符合企業自身的以績效考核為基礎的淘汰機制，使人力資源的培訓功能得到最大程度的發揮是現代企業特別是高速公路管理企業面臨的一個嚴峻課題。
【關鍵詞】
人力資源管理；員工培訓機制；績效考核機制；淘汰機制
隨著我國不斷加大社會基礎設施的建設，相應的高速公路通車里程碑也在不斷的刷新，如何針對企業自身的特點建立合理的員工培訓與淘汰機制，是對高速公路管理企業在當前新形勢下的一種探索、也是符合企業自身發展的一種必然條件?？梢哉f在某種程度上員工培訓與淘汰機制運作的好壞、人力資源管理機制健全程度的高低，也是決定高速公路管理企業興衰的重要因素之一。由此可見，高速公路管理企業的人力資源管理部門如何運作企業內部員工培訓與淘汰機制，就顯得尤其重要；筆者認為，可以按照以下幾個原則進行管理：
1 完善人力資源部門的職能
可以根據企業內如自身的運作條件，制定整個企業的人力資源規劃，在企業內部與外部勞動力市場調研的基礎上、通過人力資源部門制定的評估標準，評估企業內部的人力資源需求，契合實際的實行企業人員的雇用和抉擇，從而保證企業對有用人才需求。建立企業的考核體系，通過學習企業戰略規劃方案，實行企業內部各部門和人員的日?？己?，以公正、合理、客觀的評價企業各部門和人員的工作績效。人力管理部門合理制定公司培訓的基本事項與政策，組織員工實行專業培訓和技術技能培訓，以績效考核為評估基礎，對企業員工實施競爭淘汰機制，實現企業對用工人員的合理雇傭，從而實現企業人力資源的有用增值。
2 完善以績效考核為基礎的淘汰機制
任何一個企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合企業成長和發展需要的員工釋放于企業之外，同時將外部市場的壓力傳遞到企業管理層，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。人力資源部門可以嚴格按照職位說明的要求，間接由上司為每個職位編制考核量表，可以通過企業制定的戰略規劃書，執行間接上司考核機制；高速公路管理企業與其他行業相比，對員工的績效要求比較遲鈍，但要求更加嚴格，因此必需逐漸對績效評價的分級實行強制分配比例的實施，為企業內部員工按照績效評價進行評審、和淘汰企業內部不合格員工提供制度的保證；人力資源部門建立規范與制度化的考核反應制度，以便利于考核的公正，并為績效改革、員工自我管理、培訓和生計管理提供良好的保障依據；人力資源部門可以適當簡化相應的計劃考核程序，免得考核煩瑣影響效率和員工心境，從而達到通過完善績效考核的標準化，為企業對員工進行淘汰機制的運作打下良好的基礎。同時在進行績效考核的時候也應當考慮到不要把績效考核管理賦予太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確；也不要因為績效考核忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發揮。
3 完善企業內各部門的培訓機制
如果一個企業現有工作人員的常識結構和能力還不能適應企業長遠的經營戰略的要求，因此有必要制定企業內部全員進行培訓規劃，能夠讓企業員工自覺地認識到高速公路管理企業的美好發展與前景，進行進而通過企業這個平臺，規劃好員工自己在企業中所向往的未來職業目標，從而使員工的目標始終與企業的發展目標保持一致。在明確了企業的核心戰略發展之后，人力資源部門應該協助各個部門，根據目前各個部門自身能力的不足，有針對性的提升相應的能力，并具體落實到相應的部門與崗位上。對不同部門的能力建設目標進行規劃，對各崗位的能力構成進行明確，以此來建立企業的能力規劃體系。并且企業可以通過“因材施教”這個宗旨，將績效考核反應在各個培訓部門，從而達到合理有效的競爭機制，促進企業內部員工對工作態度的積極性，繼而提升企業自身的競爭力，達到企業長期的生存與發展。
4 建立以企業文化為核心的人力資源管理機制
任何一個企業最終想要的結果就是這個企業是否可以盈利，但企業通過何種方法可以凝聚員工把對企業的發展目標當成自己的發展目標呢，這就是高速管理企業不可缺少的企業文化，由此可見，企業的文化對企業員工的熏陶是企業成長的重要組成部分，由于企業文化的形態是無形的，但對企業的生存與發展所起到的作用卻是不可估量的，人力資源部門可以通過員工培訓與淘汰的管理機制，以績效考核作為紐帶，建立起合理有效的競爭機制，把企業自身的文化精神融入到員工的心中，還可以開展“微笑你我他，滿意在高速”等多種多樣的文明服務競賽，進而打造企業文化氛圍，突出企業的價值觀，從而激發員工積極向上的服務精神。通常說管理是門科學，也是一門藝術，如何將企業文化為核心的人力資源管理機制融入到企業文化當中去，更是管理人的藝術，是管理人運用最科學的手段、靈活的制度調動員工對企業的情感和對工作積極性的藝術，也是企業發展的根本所在。
5 結束語
高速公路的企業管理者及人力部門一定要重視對員工的培訓與激勵，將“能者上，平者讓，庸者下”作為用人的基本原則。在企業實行競爭上崗，每個崗位都對內公開，只要能力強就可上崗，設置崗位目標，進行目標激勵，從而增強員工鉆研業務知識、提高自身素質的緊迫感，淘汰有多種含義，如降職、輪崗、培訓等，實在不適合崗位的才真正予以淘汰?！疤蕴瓩C制”可以喚起人們的危機意識。對被淘汰者來說，眼前是有點失意，但長遠來看，能使他們不斷挑戰自己的潛能，以便更好地適應市場的生存法則。對高速公路管理企業來說，可以促進高速公路管理企業向著更快、更好的方向發展。
【參考文獻】
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人力資源部戰略規劃范文6
Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.
關鍵詞： 中小企業；人力資源管理；規劃
Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0133-02
0 引言
人力資源規劃是指為實現企業總體發展戰略和生產經營目標，根據內外環境條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源進行供求預測，采取相應的政策和措施，有效激勵員工，最大限度地開發利用企業人力資源的過程。人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。
1 中小企業難以制定有效的人力資源規劃的主要原因
1.1 人力資源規劃在制定過程中缺乏充分的依據 由于中小企業的管理大多只強調經濟效益，公司管理層往往只關注業務部門和財務部門，人力資源配置不夠充分，人力資源管理無系統、完整、成熟的支撐體系，遠遠滯后于業務管理。在實際規劃工作中企業的高管層、業務部門、人力資源部門之間缺乏密切協作，對人力資源規劃不夠重視，使人力資源規劃往往流于形式，可執行性較差。加之大多數中小企業無明確的戰略規劃或者企業戰略模糊，人力資源部在做人力資源規劃時沒有一個明確的目標和方向，無法實現從企業戰略規劃——人力資源規劃——人力資源規范化管理。
1.2 人力資源規劃的制定有一定的局限性 人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。大多數中小企業都存在組織機構不健全、人員配置不完善，人力資源管理不規范等問題，HR們在制定人力資源規劃時很難能擺脫現實情況的困擾，高瞻遠矚的去規劃企業較長期的人力資源，大多是頭痛醫頭、腳痛醫腳，各級管理者們也沒有充分意識到人力資源規劃的重要性和前瞻性，使得人力資源規劃缺乏長期效應，跟不上企業發展的節拍。
1.3 人力資源規劃跟不上企業外部環境的變化 企業人力資源管理人員在做人力資源規劃時應充分考慮企業的內外部環境，并依據企業的戰略發展規劃制定有一定前瞻性的符合企業經營特點的人力資源規劃。由于各行各業不同的外部環境和內部需求，企業需要不斷的調整自已的經營戰略和管理模式來適應外部環境的變化，多數中小企業在人力資源管理上方法簡單，注重時效，缺乏長遠打算，人力資源規劃也都是紙上談兵，難以應對企業外部環境的變化。
1.4 缺乏人力資源規劃的專門技術與人才 由于中小企業人力資源整體素質不高，專業人員很少，人力資源管理者專業知識不足、專業技能不夠，往往憑所謂的經驗或感覺辦事。企業的領導們對人力資源管理工作不夠重視，很少安排人力資源管理者進行系統的人力資源管理知識的培訓學習，使得企業在做人力資源規劃時，缺乏專業知識支撐，沒有管理咨詢，很難作出專業的人力資源戰略規劃。
2 制定人力資源規劃對企業的重要意義
2.1 人力資源規劃是保證企業生存和發展的有效工具 企業要發展，人才是關鍵，人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段。企業內外部環境的變化及企業戰略發展目標的調整，都會對企業的人力資源的數量和質量有不同的要求。人力資源規劃就是要在分析企業內外部環境變化的前提下，對企業的人力資源現狀、未來的人力資源需求和供應進行準確預測的基礎上，制定人員的招聘、培訓、考核、激勵等計劃，以滿足企業對人力資源的動態需要。
2.2 合理利用人力資源，降低人工成本，提高勞動效率 中小企業由于內部人力資源配置的不合理，使企業常常出現人崗不匹配、看似崗位缺員實際冗員的現象，不能實現人盡其才、物盡其用。企業可以通過人力資源規劃，對現有的人力資源結構進行分析檢查，找出并解決影響人力資源有效運用的主要矛盾，調整人力資源配置情況不平衡的狀況，謀求人力資源的合理化使用，通過提高企業的勞動效率，降低企業人工成本，提升企業的經濟效益。
2.3 發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需要 人力資源規劃是企業戰略發展規劃的重要組成部分，員工可以根據企業的人力資源規劃，了解企業未來的發展戰略和個人的發展空間，明確未來的發展目標，設計個人的職業生涯規劃，不斷調整和完善自已，滿足企業發展對人力資源的需求，并在實際工作中不斷獲得自我價值的實現。
3 制定科學有效的人力資源規劃應重點把握以下幾點
3.1 企業負責人要親自抓人力資源規劃工作 能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是要依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合自己的人才政策，保證企業核心競爭能力。企業人力資源規劃關系到企業的人才戰略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業負責人要親自抓，企業負責人對企業的發展戰略最清晰，對企業的競爭能力最了解，對企業需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。只有企業領導重視，這項工作才會落到實處。
3.2 根據企業發展戰略，確定企業核心人才 人力資源規劃的起點是清晰的企業發展戰略和確定的企業核心競爭能力。人力資源規劃的根本是確定企業的核心人才。核心人力資源是決定企業生存發展的關鍵因素，需要通過建立有效的激勵機制、滿足教育培訓需求、打造合適的職業生涯發展通道等方法長期留住人才，人力資源不僅需要量的擴充，更重要的是質的提高。人力資源規劃的目標就是滿足企業發展中的人才需求，實現人才供需的基本平衡。
3.3 人力資源規劃需要有招聘、培訓、員工績效考核等人力資源基礎功能的支持 制定人力資源規劃涉及到員工數量的增減、技能的提升及員工晉升等多項內容，實現這些人力資源規劃內容必須依靠招聘、培訓與績效考核等基礎工作。招聘功能的實現不能僅滿足于規劃中人員數量的補充，更要保證規劃中人員質量的要求；培訓功能是為了滿足規劃中涉及的人員技能提升的要求；績效考核工作不僅能直接反映員工完成的業績情況，而且體現出員工在技能、態度等方面的優勢和不足，動態的績效情況能為員工的職業發展通道提供最為真實可靠的依據。因此，完善的人力資源基礎功能是做好人力資源規劃工作的前提保證。
3.4 充分考慮企業內、外部的環境變化，制定具有前瞻性的彈性的人力資源規劃 所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，能根據企業內、外部環境的不斷變化，及時重新評估并調整企業的人力資源規劃，在人力資源規劃中對可能出現的情況做出預測和風險應對策略。在保證企業核心競爭優勢的條件下，及時滿足因外部經營環境變化導致的人才需求。在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地配備企業所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。
3.5 完善的人力資源規劃流程非常重要 企業應在具備明確的戰略發展規劃的前提下確定企業當下與未來所需的核心能力和核心人才，進行崗位工作分析，通過人才需求預測及人才供應預測，制定企業人才招募與儲備、人才培訓與開發、人才薪酬與激勵、人才績效考核與晉升等一系列計劃。在計劃制定的過程中，人力資源經理必須就相關內容同相關部門及企業高管層達成一致，確定合理的規劃實施計劃與流程，從人力資源規劃的先期設計到規劃實施，乃至規劃評估都做好預期安排，落實相關責任與權限以保證規劃工作的順暢開展。
3.6 建立科學分工與協作的人力資源規劃管理模式
切實可行的人力資源規劃一定是建立在企業內部充分溝通、相互協作的基礎之上。中小企業在建立人力資源規劃時，應結合中小企業的經營特點和管理模式，由企業負責人親自把關，人力資源部門和各業務部門要通力合作：人力資源管理部門負責人力資源戰略規劃的制定、崗位分析、需求和供給預測、招聘、培訓、薪酬設計、績效考核與激勵及人力資源規劃評價等基礎業務；業務部門負責配合人力資源管理部門做好崗位分析、人員的面試篩選、崗前技能培訓、嚴格管理和工作評估激勵等輔助工作，確保人力資源規劃有效落實。
3.7 制定使企業和員工雙贏的人力資源規劃 企業和員工是利益共同體，企業和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。企業在人力資源規劃過程中如果僅考慮了企業的未來發展需要，而忽視了員工的職業發展規劃，勢必會造成企業在發展壯大中缺乏人才的支撐，影響企業發展目標的達成。企業應制定雙贏的人力資源規劃，才能確保企業和員工長期利益的實現。
古人說得好：“凡事預則立，不預則廢”。作為市場中最具活力的中小企業，如何應對當前內外經濟環境的迅速變革，如何解決人力資源規劃不當導致的內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題，是現代中小企業人力資源管理的發展瓶頸。中小企業只有從實際出發，立足于發現問題、解決問題，以新的視角重新審視人力資源規劃，以科學的方法、專業的態度，認真嚴謹的設計和規劃人力資源，形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規劃模式，才能有效發揮人力資源規劃的重要作用。
參考文獻：
[1]黃新.論中小企業的人力資源管理.湖南經濟管理干部學院學報，2004，（2）.
