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多元化戰略公司案例范文1
格力電器自身定位是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業化戰略使其空調品牌在國內市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業務就屬格力電器多元化的第一站，而近年來，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業在多元化擴張過程中的發展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業的“雷區”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業務，以保住格力電器的“專業化空調運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺——北京盛世恒興國際貿易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網絡。這意味著，格力電器已經借助渠道商盛世恒興完成從空調、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長。“先大后強、先存活后發展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。
博揚工業品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。
第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。
應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。博揚工業品牌營銷張東利先生發現：B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業品牌營銷認為，B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：
1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。
2、技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。
3、營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
4、管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰略的B2B企業而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業化向多元化的成功擴張過程中，經過持續管理創新已找到屬于自己的組織架構和商業模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業模式、業務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。
多元化戰略公司案例范文2
致力于多元發展戰略的杉杉集團首當其沖，進軍游戲行業鎩羽而歸，又豪賭鋰電池新能源產業，沒想到在老本行服裝業遭遇后院起火。甚至有媒體報道稱，杉杉集團或已兵敗服裝產業。
從2010年末至今，不到3年時間，杉杉旗下產品已至少4次被曝出質量問題。更有媒體報道，在某商場特賣會上，杉杉服裝竟出現100元起的西服、10元起的襯衫和領帶。
服裝板塊作為杉杉集團曾經的主營業務確實面臨著各種困境，而問題并非僅限于此。
2012年，杉杉集團服裝業務凈利潤同比下降85.60%，杉杉方面稱，服裝業務凈利潤暴跌有兩方面的原因。一方面，時尚品牌公司進行業務整合，費用集中發生，導致成本增加；另一方面，產品結構發生變化，低價服裝和配飾的銷量增加拉低單價，加上降價清理庫存，致使服裝業務整體利潤有所下降。
同時，杉杉集團在經營中，管理費用依舊居高不下。杉杉集團一季報顯示，2013年一季度公司管理費用達9704萬元。而其一季度管理、財務與銷售的“三費”費用總計1.94億元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4個百分點。
利潤暴跌，質量問題頻發，而管理費用居高不下，顯然，杉杉集團在管理上出了問題。而人事震蕩更使問題表面化。2012年以來，杉杉集團的多位高管相繼離職，先后辭職的總經理和兩位副總經理，占到了高管隊伍的近一半。分析人士認為，人事動蕩與服裝板塊業績持續下滑不無關系。
杉杉集團副總經理兼董事長秘書錢程在接受媒體采訪時表示，去年以來，杉杉集團服裝板塊的發展確實有所減緩，不過鋰電池材料業務發展勢頭良好，拉動作用明顯。總體來看，集團運作依舊保持著穩定。
很早就踏上多元化之路的杉杉集團主要業務分為三大塊：服裝、鋰電池材料和投資業務。多元化戰略下，杉杉集團第一大主營業務已從最初起家的紡織服裝更換為鋰電池材料，并已成為我國目前最大的鋰離子電池材料綜合供應商。
但在長期關注杉杉集團的長江證券分析師羅嘉全眼中，“公司的業績特別是鋰電池板塊遠低于我們之前的預期?！?/p>
實力企業中因多元化戰略規劃不力而出現問題的案例比比皆是，1981年美國杜邦公司70億美元收購CONOCO石油公司便是一個經典的失敗案例。盡管算盤打得萬無一失，杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌。最終，收益無法與收購所耗的天價相配，杜邦在1999年賣出了CONOCO公司。
多元化并沒有罪，但在當前服裝行業整體不景氣的背景下，實力企業為開辟新的增長點選擇實施多元化戰略，卻難以構建起適應多元化發展戰略的管理架構，則意味著企業的衰落為時不遠。
多元化戰略公司案例范文3
企業不管是主動出擊還是被動應對的緣故，都會遇到多元化的問題。企業的轉型升級往往是隨著規模變大開始的，這通常意味著企業自身影響擴大，資源日益豐富，例如資金儲備越來越多，融資會更容易些，人力資源、政治資源等也越加豐富。這時企業就會面臨誘惑，找上門來的各種機會也會更多。當然，企業也會遭遇原有的市場日趨飽和，競爭也越來越激烈的考驗。這時，企業轉型升級面臨的挑戰就是戰略選擇的問題，新的業務到底是做還是不做?如果要做，應當到什么地方去做?此間，又應當如何正確地進行戰略決策?
GE和蘋果的共同點
在當前潛在經濟增長率下降、宏觀經濟面臨多重結構性挑戰的情勢下，企業如何提升核心競爭力，是適時多元化，還是專注于主業?討論這個問題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。
在超級企業中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務到制造業。當然GE現在的業務大多集中在金融、醫療等服務性產業，原來的傳統制造業大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時期的做法是，在大的產業領域中做到足夠大的份額后，就會考慮把產業的定義擴大，而后再去做規模；同時，其對業務組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長，一方面依靠強大的收購兼并能力，另一方面則是一整套強大的集團總部管控能力，涉及財務管控、人力資源和戰略的管控等。
有別于GE的多元化，蘋果公司不但專注做主業，而且還做主業中最有價值的頂端部分。蘋果公司管理整個供應鏈，從各種各樣的供應商那里組織最優秀的產品部件，它的模式核心是，基于客戶現在或未來的需求，用自己的創意來引導客戶需求?；谶@樣的設想，蘋果當起了一個整合者：它不具體進行部件的生產，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術的供應商來做；各種各樣的供應商與其形成緊密協作關系。同時，蘋果公司通過吸引大量的應用開發人員為其產品開發應用軟件，使得其硬件產品具有極其豐富的應用能力，從而構成了一個產業生態圈。
蘋果的戰略路徑跟電子產業的發展趨勢有關系。電子產業中，代工變得越來越普遍，蘋果的核心競爭力是它的設計、營銷與整合，其他環節交給各種各樣的公司來做，這也符合現在北美的外包趨勢。對蘋果來說這是一個非常明確的選擇，也是非常成功的戰略。
從這兩者的比較不難看出，企業采用多元化還是專業化發展的道路并無定論。兩者均有成功的典范。但是有一點需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業集團的公司寥寥無幾，而專業化成功的案例要多得多。
多元化的優與劣
這么“數落”多元化，讓人有點泄氣。不過即便多元化，也確實有好的與壞的之分，鋼鐵行業就是一個典型。
鋼鐵行業在全球來說是供大于求，屬于被逼無奈多元化的一個行業。鋼鐵行業的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發展，尤其是向上游發展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領域整合全球產業，形成了全球第一的鋼鐵產能之外，在鐵礦石、能源領域也堅決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領域排名已經是全球第四。也有向下游發展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產品制造。另一類是相關多元化拓展，韓國的浦項鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設等相關產業鏈環節，都形成獨立的業務單元對外拓展，進行市場化發展，形成一個包羅萬象的多元業務集團。
鋼鐵行業縱向一體化，圍繞著鋼鐵產業鏈的不同中間環節，進行相關多元化發展，成功的機會將大很多。但在中國鋼鐵行業中，武鋼集團以其跨產業領域的多元化，成為一個另類典型。中國原來的鋼鐵企業是一個大雜燴，本身是一個自成體系的城市，從幼兒園到小學，到機關、后勤保障，整個建設都有。像武鋼，后勤業務剝離以后，自己開始獨立開展業務。在養豬之前，后勤集團先后開發十余種葡萄酒以及橄欖油產品。武鋼希望，經過未來5年的發展，其產值的30％都將來源于非鋼產業。
不過，從鋼鐵到消費品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業務分為完全獨立的業務分別進行運營。當然，這種戰略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業手里有現金，就想通過跨產業的發展來平滑公司的績效風險，或是提升自身盈利的表現。但在一個有效的資本市場里，投資人并不需要公司來做這種多元化的投入。因為長期看，會偏離鋼鐵核心主業。
事實上，中國鋼鐵業的競爭在高端產品市場變得越來越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業越來越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競爭，比如電工鋼、汽車板等領域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規模養豬，勢必牽扯很大的精力。假使養豬短期內賺錢，武鋼反而可能會不太關注主業，有可能逐步喪失核心競爭力。
第一步如何踏出?
眼下，很多企業不管是主動還是被動使然，多元化的訴求越來越強烈，這個趨勢似乎不可阻擋。那么，如何正確進行決策不走彎路?
公司董事會最需要把握的是產業的選擇問題，即是否要進入一個新的產業來推進多元化發展。如果企業已經進入不同產業領域，董事會更需要能夠清楚地意識到每個產業領域最急需的核心競爭能力是哪些，因為每個不同的產業領域所呈現的競爭特點是不一樣的，例如側重營銷還是依靠運營等，只有清楚意識到這些，企業才能正確判斷其特定的核心競爭力。從全球大型企業的拓展軌跡中，我們可以總結出三種基本的方法，這可以幫助董事會判斷業務是否需要多元化發展。
首先看企業規模與市場容量的比較。企業規模做大以后，原先所定義的行業領域的市場變得相對較小，因為該企業已經在本行業中占據了很大的市場份額。如果單一市場規模非常大，足夠支持成長，那企業就還有很大機會領軍行業。但是通常，任何一個企業在一個市場里占據了很大份額后，比如超過30％，競爭往往變得非常激烈，如果要繼續保持高速增長，可能就得考慮進入到其他行業。中國確實有些產業領域的規模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產等。其中不乏許多專注于單一市場的成功者，例如房地產行業中專注住宅市場而成功的萬科，服裝行業中專注做運動鞋的安踏，還有飲料行業中專注做水的娃哈哈等。但是，當這些專注度很高的企業所在的市場份額達到一定程度后，也都需要在相關市場領域考慮多元化發展，就像萬科從住宅向商業地產發展，安踏從運動鞋向運動服裝發展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發展。
其次，得看企業所處產業鏈上下游是否有資源稀缺的環節，通過縱向整合能否達到提升企業整體競爭力的目的。這在中國的鋼鐵和煤炭行業體現得尤為明顯，其中鋼鐵企業可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業周期性非常強，國家的宏觀調控和經濟發展整體狀況對它的影響相當大，房地產市場不好，經濟發展不景氣，鋼鐵市場也隨之衰退，而國家4萬億一刺激，鋼鐵業就會得到很好的發展。更糟糕的是，鋼鐵行業還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業必須進行多元化的發展，才能增加它的競爭力，平滑其經濟績效的表現。研究表明，在鋼鐵行業中，凡是在上游資源領域能夠有所控制的企業，其整體績效表現均優于那些無法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業也是一個需要縱向(多元化發展)整合的典型。由于在中國煤炭市場中運輸環節的資源稀缺性，像中國神華這樣煤電運港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業，每年的盈利能力就遠比中煤等其他煤炭企業要高。
此外，當企業有很多財務、政治等資源，又有很強的投資價值判斷的能力，以及在并不深度介入企業管理的前提下，能夠通過有效的價值判斷、價值管理提升企業價值時，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當屬多元投資集團復星集團，它涉及醫藥、鋼鐵、礦業、地產等完全不相關市場領域。通過廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復星集團也得到了非常不錯的企業績效。
在以上的幾種情形中。多元化的戰略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動的選擇，不進行多元化發展通常意味著落后，而多元化發展的方向一般是圍繞與主業相關的臨近產業或者上下游環節，風險相對較小。第三種情況往往是主動選擇，產業發展的方向沒有定數。風險較大。如復星集團這樣跨行業多元化面臨的風險就是投資范圍太廣。這種風險是從準備投資的那一刻開始就伴生的，投下去的資產是否真正有價值需要對行業以及被投企業的深刻認識，涉獵過廣就不利于研究精準，也不利于把握投資決策的準確性以及此后對被投企業的價值管理。
董事會的角色
目前看，中國企業多元化時最普遍的問題是自身并沒有很強的投資能力，卻自認為有能力。當面對市場的誘惑時。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產業領域，結果新產業沒做起來，原來的主業也荒廢了。在大多數情況下，中國企業單純憑著自身財務投資能力進入一個毫不熟悉的產業領域，長期績效表現以不佳的居多。這一現象的背后，歸根結底還是公司董事會的戰略決策出了大問題。
承前所述，董事會應當對企業的多元化戰略負責，要始終對戰略方向的把握肩負責任。其首要任務在于，確認企業有沒有必要進行多元化發展，其間又以抑制企業管理層對純粹機會主義導向的跨產業領域發展為重。其次，基于企業相應的市場能力，在多元化的路徑選擇上，董事會必須要進行審慎判斷，要清楚多元化領域的風險。
董事會戰略委員會此間需要重點發揮作用。戰略委員會需要考慮的問題包括：企業所在的市場是否達到飽和，是否需要通過多元化尋求新的發展；有沒有正在犯錯，為了多元化而多元化；對于投資性的多元化，是否適合廣泛拓展；集團的能力能否支持多元化戰略推進；多元化發展是否能帶來長期可持續的發展和價值創造。
多元化戰略公司案例范文4
關鍵詞：企業管理；多元化管理；戰略分析
一、多元化戰略的定義
多元化戰略是相對企業專業化經營而言，故而又可稱為多元化經營戰略。多元化經營是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。
二、多元化經營作用及應用現狀
多元化經營戰略是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能適應能力強而提出來的。顯然，這是針對大型企業而提出來的經營發展模式。90年代末期，我國企業多元化戰略的運用已經進入，各行各業的企業都在上演多元化戰略，然而結果卻是“幾家哀愁幾家喜”，經典案例層出不窮。部分企業由于實施了正確、適合自身企業發展的多元化戰略取得了成功，顯著地提高了企業的經濟效益，比如海爾、雙匯、TCL等；另一部分企業實施后遇到問題，沒能及時改變戰略，或者企業原有的資源已經被耗凈、無法挽救，最終使企業破產或陷入危機，比如四通、巨人、麗珠、春都、太陽神、小天鵝等。
三、多元化經營管理的應用前提
（一）主營業務的充分發展：多元化戰略的基本前提
對于選擇多元化戰略的企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提。多元化意味著企業要進入新領域，要承擔比在自己熟悉的主營業務領域更高的風險，加之企業不可能在新業務領域迅速取得理想的回報，來平衡新領域的高風險，所以，多元化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業務不佳，多元化就適得其反，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立新優勢，甚至會使原有的經營領域受到牽連而直接威脅到企業的生存。所以，多元化經營的一個最為基本的原則就是：主營業務領域的發展是第一位，只有在主營業務的增長已經明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰略選擇。否則，忽視自己的優勢，而把過多的精力投向無優勢且不熟悉的領域，無異于以己之短攻人之長。
（二）企業的核心競爭力――多元化戰略的生長點
在核心競爭力的基礎上開展多元化經營已成為企業多元化經營在新的條件下的戰略新發展。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。
我們把企業競爭力中最為基本的，使整個企業具有長期穩定的競爭優勢，使企業可以獲得長期穩定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業的核心競爭力。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，把增強企業的核心競爭能力作為第一目標。基于核心競爭力的多元化經營理論要求：首先牢固主營業務的市場地位，多元化經營要求企業以自身的優勢如資金、技術品牌、管理及其他資源為基礎，合理發展諸如市場相關、管理相關、技術相關的多元化經營，在強化核心競爭力的基礎上，合理配置資源、循序漸進、量力而行，在適當的時候對多元化業務進行整合。
（三）實施多元化戰略的動因分析
1.外部動因
①市場需求的多樣性和不確定性。市場需求的多樣性和不確定性，使企業依賴單一市場的風險增大，促使企業多元化經營以分散風險。
②科學技術進步?？茖W技術的進步催生出新產業，創造出許多有吸引力的市場機會，刺激企業謀求多元化發展，不斷向新的產業延伸經營。
③行業生命周期。企業所在的行業處于衰退期，為求得長遠生存和發展，以多元化經營進行戰略性行業的轉移。
2.內部動因
企業進行多元化經營主要是為了追求潛在的利益，以實現企業的成長和發展。許多專家學者對企業多元化經營的內部動機和根源進行了研究，歸納起來主要有以下幾個方面：
①范圍經濟。范圍經濟可以節約成本，它通過將競爭能力從一項業務傳遞到另一項新的業務上而實現。范圍經濟實質上是指企業多個業務可以共享企業的資源，尤其是充分利用企業的剩余資源，既包括有形資源 （生產能力、營銷、分配與服務系統、技術開發與創新系統等），也包括無形資源 （商標、企業信譽、管理技巧、技術知識等）。范圍經濟可以表示為：TC（QX，QY）
②內部資金市場經濟。內部出資者（企業總部）可以通過內部審計發現部門的機會主義行為，并且可以通過監督機制、激勵分配機制去控制和鼓勵資金的有效使用；內部資金市場相對于外部資金市場更有利于對投資項目的監督，提高資金的使用效率；內部資金市場有利于重新配置不良資產。研究表明，即使在歐洲，不相關多元化并未完全消失，甚至采取這種戰略的公司還有所增加。在一些經濟新興國家，由于“軟件”設施 （如有效的財務機構、健全的制度和合同法）缺乏，不相關型多元化可以成為適合國情的好辦法。
③分散風險。公司在某個行業取得領先優勢，但隨著競爭環境變化，公司難以確保始終保持領先地位。從事單一業務經營的企業很有可能因該項業務的下降導致公司經營失敗。企業多元化經營則是降低風險的直接依據。
④節約交易成本。Coase提出的交易成本概念，這些成本包括談判制定和執行契約的時間及費用，又稱交易成本或交易費用。而該成本可在廠商內部得以減免，由于大公司內部設計生產協作的環節多，實施多元化經營，便可將大量的經營業務內部化，起到節約成本，提高交易效率的作用。
結語
多元化戰略是柄“雙刃劍”，既可以為企業帶來巨額利潤，也可能成為企業的墳墓。成敗的關鍵在于企業實施戰略的時機是否行當。因此，了解多元化戰略的應用條件，選擇實施的時機和條件，成了關鍵步驟。
參考文獻：
[1]CoaseRH.Problem of social cost[J].Jecon.1960，3：1
多元化戰略公司案例范文5
【關鍵詞】多元化；外部融資
多元化是當今世界許多大中型企業成長的一種戰略。隨著多元化的盛行，這一領域的研究逐漸成為學者們關注的重點?，F有研究主要是集中于多元化戰略、多元化對公司價值的影響、多元化動機和多元化的影響因素方面。而對于多元化動機的研究，主要觀點集中于降低風險、建立內部資本市場等方面。筆者在文獻梳理中發現，多元化與外部融資關系密切，相關研究散見于國內外文獻中，但該領域的研究并未受到重視。因此，本文對國內外的相關研究成果做一梳理與綜述，以期為我國深入展開這一領域的研究提供參考。
一、多元化與債務融資
關于多元化與債務融資的關系，目前的研究結論并不一致，主要觀點有三個方面：
1.多元化與財務杠桿正相關
Lewellen（1971）認為企業集團的內部資本市場可以擴大其外部融資。因為企業多元化經營可以產生“聯保效應”，它能夠減少企業收入和利潤的變動性，并且減少現金流的波動，提高自身債務融資承受能力，降低單一業務部門的經營風險，使得多元化經營公司擁有更優的外部債務融資條件，而相對于專業化公司，債權人能夠更加準確的估計多元化公司的現金流量，所以債權人更愿意給予多元化公司貸款。
Hadlock（2001）認為企業與外部投資者之間的信息不對稱程度由于多元化經營而有所減輕，多元化企業的再融資折價程度比專業化企業更低。Stulz（1990）認為因為多元化經營的企業擁有比較穩定的現金流、較強的經濟實力和較好的信用，所以它們可以獲得較多的外部融資機會。Shleifer和Vishny（1990）認為企業集團在經營環境惡化是可以出售流動性較強的產業資產，所以它們有比較高的債務承受能力。Comment和Jarrell（1995）的研究發現，樣本中企業平均財務杠桿率為33%～34%，而行業多元化公司的財務杠桿率則高于平均值達到38%～40%。Riahi-Belkaoui和Bannister（1994）、Singetal（2003）都認為多元化公司會比專業化公司使用更多的債務資本，財務杠桿水平較高。Williamson（1975）、Myers和Majluf（1984）、Shleifer和Uishny（1992）、Stein（1997）都發現多元化經營可以形成企業內部資本市場，因為內部資本市場相對于外部資本市場很少有信息不對稱問題發生，所以多元化經營公司有條件承受較高的財務杠桿率，公司多元化程度與其財務杠桿率呈現正相關關系。
我國學者也有類似的研究發現。周業安和韓梅（2003）、邵軍和劉志遠（2005）分別通過案例研究和實證研究發現在中國這樣的正在轉型中的新興市場上，內部資本市場能夠放松融資約束和提高融資效率。雷良海和許永國（2002）通過對符合條件的滬深兩市的44家上市公司進行方差、相關和回歸三種計量分析方法的分析發現，在多元化企業中，非相關多元化經營程度越高，其負債水平也越高，但償債能力越低，多元化程度高的企業有明顯被動負債的特征。雷良海和杜小娟（2003）以1998～2000年滬深兩市的232家上市公司為樣本研究發現，適度多元化可以提高企業的市場績效，多元化程度的上升降低了公司盈利水平的波動，多元化程度越高，公司資產負債率越高，長期償債能力越弱，財務風險越大。
2.多元化與財務杠桿負相關
Jensen（1986）認為企業多元化經營是由問題引起的，所以多元化經營企業的管理層更不愿意擴大債務融資規模來引入債務人監督。Berger和Ofek（1995）認為經理們利用多元化來加強壁壘效應，更多的利用內部資本市場進行項目融資，阻止外部債權人對企業的監督。Amihud和Lev（1981）認為經理們會想方設法阻止公司的債務增加，因為企業的債務是要現金償付的，這就必然減少經理們用于個人私利的自由現金流，而且隨著債務增加債權人對公司的監督必然也會增加，成本相應減少，造成公司價值減損的非相關多元化戰略也會減少，阻止經理們做出損害公司價值的決策，這樣經理們和股東之間的沖突也會緩解。但在多元化初期，經理層的工資和獎金如果不足，收益就主要來自于資源的控制收益和在職消費，為謀求私利，經理有動力擴大公司規模和負債。不過當多元化程度不斷加深時，管理層壁壘效應相應增強，管理層有了更大的空間來選擇債務政策，多元化程度與財務杠桿于是呈現負相關關系。
Scharfstein和Stein（1997）認為由于存在成本和信息不對稱的因素，所以多元化經營的公司在其內部資本市場上融資比在外部資本市場融資成功幾率要大，尤其是為公司盈利的項目。從這個角度來講，公司多元化程度與財務杠桿負相關。由此可見，多元化公司的財務杠桿率在一定程度上反映了內部資本市場的強弱，財務杠桿率高則說明內部資本市場力量較弱，公司在內部資本市場無法籌到項目所需的資金，需要依靠外部債務融資；反之，財務杠桿率低則說明內部資本市場力量較強，可以滿足項目所需資金。
3.多元化與債務融資關系不明確
Comment和Jarrell（1995）研究發現，沒有明確的證據表明多元化降低了公司對外部市場的依賴程度，平均來看，多元化公司雖然從外部市場籌集較少資本，卻給外部投資者較多的股利回報。
多元化戰略公司案例范文6
關鍵詞：多元化 協同效應 贏利能力
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)09-251-02
一、緒論
1.研究的目的和意義。在市場競爭中，多元化是企業面臨的永恒課題。是否進行多元化，怎樣合理評估可供多元化的資源，以及識別由多元化帶來的高回報的協同機會，對于企業長期的生存發展而言都是必須解決的關鍵問題。研究盛大集團多元化戰略的表現以及分析其目前贏利困局的原因，有利于為國內企業。尤其是互聯網企業以后發展過程中如何整合資源實現多元化協同效應提供有價值的參考和借鑒。
2.研究使用的分析工具。本文主要涉及的理論有多元化戰略、協同效應、范圍經濟、企業贏利能力、市場結構等理論。
二、文獻回顧
1.協同效應的定義。所謂協同效應，是指企業在其生產、營銷、管理的不同環節、不同階段、不同方面共同利用統一資源而產生的整體效應，具有“1+1>2”的效果。公司開展相關多樣化戰略進人技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，可以實現規模經濟、范圍經濟所帶來的益處而使成本降低，達到戰略協同性的目的。
2.協同效應的相關理論。(1)協同效應的分類。具體來說，協同效應主要包括：一是市場相關協同。即不同的產品用于同樣的消費者、借助共同的批發商或零售商、擁有相近的市場或激勵方式，使不同活動的成本鏈重疊，進而表現出市場相關的戰略協同性。二是操作或技術協同。不同業務間存在著操作協同：生產中使用共同零部件產生的規模經濟性；公司技術的共享及核心能力的交互延伸帶來的范圍經濟性。三是管理協同。不同業務單元的經營管理和操作層次具有一定的相通性。如共享公司的管理信息系統。并且管理層在相關領域內的管理經驗也可充分發揮作用。(2)在多元化戰略中獲取協同效應的源泉。多元化中協同效應的形成主要包括四個方面：第一，業務行為的共享能夠帶來協同效應。第二，資源的共享能夠帶來協同效應。第三，內部資本市場的形成能夠帶來協同效應。第四，基于核心能力的價值鏈管理能夠帶來協同效應。
綜上所述。我們可以從以下三個方面來研究盛大多元化戰略的協同效應：首先，根據協同效應的分類，研究盛大的戰略布局實現了那些方面的協同；其次。根據案例，分析尚未實現、有待挖掘的協同效應來源；再次，根據協同效應與贏利能力的關系，研究盛大多元化協同效應如何影響集團整體贏利能力。
三、企業多元化戰略的協同效應及其對業績作用機制的分析
1.研究案例背景。上海盛大網絡發展有限公司創立于1999年，以韓國網絡游戲起家，后獨立開發運營大型網游產品并成為國內最大的網絡游戲公司。2004年起盛大開始了橫向和縱向多元化的擴張歷程，通過不斷的并購與控股如今盛大已經建立了從原創資源(如華友世紀、盛大文學、盛世影業)，到運營平臺(如盛大游戲、盛大在線)，再到用戶渠道(如酷6網、浩方)的一條較為完整的網絡娛樂產業鏈。
但是，近日公布第三季度財報顯示盛大在營收持平的情況下利潤大幅下滑。其目前面臨兩難的局面：一方面作為主要營收來源的游戲業務業績持續下滑，另一方面互動娛樂多元化戰略效果初現，但盈利尚未實現多元化。盛大文學、酷6網等其他業務尚未形成能夠支撐盛大凈利潤大局的盈利能力。
2.盛大網絡多元化經營之后的市場表現。(1)控制市場有效性。盛大在收購起點中文網等組建盛大文學后，擁有總計93萬名作者、累計700億字的內容儲備，并且每天新增內容7000萬字。占據了超過80％的中國網絡原創文學市場份額。盛大對網絡文學這一子市場的控制能力顯著提高。與文學業務相反，盛大的主營業務一網絡游戲在2010年三季度營收和利潤均出現下滑。市場份額降低至18％，被網易趕超。退居行業第三位。業內普遍認為盛大網游業務下滑的原因是《永恒之塔》、《龍之谷》等重磅網游產品推出后均未取得理想成績。這從一方面說明，盛大在一路大刀闊斧的多元化進程中可能過于重戰略而輕產品，因為新業務的資源投人而導致主營業務產品上精耕細作不足，在競爭愈加激烈的網游市場上失去一部分陣地。另一方面，華友世紀的音樂業務和酷6網的視頻業務表現相似，均因成本大幅增加而虧損。華友世紀面臨華誼影視、橙天娛樂等專業影視公司的競爭，酷6網也面臨行業巨頭優酷網和土豆網的壓制，目前尚未呈現出更強的與大企業相抗衡的能力。綜合來講，多元化戰略短期未能實現更加有效的市場控制，核心贏利業務很單一，長期看應注重如何盡快建立一條支撐其未來業績的大產業鏈。(2)多元化之后的綜合贏利能力。盛大2010年第三季度財報顯示：本季度營業利潤為1.98億元人民幣，上季度為2.99億元人民幣。上年同期為5.96億元人民幣；運營利潤環比下降33.8％，同比下降66.8％；凈利潤同比下降77.2％至1480萬美元。第三季度成本支出為5.61億元人民幣，同比增40％；運營支出為6.75億元人民幣，同比增長43％?？梢钥闯?，利潤相對營收大幅下降的主要原因是支出的大幅提升。而大量支出主要是用在支持盛大通過新業務轉型：盛大游戲正在向社區游戲轉型，盛大云中搜索正在向搜索、社區及用戶等方面轉型，向視頻業務醅6網“輸血”，同時大量資源還用于電子閱讀終端Bambook項目的研發和推廣。盛大以游戲起家，游戲業務可觀的收入支撐著盛大互動娛樂帝國持續的“加法”運動，盛大游戲2010年三季度營收10.96億元人民幣，同比下滑14％，收入目前占盛大總營收比例的約79％。在網游行業利潤率整體滑坡環境下。盛大游戲第三季度的凈利潤則出現同比23％的下降。其他業務(包括文學、視頻及其他投資業務)收入3.12億元人民幣。同比增長136％。但是尚不足以支撐盛大的贏利大局?？?第三季度財報顯示，其運營虧損達到1272萬美元，是營業收入的3倍。因此綜合來看，多元化后盛大的贏利能力沒有提升。而呈現出下降的趨勢。
3.盛大陷贏利困局的原因分析――基于多元化協同效應。通過分析盛大一路實施多元化戰略及其之后一系列的市場表現，根據多元化協同效應理論，認為其陷入當前贏利困局的主要原因是企業內部各自業務之間的協同效應沒有發揮充分，導致新業務的核心競爭力不夠，從而影響整個公司總體的贏利能力。下面分別從盛大目前已實現的協同效應；潛在的未實現的協同效應；獲取協同機會所付出的機會成本這三個角度出發做具體分析：(1)協同效應的實現情況分析。根據前文說述企業在多元化戰略中獲取協同效應的四個源泉，盛大在其多元化進程中其實只較好
地實現了兩個方面的協同：一是由資源的共享帶來的協同效應。比如通過沿縱向價值鏈發展起來的多元化，企業還可以憑借對原材料或銷售渠道的有效控制來獲取協同效應。這種因資源的共享而取得的協同既可以促使多元化企業更加高效地利用已有的資源，也可以促使企業的累性知識不斷循環、增強并得以平衡。盛大通過收購與控股，建立了從原創資源(盛大文學。華友世紀)到運營平臺(盛大游戲、盛大在線)，再到用戶渠道(酷6網、浩方。華友世紀等)的垂直鏈條，“打通”了產業鏈。跟騰訊的橫向擴展不同，盛大做得是縱向吃透，于是上下游之間可以實現良好的協同效應，關聯形成范圍經濟，降低交易費用。二是由業務行為的共享帶來的協同效應。由多元化經營所帶來的職能業務成本的分攤，如共享價值鏈上的設計、生產、銷售、送貨及服務。這是一般意義上的協同，是一種在相似條件下通過共享資源而獲得的“類租金流”，如利用共享的營銷和分銷網絡以增加收入的銷售協同、通過統一采購以降低原料成本的采購協同、通過共享產品和加工工序的改進而產生的技術協同等。盛大鏈條中，最上游的動力來源是盛大文學，旗下網站上目前700億字的原創作品隨時可以開啟游戲、電影、音樂等多項業務，是下游最重要的版權來源。盛大目前已經出售文學作品游戲改編權6部；出售文學作品影視改編版權超過40部。鏈條中最具紐帶效應的是華友世紀，其在無限娛樂產業鏈中布局有多個市場，包括手機游戲業務、唱片公司業務以及大型商業演出業務。而酷6網則是國內領先的網絡視頻網站，已經覆蓋視頻分享領域，并有固定的用戶人群。通過并購華友和酷6，盛大在擁有大量文學、游戲、音樂、影視等原創資源的同時又有了自己的發行渠道，這樣在產品的研究開發和營銷推廣等方面都能夠分攤成本、共享價值，實現了由業務行為的共享而帶來的協同。(2)盛大在多元化過程中尚未能實現的兩方面的協同效應。一是未能實現內部資本市場所能夠帶來的協同效應。如果從財務管理的角度對多元化戰略的協同效應進行分析，可以發現當企業推行多元化戰略時，由于多個業務單元需要為爭奪資源而展開競爭，特別是當不同的業務單元都擁有一定的投資機會時，企業為追求整體的利益最大化，常常需要將各種投資機會可能產生的現金流集中起來進行重新分配，以提高內部投資效率。如此，資金的再分配使得企業內部實際上形成了一個資本市場。由于在內部資本市場上比較容易獲得質量較高的信息，因此企業完全可以對投資項目進行優選，靈活地實現內部資源的跨項目流動，從而提高企業內部資源配置的效率。通過對內部資本市場上的現金流進行有效的整合，這一資本市場的存在就可以使企業獲得整體的財務協同效應。盛大在這方面做得并不好，其在視頻業務的投入產出比非常低。目前視頻網站行業普遍虧損嚴重。如正在謀求上市的土豆網前三季度累計凈虧損達8373萬元，已經成功在紐交所上市的優酷的招股說明書也顯示，這家公司在同一時期的凈虧損已高達1.67億元?？?管理層表示，如果以每個季度虧損1000萬美元計算，其現金只能維持一年，到時也勢必再度融資維持日常運營。在普遍虧損的情況下，視頻行業的盈利空間繼續遭到上游擠壓。2008年，視頻網站購買電視劇一集普遍不超過3萬元，2010年，一集《紅樓夢》售價已超10萬元。視頻網站無不希望從版權費用高企、盈利模式單一(主要依靠廣告)的困境中掙脫出來。但未來一年，視頻網站行業的直接競爭會越來越激烈。在酷6加緊推出自制節目的同時，優酷和土豆同樣也制定了類似的計劃，并且已經在諸如“土豆映像節”、“優酷牛人秀”這些節目上積累起不錯的口碑。因此中短期來看酷六傳媒的競爭優勢還有待形成。視頻業務仍在摸索商業模式和贏利模型，都還依賴于游戲業務積累的豐沛現金流。盛大在收購酷6后就一直在源源不斷地為其“輸血”，但“輸血”不可能是永續的，在母集團利潤下降的情況下其他項目諸如影視業務，其改編、推廣影視作品同樣需要巨大的現金投入和資本支持。此時平均季度虧損千萬美元的成績值得盛大重新考量或者改造視頻業務的管理能力。二是未能實現基于核心能力的價值鏈管理能夠帶來的協同效應。在多元化的實施過程中。我們通過對價值鏈的分析和管理所獲得的業務單元之間的有益關連，不僅能夠提高個體業務單元的競爭力，而且也能夠進一步改善“集體”的競爭力，即因“網絡關系”的構建而形成的“結構性競爭力”。從盛大的戰略來看，盛大的最終目標是成為像“迪斯尼”一樣的業務涵蓋幾乎所有娛樂產業的跨國公司，通過在娛樂產業鏈的布局，盛大想要打造“娛樂帝國”已幾近成型。但在文學、音樂、游戲、影視四大業務之上盛大一直沒有形成一個統一的公司形象和品牌。盛大的問題在于還缺乏一個能像“米老鼠”這樣不斷為集團公司產生“加乘效應”的形象，各子業務分享不到整個集團的品牌價值。所以通過對組織資源協同機制的分析，我們不難看出，雖然企業內有形資源的協同將有助于多元化企業實現規模經濟效應和范圍經濟效應，無形資源的協同亦能在多元化企業中創造出學習效應。從長期競爭優勢的獲取來看，盛大在多元化經營的過程中，除了應注意準確把握共享資源的價值以外，還應特別關注那些有價值的資源的移植問題。(3)協同效應的獲取要承擔風險，付出成本。基于協同方式的多樣性及協同實踐的復雜性，在某些情況下，為了在多元化戰略的實踐過程中構建和落實所期望的協同效應，企業甚至要付出相當大的成本和代價。比如，為了共享資源、實現協同，企業內部各業務單位必須在作業計劃、確定工作重點及解決問題等方面進行協調，這就產生了協調成本；有時為了共享一項活動，各業務單元將不得不按某種一致的方式進行運作，由此又產生了妥協成本；在獲得協同效應的同時，多元化也會使得管理跨度加大，不同業務單位之間的關系趨于復雜，從而導致內部交易成本和信息不對稱程度的增加。在盛大的案例中我們發現，基于企業多元化業務單元間已形成的網絡關系，某一業務單元(視頻、影視業務)的產品或服務的不良運營將會直接損害其他業務單元(文學、游戲業務)的產品或服務本來所具備的競爭力。新業務較嚴重地拖累了整個集團的業績。財報顯示公司凈利潤已經歷連續四個季度的負增長，且跌幅很大。背后的原因就是新業務贏利能力較低，但需要大量人力、研發、營銷和產品等方面的投入，這很大程度上增加了公司內部的資源協調成本，主營業務――網絡游戲業務的妥協成本。因為新業務的資源占用使得盛大在主營的網游業務上沒能保持精耕細作，產品用戶粘性降低，市場份額下降。于是這就造成盛大的產業鏈雖然初現多元化戰略效果，但業務線過長，贏利能力未能多元化不增反降的問題。
四、結論
根據協同效應的理論分析盛大的多元化戰略和現狀，驗證了其陷贏利困境的原因主要是企業內部沒能充分實現多元化的協同效應，新業務贏利能力不足，從而導致盛大雖然業已擁有較完整的產業鏈，利潤卻不增反降。根據多元化協同效應的理論，企業在多元化的過程中應該慎重考慮以下三個方面，及時解決出現的問題。
1.客觀地評價可供多元化的資源，并對有價值的資源進行持續投資。企業在實施多元化戰略前，必須對其剩余資源進行客觀、準確的評價，如貨幣資金、設備利用率、現有技術的先進程度、品牌的知名度、研發能力及管理經驗等，進而找出能為企業多元化諸業務單元帶來競爭優勢的資源。盛大應該意識到，縱向擴張能夠實現范圍經濟，但企業的管理能力和創新能力才決定企業的競爭優勢。在實施多元化戰略的過程中，要合理選擇投資標的，在并購后發揮自己的管理能力，盡可能地使那些有價值的資源能夠在業務單元間順利移植。
