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供應商優化管理范文1
【關鍵詞】物料采購；優化
【中圖分類號】F7 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0098-1.5
C公司在進行物料采購時，對供應商評估和選擇的標準和方法存在嚴重的問題，造成物料質量和交貨期沒有保證，對C公司的生產造成一定的影響，同時由于供應商數量過多，導致采購管理人員業務量增大，每天忙著詢價、比價、簽訂合同、催貨等，工作效率降低；由于大部分精力用于這些瑣碎的事情上面，沒有更多的精力傾注于真正的管理方面。因此，我們要對物料采購和供應商管理進行優化，根據C公司所采購的物料的類型分別考慮建立適當的供應商關系，在供應商選擇方面制定相應的選擇標準和評估體系，在眾多供應商中選出優秀的供應商進行長期合作。
上述工作需要從以下幾個方面著手：對C公司所采購的物料進行分類。我們將C公司所要采購的物料按照新的方法進行了分類，不同類別的物料采取不同的采購和供應商管理策略；對不同的物料建立不同的供應商關系模型。物料細分的方法高度強調了對不同的物料需要建立不同的供應商關系戰略。對于戰略性物料，應首先與適合的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是雙方通過致力于合作達到雙贏局面。只有這樣，才有可能保持長期、穩定的關系。在選擇戰略供應商合作伙伴時，一定要準確衡量供應商各方面的特征值，使其滿足自身的需要，獲得競爭優勢。
對于杠桿性物料，由于成本/價值較高，應使用詢價報價法或投標法，基于價格/成本及能力的評估標準，盡量邀請可能多的供貨商進行篩選。選出價格低，供應能力強的供貨商，同時依不同的價格變化量及轉化成本采取不同的戰略，以使企業獲得成本優勢。
對于關鍵性物料，因為其基本特點是這種物料本身的價值可能不太昂貴，但是供貨商較少，獲取它們有一定難度，風險較高，例如，難以找到合格的供應商；與供應商的距離較遠，又缺乏可靠的運輸保障；該物料屬于專利產品，供應商占優勢地位等原因。因此，對于這類物料的供應商，應根據情況采取靈活的策略，例如，對于供應質量有問題的供應商，致力于幫助他們改進；對于占優勢地位的供應商，致力于建立穩定的合作關系，做一個好客戶等，以保證能在長期內連續供應企業所需產品，還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案，并預先制定備用計劃。
對于一般性物料，其特點是供貨商較多，本身價值不高，市場上也容易獲得，但這種物料種類繁多，能夠占到全部采購種類的一半以上。因此，對于這類物料，所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供應商應盡可能多的滿足企業的采購需求，響應積極，可以最大程度的降低企業進行干涉的需要，將在長期內連續供應企業所需產品。在采購策略和定位上應該按比價采購原則來進行。在企業的整體運作安排上，應致力于標準化，以減少物料的種類。
發展和戰略型及關鍵型供應商長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系可保證供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。傳統采購管理的不足在于沒有給予供應商在有關產品質量保證方面的技術支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產品的質量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關所能解決的。因此在這樣的情況下，質量管理的工作需要需求單位提供相關質量要求的同時，應及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便及時改進。使供應商能夠按照要求提供合格的產品和服務。
企劃部提出的物料采購計劃，采購部應按照技術規格、質量標準、圖紙尺寸的要求與供應商談判，不能做到的排除在外，能夠做到的寫入合同條款作為約束條件。品質保證部負責使用過程中的驗收把關。長期質量穩定、售后服務較好、價格合適的供應商就是我們需要建立長期合作關系的選擇對象。當然還有其他的參考標準。
參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。公司應派相應人員參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品質量標準等，使需求信息能很好地在供應商的業務活動中體現出來。一個供應商有可能參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，采購部門應主動與供應商建立好合作關系，協調好供貨計劃，在資源共享的前提下，保證物料的正常供應，確保企業的正常生產，以維護企業的利益。
逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。在供應商的數量方面，一般而言，供應商越少越有利于雙方合作。但是，企業對物料等需求是多種多樣的，因此不同的企業供應商數量不同，往往企業根據自己的情況選擇適當數量的供應商，建立供應商網絡，并逐步減少供應商數量，致力于和少數供應商建立戰略伙伴關系。
目前與C公司有業務往來的各類物料供應商多達500多家，如此龐大的供應商隊伍我們僅靠幾個采購人員怎么能做好對供應商的管理。所以當前的首要任務是從這些供應商中按照我們的供應商選擇標準每種物料選出2-3個優秀的供應商作為長期合作的伙伴，重新組建C公司的物料供應網絡。
作為長期戰略合作伙伴關系的供應商首先要有長期穩定的產品，有健全的企業管理體制、與C公司有相近的經營理念，其產品未來發展方向符合C公司的需求，另外還要有長期合作的意愿。為此，供應商也應該從以下幾個方面提供合作：提供高質量的產品服務和售后服務；對采購方（用戶）提出的問題做出快速反應；及時報告所發現的可能影響產品質量或交貨期的內部問題；基于用戶的需求，了解產品使用環境，不斷改進產品和服務質量；為用戶提供必要、及時的使用、維護等技術培訓。
二、C公司供應商選擇評估體系的建立
供應商選擇范圍和評估指標的確定。如何選擇合適的供應商是非常重要的，前面提到的無論是與供應商建立長期合作伙伴關系，還是建立戰略合作伙伴關系，都是建立在選擇好合作伙伴的基礎上才能實施的，首先要確定一個選擇范圍就是戰略性物料和關鍵性物料供應中來選擇合作伙伴；之所以這樣做是因為重要合作伙伴是少而精、與企業關系密切的供應商，如大宗的戰略物料的供應商。無論是他們提供的物料還是與他們相處的關系都對公司的生產經營有著非常重要的意義。而次要伙伴是相對多的關系不是很密切的，如不常用的備件或一般材料的供應商、短期合作的臨時供應商等，這些普通供應商本身與公司聯系就不是很密切，其提供的物料或備件對企業生產的影響程度相對較小。
對于戰略性和關鍵性物料我們首要的目的是找到可靠的供應商并發展同他們的伙伴關系，通過雙方的共同努力去改進物料質量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應商早期參與本公司物料采購改造和產品開發。對于一般普通物料采購、材料采購由于對生產沒有多大影響，我們的著眼點應該是想方設法降低采購成本，追求最低價格；一般是將不同時期或不同單位的同一物料集中起來統一同供應商談判，二是采用招標的辦法找不同的供應商參與競價。需要注意的是在追求價格的同時要保證質量和供應的可靠性。按照各指標對物料采購運行和維修的重要性來分析，C公司物料采購對供應商的評估指標應主要在物料質量指標、供應指標、經濟指標和服務支持指標。
供應商評估體系的建立。要想搞好供應商評估首先要建立供應商綜合評估指標體系，對制造業務外包供應商現狀進行評估是對一個復雜的系統的評估，其涉及的內容較多，考慮的指標也較廣泛。建立的制造業務長期外包供應商選擇評估指標的體系是否合理和科學，關系到能否發揮評估的作用和功能，即關系到能否通過供應商評估選擇到最適合企業的外包供應商。欲建立一套完善、合理、科學的評估指標體系，必須先了解一下幾個建立評估指標體系的指導原則。
系統完整性原則。評估指標體系必須全面反映供應商目前的綜合水平。并包括企業發展前景的各主要方面指標；簡明科學性原則。評估指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細。勢必將評估者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；穩定可靠性原則。評估指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評估指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點及實際情況，對指標靈活運用；連續性原則：制造業務外包評估指標體系的設置必須考慮外包業務連續性的特點，應保持一定的穩定性。
【參考文獻】
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[2]朱道立，龔國華，羅齊.物流和供應鏈管理[M].上海：復旦大學出版社，2001（4）.
供應商優化管理范文2
隨著經濟全球化、通信技術進步、用戶市場飽和以及競爭日益激烈，移動運營商面臨收入增長放緩、運營成本增加、凈利潤下滑的巨大壓力。近年來，國內各大運營商都把供應鏈管理優化放到了戰略位置，希望通過重視采購、物流成本以及與供應商、客戶的關系，獲得低成本、高效率的運營服務鏈，支撐企業運作，創造和提升價值，構建運營核心競爭能力[1]。
移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈，國內對供應鏈管理的實踐起步較晚，目前基本都還處于“摸著石頭過河”的理論總結和實踐探索起步階段。供應鏈管理體系剛搭建，專業化組織運營才起步，目標和模式上還存在較大的不確定性，對管理模式和優化策略方面有著較為迫切的研究需求。
2 移動運營商供應鏈管理現狀
中國移動從2004年開始關注采購管理，2005年，為降低采購成本，公司總體擔負全國各地分公司業務管理工作，開始實行集中采購制度，以求有效發揮規模優勢，提高資金使用效益。其后，逐步擴大集中采購工作范圍，并在2010年成立了集團采購部，實行二級采購三級執行的模式，集團采購中心和省級分公司物資供應部為集中采購計劃主體，地市公司為執行主體。集中采購增加了采購數量，提高了采購規模，也提高了與供應商的談判籌碼，因此可以獲得較優的價格，降低總體采購成本。但從總體水平來看，國內移動運營商采購集中化程度并不高。
3 標桿企業供應鏈優化策略研究
供應鏈能力已經成為制造業、零售業等企業的核心競爭力，海爾的平均采購周期為3天，生產周期在1周以內，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時以內、全國客戶在4天內即可送達?？傮w計算，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金周轉達到了一年15次，實現了零運營成本的目標。國內商業流動資金平均周轉率僅為2.3次，移動運營商因為其行業特點，根據艾瑞咨詢公布的數據，國內移動運營商總資金平均周轉率通常都不到1次。
JIT模式是海爾供應鏈能力的核心[2]，JIT（Just In Time）實時生產系統，又稱無庫存生產，1953年由日本豐田公司大野耐一提出，其實質就是通過采購、配送、生產三個JIT同步流程，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的生產環節，生產出恰當質量的產品。
移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈，一些國外先進移動運營商已經進行了一系列的供應鏈管理實踐。Vodafone從2003年就開始了供應鏈的優化，到2008年已經確立了18個國家、200多種集中采購的產品目錄，通過支出分析、供應商績效管理，完善了供應鏈管理體系；通過在全球范圍內尋源，實現了全球采購，擴張了新的渠道；通過網上競價、IT服務，實現了低成本、高效的供應鏈管理目標。
4 移動運營商供應鏈優化策略建議
移動運營商目前已經基本搭建起了供應鏈管理基礎體系，接下來需要探索供應鏈管理的未來發展階段和優化模式。通過分析標桿企業，結合業內研究成果，本文基于運營競爭與核心能力理念[3]，提出了運營商供應鏈管理的三個發展階段：第1階段——低成本采購階段，重點關注成本節約；第2階段——戰略合作階段，開始關注長期、可持續伙伴關系建立；第3階段——供應鏈融合階段，重點關注整個產業鏈整合，改變產業競爭力。
供應鏈管理優化的基本目標是整體價值最大化，目前供應鏈優化的基本可選策略[4]有：集中采購策略、全球采購策略、JIT采購策略和VMI庫存策略。對運營商而言，如何通過供應鏈管理體系的構建和優化，加強與內部其它部門以及外部合作伙伴的協同而提高自身和整個系統的效率，獲得成本、時間、效率、柔性等最佳效果，是必須面臨的重大研究課題，目前尚無成熟的模式可以借鑒。下文從七個方面探討如何有效構建和優化移動運營商卓越服務供應鏈的策略建議。
（1）建立多層次需求管理體系
可口可樂公司采取較短周期預測的方式，在每月常規預測的基礎上，結合每日數據，進行一到四周不定期的預測作為參考，從而得出需求預測結果。建議建立年度采購預算計劃、集團和省公司兩級集采、單項采購需求三級需求管理體系，針對每個需求層級分別制定需求提升措施，逐步實現需求的準確性、計劃性和主動性。
（2）繼續加大集中采購的力度
通過對比分析《中國采購發展報告（2009）》[5]中的國有企業采購集中度，發現采購管理集中度是現代高效采購管理的重要特征之一，目前國內移動運營商集中采購指標相比國內大型企業集團還有較大的提升空間。因此，建議移動運營商繼續加大集中采購力度，提升途徑主要有三條：一是擴大集中采購產品的范圍，目前通信工程設備集中度較高，提升空間有限，但營銷用品、維護服務、備品備件、辦公用品、差旅等非通信用品集中度普遍較低，有較大的提升空間；二是明確橫向職能，在省公司層面，專業部門與采購中心采購管理職能不清晰，部分物資特別是非通信工程設備類物資歸口管理難度較大；三是推進物資標準化管理，積極主動采用供應鏈管理新技術來推進物資品類與標準化管理。
（3）探索基地模式的全球采購
IBM公司采購業務的成功轉型始于上個世紀90年代，采取了全方位的措施實現了集中采購和運營模式一體化轉型，從各地各部門各做各的到整合供應鏈的集中管理，最終達到全球整合。國內企業已經開始了全球采購優化的嘗試，2009年10月，中國聯通和西班牙電信首次聯合采購了一筆16億元人民幣的ADSL調制解調設備，用于雙方現有客戶及新發展客戶的升級。本文預測未來5～10年國內部分產品和服務價格上升較快，海外部分產品的比較優勢愈發明顯，海外采購基地模式將成為國內大型企業集團采購優化的主流。
供應商優化管理范文3
[關鍵詞] 價值鏈管理 上游成本會計 作業成本法
價值鏈會計首先可以豐富財務會計和管理會計的內容，為企業內部提供決策有用的信息;其次，價值鏈會計可以為外部提供相關信息。價值鏈會計的目標是實現價值鏈聯盟的價值最大化，同時也就實現了核心企業的價值最大化。價值鏈會計的發展重點是價值鏈會計與財務會計、管理會計的不同領域的結合。
一、上游成本會計的含義
所謂“上游成本會計”,是指在價值鏈管理環境下,以保持和贏得競爭優勢為目標,在保證顧客滿意的條件下,通過特定的定性及定量的成本方法,選擇良好的供應商合作伙伴,從成本角度維系和管理供應商關系,以優化企業進貨成本結構、降低進貨成本的成本會計?？梢?根據價值鏈管理思想,基于價值鏈管理的上游成本會計主要是針對企業價值鏈上游,即企業外部供應商進行成本管理,其主要工作內容即為針對企業價值鏈上游的供應商進行成本管理,包括根據成本信息選擇、評價良好的供應商合作伙伴、供應商關系管理,以及在價值鏈起始的設計階段對供應商的成本管理等內容。
二、基于作業成本法的企業上游成本會計模型
在價值鏈管理環境下，企業首要任務之一就是要選擇良好的供應商合作伙伴，這也是上游成本會計所需從事的重要工作之一，即利用成本管理方法，建立一套科學合理的供應商選擇評價模型，并用于實踐工作。上游成本會計應該能夠從成本的視角對供應商進行選擇評價。綜合考察現有的成本方法，筆者認為，作業成本法能夠在供應商選擇評價中發揮重要作用，上游成本會計可以運用作業成本方法，建立價值鏈管理環境下基于作業成本法的供應商選擇評價模型。
作業成本法將成本管理從以“產品”為中心轉移到以“作業”為中心，成本對象不再局限于單一的“產品”層次，而是可以根據不同的管理目的定義不同類型和不同層次的成本對象。其意義不僅在于成本計算的精確性的層面，而且己經深入到了企業作業鏈―價值鏈重構，乃至企業組織結構設計的問題。因此，利用作業成本法不僅能夠計算出與特定供應商相關的作業成本以進行供應商的選擇評價，而且能夠在作業成本法的基礎上對這些作業進行優化，最終起到優化價值鏈的作用。運用作業成本法進行供應商選擇評價的基本公式如下:
Si＝CSSi/Q=[Pi×Q+∑(Cj×Dij) Q]（1）
其中:Si表示由供應商i所引起的每單位購進貨物所包含的戰略性供應商成本;CSSi表示由供應商i所引起的整個計劃合作期內的戰略性供應商成本;Pi表示供應商i提供物資的單位凈價;Q表示采購企業在整個計劃合作期內將要購買的貨物數量;Cj表示采購企業成本動因J的成本動因率;Dij表示由供應商i引起的采購企業成本動因J的估計數量。
對作業進行適當的劃分，一是便于企業識別作業及其成本動因，提高計算的準確性;二是有利于企業找出不必要、不增值或低效率的作業，進行作業的優化設計。其次，有人可能要問:公式中為什么要用Q去“除”CSSi呢?就供應商選擇決策本身來說，“除”與“不除”并沒有實質性的區別。但是，這卻涉及到一個成本管理理念的問題。一般來說，CSS在整個合作期間并不是均勻發生的，往往初期比較大、中后期比較小，因為隨著企業與供應商“相處”時間的延長，相互信任程度會加深、協作的效率也會提高。但是從邏輯上講，后期購進的物資應該要“幫助”前期購進的物資分擔一部分成本，因為前期交易為后期交易打下了基礎。而且，“除”了以后還有其現實意義:便于企業計算出每單位的產成品中包含了多少CSS(單位產成品中包含的，這樣不僅有利于企業實施產品成本控制，而且有利于企業進行產品定價決策。因為前期購進物資“高”成本可能會導致前期生產的產成品具有“高”成本的假象(企業也有可能因此將產成品的價格定得偏高)，而到后期發現產品成本“降低”了，很可能誤以為這是企業“努力”的結果，從而掩蓋了成本控制的真實效果。
根據企業的發展戰略、長期銷售預測及產品的物料清單等文件，確定購進的關鍵物資、預測計劃合作期內的購進數量;收集該關鍵物資的市場情報，確定各備選的供應商(這些備選的供應商應該具備長期合作的意愿，其產品結構、技術等條件應該符合企業的基本要求，否則計算其戰略性供應商成本是沒有任何意義的);確定各供應商提供的單位凈價;從企業的ABC綜合數據庫中提取數據，識別和劃分出與供應商相關的作業;通過作業和成本動因分析查看作業是否需要優化，如有需要則對相關的作業進行優化設計，優化完畢，將作業優化的結果返回到ABC綜合數據庫中更新相關的數據，并確定每一作業(經優化的)的成本動因率和各供應商引起的成本動因數量;運用公式計算出S;以S為標準并結合其他方面的考慮選出供應商，并確定供應商關系。理論上，如果各備選供應商在其他方面的情況差不多或不能確定時，應選擇S最小的供應商作為供應鏈合作伙伴。
在選擇了良好的供應商合作伙伴之后，上游成本會計要展開各項工作，加強與供應商之間的溝通，科學地管理供應商成本，優化采購成本。上游成本會計需要與供應商一起尋找提高企業與供應商之間“互贏”的途徑和方法。價值鏈上游成本會計應該與供應商共同尋找提高相互交流效率的途徑。提高相互交流效率的一個重要方面就是降低不確定性，例如，通過提高信息共享和縮短周期來降低不確定性。通過對供應商的管理，企業可使得供應商能夠通過改變自身行為來降低采購成本，從而提高供應商與企業相互交流的效率。例如，如果企業采用適時生產制度(Just In Time)方式，供應商延遲交貨的代價就十分高昂。在對采購成本進行分析的基礎上，企業可以向供應商展示由交貨能力低所導致的高成本。然后，供應商可以啟動一個項目專門提高及時交貨的能力。企業可以通過將自己在價值鏈管理過程中所掌握的經驗傳授給供應商，從而在這一過程中對供應商起到協助作用。
參考文獻:
供應商優化管理范文4
1.1進行零部件采購時忽視對成本的控制
目前，很多汽車企業在零部件采購過程中，對成本的控制只是控制短期的采購成本以及硬性成本，并沒有對零部件的綜合成本進行考慮。在進行采購時，忽視成本的控制，常見的表現是只對零部件的供應商進行殺價、控制運輸成本以及保管成本，沒有考慮到供應商的缺貨成本、技術創新成本以及選擇成本等隱性的成本控制。有一個明顯的例子可以進行說明：進行突發性采購時所要花費的成本要比正常采購多很多。某一汽車企業本來進行汽車輪胎的采購時，單條價格大約214元，但是某一次企業接到一個很大的訂單，需要輪胎的數量遠遠超過了平時采購的數量，加上當時時間比較緊，采購花費的價格成本遠遠超過了平時的價格。
1.2缺乏對汽車供應商關系的管理
在對汽車供應商管理方面，主要存在兩方面的不足。第一，就是汽車企業沒有對供應商的利益給以足夠的重視，還是以傳統的買賣進行采購，這樣企業與供應商之間就只是停留在買賣關系層面上，沒有進行現代化戰略的合作，達不到雙贏的局面。有的汽車企業也重視供應商的管理，但是只是針對某一次或短期的利益，而沒有進行長期運作。第二，有些汽車企業對供應商進行粗放式管理，只是對一些汽車零部件大件供應商或者供應額在一定數值以上的供應商進行關系管理，對于那些業務量相對較小的供應商不進行關系管理，這樣區別對待，會消弱一些供應商的積極性，對于零部件采購的優化有很大的阻礙。
2對汽車零部件采購管理的優化對策
2.1汽車企業要推行零部件的標準化采購
零部件的標準化采購，就是要建立標準化的零部件采購體系，進行集中化的零部件采購、規模化采購，對采購操作進行規范要求，實現高效的零部件采購體系建設。在采購周期問題上，可以根據企業年初安排，對常規的零部件采購安排相應的零部件采購人員進行采購，從源頭上節約了采購的時間；對非常規的零部件采購，要制定科學的采購規劃，保證能順利地提供需要的零部件，保證汽車企業可以正常健康運作，也能提高企業在行業間的競爭能力。
2.2改變傳統零部件采購觀念，優化管理理念
為了適應現在汽車行業競爭激烈的環境，企業必須轉變傳統的零部件采購觀念，優化零部件采購管理理念，除了要節約成本、優化自身流程以及提高工作效率外，還應該擴大汽車企業零部件采購管理的范圍，將企業內部的管理擴充到與之合作的整個供應鏈上。還要將汽車企業零部件采購的管理當做企業管理的核心任務之一，這樣才能保證企業的經濟效益并提高對資源的利用率。
2.3進行合理的供應商關系管理
對于供應商，我們要將之進行分類，主要的分類有以下幾種：（1）對于雙方業務都比較重要的供應商被稱為戰略供應商，這類供應商需要進行最高的合作，對于關系的管理要重點進行；（2）對汽車企業很重要，但是對于供應商并不是很重要的供應商關系被稱為重點商業供應商，由于對供應商來說并不是很重要，這就需要汽車企業進行更加嚴謹的關系管理；（3）對于供應商來說，采購業務很重要，但是企業卻無關緊要的，被稱為優先型供應商，對于這類供應商不需要重點進行關系管理。除了上述三點優化措施外，還應該對零部件的采購流程進行改進，除去以往采購流程中一些不必要而又繁瑣的環節，對采購流程中的每一個環節都進行優化管理，進行統一協調運作，提高采購工作的效率，節省采購成本，為增強汽車企業的核心競爭力做貢獻。
3總結
供應商優化管理范文5
【關鍵詞】石油企業 物資供應商 全生命周期管理 價值創造 分析
1 石油企業物資供應商全生命周期管理分析
從全生命周期管理的角度上來說，整個石油企業物資供應商全生命周期模型基本結構示意圖如下圖所示。相對于石油企業而言，其所對應物資供應商的生命周期主要是物資供應商在整個石油企業核心供應鏈中的生存壽命及期間。自物資供應商進入整個供應鏈網絡開始，直至整個物資供應工作任務順利完成，在優化供應商庫的基礎之上，退出供應鏈網絡。在整個全生命周期管理過程當中，所涉及到的管理階段主要可以分為考察、形成、穩定以及退化/優選這幾個方面。
石油企業物資供應商全生命周期管理考察期分析：這一階段主要是指物資供應商就石油企業所對應的物資采購信息進行及時且準確的相應，自采購需求開始轉移至準入申請處理階段。整個階段的目標在于成為物資供應候選方。需要注意的一點是：在整個考察階段當中，物資供應商僅僅進行了有關最基本性的資質審查，石油企業對各個供應商方面的狀況了解還不夠充分?；谶@一因素，為最大限度的保障最終選取的物資供應商各方面性能的最優化，則應當在考察階段與物資供應商進行全面性的信息溝通，以獲取更為全面的物資供應商信息為目的。這就要求石油企業采購部門以及供應商管理部門不斷拓寬有關功物資供應商基本信息的收集與整理渠道，從而強化對準入申請下供應商基本信息的把握。在這一過程當中除物資供應商的基本發展概況以及產品特性信息了解之外，還應當就其后期所提供物資的基本品質進行詳細分析。與此同時，通過對物資供應商生產能力的評估，判定該物資供應商對于物資供應持續性需求的滿足程度。
石油企業物資供應商全生命周期管理形成期分析：物資供應商在通過石油企業資格審查的基礎之上，具備候選供應商的資格，這也就標志著石油企業物資供應商生命周期進入了形成期階段。在這一階段的管理過程當中，要求以各方物資供應商準入申請評估為基礎，通過簽訂供貨協議或是供貨合同的方式，形成實質意義上的物資供應及交易行為。在其形成并發展成為正式合同供應商的基礎之上，需要石油企業采購部門將相應的物資供應商納入及績效評價過程當中，并以物資供應商績效記錄為基本參照，展開相應的績效評價工作。
石油企業物資供應商全生命周期管理穩定期分析：在這一發展期間內，物資供應商需要逐步展開對物資供應合同的有效履行，物資供應商在整個全生命周期管理結構中的基本角色也自上一階段中的合同供應商轉變成為供貨供應商。這一階段最為典型的特點即在于：石油企業與物資供應商相互之間形成了一種長期性且穩定性的合作關系，并且這種合作關系始終處于法律法規的保護作用之下。與此同時，在物資供應商完成供貨協議及供貨合同中所涉及到的相關要求之后，石油企業應當結合物資供應商在整個物資供應過程中所表現出的基本性能進行詳細評價。主要的評價指標包括物資供應商履約率、服務及時性、退貨率、換貨率、物資合格率等。上述指標評分同樣應當納入物資供應商績效評分當中。特別需要注意的一點是：在石油企業與物資供應商方面維持長期性穩定合作關系的背景作用之下，還需要結合石油企業對于物資的實際應用情況，就物資在實際應用中可能出現的各種問題、衡量供應商方面在供應物資的同時，配合物資供應所開展的指導、服務以及回訪工作質量，以響應速度為量化指標，同樣將其納入石油企業對物資供應商的績效評分當中。
石油企業物資供應商全生命周期管理退化/優選期分析：伴隨著是由企業對物資供應商績效評價行為的結束，各方物資供應商在參與物資供應行為中的績效評分將進行排序，石油企業相關部門可參照這一排序結果，在充分遵循物資供應商庫優化原則的基礎之上，針對上述物資供應商進行優化處理。而相對于物資供應商方面而言，其在這一過程當中將進入分化階段，部分績效評分水平較低的物資供應商將被淘汰，而部分績效評分水平較高的物資供應上則將進一步轉入優選期，在石油企業進行下一次物資采購的過程當中作為同等條件下優先選擇對象。而這一行為也使得這部分物資供應商的相對于石油企業的生命周期產生循環。
2 石油企業物資供應商價值創造分析
相對于石油企業而言，為最大限度的保障在針對物資供應商進行管理過程當中的價值能夠得到有效實現，需要重點關注以下幾個方面的問題：首先，全面掌握物資供應商相關信息，保障對物資采購計劃編制的有效性。在物資采購計劃的編制中，需要特別注意針對石油企業所涉及到的通用性物資進行統一標準與規格的編制，防止出現采購價格高于市場平均價格的問題。與此同時，還需要結合各類型物資的采購數量，選取最為合理的批量性采購方式，降低采購價格；其次，需要在與物資供應商進行合同簽訂之前，針對市場價格進行詳細調查與分析，綜合石油企業物資采購部門以及價格管理部門所掌握的市場價格信息，嚴格限定物資采購的價格上限，同時以預算編制的方式，確保對物資采購價格的可靠性控制；最后，對于石油企業生產過程中存在季節性價格差異的物資而言，需要在物資供應商管理過程當中針對全年度消耗數量予以有效統計，充分利用價格差異杠桿，采取一次性物資采購方案，確保價值創造的最大化。
3 結束語
通過本文以上分析需要認識到：全生命周期管理是一種全新的管理方式，其將管理方與被管理方有效且緊密的連接在一起，以提高雙方綜合利益為目的。石油企業在有關物資供應商的管理過程當中引入此種管理模式有重要意義。總而言之，本文針對有關石油企業物資供應商全生命周期管理以及價值創造方面所涉及到的關鍵問題做出了簡要分析與說明，希望能夠引起特別關注與重視。
參考文獻
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供應商優化管理范文6
【關鍵詞】計劃采購 優化 降低成本 策略
【中圖分類號】F253.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
現代化企業的發展要在激烈的市場競爭中占據一席之地，就必須在企業人力資源管理、財政管理和采購成本管理中做足文章，首先從降低企業發展成本出發，只有這樣，才能實現企業低成本，高利潤的優化發展發展目標，實現企業健康快速向前發展。在市場經濟不斷變化發展中，現代化企業的采購管理日顯其重要性，—般的采購方式無法適應企業戰略性發展的需要。企業應該從戰略高度人手，從采購方面實現優化管理，從而降低企業發展的基本財政成本，為企業的核心競爭力打造堅實的經濟基礎。
從企業本身的發展需要出發，經濟成本的降低更有利于企業在競爭中的戰略地位的鞏固。那么。采購就成為企業降低成本的首要環節。比如企業生產材料的購入，基本生產設備的購入等等，都離不開采購這一環節，采購環節的優化管理，就有利于降低企業經濟成本的投入，從而為企業提供更好的經濟基礎，為企業的市場競爭創造更好更優厚的發展條件。
一、現在企業發展中采購的現狀
當前，企業在進行采購時，企業中負責采購的相關部門經理人員在通常情況下往往喜歡以個人的偏好選擇商品質量低劣，商品價格低的物資供應商進行合作。這樣，在大量商品購進的同時相關采購人員可以從供貨商處拿到相當數量的回扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計人貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價（購價是用于衡量采購業績的量度），但卻會致使企業在現行的采購方式進行時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的問接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因（如材料費用、直接人工和機器工時）分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
從企業生產的本質來說，上述的采購形式容易是購進的大量設備在質量上和售后服務上產生很難解決的后患問題，這在有形的低成本采購中產生了無形的高成本采購，給企業的發展埋下了降低生產效率而持續降低利潤的無窮隱患。
上述晴況表明，在采購方面看的不僅僅是價格單方面的問題，在對采購經理的看法和工作表現也不僅僅以初級價格成本的高低來進行衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。在購買的材料方面不僅要看到價格的優勢，還要從產品質量和售后服務等各方面來綜合考量，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和售后服務等其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。
采購本來就是具有很強的務實性商業行為，要使計劃采購實現采購中的優化管理，達到企業和供應合作商的互利共贏的發展目標，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、合賤求貴、合近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現計劃采購的管理優化目標。
二、如何實現優化采購管理的采購策略
（一）計劃采購戰略的實施
優化采購目標：運用先進的現代化信息系統來實現管理手段，并對采購進行監管。以具備高素質的采購職工人員為基本因素，參照國際上先進的采購管理水平，實現集中采購、同步采購、實現雙贏等為戰略的多種采購手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。
（二）建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在計劃采購總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ怯媱澆少徶凶钪匾慕M織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
（三）建立和維持與供應商的長期合作關系
計劃采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。創建采購戰略，就是與供應商一道來對未來的發展做出規劃，并為在雙方的關系發展創造長期價值而努力。
