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企業戰略發展階段范文1
摘要：現代企業中，戰略管理的地位逐漸上升，已經成為企業管理的核心，而財務戰略又是戰略管理的中心，是當代企業戰略管理的重中之重。處在不同發展時期的企業有著不同的財務戰略和風險搭配形式。風險分配也不僅僅是指企業可以發行不同風險的債券，多是不同時期有著不同的風險搭配形式，不同的風險搭配形式將財務戰略與風險有效聯系，是企業合理高效的運行。
一、財務戰略是企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業利潤效益整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，確保其執行的過程。
企業財務戰略是在企業總體戰略目標的統籌下，以價值管理為基礎，以實現企業財務管理目標為目的，以實現企業財務資源的優化配置為衡量標準，所采取的戰略性思維方式，決策方式和管理方式。財務戰略的選擇必須與宏觀經濟周期、企業的不同發展階段、增長方式相適應。企業生命周期分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在企業經歷的整個生命周期過程中，不同企業不同生命周期階段其財務特征表現不一樣，對財務戰略的具體選擇也相應地有所側重。因此，企業只有掌握自身生命周期的規律，針對性的分析企業不同階段的財務特征，據此做出具體的財務戰略選擇。企業核心競爭力所處階段及其發展趨勢決定企業的財務戰略選擇，而企業財務戰略在對其核心競爭力的培育過程中將充分發揮支持和促進的作用。
二、企業在不同發展階段的財務表現
企業發展各個階段的主要環境特點、經營戰略和經營風險及財務戰略和財務風險：
1、企業發展的起步期財務表現：（1）初創期往往資金比較緊張，公司未來存在很高的不確定性，經營風險較高；（2）企業財務風險要適當降低才能夠保持公司風險整體水平在可以控制的范圍以內；（3）企業同時需要較大的資金投入。在企業資本結構中多為經營風險最高的階段，權益融資是最合適的。資本來源中股利支付率大多為零。
2、成長期中財務表現：（1）企業需要關注成長階段的企業運營情況及風險，然后才能夠據此選擇相應的融資戰略和股利政策；（2）企業在成長階段仍然具有較高的經營風險；（3）比較難以向債權人融資，但相對于初創期已有明顯好轉。資本結構表現為繼續使用權益融資。資本來源此時需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企業成熟期的財務表現：（1）企業運營風險最小，企業現金流比較充裕；（2）財務風險可以適當提高，也可更好地利用財務杠桿提升公司價值；（3）企業會考慮適當考慮避稅、節稅措施，資本結構表現為擴大負債籌資的比例。企業資本來源是企業權益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現金回購股票。
4、企業衰退期財務表現：（1）企業所占市場萎縮、現金流減少；（2）部分競爭者開始逐漸退出市場。資本結構體現出進一步提高負債的比例，以獲得節稅的好處。資本來源多為利用債務融資設法借入與公司資產最終變現價值相等的錢。股利分配政策是高股利支付政策。
三、經營風險與財務風險搭配的表現形式
1、雙高搭配
雙高搭配方式是高經營風險與高財務風險的搭配形式，企業運營中總體風險會相對較高，實現情況缺點是該種匹配不符合債權人的要求。實現過程中會因找不到債權人而無法實現。
2、高低搭配（兩種）
（1）高低搭配是高經營風險與低財務風險的搭配，這種搭配的優點是這種形式可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配，在實現上較好實現。
（2）低經營風險與高財務風險的搭配形式，這種高低搭配形式使企業總體風險處于中等程度。這種匹配的優點是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配，實現表現上為較好實現。
3、雙低搭配
低經營風險與低財務風險的搭配，企業總體風險很低，雙低搭配缺點是該種匹配不符合權益投資人的期望，不是一種現實的搭配。是一種不能實現的搭配形式。
四、基于不同角度對企業財務戰略的分析
基于企業核心競爭力的財務戰略選擇，正確認識企業核心競爭力的作用。
1、核心競爭力是企業參與市場競爭的基礎，是企業成長的動力，它將長期影響企業的戰略選擇。核心競爭力作為企業參與競爭的能力及其全面發展的動力，在企業中有著舉足輕重的作用。企業應該根據其特點和實際情況，通過制定明確的財務戰略，加強內部員工對核心競爭力在企業中作用的理解，在意識上為核心競爭力的發展提供充分保障。
2、提高企業管理水平，建立風險預警機制，在外部環境一定的情況下，建立完善的核心競爭力生命周期風險預警機制，使企業在其核心競爭力發展成熟后能夠抓住發展機遇，成功培育企業新的核心競爭力，進而把握核心競爭力蛻變的最佳時期，采用有效的財務戰略，實現企業長期、穩定發展。因此，首先應提高企業員工的綜合素質。
3、規范企業財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境。為了保障經營目標的實現，企業應該規范財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境，為財務戰略的合理選擇和有效實施營造靈活有序的環境。在進行財務戰略選擇時，企業必須考慮其所處宏觀經濟環境、行業特性、競爭壓力等實際情況。相同企業在不同時期其財務戰略選擇也不盡相同。企業應該充分把握環境變化，靈活掌握財務戰略選擇的標準，圍繞企業核心競爭力的發展，選擇、制定符合企業長期發展需要的財務戰略。
4、合理評價企業財務戰略，企業應該建立多元化的財務戰略評價體系，合理評價已采用財務戰略，依據評價結果調整企業財務戰略。從管理者的角度出發，企業財務戰略評價體系的內容應該包括：短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
參考文獻：
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企業戰略發展階段范文2
關鍵詞：科技型中小企業 融資策略 資金需求 供給
科技型中小企業普遍具有科技含量高、資金需求多、投資風險大等特點。由于技術和市場的高度不確定性，科技型中小企業融資難成為世界難題。為了解決這一世界難題，社會各界都在積極尋求對策。本文將從資金需求、供給的匹配行為視角來探討科技型中小企業不同發展階段的融資策略。
一、資金需求、供給的匹配行為分析
有融資方的資金需求，必然有出資方的資金供給。對于理性資金供給者來說，其對收益的要求必然要與其對風險的承受程度相配比。為此，資金供給分為三種類型：穩定收益類資金、變動收益類資金、介于穩定和變動之間的混合收益類資金。
（一）穩定收益類資金。是指要求償還本金并支付固定的一筆使用費用的資金。提供穩定類收益資金的一般有商業銀行、債券市場、融資租賃和民間借貸等。對于這類資金提供者，首先看重的往往是資金的安全性，其次才是資金的收益性。因為，對他們來說，為科技型中小企業提供資金使用，要背負較高的風險。
（二）變動收益類資金。與穩定收益類資金正好相反，既不需要到期歸還本金也不需要支付固定的使用費用，但要求享有企業分紅權的一類資金。這類資金的收益隨著投資對象狀況的變化而變化。這類資金的供給者更關注的是資金的獲利能力，其次才是資金的安全性。他們追求的往往是一定風險下的最大收益，所以，他們更在意的是投資對象的成長性和長期獲利能力。提供變動收益類資金的一般有自有資金、天使投資、風險投資、技術創新基金、股票市場等。
（三）介于穩定和變動之間的混合收益類資金。是指同時兼有前兩類資金的特點，在獲取較低固定收益的基礎上，享有選擇獲取變動收益的權利，同時關注安全性和收益性。如可轉換公司債券等。
對于科技型中小企業來說，由于其具有高風險性和收益不確定性，那么，其所需要的資金應該由風險承受能力較強的資金供給，可以在變動收益類資金和介于穩定和變動的混合收益類資金里尋找資金來源。當然，這并不是說科技型中小企業就不能采用穩定收益類資金供給，如果科技型中小企業已經發展的比較成熟，未來發展趨勢清晰樂觀，那么還是能夠吸引到穩定收益類資金供給的。
二、 科技型中小企業不同發展階段的風險狀況及對資金需求的分析
企業及其產品一般都要經歷一個生命周期或者發展階段：包括初創期、成長期、成熟期和衰退期。而對于科技型中小企業來講，除具備一般企業生命周期的特征之外，還應當有一個技術突破、產品研發過程，我們稱之為種子期?？萍夹椭行∑髽I在其發展的不同階段，其風險狀況及對資金需求狀況如下。
（一）種子期。處于種子期的科技型中小企業，尚無正式的產品，僅僅只停留在“初步設想”的狀態，創業者需要對科研項目進行反復的論證、探索和試驗。在這一階段，企業規模較小，所需資金主要用于產品的研發、樣品的試制、驗證創意的可行性。這一階段將形成產業化的生產方案，并對市場進行可行性研究。該階段的資金主要保證研發工作的順利進行和維持企業的日常運轉，數額不大。但由于該階段是技術起步階段，技術尚不成熟，且高科技發展日新月異，淘汰率極高，產品壽命較短，很難預測市場前景，風險很大。
（二）初創期?？萍夹椭行∑髽I在初創階段，實現了從技術到樣品，從樣品到商品的商品化轉化過程。這一階段技術真正運用于生產中。由于是新生事物，消費者還不能普遍接受，市場還未打開，需求量不大，只能局限于小批量的生產，又因為前期研發成本較高，新產品的市場售價也較高，所以風險仍然很大。在這一階段，企業對資金的需求量顯著增加，主要用于購買固定資產、生產設備，建立銷售渠道，對產品進行進一步的開發、完善等。由于沒有盈利記錄，新產品能否得到市場認可也是一個未知數，所以失敗的可能性仍然很大，可預見的成功率僅有20%左右。
（三）成長期。在該階段，由于技術的不斷成熟，產品市場需求量不斷增大，銷售額和利潤也開始穩步上升，企業預期成功的幾率大為提高，市場前景日益明朗，投資風險逐步降低。此時，企業開始進行大規模生產，成本持續降低，能夠吸引更多的消費者，銷售的飛速增長帶來了高額的盈利。為了迅速搶占市場份額，企業有待開發更具有競爭力的產品，并進行大規模的市場開發，對資金的需求遠比前兩個階段要大很多，必須投入大量的R&D費用和營銷費用，購買機器、設備和人力資本開銷。當經歷了一段快速發展擴張后，科技型中小企業將進入成熟期。
（四）成熟期?？萍夹椭行∑髽I進入這個階段后，產品的技術開發已經相當成熟，生產、銷售、服務已為大多數潛在的消費者所接受，企業在市場上已經站穩腳跟。由于市場的需求繼續擴大，企業進入了大規模生產階段，產品的銷售利潤達到頂峰。這一階段，對資金的需求主要是流動資金的需求，由于此時企業已經開始大規模的盈利，風險降為最低。
（五）衰退期。在衰退期，由于替代產品的出現，老產品的銷售每況愈下，最終將退出市場。此時，科技型中小企業又將開始新產品的研發，又開始新一輪的產品生命周期。
總體而言，科技型中小企業在不同發展階段的風險狀況和對資金需求變化如圖1所示。
三、科技型中小企業不同發展階段融資策略探討――基于資金需求、供給視角
（一）種子期。這一階段，由于企業沒有正式投入運營，僅僅處于研究實驗階段，資金的需求量不大，但風險很高，不太可能取得穩定收益類資金的支持。所以處于這一階段的科技型中小企業應盡可能取得變動收益類資金的支持，比如，來自于發明者或者創業者的自有資金；也可以尋找來自于親戚、朋友等一些“天使投資者”的私人資本投資；還可以積極尋求政府的支持，爭取申請國家各項創新基金，如為鼓勵缺乏研發基金的科技型中小企業設立的孵化器投資和專項財政基金等。無論是天使投資者投資還是政府的專項資金支持，資金實力都是非常有限的，不足以支持大規模的資金需求，卻恰恰適應了科技型中小企業種子期對資金的小額需要。由于該階段投資風險太高，成功幾率很低，所以很難吸引到專業的風險投資機構的投資。
（二）初創期。處于初創期的科技型中小企業，資金需求的頻率高，金額小，而且資金需求和供給之間缺口大。這一階段企業創業失敗率最高，經營風險很大，并且缺乏可抵押的資產，很難獲得穩定收益類資金供給，主要的籌資方式有：（1）職工集資，持有企業股權。一方面可以籌集到企業創業階段所急需的資金，同時，還可以在企業內形成利益共享，共同承擔風險的激勵約束機制。（2）吸引風險投資。雖然初創階段投資風險很高，投資回收期也很長，但投資一旦成功，將可以獲得高額的投資回報，這恰恰符合了風險投資家“高風險，高收益”的胃口。相比穩定收益類的資金供給，如銀行貸款等，往往最重視資金的安全性，那些發展成熟、收入趨于穩定的企業，由于低風險而成為它們追逐的對象，而對于那些高風險，但可能帶來高額回報的項目，穩定收益類資金供給則是不會輕易入駐的。反倒是風險投資作為一種典型的變動收益類資金供給，由于其關心的不是項目的短期盈利性，而在于項目的長期發展性，所以它能夠彌補穩定收益類資金供給的不足。尤其是在初創階段，科技型中小企業由于諸多不確定因素帶來較高的風險，極其有限的資產也難以做到抵押融資，這種情況下，風險投資便成為科技型中小企業這個階段融資的首選。風險投資的出現，能有效解決科技型中小企業在這個階段最為頭疼的融資難題。風險投資機構一般都具有豐富的融資經驗和較強的管理才能，它可以從資金、融資渠道、決策等方面介入投資的企業，幫助企業建立一套健全的財務制度和行之有效的科學管理機制，與科技型中小企業共同承擔風險和損失。風險投資機構在企業壯大后，一般會擇機退出，退出的過程就是風險投資的收益實現和股權資本的權益變現過程。
（三）成長期。企業進入快速成長階段，需要大量的流動資金，資金需求與供給缺口巨大。發展到這一階段后，產品的市場份額不斷上升，產品銷售趨向穩定，可預見的盈利性增大，投資風險相比前兩個階段進一步降低，而該階段實物資產也已經有了一定的積累，達到了一定的規模，可以提供一定數量的抵押、擔保。這個階段，企業不僅可以獲得變動收益類資金支持，還可以獲得穩定收益類資金供給，具體的融資渠道有：（1）繼續引進風險投資。風險投資基金是科技型中小企業獲取資金來源的重要保障。在企業的成長期，由于其可預見的盈利性增大，投資的風險也相對較小，雖然此階段所需的資金規模巨大，通常為初創期的10倍左右，但企業高明朗、高效益的前景，以及快速增長的市場收益基本上符合風險投資機構對預期回報要求的條件，使得風險投資在這一階段投入資金的態度最為積極，是處于快速成長期的科技型中小企業最關鍵的融資渠道。風險投資一般以股權等形式，扶持這些企業快速成長，逐步壯大，在扶持的企業上市后，通過股權轉讓來收取高額的回報。（2）內部積累資金。高新技術帶來的高效益，為科技型中小企業資金的自我積累創造了條件。企業通過留存收益進行合理的再投入，不斷增強企業自我積累資金能力。（3）融資租賃。對于研發已經完成，步入成果轉化階段的科技型中小企業來講，添置固定資產，擴大生產等需要大量的資金。在企業本身沒有足夠能力貸款或是吸引不到投資機構資金注入的話，可以說，融資租賃是一種不錯的融資方式。通過集信貸、租賃、貿易為一體，以租賃物件的所有權與使用權相分離，在支付少量租金的情況下，便可以取得設備的使用權。這樣，企業可以花費較少的融資成本，籌集到可以長期使用的資金，緩解了企業這一階段的融資難題。（4）銀行貸款。隨著生產經營規模的擴大，進入到這個階段的科技型中小企業已經初具規模，可供抵押資產也就隨之增加，這就為向銀行貸款創造了條件。從商業銀行的角度考慮，雖然科技型中小企業由于高科技屬性，使得本身面臨更為嚴峻的信息不對稱問題，但由于企業風險的降低，可以提供擔保、抵押品的增加，加上企業盈利前景清晰可見，商業銀行出于資金安全性和收益性考慮，也會向科技型中小企業提供一定數量的資金。
此階段，最為顯著的融資特點是引入了穩定收益類資金供給（如銀行貸款）。同時，風險投資仍然是這一階段的主要融資方式。
（四）成熟期。在成熟期，企業的經營已步入正軌，融資渠道較為廣泛，這個階段，由于其風險最小，收入穩定，既可以獲得變動收益類資金供給，也可以贏得穩定收益類資金供給以及介于穩定和變動之間的混合收益類資金供給。（1）資本市場融資?？萍夹椭行∑髽I進入成熟期后，應該借助資本市場實現企業發展，把上市納入企業發展戰略，通過上市實現企業質的飛躍。然而，科技型中小企業由于具有規模小、周期短、投入高、風險大等特點，使其與主板市場的理念不相符，難以進入主板市場進行融資和交易。所以，科技型中小企業可以選擇在二板市場上市融資。這個市場上最大的特點是降低了企業上市的門檻。在這個市場上上市的大多數公司都是從事高科技業務，雖然成立的時間短，規模小，業績一般，但具有較高的成長性。所以，這個市場常被人認為是不看過去，只盯著未來。為了給成熟的科技型中小企業提供更方便的融資渠道，也為了給風險資本營造一個正常的退出機制，在我國要大力發展二板市場。（2）發行債券融資?？萍夹椭行∑髽I在這個階段可以通過發行普通債券和可轉換公司債券，獲得穩定的資金來源以及介于穩定和變動之間的混合收益類資金。（3）金融機構貸款。此時的企業已經開始大規模盈利，風險降為整個生命周期中最低。再者，隨著企業規模的不斷擴大，資產結構的持續改良，企業信用的不斷增強，市場地位的逐步提高，所有的這些都使得企業的融資環境大為改善，融資空間大幅度增大。此時的融資主要面向以商業銀行為主的金融機構貸款，既可以向金融機構申請信用貸款，降低資金成本，優化資金結構，也可以根據企業的資產質量、規模申請銀行抵押貸款，貸款風險下降，這樣，以安全第一，規避風險為原則的商業銀行也愿意為成熟期的科技型中小企業貸款。
此階段，最為顯著的融資特點是企業開始進入資本市場融資，為企業的做強做大，實現質的飛躍做好準備。
（五）衰退期?？萍夹椭行∑髽I步入衰退期后，產品銷售額下降，市場縮小，利潤降低甚至虧損。此時，企業要么繼續創新，以求二次創業，要么退出市場。當二次創業時，資金需求主要用于技術創新及設備更新。該階段，可以考慮以下幾種方式融資：（1）變賣部分資產?？萍夹椭行∑髽I可以將一些與主營業務聯系不密切的資產，清算變賣以籌集資金。（2）無形資產融資?？萍夹椭行∑髽I可以向相關企業出售無形資產獲得資金，包括專利權、專有技術權、商標權等。（3）重組。如果科技型中小企業實在到了無法發展的地步，可以和其他企業進行重組，從而獲得需要的管理資源和財務資源，以提高企業整體的管理水平，增強競爭力。
四、結論
任何一家科技型中小企業，資金都是其存續和發展的前提條件。應該根據企業在不同生命發展階段的融資需求和風險狀況進行有效的融資組合匹配，從而降低風險、減少資金成本，逐步使科技型中小企業發展壯大，實現科技成果產業化，從而更好地滿足科技型中小企業成長的需要。
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企業戰略發展階段范文3
企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。
二、基于企業戰略的全面預算管理
（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念?？沙掷m增長是戰略管理的重要目標?？沙掷m增長包括“可持續”和“增長”兩個方面?？沙掷m問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航?；趹鹇灾贫ǖ娜骖A算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源?，F代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程
（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。
（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。
三、結論
綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。
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企業戰略發展階段范文4
關鍵詞： 中小企業；危機誘因；戰略；管理行為；創業者心態
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2010）35－0022－02
根據企業生命周期理論，中小企業在經過創業初期進入高速發展期后，其產品數量、類別、市場和企業規模等都有較大和較快的發展，在高速發展的背后也隱藏了潛在的危機，本文將該階段的企業危機定義為中小企業的首次危機。作為表現形式的危機背后，是與企業發展特征相關聯的深層誘因。本文將結合中小企業在成長階段的特點，從戰略層面、管理行為層面和創業者心態三個方面來分析導致錯誤管理經營行為和企業危機的深層誘因。
一、戰略層的深層誘因
戰略層面的深層誘因主要是缺乏明確的企業戰略遠景和企業價值鏈的不均衡發展兩個方面。
（一） 缺乏明確的企業戰略遠景
戰略層面的問題主要是涉及企業的發展方向和主要資源配置的問題。在企業創業初期，產品品種單一，資源有限，短期目標明確，企業資源集中投入到打開市場的銷售環節。因此，在這一階段的中小企業通常缺乏明確的戰略遠景，其中也包含了一些企業遠景模糊的創業者沒有被顯化和明確地表述出來的企業。缺乏明確的企業戰略遠景使得企業的發展缺乏一個較為長期的方向的指引，則會成為企業多種錯誤管理經營行為的深層誘因。
首先，缺乏明確的企業戰略遠景使得企業的對外活動缺乏方向性，易使創業者走上盲目多元化的道路。缺乏明確的戰略遠景并不是導致盲目多元化必然的直接原因，但由于缺乏對企業長期發展方向的戰略思索和明確的定位，使企業成長和向外的資源配置缺乏一個方向的指引，使得創業者容易受到短期機會的引誘，形成較為迷散的投資和擴張方向，分散了企業的有限資源，形成盲目多元化的危機。
其次，缺乏明確的企業戰略遠景使得企業的內部活動缺乏方向性，使得企業授權行為缺乏有效的前提保證。企業戰略遠景可以作為一切工作的基本指南，使得企業內部的各項活動統一到一個較為一致的方向上，形成企業內部活動的向心力，有利于加強企業的內部控制力，實施有效授權。如果沒有明確的戰略遠景在內部活動中的方向指引，則會出現被授權者的權力使用與企業總體效用的不協調現象，導致授權失敗。
再次，缺乏明確的企業戰略遠景使得企業的資源配置活動缺乏較長期的指導性，使得一些對企業長期發展相當重要，而短期效益不明顯的企業內部價值創造活動得不到應有的重視和有效的資源配置。
缺乏明確的戰略遠景，則不僅會成為企業危機的直接誘因，而且會影響企業對其余管理經營行為的調整。同時，對企業戰略遠景的思索、顯化和明確的過程，也會促使創業者在戰略層面對企業資源和外部環境做全面、理性和冷靜的認知和思考，避免做出類似盲目多元化等在企業戰略方向上的錯誤決策。
（二）企業價值鏈上各項價值創造活動的不均衡發展
價值活動是構筑競爭優勢的基石，價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統。它們之間有著相互支撐和影響的內在關聯，沒有均衡發展的價值鏈環節勢必會影響到整個價值鏈的價值創造。如果借助價值鏈理論去分析爆發危機的中小企業的價值活動的話，我們會發現這些危機背后的深層原因都可以歸結為企業價值鏈上各項價值創造活動的不均衡發展。
企業各項價值活動的增強取決于創業者對企業價值活動的認知，創業者會對其認為對企業價值貢獻大價值活動投入較多的企業資源。中小企業在成長初期組織規模較小，職能分化和部門建設還不完善，因而企業的九項基本價值活動原本是不完善和不均衡的。隨著企業的成長，企業的各項價值活動處于一個逐步增強的階段，各項價值活動在增強的過程中會趨于均衡，但也會向著拉大差距的更加不均衡方向上發展，這就取決于創業者對不同的價值活動的資源投入，而資源投入的幅度則取決于創業者對價值活動的認知。
綜上所述，企業的競爭優勢既取決于價值鏈上各項價值活動的價值貢獻，同時也取決于相互的有機協調程度。在企業發展的不同階段，價值鏈上的各項價值活動會有不同的價值貢獻值，要取得與之內在貢獻規律相一致的均衡發展，關鍵在于創業者對企業發展階段中重要的價值活動和對價值活動之間的重要內在聯系的準確認知，而在此基礎上才能做到有限資源在各項價值活動中的有效配置，使價值鏈上的各項活動形成與企業發展階段相一致的均衡發展。
二、管理結構層面的深層原因
（一）缺乏行政管理子系統無法保證授權行為的有效實施
隨著企業成長帶來的規模擴大和管理事務的增多會超出創業者的管理能力范疇，而解決這一管理問題的有效方法就是向下授權。但為什么很多企業都沒能很好地解決這一問題呢？原因在于它們缺少授權行為的基礎保證。有效授權的關鍵是當權力下放后，下屬應能做出與企業總體目標相一致的管理行為和決策。這就需要做到兩點：一是要讓下屬明確他應該做出的正確的行為方向是什么；二是要有相應的約束機制保證他的行為和決策在這個發展方向允許的范圍內，防止他出于主觀或客觀原因做出無效的甚至是有害的違背企業利益的行為和決策。對于第一點，我們可以通過明確戰略遠景和價值分析的過程，使受權者能夠明確企業的價值創造方向和本部門的價值活動在整個價值鏈中的地位、關聯性和方向，這些是較宏觀和抽象的，但正因為如此，它具有一定的普適性、穩定性和方向上的指引性。對于第二點，則需要建立詳細的行政管理子系統和相應的考核體系。首先，詳細的行政管理子系統能夠明確企業中各項業務處理、行政管理事務和相關決策的既定流程；明確各級受權者的行為規范和他們的職權范圍與相關責任，從而保證受權者能夠按照既定的處理流程，在相應的職權范圍內作出與企業總體目標相一致的管理行為和決策，并能明確對自己的行為應承擔的相應責任。其次，相應的客觀的考核體系可以進一步的校驗受權者的行為，它是脫離于創業者個人主觀判斷，建立在企業戰略和價值目標分析基礎之上，與行政管理子系統相統一的穩定、客觀的行為和業績的判斷標準。既是行政管理系統實施的保證，同時也是通過有效、客觀的業績評價進行企業正向激勵的基礎。
（二）缺少科學決策機制無法保證高質量的決策
因為中小企業在成長初期的特殊性，創業者承擔了企業的主要責任，做出主要決策，但由于創業者的個人決策不可避免的受到個人的主觀認知和判斷的影響，隨著企業規模的發展，決策問題的數量、廣度和深度的增加以及創業者的個人知識水平、認知能力、判斷標準等的限制不可避免的降低個人決策的質量，而同時創業者高度集中控制了企業的各項資源并擁有高度的威信，因此，創業者的決策即使是錯誤的也會迅速得到實施，并對企業造成較大的危害。由此可見，決策問題的主要根源在于創業者的高度集權。高度集權的決策模式還導致了創業者對信息的集中控制和責任的獨自承擔，大大降低了下屬參與決策的動力和決策質量，進一步加強了高度集權的決策模式。因此，影響決策問題的根本原因在于企業是否完成了領導機制的轉化，是否將企業從創業者的個人集權控制下解放出來，使企業的運行建立在一個客觀的控制系統之上，其核心也就是有效的行政管理子系統和客觀評價考核標準的建立。同時它也是有效授權行為的保證，通過有效授權完成責任和信息的向下傳遞，逐步完成集權向分權的民主決策方式的轉換，從而保障企業重大決策的科學性，避免決策的個人主觀隨意性，可以盡可能的減小可能出現的決策錯誤對企業造成的重大危害程度。
三、創業者行為層面的深層原因
隨著企業的成長，創業者的心態和行為模式也是逐步變化的。中小創業的成功創業主要取決于創業者勇于開拓的創新精神、果敢的決策和出眾的個人能力，在成功度過求存期后，創業者獲得了極大的前所未有的肯定、贊譽和尊重，這也會不可避免地刺激創業者的自信心和亢奮的心態。這些心態的變化，會促使創業者在判斷和決策時較多地依賴和相信自己的主觀因素，有意或無意識地忽視對內外部環境的客觀、冷靜和理性的分析；在分析過程中會有意或無意識地選取自己偏愛的決策因子，或是放大這些因素的重要性，做出自己偏愛的決策，也就是在組織行為學中研究的隱含偏愛決策模型。在這樣的深層誘因的影響下，創業者不可避免地會做出一些錯誤的管理行為和決策，最為典型的例子就是企業多元化的決策。由于創業者急于擴張的心理，造成傾向于擴張的決策偏愛，使得創業者在多元化的投資決策過程中會放大企業自身能力和利于企業的外部條件，做出缺乏理性分析的多元化決策；在價值鏈分析的過程中也能感受到創業者由于感興趣于銷售額擴大和企業營銷宣傳帶來的輿論聲勢擴大的感觀刺激，并將此誤認為是企業的成長，因此過分地投入到營銷活動中，造成企業價值鏈上各項價值活動的嚴重失衡，造成各種危機發生的潛伏。
綜合對直接導致危機發生的行為的深層誘因的分析，我們發現導致中小企業首次危機發生的深層誘因是與其發展階段的內在特征緊密相連的。危機只是這些深層原因沒有及時解決，隨著企業成長而激化的表現，因此會有繁多的形式。而且，一些不同表現形式的危機可能是同一誘因導致的，而有些危機則是多個誘因的綜合作用。因此，就應緊緊抓住與企業發展階段的特征緊密聯系的深層誘因，從戰略層面，經營管理結構層面和創業者行為層面系統地尋找解決深層誘因的策略，從而有效避免和解決中小企業的首次危機。
參考文獻：
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企業戰略發展階段范文5
全面預算管理已經成為一種普遍而有效的管理工具，被許多企業所掌握，CFO們利用其對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。
這樣就足夠了嗎？
“年年預算，年年不準”成為全面預算管理的“老大難”問題，甚至有觀點認為，預算不準是正常的，準了則是意外情況。另一方面，越來越厚的預算文案、越來越多的細節設定，讓CFO們變得迷茫，無法抓住重點。
有CFO向記者透露：“我們的董事長曾制定目標，5年的收入、利潤達到多少，我僅從財務角度看，完全不現實，但五年之后的結果卻真的實現了。”這位CFO事后意識到，董事長在預測收入、利潤時，不僅考慮到了企業的財務與經營現狀，而且通盤考慮了政策趨向、市場周期、供應鏈、非財務資源等多種因素。
這就是戰略預算管理的思想。
所謂戰略預算管理，是以企業戰略為導向，以戰略目標為起點，通過優化配置企業資源以及實行滾動、靈活的過程預算控制程序，以及結合平衡計分卡和博弈體系的運用，來保證戰略目標得以實現的管理體系。
同為預測，阿西莫夫杜撰的心理史學認為，引入正確的指標因素進行函數計算，在一個足夠長的時期內，對一個足夠大的群體進行量化分析，可以避開各種細節和混沌的不確定性，準確預知一個社會群體的發展走勢。
從某種意義上說，戰略預算管理就是經濟領域的心理史學。
目前我們還處于這種理論的初創階段，引入哪些函數、賦以何種權重都有待論證，甚至戰略預算管理的內涵和外延究竟如何，也多有分歧。但在尚不完備的理論中，業內人士已初有兩大共識：其一，以戰略為引領，不局限于對財務信息的分析；其二，“滾動預算”和“績效考核”是兩個至關重要的因素。
企業定位決定預算模式
北京北汽恒盛置業有限公司財務總監蕭梟所屬的北汽集團亦是預算領域的佼佼者。
在蕭梟看來，全面預算管理是企業管理中很重要的工具和手段，而戰略預算管理則是企業戰略在實施中的定量化?！皯鹇砸I預算，預算保障戰略。就像你描繪一張企業發展藍圖，它的輪廓只是粗線條的，這就是戰略。戰略預算，是把這個輪廓畫得更細更具體，但和最后實現的那張畫，還是會有區別的?！?/p>
他認為，一個企業采取何種預算模式，與其商業模式、發展階段，以及由此確定的戰略目標密不可分?！皩ζ髽I的定位尤其重要，你是要發展壯大更關注規模，還是從大到優更關注效益，都要有相應的定位標準和成長路徑。不是加上‘戰略’二字，便涵蓋其所有?！?/p>
湯谷良，對外經濟貿易大學國際商學院院長，因其在預算領域的超前理論研究和卓越見解，被CFO送以“湯預算”的美稱。他同樣提到商業模式和發展階段對于戰略預算的重要性，“情境化”是他反復強調的重點?！耙欢ㄒ袔追N情境的設定，如果發生這種情境，會怎樣怎樣；如果不發生，會怎樣怎樣?！?/p>
抓大放小避免迷失重點
戰略預算管理對細節的刻意忽略是其與全面預算管理的明顯區別。這一思路要求管理者最大限度地抓住那些關鍵要素，而將細枝末節列入“混沌”，不加追求，這就避免了“抓芝麻、丟西瓜”的尷尬。正如蕭梟所說：“對于一個銷售規模達到2000億元的大型集團來說，其戰略定位要基于旗下各企業的個體戰略，并給予有機融合。這種情況下，引入戰略預算管理尤其重要。因為全集團實現戰略目標的變量非常多，從總量講，各種因素都可能發生變化，有負有正，綜合起來，各種因素或業務的變化可能此消彼長發生沖抵，或者發生并購重組業務會對企業戰略產生重大影響。”
但戰略預算并不因此變得飄渺和遙遠，首先要有一個戰略預算的框架（見圖1），它將被分解成一個接一個的具體階段，每一階段都有更加詳細的目標和措施。在保證大方向正確的前提下，這些目標和措施是可以適當微調的，同時，每一階段都有績效管理配合，進行驗證和考核?！坝媱澓妥鲇媱澥莾纱a事，計劃表述出來是靜態的、不變的，而做計劃是一個動態過程，顯然，后者更重要。企業預算是也是相對的，但預算管理是一個執行過程，在這個過程中，要體現預算對于戰略的作用，不是最后比對實現數據和預測數據就可以的。一個企業五年、十年的發展，每一年都是過程，只有一年一年的積淀，才有最后的結果，這個結果可以展現給你，但它不是唯一目標。通過對戰略預算工具的實際運用，不斷的修正和實施滾動管理，預算會更密切貼近戰略，而最終保障戰略目標的實現”蕭梟說。
企業戰略發展階段范文6
關鍵詞：績效管理；企業；價值；作用
一、背景
C集團創建于1986年，以生產液體洗滌劑起步，經過30年快速穩健的發展，從一個家庭小作坊，發展成為涵蓋化工、物流、農業、科技城、金融投資五大事業板塊，業務覆蓋全球80多個國家和地區的現代集團型公司。隨著國家改期開放的深入，社會上不斷涌現出像BAT那樣的互聯網企業，萬達這樣的多元化集團。績效管理作為企業經營發展的重要手段，要適應和滿足多元化集團型公司的多行業、不同發展階段及創新業務的特點，那將對績效管理體系提出了更高的要求。C集團也是如此，經過30多年的發展，至2012年集團整體經營績效提升緩慢，增長停滯。集團管理層要求各產業“練內功、強管理、提績效”。集團公司把績效管理、激勵機制的優化和完善作為“強管理”的切入點，以提升和激發全員的能動性和創造性。
二、C集團績效管理創新升級之路
C集團績效管理以“共創、共贏、共享”為理念，通過30年的探索和研究，不斷更新和完善，主要為績效考核和激勵機制為兩條主線?？冃Э己酥饕獌A向于對企業經營“基本面”的管控，激勵機制則作為企業經營發展的“助燃劑”，激勵和促進企業發展和壯大。
（一）績效考核
在2002年以前，C集團就已經建立了績效考核體系，但隨著集團不斷的發展和壯大，多元化集團逐步形成，針對集團在不同時期發展階段的特征，績效考核也將進行不斷的優化和完善，與之相適應。結合集團整體經營發展經歷，績效考核體系以集團總部對下屬產業的管控方式可分為三個階段。1．操作型管控C集團2002年開始建立了以抓關鍵績效目標的計劃管理和過程控制的績效體系，集團在從小變大、由弱變強的發展期，績效考核以經營過程管控為主，在對下屬的各產業企業績效考核主要分為財務指標和管理指標，強調過程管控，以績效為中心，強化成果導向。2．財務型管控C集團經營發展進入成熟期后，各板塊業務發展和企業內部管理已進入軌道，通過多年積累經營管控成果不斷涌現，集團經營業績逐年遞增。在此期間績效考核重心就是以“狠抓”財務指標的提升為主，不斷地將經營積累轉化為經營成果，全面提升集團經營業績。2008年開始C集團績效考核以財務指標、發展指標和管理指標為主，其中各產業企業的財務指標考核比重超過50%，聚焦經營業績提升，以企業利益最大化為導向。3．戰略型管控隨著新興產業及互聯網企業的不斷興起，多元化產業集團已形成，站在集團整體戰略的角度，對原有業務發展持續推進，確保各板塊業務發展方向與戰略相匹配；對戰略性新興業務投入較大的力量扶持和資源傾斜，以促進集團戰略目標的達成，戰略目標引導作用至關重要。C集團2014年開始績效考核以集團整體戰略目標為導向，將集團戰略目標作為績效管理的出發點和落腳點，績效考核指標以財務指標和發展指標為主，其中發展指標比重變大，新興產業發展指標考核比重超過60%（如表所示）。同時，考核指標設置也要與產業企業的行業特征、發展階段相匹配，強調戰略目標的實現。在過程管控常態化的情況下，績效考核取消了原有管理指標，把管理指標作為對績效考核結果的修正。
（二）激勵機制
經過多年的探索和實踐，C集團已經形成了一套相對完整的具有C集團特色的激勵機制，激勵機制作為集團發展的“助燃劑”，主要分為長、中、短三種激勵，長期激勵主要為資管計劃、員工持股方案等；中期激勵主要是集團公司中層以上管理者實施了期權計劃；短期激勵主要為基本年薪、超產獎、價值創造獎和特別貢獻獎（如圖所示）。結合集團整體發展階段及經歷，C集團激勵機制優化及創新歷程主要分為三個階段。1．2012年之前，探索研究階段C集團2008年在績效管理中明確“嚴格考核、適度掛鉤”的思想，立足經營產生效益，在做好經營的基礎上，充分發揮員工潛能，鼓勵員工用智慧為公司創造價值。在激勵機制中正式引入超產獎激勵理念，超產獎激勵是根據集團戰略投資定位，按照投資要回報的理念，并能體現經營團隊和投資者的命運共同體，超產獎主要來自超過投資者基本回報要求的超額收益，鼓勵和激勵企業及員工，提高企業效益，做大企業規模，追求企業利益最大化。在超產獎實施幾年后，各產業企業超額收益提升空間逐漸變小，各產業開始用搶占資源來確保企業超額收益的提高，以致企業資源的投入與產出存在不配比的現象，集團整體資源配置出現“浪費”。同時，新興企業不斷興起，超產獎激勵主要激勵企業超額收益部分，無法對新興企業進行激勵。2．2012年-2014年，加速升級階段2012年-2014年，C集團正處于快速發展、不斷壯大的階段中，隨著各板塊不斷的發展，多元化集團型公司已逐步形成，集團資源已成為“搶手貨”，資源配置優化和升級已成為趨勢所向。為了滿足經營發展需求，做好集團發展的“助燃劑”，該階段C集團激勵機制以資源配置為核心，堅持“小投入、高產出”的原則。（1）雙掛鉤激勵政策。為了適應集團多元化及經營業務不斷地擴張，2012年C集團制定并實施“工資與效益增長掛鉤、獎金與股東回報掛鉤”的雙掛鉤激勵政策，鼓勵各產業企業以發展謀效益增長、以效益謀分配增長，通過“精兵強將”策略，整體控制人員編制，提高工作效率；同時優化資源配置，使資源向核心產業配置，以全面提升集團整體績效。在此期間，各產業企業的分紅意愿更加強烈，近三年集團公司分紅收益年復合增長率高達到106%，充分體現出“雙掛鉤”政策的激勵效果，不僅增加企業及員工的工資及獎金，同時也大大提高了股東回報。（2）價值創造激勵。隨著新興企業和互聯網企業的不斷興起和壯大，根據整體戰略要求，結合新興企業及互聯網行業特征與發展階段，鼓勵企業突破任務瓶頸，發揮跨組織、跨團隊的高效協同作用，快速攻堅克難，全面推進戰略任務落地，對具有重大價值創造的關鍵節點及重大任務的團隊和個人給予價值創造激勵。同時，對集團發展有特殊貢獻、攻堅克難的重大創新或突破項目，經集團董事長同意，給予特別貢獻獎。（3）中長期激勵。在此期間，C集團在集團公司實施了資管計劃和期權計劃，同時在下屬生物公司和科服公司實施了員工持股計劃，主要目的是促進C集團的長期穩定發展，吸引與留住優秀人才，形成匹配于集團戰略實施的人才梯隊，以利于集團發展戰略和經營目標的實現，讓更多員工成為公司股東，形成命運共同體。C集團通過激勵機制的不斷升級和創新，不斷地激發員工實現價值創造，2012年至2014年，集團整體利潤年復合增長率高達52%。但是，該階段的激勵機制也存在一定的不足，集團各產業企業的行業不同、發展階段不同，采用同一激勵政策，就會出現激勵不均的現象，激勵機制的公平性、公允性有待進一步優化和改善。3．2015年至今，優化完善階段為了加強與企業經營發展相匹配，體現出創造價值的團隊和個人的獲得感，確保激勵的公平性和公允性，C集團根據各產業企業的不同行業、不同發展階段的價值創造特征，把產業企業分為三類：成熟型產業企業、快速發展型產業企業、直屬小企業。2015年激勵機制在雙掛鉤激勵政策的基礎上進行優化，與企業資源配置結合、與企業發展階段結合、與企業行業特征結合，對超產獎進行差異化激勵。對成熟型產業企業，采用凈資產收益率考核模式進行激勵，重點圍繞增量做加法，效益增加、獎勵提高；對快速發展型產業企業，結合各產業企業行業特征及發展階段，對具有重大價值創造的關鍵節點及重大任務的團隊和個人給予激勵；對直屬小企業，結合企業業務特點，以當年直接經濟效益以基數，采用分類、分階段式進行激勵。激勵政策的公平、公允，更加進一步激發組織活力，實現集團價值創造最大化。2016年在激勵機制的助推下，集團整體收入規模同比增長40%，利潤總額年同比增長41%。
三、績效管理的價值及作用
（一）有助于企業戰略目標實現
戰略目標是企業對社會使命、社會價值的追求，績效管理通過以企業戰略目標為核心，每年結合經營計劃，形成組織和員工的目標和計劃。通過上承接戰略、下落地執行的經營方針，督促被考核的目標與企業戰略目標高度一致，使企業管理層關心的問題與被考核的組織或個人所關心的問題達成一致，使員工在日常的經營活動中充分體現出公司的目標和成果，從而助推企業戰略目標的實現。
（二）有助于提升企業管理水平
當今企業間競爭日益激烈，人是企業發展的核心因素，決定著企業在激烈的競爭中能否取勝。員工的主動性和創造性的高效發揮，是需要通過一系列有效的機制和體系的共同發力，而績效管理體系則在這個過程中起到了關鍵的作用。企業需要透過績效管理的過程和結果，不斷地組織全員學習，使之通過了解績效指標與戰略目標間的因果關系，改進戰略規劃和提高經營績效管理的效率。企業通過績效管理系統對于目標在任務的層面進行了有效分解和管理，并進行及時跟蹤和評估，從而在過程控制的層面保證了企業目標的實現，有效推動了企業運營系統的高效運轉，以保障企業的快速健康發展。
（三）有助于企業吸引人才、挖掘人才
在企業管理中，績效管理作為主要管理工具，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才，并在工作中運用績效管理吸引優秀人才到企業中來。通過激勵政策來引導和激發員工持續努力地提升個人績效，以達到企業整體績效綜合提升?？陀^上說，績效管理是一個激勵與鞭策有機結合的過程，最終的目的是為了讓員工實現自己的職業生涯目標，增強員工各方面能力，促進其發展和提升，從而有利于企業在績效管理的過程中挖掘人才、留住人才，全面提升員工績效。C集團通過高績效高激勵的政策吸引，2014年至2016年，C集團員工人均年薪復合增長率達11%，人均年終激勵復合增長率高達40%，人才引進復合增長率高達到30%，同時，人才結構也得到了大大的改善，本科生比例提高了25%，研究生比例提高了15%。
（四）有助于企業和員工形成利益共同體
通過設定科學合理的組織和個人績效目標，為員工指明了努力方向。企業從組織到個人一切圍繞提高效率與效益，突出崗位價值貢獻度，實現工作效率高低不一樣，將企業經營發展與員工緊密結合在一起，讓員工有壓力更有動力地追求卓越的績效。最終達到公司利益和員工利益、公司發展目標和員工發展目標相一致，形成事業共同體、命運共同體和利益共同體，從而達到和諧雙贏的管理理念和目標。
四、結束語
績效管理被越來越多的企業應用，同時不斷地完善績效管理體系，使之能為企業更好地服務，最終為企業的發展注入一股新的血液，并在企業管理及戰略實現過程中起到不可估量的作用。
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