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財務集中管控方案范文1
關鍵詞：資金集中管控 信息化 國有企業
資金是企業的“血液”，資金流是企業的“生命線”。隨著企業規模的不斷壯大，多元化和區域化經營局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財務資金管理的優劣越發影響企業的經營活動和健康發展。實行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發揮資金規模優勢，實現資金合理運用的有效途徑。
一、企業集團資金集中管控含義及模式
企業集團的資金集中管控，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。目前，我國企業集團主要采用的資金集中管理模式有統收統支、內部銀行、結算中心、財務公司和現金池5種。
二、X集團資金集中管控方式及特點
（一）X集團簡介
X集團是某市國有資產監督管理委員會出資的，接受市政府委托，承擔城市基礎設施及市政公用事業項目的投資、融資、建設、運營、管理任務的大型國有平臺，注冊資本200億元，各級全資、控股企業87戶，參股投資35項，業務領域涉及水務、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項目建設、產業服務等多個板塊。
（二）X集團資金集中管控方式
X集團進行統籌調度，作為經營管理與財務管控中心，統籌各類財政資金、負債資金、成員企業臨時閑置資金；X集團下屬四家二級公司設立資金結算中心，對其下屬子公司采用財務分級核算、資金集中結算的模式，通過銀企直聯，實現實時資金調度。
（三）X集團資金集中管控特點
X集團本部作為經營管理與財務管控中心，統籌各類財政資金、負債資金、成員企業臨時閑置資金，保障公益性與準公益性項目還本付息和工程建設投資支出，負責資金鏈安全。
二級公司挖掘整合內部資金資源，通過市場比選尋求戰略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費提供資金系統軟硬件設施等優惠措施。
二級公司建立資金結算中心，在選定金融機構統一開設收入與支出專戶，并撤銷其他無授信銀行賬戶，建立銀企直聯平臺順利上線，對各結算主體的銀行賬戶進行全面清理，實現集中結算。
二級公司將全面預算的執行貫穿于整個資金管理過程，各項資金支付均以年度預算指標為依據，資金調度、融資管理也以預算管理為主線；二級公司的下屬公司按月上報資金計劃，并逐項逐筆進行審核，報經二級公司通過后，適時下撥資金，做到專款專用，以資金監控為核心，形成了“事前預算、事中控制”的資金管理體系，達到全面預算管理的目的。
三、X集團資金集中管控實現過程
（一）設計構思
X集團下屬的四家二級公司均有用不少數量的子公司，各形成了穩定了業務利潤來源，但是資金分散在子公司，合并報表出現了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級經營層均享有大額資金的支配權，留下了資金管理的隱患。為防范財務風險，緩解資金周轉困難，結合X集團的實際情況，X集團下屬的四家二級公司在各自的小集團內實行資金集中管控，將資金結算中心作為資金的“蓄水池”，通過對下屬公司資金的歸集達到盤活閑置資金，從而實現降低資金成本提高資金使用效率的目的。
技術方面的考慮主要是四家二級公司充分利用信息化手段，通過全面預算管理、資金結算管理、財務核算管理的信息化建設，通過信息化手段實現對資金集中管控。
（二）實現過程
1、制度建設
為了更好的實現資金集中管控，四家二級公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關制度，完成《資金集中管理信息系統實施方案》和《資金集中管理系統搭建建議書》。
2、系統開發
二級公司通過公開招標方式，選取金融合作機構，并于中標金融機構進行洽談，簽訂《戰略合作協議》，擬定《銀企直聯實施計劃》，開發建立資金集中管理銀企直聯平臺，并將散落的平臺進行統一整合，將全面預算系統、網上報銷系統、財務核算系統進行對接。
3、效能整合
二級公司通過資金滾動計劃管理與滾動預算，并于全面預算執行控制相結合，業務管控能力得到提升。且通過財務核算、資金結算、全面預算的“三算合一”的財務管控體系，實現了事前控制、事中預警、事后分析的財務管控體系，資源整合推動財務管理水平提高。
4、風險防控
四家二級公司將資金管控的風險點作為程序控制的關鍵點，將資金管理納入全面預算管理，通過制度監管、程序控制與信息平臺風險預警，將風險控制落到實處。通過資金集中管控體系建設，四家二級公司往來不平不再存在，存貸雙降；提高了對各業務板塊的掌控，將優勢資源集中到效益效率較高的業務板塊，促動價值再提升。
財務集中管控方案范文2
【關鍵詞】 企業集團； 財務管控； 信息化建設； 探討研究
近年來，理論與實踐界對集團財務集中管理方面進行了不斷探討和完善，但在集團企業財務集中管控方面仍存在諸多問題。在集團財務的基礎管理層面主要問題：財務信息分散、收集共享困難；在集團財務監控層面主要問題：沒有形成嚴謹的集團風險管理體系，管理力度薄弱；在集團決策支持層面主要問題：信息收集滯后對決策帶來一定影響。為了解決集團企業財務集中管控的問題，使管控能利用互聯網技術的高速發展，為集團型企業會計管理實現實時信息查詢與處理，跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析；實現集團財務會計信息“源頭取數、數據集成、集中管理”的要求；做到“財務管理制度化、會計核算程序化、工作手段電算化、傳遞信息網絡化”；建立起財務管理決策、分析、預警等功能的集團企業財務管理信息系統，形成長期、實用、高效的集團管理系統，達到整個集團資源共享。本文結合企業信息化建設，設計了實現企業財務集中管控的方式，該方式建立在企業信息數據集成的基礎上，將企業管理和控制的理念融入軟件中，在推進企業信息化過程中，將集團財務管控的管理理念帶入到企業管理的各個環節。
一、基于企業信息化的解決方案
（一）集團財務集中管控信息化管理方式原理（見圖1）
（二）會計核算實現從底層數據直接采集和集中管理，財務、業務一體化（見圖2）
（三）集團報表管理
根據集團報表體系和編制的要求，通過數據采集工具獲取編制各類報表所需的財務和業務數據，在報表編制平臺上編制、生成個別報表、匯總報表、合并報表及各類分析報表，并最終通過工具各類報表。
（四）企業資金結算中心（或內部銀行）
負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心各開戶單位辦理所有資金結算業務。
（五）集團財務系統與銀行業務緊密銜接
企業要求通過銀企資金平臺，在資金劃轉過程中直接通過網上銀行進行資金的撥付，減少出納人員的工作量，方便企業成員對資金的需求。
該平臺主要用于對集團成員單位的服務，包括網上資金結算、預算管理、票據管理。
企業通過該平臺主要服務于集團各級領導，利用網絡審批、預算控制等手段行使資金監管職能，借助資金信息平臺隨時了解集團和下屬成員單位的總體資金狀況，通過資金指標計量及評價系統來進行更有效的決策，包括授信和融資管控等。
（六）實現從資金監控到資金監管
企業需要根據資金預算，根據企業采購計劃、財務應付賬情況、銷售回款計劃及其他業務對企業資金使用建立計劃，計劃包括固定部分和變動部分，資金計劃按部門或項目逐步分解到各子公司，在資金管理軟件中根據資金計劃，按照計劃執行原則（計劃控制、指導控制等）進行付款業務。同時，在業務的執行過程中企業可以根據實際情況隨時調整資金計劃以適應企業多變的生產經營境況。但是，計劃的變更需要有嚴格的審批流程。在一個計劃執行期末資金管理軟件會從其他模塊中匯總執行情況為下期計劃制定作基礎。業務流程圖如圖3。
（七）查詢和審計的實時在線
企業通過相關軟件，審計人員可以隨時通過相關軟件對各分、子公司的財務工作進行遠程審計，不用在企業的現場。實施遠程審計，審計人員應可以隨時進入被審計單位的信息系統獲取其會計信息的原始資料，并對其業務活動進行監督，因此被審計單位必須賦予審計人員操作權限。但是，鑒于安全考慮，審計人員并不是隨便可以入網，而必須通過身份驗證。被審計單位可告知審計人員登錄密碼，才能進入到信息系統中。審計人員進入被審計單位信息系統時，系統首先將其與存儲在檔案中的資料相比較，若符合，審計人員便可操作該系統。遠程審計中，企業的信息系統控制和網絡信息的安全可靠性成為審計風險防范和控制的重點。
（八）企業領導決策分析支持
當今企業面臨的競爭壓力遠遠大于以往，作為一個優秀的企業領導者，必須對企業內外環境及時分析和處理，要對市場、產品等因素非常了解才能作出正確的決策。如果沒有決策分析的工具，決策者是很難作出正確決策的。因此，企業需要能提供對決策者有幫助的決策支持系統，通過對大量企業信息的分析，幫助企業決策者在制訂企業目標中提供正確的信息數據，減少企業的決策風險。
（九）歷史數據的有效利用
建立集團企業會計信息的歷史資料，通過賬表的歷史數據分析企業的經營運行情況。同時可以為企業績效考核提供有力的數據支持。
二、企業集團集中管控信息系統設計
結合本文上面提出的方案，根據公司財務管理集團化戰略的要求，滿足企業財務管理的需要，實現企業資金在多會計主體環境下財務的集中管控，同時，保護公司各企業已有的軟件投入，本文擬定以下系統應用方案。
（一）系統設計原則
以企業資金管理為系統應用核心，以企業財務數據共享、數據分析為應用基礎，以服務于公司各分、子企業生產活動為宗旨。應用軟件可以合理管理企業資金的流轉，實施監控企業各個關節對的資金使用情況，合理管理企業的資金。公司各分、子企業的財務數據可以實施提取，動態監控財務管理工作。
（二）系統業務邏輯
系統重點管理現金銀行憑證的審核，財務科目、輔助核算項目及憑證類型的統一規范，同時注重財務數據的分析（見圖4）。
（三）業務功能描述
1.資金單據的實施審核
各企業在企業本地財務系統中正常進行憑證單據的錄入審核，財務集中管理軟件實時將數據傳輸到資金集中管理的系統中，由總稽核人員審核憑證后返回各企業本地財務系統中?？偦巳藛T可以實現憑證的審核、退審、回退等工作。
2.賬表的實施查詢
在財務集中管理軟件中，按照定義的權限，隨時查詢各企業的現金銀行情況，各種財務賬表，業務往來的當前憑證和歷史憑證。
3.會計基礎數據的統一控制
財務集中管理軟件可以對各企業中的科目，客戶，供應商代碼進行統一管理。
4.財務工作的遠程審計
客戶可以建立審計數據取數邏輯，系統自動提取審計用財務數據，作為企業內、外審計工作的基礎。
5.財務數據的匯總分析
系統提供工具，根據客戶提出的統計要求實現各種數據的抽取，加工與分析。ERP/財務分析軟件為企業管理者實時提供財務指標分析，實時提供企業財務綜合評分，用嚴格可信的數據說話。智能化技術的應用代替了原來重復性的計算、煩瑣的工作，讓計算機去計算，思考，分析。智能化軟件能自動生成嚴密細致的分析報告，其內容涉及企業產、供、銷各個環節的資金情況，而且可以提供各個不同期間的數據及比較結果。
三、集團財務系統應達到的管理效果
通過應用方案在企業中的實施，基本達到了企業集團財務管理的目標。具體效果如下：
（一）通過集團財務集中核算，加強費用總審核和控制
合理歸集費用，規范會計核算，有利于有關制度、政策的落實，為管理者提供準確、及時的財務信息，保證會計信息的真實性。通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。
（二）加強了監控，降低財務風險
集團集成財務系統幫助企業規范業務運作，實現完善的工作流程。集團企業財務數據的實時交換，能隨時掌握所有組織的業務動態，從而即時發現問題。
（三）真正的集團業務合并
靈活的合并規則，考慮了企業各種形態業務的不同。集成財務系統的解決方案是先根據規則進行財務賬的合并，然后再做集團內部調整業務（抵消分錄），最后輸出合并報表，實現集團財務會計信息“源頭取數、數據集成、集中管理”的要求。
（四）靈活的財務分析
集團企業需要從多層次、多視角全面掌握企業整體的業務運作狀況，集成財務系統幫助企業實現任一層面的業務整合，從而使企業決策者從不同角度了解、分析、解決自己權限范圍內的相關企業的全面業務情況。同時，企業的財務人員不僅限于財務的核算，而通過財務系統為其傳遞財務管理的信息，從而充分發揮各方面的決策能力。本系統為企業提供了將數據轉化為決策信息的能力。
（五）遠程審計
通過本系統，總部可以對下屬公司進行遠程審計，使審計工作經?；１苊饬擞捎趯徲嫴患皶r給企業造成的不必要的損失。
（六）詳細的投資說明
提供集團內部投資、內部交易情況、債權債務等詳細的狀況，便于掌握內部資金流向，為領導內部投資決策提供科學的依據。
（七）關聯交易勾通容易，可操作性強，減少因勾通和實施帶來的不必要的錯誤
筆者認為，目前大多數集團企業正處于由財務核算到財務集中管控信息化建設階段，集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、全面預算管理、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟，集權式的集團財務管理信息化建設的優勢更加突出。
【參考文獻】
［1］ 杜勝利.價值管理體系框架模型［M］.中信出版社，2003：21-33.
財務集中管控方案范文3
一、更新椒江二橋成本管控理念
椒江二橋項目必須樹立“以人為本”的成本管控理念。該項目應主要從以下幾個方面來更新管控理念：
1、培養全員成本意識，實施全員參與的成本管控。全員參與的思想，強調依靠從內心深處激發每個員工的內在潛力，主動性和創造精神，從而使員工能夠自己解決問題和持續改善作業，改進成本管控。所以必須向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全項目成本管控在項目中的應用，要求項目各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的，對成本管控要足夠的重視，變少數人的成本管控為全員的參與管控。
2、充分調動員工成本管控的積極性。項目經理作為項目經理部的核心領導，應該起到帶頭作用，這樣才能形成一個以項目經理為核心的成本管控體系，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管控獻計獻策。另外，項目部還應該制定一系列的獎勵辦法，來調動職工的積極性，共同參與成本管控。
3、發現和挖掘職工成本管控的潛能。創造良好的人才成長環境。一是心理環境建設，提高全體職工對“搞好成本管控，人才是關鍵”的認識。二是政策環境建設，項目在實行技術研究開發和管理創新中，出了問題應由領導承擔失誤責任，而取得成績時，榮譽、獎勵、署名權都屬于科技人員。三是物質環境建設，改善人才的工作環境和生活環境，保證充分發揮他們的潛能。
4、滿足項目職工不同層次的需求，創造一個各盡所能的氛圍，以充分發揮人的主觀能動性。由于人是人的活動及社會發展的終極目的和歸宿。項目部應該主動營造一個能夠發揮職工主動性的場所，激勵每個職工各盡所能，并將其應用到項目的成本管理中去。
二、建立一套完善的椒江二橋成本管控體系
責權利相結合的成本管控模式和體系，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化原則。項目經理成本管控的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管控的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的管控體系。對成本管控體系中的每個部門、每個員工的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，從而可以充分有效地履行職責。在責任支配下完成工作任務后，需要進行一定的物質獎勵。徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管控體系。
椒江二橋項目為水上大跨徑斜拉橋和陸上引橋相結合項目，主線全長1.825km，全線1座橋，共計1825m/1座，為大型項目，完善后的人員策劃和管控組織機構設置見下表：
表4.1椒江項目人員策劃表
管理人員控制數量 45人
管理人員工資控制總額 約40萬元/月
各專業技術
人員控制數量 專業 人員控制數量
領導班子 4人
土木（技術、質檢） 12人
合約 5人
測量 5人
試驗 5人
物資機械 4人
安全 5人
辦公室 5人
圖4.1椒江二橋組織機構框圖
完善的椒江二橋成本管控體系可以使項目部成本管控責權利清晰。極大地提高了項目部工作人員的積極性，項目的虧贏都也成了大家關心的重點。使大家有章可循，管理經驗不斷提升。一線具體管理人員有了管理責任和目標，現場管理有序。另外可以使成本數據來源具有真實性和準確性，監管到位?？梢约磿r發現項目經營過程中存在的具體問題。可以使成本歸集及時、準確，及時發現項目成本風險。同時加強了合同和財務部的溝通，避免了各算各的帳，兩帳對不上的情況。
三、建立一套與體系配套的全預算成本管控套表
1.椒江二橋施工成本管控套表的設計原理
該管控套表的成本分類依據是在概預算編制辦法規定及工程量清單等的基礎上，結合目前的分包形式和項目實際管理情況設計的。具體為
（1）在工、料、機、間接費的基礎上，對成本科目進行細化，使成本科目和實際接近或者完全吻合,便于與實際成本對比。
（2）可以將成本目標按成本構成要素分解到各個部門、崗位，責任目標明確，使管理績效考核具體化、量化。
（3）在對成本科目細化的同時，可較好的預測成本，為項目成本控制和管理打下良好的基礎。
（4）此表使施工過程中成本動態核算、對比、分析簡單化。
總表的數據來源于各分表的鏈接，分表基本上由套表的分項組成，實際使用過程中可以根據需要增減。
椒江二橋全面預算套表的總表
序號 成本分類 標后預算計算原則
一級科目 二級科目 三級科目
1 直接費 進退場費用 按項目策劃確定需要的設備和管理人員計算。
2 臨建費 臨建土建費 臨時用地；辦公、生活房建；場地硬化；便道；拌合站場地，加工廠、鋼筋制作場、預制場土建部分等。
3 辦公、生活設施配置費 辦公桌椅、床及床上用品、電腦、空調、廚房設備
4 材料費 結構材料費
（不含砼） 按照圖紙數量計算的永久性結構材料費（不含砼）。
5 砼材料費 按經驗配合比和圖紙砼數量、經驗損耗率及調查的地材單價計算的砼材料費。
6 臨時結構、周轉材料使用費 按經驗估算的鋼管、型鋼、貝雷、掛藍、模板等周轉材料使用數量、經驗回收率及租金計算租金（或者攤銷費用）。
7 機械費 自營機械租金 按照自營項目需要的設備型號、數量、使用時間及市場月租金（或者內部月租金）計算。
自營設備配件費
8 行政用車租金 按項目策劃及公司規定配置數量及規定月租金計算。
9 燃油費 按設備數量、功率、定額耗油計算。
10 分包費 勞務分包費 按自營項目勞務經驗單價計算。
11 整體分包費 按清單數量和經驗分包單價計算。
12 水電費 施工水費 按經驗估算。
13 施工電費 按經驗估算，分生活區和生產區計算。
14 安全及文明施工費 標志標牌設施 按經驗及在建項目實際費用估算。
15 安全防護設施 按照施工需要設置的安全措施和防護措施進行估算，含航道、海事部門可能的管理費用。
16 間接費 現場管理費 管理人員工資 按項目策劃規定的管理人員、輔助管理人員、后勤人員的人數和規定工資標準計算。
17 五險一金 同上。
18 職工工傷保險 按照估算管理人員及操作層總人數、工期及規定費率計算。
19 日常管理費 日常辦公用耗材、過路過橋費、職工差旅費、探親費、招待費等。
22 其他間接費 實驗、測量儀器使用費 按需要設備數量、金額及攤銷比例規定計算，計算多少，實際收取多少。
23 技術服務及專家咨詢費 測樁、試樁荷載試驗、專家咨詢、會務費。
24 工程保險費 工程一切險、第三方責任險
25 稅金 按照有效合同額和規定稅率計算。
26 財務費用 財務費用 手續費、票據費
27 資金占用利息
2.椒江二橋施工成本管控套表的使用方法
1、套表負責部門及各表歸口部門
該套表的負責部門為項目合約部。該而且表由合約部牽頭并匯總，分表則為根據組織結構圖設立的對應相關部門的責任和權限分歸到各對口部門。
2、套表填寫方法
此套表由匯總表和分表組成。填寫的時候只填寫后面的分表即可，匯總表中的數據是由后面分表的數據自動生成。
椒江二橋通過科學、合理地運用改進后的成本管控方案，實現了項目內部控制的科學性和系統化。
四、結束語
1、成本管控方案中簡單、覆蓋全面。成本管控方案將成本目標按成本構成要素分解到各個部門、崗位。責任目標明確，使管理績效考核具體化、量化。
財務集中管控方案范文4
一、實施財務集約化管理的主要內容
（一）將財務共享服務作為中心
推行財務集約化管理，不單單只是財務部的事情，它需要從公司、財務、業務、人事、行政等多個層面展開。因為財務集約化是將財務資源作為公司運作中心的一種方法，所以它需要與其他業務部門進行縱向與橫向的各種集約與融合，這樣才能提高公司財務的管理水平。
（二）視業務部門配合為重點
財務集約化管理是一項嚴謹且巨大并系統化的工程，涉及財務工作以及企業內其他工作的方方面面，只有部門間進行良好的配合，才能讓財務集約化管理得到更好的實施。這就必須要進行全面的設計并有統籌的考慮，要將部門間的配合，視作財務共享服務的重點。
（三）將會計及資金的集中核算管理作為主要目標
財務集約化，就是要實現財務的高度集中。這要求國有企業在會計核算中，推進集中化處理的方式。在資金管控方面也需要進行集中化的管理。這樣才能全面提升財務工作的質量和效率。
（四）實現資本與預算的集中運作及調控
國有企業的資本較為豐厚，但是這并不代表就比較集中。在實行財務集約化管理的過程中，國有企業應該將它的資本向優質產業集中，逐步實現資源的統籌及優化配置。最大限度發揮財務集約化管理的規模效益和協同效應。
（五）將組織體系改革與技術支撐作為實施保障
傳統的財務管理，比較分散，缺少高度融合的平臺。實施財務集約化，剛好相反。要將所有分散的財務資源，與業務內容進行高度的融合。站在這樣的角度上，要實施國有企業的財務集約化，就必須要進行企業內部的組織體系改革，并且加大對技術層面的投入。將這兩者相結合，才能為財務集約化管理提供保障。而這種體系改革與技術支撐，需要人力、生產、營銷以及管理各個部門緊密結合。只有這樣才能為財務集約共享提供堅強的基礎保障。
二、加強財務集約化管理的必要性
（一）它是企業科學長期發展的現實需要
國有企業，它的經營模式多元化，布局也較為分散，但是規模又比較大，所以，國有企業的管理難度，會比一般的企業來的大些。它不像中小型的私營企業那么好控制。出于可持續性發展的考慮，要讓國有企業健康科學長期的發展，就必須要實行財務集約化，以財務資源的優化配置為支撐來經營管理公司，這樣才不至于讓資金分散，從而降低資金資源使用率。
（二）它是提升國有企業財務管理水平的客觀要求
財務工作的最后結果，是整個公司在某一時段發展的成績見證。它將該時段的所有情況，均以數字形式表現。傳統的財務管理辦法，在財務資金管理、財務預算管控、公司資產使用等方面，都顯得比較落后老舊，不能滿足當下經濟發展的需要。所以，要積極實施財務集約化管理，改善公司經營狀況，防范公司經營風險，創新國有企業體制機制，提高管理水平，實現國有企業的科學可持續發展。
（三）它是全世界優秀企業健康發展的必然選擇
全球500強企業中，實施財務集約化管理的企業達到80%以上。而在我國，國有企業的生產總值占GDP的比重約為40%，所以，我國的大型國有企業，若想要更加科學健康良好的發展，就應該同時與國際經濟接軌。在財務管理方面，選擇集約化管理，這是一個必然的選擇。
三、目前我國在國有企業財務集約化管理中存在的問題
（一）財務制度缺乏科學性和規范性
傳統財務管理制度分散、不完善、主觀性強、缺乏科學性與規范性，這是企業要實施財務集約化管理所面對的主要問題之一。且不合規定的財務管理制度，會對財務集約化管理的實施造成很大的障礙。部分國有企業內部管理現金的力度和強度都不夠，這樣也容易影響流動資金的周轉，進而對財務管理造成影響，并波及整個公司企業管理。
（二）各級人員對財務管理工作缺乏足夠重視度
這里說的重視度不夠，不單單只是普通員工，不少企業的財務管理人員，對財務集約化管理也不夠重視，沒有深入認知集約化管理理論概念。這是因為這樣的不夠重視，就會造成財務管理工作的效率低下、質量不高，同時也會導致在開展財務管理工作時，出現諸多困難。各級員工，應該在工作中加強跟其他部門的交流溝通。從而使得國有企業財務集約化管理的實現能夠順利展開。
（三）體制機制問題
國有企業在長期實踐中形成了一套相對固定的管理模式和方法體系，隨著財務集約化管理的深入推進，會要求將原有模式進行更改變革，而這對各部門、各單位來說，也是需要一個過程的。改變以往自成體系的工作方式，建立統一集中、精益高效的一體化運作模式，需要時間。在新舊模式的轉換過程中，更加需要各部門各層級之間的相互協調和深度磨合。
（四）職工思想觀念轉變
管理變革會帶來利益格局的調整及管理模式的轉變。管理變革最大的困難之一在于統一觀念。實施財務集約化管理將對企業現行的財務管理體制做出較大的調整，會對財務組織架構進行調整，工作流程及方式方法也將有所變化。但職工的思想觀念與工作習慣等并不是說改就能馬上更改的，員工也需要一個適應過程。從團隊素質上說，財務集約化內容多元化，覆蓋面加寬，專業性增強，財會團隊的整體素質也需要實現從“核算型”向“管理型”的根本轉變，而這需要一段時間的。公司應在實施財務集約化工作前，對財務人員開展培訓工作，提高其工作技巧技能，使職工具備較高的理論水平，同時具備豐富的管理經驗。
四、如何改善國有企業財務集約化管理
一是編制集約化方案后，先從財務部出發，提出具體試點實施方案，制定相應的任務表。將財務集約化工作分解為若干項，然后要求將每項工作落實到各個相關的部門，并確定完成時間，與此同時，還應該將此任務與月度KPI考評相結合，將財務集約化工作納入業績考核。這樣做，可以確保財務集約化的每項工作都責任到人。在試運行一段時間后，即可立竿見影。其次采取以點及面的普及方法。由人力資源部牽頭，結合公司人力資源規劃及組織機構規范，調整相關人員的工作內容及范圍。明確各級財務部門機構的職能調整、崗位設置和人員配備等，從而為財務集約化管理提供組織保障。三是國有企業集團公司上下所有部門間應該相互協作，共同推進財務與業務集成。財務部設定計劃，其他相關部門分工負責，共同落實各相關業務環節的集約化管理辦法，推動財務與相關專業的業務集成和信息集成。
財務集中管控方案范文5
財務會計核算風險防范措施
企業財務部門在財務會計核算期間，需要針對風險問題制定完善的管理方案，建設專門的風險防范機制，按照相關要求對其進行處理，保證數據信息的真實性與可靠性，減少企業的經濟損失。
財務會計核算風險問題分析
在企業實際發展的過程中，經常會出現會計核算風險問題，導致出現嚴重的經濟損失，無法保證企業的經濟效益。具體風險問題表現為以下幾點：
第一，人為風險問題。企業財務會計工作人員專業素質較低，缺乏足夠的工作經驗，沒有樹立正確的工作觀念，在實際工作期間，經常會出現數據誤差等問題，誘發財務風險問題。且一些管理人員不重視日常管理工作，無法及時發現核算風險隱患，不能采取有效措施排除隱患，影響著財務會計工作質量。
第二，固定資產風險問題。在固定資產核算的過程中，工作人員不能全面了解企業資產折舊與預算情況，無法利用科學的評估方式對其進行處理，且評估數據信息準確性與真實性較低，不能客觀反應企業的真實發展情況。部分工作人員在固定資產核算工作中，不能制定完善的管控機制，例如：在重整價值之后，不能對賬面的價值進行調整，導致出現信息不一致的問題，誘發財務核算風險。
第三，投資核算風險。一些企業在初步運營中，沒有掌握足夠的投資經驗，不能對其進行全面的核算，經常會出現盲目投資的現象，影響著企業的經濟效益。且財務會計工作人員在投資核算期間，無法獲取準確的數據信息，缺乏可借鑒性，不能嚴格控制企業的發展成本，在資金收回不順利的情況下，發生嚴重的財政風險問題。
第四，內部監控風險問題。企業在財務管理期間，還沒有建設完善的內部監控系統，不能科學應用現代化信息技術對其進行監督處理，尤其在會計電算化時代中，如果不能科學應用先進的監管系統對其進行監測，將會引發風險問題。難以及時發現會計電算化工作中存在的問題，無法積極解決風險問題，導致受到嚴重的影響。
財務會計核算風險的防范措施
企業在實際發展中，需要重視財務會計核算風險的防范，按照相關規定對其進行處理，提高自身工作質量與可靠性，為其發展奠定基礎。
（1）樹立正確的工作觀念
企業需要樹立風險防范觀念，制定完善的管理制度，引導企業員工產生正確認知，加大對核算風險的重視力度，提高其工作效果。一方面，企業需要將風險防范作為重點工作，在建立健全防范體制的情況下，端正自身工作態度，轉變傳統的工作方式，創新工作形式。另一方面，相關管理部門需要遵循相關工作原則，制定完善的內部管理制度，利用科學的監督管理方式對其進行處理，在明確工作職責的情況下，對核算工作進行協調處理，以此提高其工作有效性。
（2）完善核算程序
企業需要針對財務會計核算風險問題，完善相關工作程序，提高其工作質量。首先，財務會計工作人員需要總結核算工作經驗，養成良好的工作習慣，在實際工作期間，樹立正確的責任觀念，不可以出現遺漏的現象。其次，相關部門需要做好內部審計工作，針對會計憑證進行全面的監管與評測，提高憑證填寫真實性，及時發現憑證審批問題，采取有效措施解決問題。最后，需要對會計核算票據進行全面的檢查，保證其與會計報表中的數據一致，避免影響工作質量。
（3）建設高素質人才隊伍
企業需要重視會計人員的專業素質，聘用專業人才，提高其工作能力。一方面，需要階段性開展專業知識與先進技能的培訓工作，使其可以掌握先進的核算技能，科學應用會計電算化方式處理各類業務。另一方面，需要對會計人員進行嚴格的考核，明確考核工作標準，及時發現會計人員在工作中存在的問題，采取有效措施處理核算問題，以此提高其工作質量。同時，需要規范會計人員的工作形式，要求其按照相關規定操作，例如：在會計核算期間，需要對數據信息的真實性進行審核，制定完善的日常工作計劃方案，對每天的財務賬目進行仔細核對，提高賬目數據的真實性，避免出現核算風險問題。
（4）制定完善的投資核算方案
企業在投資之前，需要做好核算工作，建立健全投資戰略方案。一方面，財務會計人員需要對投資數據信息進行全面的核算處理，及時發現投資問題，并為企業提出合理的建議，以便于企業開展投資決策工作。另一方面，需要對投資回報率進行核算，做好相關預算工作，利用科學的方式提高投資回報率，避免影響企業的經濟效益。
（5）規范檔案管理工作
在檔案管理工作中，企業財務會計部門需要制定完善的管控方案，將其作為會計工作基礎，以便于對其進行管理。一方面，需要積極引進網絡信息技術，建立專門的數據庫系統，利用數據庫對檔案進行管理，保證樹立信息的準確性與可靠性。另一方面，需要利用計算機硬盤等，對會計核算數據信息進行儲存，做好風險防范工作，以此規避核算風險問題。
企業在財務會計核算過程中，需要及時發現其中存在的風險隱患問題，建立專門的管理機制，創新工作形式，建設高素質人才隊伍，做好先進技能的培訓工作，使其可以在財務會計核算中，做好風險防范工作。
[1]霍笑天.財務會計核算風險與防范策略[J].財經界，2015（35）：218.
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財務集中管控方案范文6
關鍵詞 電力企業 財務集約化管理 現狀 問題
根據國家電網公司 “十二五”發展規劃，公司深入推進人財物集約化管理，創新管理體制，對財務提出了財務管理“四個一”，即會計核算“一本賬”、資金管理“一個池”、財務監管“一張網”、財務應用“一個平臺”。 財務管理“四個一”的提出是電力企業實施財務集約化管理的重要標志。
一、對電力企業財務集約化管理的認識
1.概念
電力企業的財務集約化管理就是集中企業的人力、物力、財力等因素，在管理過程中注重高效、約束和節儉，實現企業的高效管理，從而提高企業的競爭力，實現可持續發展。財務集約化管理實質上是一種管理模式，在以企業戰略目標定位的基礎上，建立起財務稽核評價體系、資產管理體系、預算管理體系、產權管理體系、財務資金管理體系、財務危機管理體系以及財務隊伍建設體系，從而形成集團財務管理中一個可以控制和掌握的企業運行系統。
2.優勢
電力企業實現財務集約化管理，可以有效的降低企業成本，是提高企業核心競爭力，實現可持續發展的必然要求。其優勢主要體現在：①有利于電力企業防范經營風險：財務資源是電力企業發展的重要基礎，對電力企業財務資源的統籌運作及優化配置是企業財務集約化管理的核心。電力企業通過財務集約化管理可以實現對產權、預算、資金以及核算上的集中管理以及財務資源的優化配置，從而及時有效的防范企業的經營風險，從而實現電力企業的戰略發展目標。②有利于電力企業提高資金使用效率和企業經濟效益：電力企業通過財務集約化管理把資金從分散儲存轉變為集中存儲、從分散審核轉變為集中審核、從分級使用轉變為統一調配，在降低資金存量和防范資金風險的同時，還優化了貸款結構，提高了資金的使用效率。
二、電力企業財務集約化管理的現狀
1.會計信息滯后
電力企業的股權機構復雜，下屬單位較多，存在管理戰線較長的弊端，會計信息的準確性和及時性就無法得到保障。就目前形勢看，財務會計信息方面存在的主要問題有：第一，地方子單位的會計管質量有待提高，會計人員的素質和業務水平參差不齊；第二，電力企業的多元化業務使得會計管理難以統一，并未全面實施主輔分離工作；第三，會計管理戰線較長，無法為企業決策提供最及時、準確的財務管理信息。
2.預算管控能力不足
電力企業目前實施全面預算管理，取得了初步成效，但目前仍然存在一些問題，例如對全面預算管理存在曲解，未能實現充分的溝通協調，重編制、輕執行、弱控制、軟考核以及預算的業績評價流于形式等，總體來說就是電力企業預算管控能力有待進一步加強。
3.資本投資效益低下
隨著市場經濟體制的引入，為了實現跨越式發展，電力企業在一段時期內采取較為粗放的財務管理模式，無法體現成本效益的最大化。同時，為了尋求更多的發展空間，電力企業涉及的領域較多，但由于管理人員成本意識的薄弱以及對其他行業的不熟悉，并沒有取得預期的效果，導致資本投資效益低下，甚至是無效投資。另外，與通信、金融、保險等聯系較多的電力企業并沒有形成可持續的戰略管理，也影響了資本的投資效益。
4.財務風險分散
電力企業多元化的經營，造成規模大、范圍廣、下屬子單位多的經營局面，也就使電力企業產生的財務風險幾率較大，包括利率風險、稅務風險、價格風險、資金安全風險、投資擔保風險等。其中利率風險、稅務風險、價格風險屬于外在風險，資金安全風險、投資擔保風險屬于內在風險，外在風險的因素一般較難改變，但內在風險對于電力企業來說，是可以控制的。但由于電力企業沒有完善的財務風險評價體系和規范的標準流程，因此無法實現對財務風險的全面防范及有效控制。
三.電力企業構建財務集約化管理模式的相關舉措
1.建立會計集中核算體系
電力企業通過建立會計集中核算體系，確立統一的財務管理框架，在會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業務流程方面進一步統一和完善，利用“一本帳”核算和“一鍵式”報表編制，提高會計決算規范性、統一性和實效性，有利于集團總部全面實時的了解全公司的財務狀況，加強度對下屬公司會計業務的控制能力。
2.實現預算的集約控制
電力企業實現預算的集約控制，建立科學的預算編制方法及預算跟蹤制度、預算分析制度、預算滾動制度和預算考核檢查制度，從而充分發揮全面預算管理對于企業發展的重要意義。全面推行”二下二上”預算編制流程，研究建立投資能力測算模型，提高中長期預算的準確性。深入分析成本需求的內在動因，逐步完善了標準成本制度，探索預算偏差考核。
3.實現資金的集中管理
電力企業實現資金的集中管理，將分公司、子公司等企業的資金集中到總部，再由集團總部統一調度、統一運作和支配，有利于形成規模優勢，不但保障了資金安全，還有利于發揮資金的最大效益。加強了集團帳戶管理，擴大電子支付使用面，有效推進集中支付與現金預算銜接。
4.風險在線監控方面
創新財務稽核方式，大膽嘗試財務”集中診斷行動”，建立在線稽核疑點設別規則庫，開展遠程在線稽核試點.建立風險信息庫，制定風險控制方案，形成全面風險管理報告，明確公司風險監控的重點和關注的方向。
總結：電力企業實施財務集約化管理是市場經濟體制下提高企業競爭力的必然要求，針對目前財務集約化管理的現狀及存在的問題，電力企業應積極采取相關措施，充分發揮財務集約化管理對企業長遠發展的戰略意義，堅持集約化管理方向，努力提升標準化和精細化水平，為公司推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司提供堅強財務保障。
參考文獻：
[1]胡姣君.論電力企業的財務集約化管理.現代經濟信息.2010（24）.
[2]鐘錦鋒.淺析電力企業財務集約化管理.新財經（理論版）.2011（3）.
