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人力資源管理調查報告范文1
應屆生試用期流失超一成
我省企業人才招聘渠道比較全面，基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示，網絡招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業選擇了網絡招聘，內部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發現，隨著移動互聯網平臺的迅速發展，不少企業采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產、it、電商等行業。而且，新的網絡招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數據時代的到來，使得網絡招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
在人員選拔上，“問答面試”仍是我省企業在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續保持較快增長，上年是57%，而XX年僅占37%;而選擇心理測試的企業則持續下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
調研同時發現，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數據顯示，應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率，超過10%，而企業員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿意的只占1%
調查顯示，在“薪酬與工作業績掛鉤”上，75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業績對薪酬收入調節作用，還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示“一般”，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
業者認為，如果一個企業長期處于“一般”的狀態，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰斗力的團隊。
不過，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會挫傷員工積極性，過度強調自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
數據還顯示，我省企業最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價、個別協議占39%，下降了4%;而由公司領導臨時定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。
東南網3月30日訊(海峽導報記者 張順和)92%的企業選擇了網絡招聘、應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率、近半員工認為現有薪酬一般……
近日，廈門市行為科學學會、戰略人力資源專家機構仝博咨詢、福建省企業人力資源發展促進會等聯合了一份《XX年福建企業人力資源管理現狀調查報告》。據了解，該報告已經連續10屆，調查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規模的企業。
應屆生試用期流失超一成
我省企業人才招聘渠道比較全面，基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示，網絡招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業選擇了網絡招聘，內部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發現，隨著移動互聯網平臺的迅速發展，不少企業采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產、it、電商等行業。而且，新的網絡招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數據時代的到來，使得網絡招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
在人員選拔上，“問答面試”仍是我省企業在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續保持較快增長，上年是57%，而XX年僅占37%;而選擇心理測試的企業則持續下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
調研同時發現，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數據顯示，應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率，超過10%，而企業員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿意的只占1%
調查顯示，在“薪酬與工作業績掛鉤”上，75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業績對薪酬收入調節作用，還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示“一般”，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
業者認為，如果一個企業長期處于“一般”的狀態，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰斗力的團隊。
人力資源管理調查報告范文2
因為有了世界杯，2006年的公關才如此精彩；因為有了印度，可口可樂才遇到了公關難題；因為有了NBA，聯想的公關課題才進一步展現；因為有了1+1>2的偉大設想，NIKE+IPOD才成為了朋友。2006年的公關從這些大事中開始，也從這些大事上落幕。
20年的中國公關，20年量的積累至2006年度有了質的飛躍。劉翔的伊利代言，SK—II的重金屬，雀巢的碘超標等公關事件的處理來看，中國的公關行業已經在成熟中穩步的發展。隨著本土企業的茁壯發展，國內公關公司在整個市場中所扮演的角色已經越來越重要了。藍色光標在香港舉辦的“2006亞太公共關系大獎（Asia Pacific PR Awards）”中獲得了“年度最佳專業公司”（Consultancy of Year）第二名的驕人成績等，更是為本土PR企業輝煌的2006書寫了濃重的一筆。
二、人才狀況
伴隨著行業的興起，自然也激發了人才市場的變革。隨著公關行業的本土化發展，也意味著公關人才的需求量的增大。曾有人說：會說英語的人，就能去做公關。我們并不排除這種可能，但隨著公關行業的日益正規化，全面化發展的趨勢來看，只會講英文是遠遠不夠的。最初的本土公關公司成立之時，由于對這個新興行業的懵懂，操作的并不規范、只是做其中的某一個部分，例如：活動的策劃與執行；媒體事件的撰寫與等。都是從公關的某一個片面進行運作，而隨著公關行業的日漸成熟與發展，全面地掌控了行業的四大要素，漸漸的從一點完成了到多點的蛻變，已經成為大勢所趨。這時對人才的要求也逐漸上升，既要求真正的了解公關行業的所有運做模式，又要能充分理解甲方客戶的需求的全方面綜合性人才。這些特點都變相地增加了招聘的難度，也加大了HR們的工作強度。
而公關這個行業因為工作形式與其他行業不同。它處在乙方的位置，正如所有的服務機構一樣，行業特性決定了必然需要多思、多想、多做；所以這個行業既要求員工具有很高的職業素養，又要求其有很強的服務意識，加班之類的詞匯在PR行業里早已經司空見慣，更有甚者還有活動執行人員暈倒在客戶的活動現場。正因為這些行業特性所以PR行業人員的年齡層次大多都在20—30歲之間。很多年齡稍微大的一些人要么獲得了職位上的提升，在某些公司中做到了AD或者VP的級別；要么去了甲方或者自我創業。
從2006年的薪酬范圍來看，AE級別的薪資在2——4K之間，SAE在4——6K之間 AM職位的薪資在6——8K之間，SAM在8——10K之間，AD在12——15K之間，而這些只是底薪，不包括其它的補助以及年底的分紅，如果這樣算來，一個AM職位的人，在本土PR公司中一年的收入可達到10萬左右。
人才的培訓也是06年度各大PR企業人士所比較關注的一個話題。在一個高速發展的行業中，人才的培訓至關重要，但僅有極少數的本土PR企業擁有比較健全的培訓體系及育人機制，中國的PR發展時間畢竟有限，在培訓體制上還有很多不完善的地方，這就在另一個角度造成了高端人才的緊缺局面。
隨著中國經濟的飛速發展，越來越多的外資公司進駐中國市場，本土企業與外資企業在市場上的拼殺，刀光可見，越來越多的本土企業開始重視公關領域，以擴張其及產品在消費者中的知名度與認同度。機會大于挑戰，我們預計在即將2007年，整個PR行業仍然會以超過10%的增長率進行增長，從而對于人才的需求持續攀升，高層次的公關人才仍然會繼續維持需求大于供給的狀況。
三、調查結果
針對目前的06年的公關人才市場狀況Minihunter針對行業內一些具有代表性的公司進行了調查，其特點及結果如下：
1、百人規模成主流，行業融合是潮流
調查報告顯示23%的企業規模在50人左右，58%的受訪企業的規模在100人左右，16%的企業在200人左右，只有3%的集團企業在200人以上。這種情況表明了隨著業務的發展，單一企業規模在逐步擴大，行業整合及相互融合的趨勢將日益明顯。
2、關鍵崗位有空缺，普遍招聘都不好
在問卷中基本沒有選擇招聘效果較差選項的公司，這表明經過20年左右的發展，尤其是最近幾年的飛速發展，人才的培養及積累已經初步完成，市場上基礎人才的供應還是比較充分；但有59%以上的企業選擇關鍵崗位空缺，表明市場上各方對高端人才的訴求還是非?？释译S著高端PR人員走入甲方或自立公司或者轉投其它行業，這更加造成了高端PR人員的緊缺，我們覺得短期內這種供應矛盾很難解決。
3、網絡招聘普及好，獵頭使用在提高
隨著2000年左右的應用，到03年非典的突飛猛進，網絡招聘已經取代了90年代的現場招聘會的形式，成為了當今招聘的主旋律，而且隨著51的上市，智聯招聘及中華英才網的融資成功，3大平臺的網絡招聘服務及其產業鏈日益完善，幾乎占據了招聘領域的絕大部分市場；幾乎所有的受訪PR公司不約而同的都在使用網絡招聘服務。但網絡招聘畢竟也有涵蓋不到的地方，所以獵頭或內部推薦等方式的使用比率也在逐步攀升，成為了06年度人才市場的一大看點，我們預計隨著高端人才的緊俏及同行業競爭的日趨激烈，PR行業會更加重視獵頭的重要性，其使用比例將會進一步攀升。
4、企業文化是塊寶，人才來了跑不了
企業文化建設，這個所有HR及企業家都在談論的話題一直是企業建設及運營的重中之重。同樣，在PR領域里人們對這項指標的重視也是顯而易見的，在被問及“影響招聘效果的最主要的原因時”，有68%的企業選擇了“企業文化”，有22%的企業選擇了“薪資體系偏低”，只有10%左右的企業選擇了“其他因素”。看來持續的建設和發展與企業自身發展特色相結合的企業文化是影響企業招聘效果和未來發展的重要因素。
5、員工發展很重要，薪資體系要提高
在員工最關心的問題中，56%的企業選擇了員工自身發展，看來員工的發展還是人們最為看重的一個問題；另外有22%的員工比較關心的是企業文化和薪資體系。如何在有限的預算中盡量提高員工的忠誠度，本次調查還是給我們提供了很明確的建設方向。
6、歲歲朝朝春來到，忙忙碌碌好熱鬧
比照公關行業的行業特點來看，年底當拿完Double pay & Bonus 就又到了一個尋找機會的時機，大家都在為明年尋找一個更加合適的平臺。44%的企業選擇了二季度作為企業的最佳招聘高峰期，各有22%的企業選擇了一季度和三季度，只有11%的企業出于自身的業務情況和儲備人才的考慮，將招聘高峰時間鎖定在了第四季度。
7、恰是歲末好光景，飄雪時節難逢君
依然是根據行業特點，年底的時候正值方案的，活動的執行，下一年度的策略制訂的關鍵時期，每個公司對人的要求都是比較迫切所以導致這個季節的招聘難度很大，從多家TOP10的PR公司委托我們運做的業務來看，這個季節確實招聘難度很大，所以在調查報告中有58%的選擇了四季度是企業最難招聘的一個時期。
8、未雨綢繆思先進，安得廣廈千萬間
在被問及公關行業的HR如何解決第四季度的招聘難題的時候，50%的企業選擇了提前儲備人選，40%的企業選擇了加強與其它人才機構的合作，只有10%的企業選擇加強招聘廣告投放力度?？磥?，未雨綢繆才是解決這個季度招聘問題的關鍵所在。
9、三分天下有緣由，收費效果加需求
在被問及目前的PR行業的公司不考慮和獵頭機構合作的原因時，我們得到的原因收費太高、效果不好、不能真正理解企業需求的比例分別是33%，33%，34%?？梢哉f是各有千秋，三分天下。這和整個行業的特點也有巨大的關系，因為畢竟PR是一個新興的行業，而且前些年企業贏利水平不高，而且周圍圈子里的人相互之間比較熟悉，更多的時候是大家相互介紹，所以很少有專門的獵頭機構涉足到這個行業中來，也客觀地造成了招聘收費脫離實際，對企業及職位的理解不充分造成最終效果不好的因素。但Minihunter作為業內唯一一個專注于PR行業的獵頭機構，對于行業的認識及職位的把控自然有其獨到的優勢。
10、術業專攻終有道，運籌帷幄效率高
當被問及如果考慮和獵頭機構進行高級職位或者某些中級職位進行合作時，最有可能考慮的方式是什么樣的時候，絕大多數的業內HR人員都會選擇與獵頭機構長期保持聯絡，通過獵頭機構儲備高級人才。看來長期穩定的伙伴合作關系才是2006年度乃至未來PR行業的企業所考慮的重要素。
四、解決方案
針對我們的調查結果以及長期以來服務于公關行業所積累的人才經驗，對于目前公關行業的人才招聘狀況我們制訂出以下解決方案：
1、加強公司企業文化建設，針對公關行業的特點多組織一些旅游，文化沙龍，運動俱樂部等形式的文體活動，創造公平、和諧的企業文化，增強現有員工的企業認同感及凝聚力。
2、建立健全培訓制度，構建內部知識共享平臺，積極組織內部學習活動，對企業內部講師進行定向培養。
人力資源管理調查報告范文3
工商管理是市場經濟中最常見的一種管理專業，一般指工商企業管理。工商管理是研究工商企業經濟管理基本理論和一般方法的學科，主要包括企業的經營戰略制定和內部行為管理兩個方面。工商管理專業的應用性很強，它的目標是依據管理學、經濟學、會計學等基本理論，通過運用現代管理的方法和手段來進行有效的企業管理和經營決策，保證企業的生存和發展。隨著知識經濟時代的來臨，企業對專業工商管理人才越發顯示出強勁的需求。通過對于專業企業的調查，有助于我們的學習發展。
（二）實踐內容
我于2020年8月1日對中國人壽財產保險股份有限公司楚雄州中心支公司進行了專業調查?？偨浝聿唐较蛭医榻B了中國人壽財產保險股份有限公司福州中心支公司的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況。人力資源的高敏媛高老師用PPT給我們展示了福州州中心支公司《員工手冊》并進行講解之后對公司的人力資源相關內容進行介紹。
（一）就業方向
工商管理作為管理學的重要分支，是一門應用性很強的學科。它依據管理學、經濟學的基本理論，研究如何運用現代管理的方法和手段來進行有效的企業管理和經營決策。廣義的工商管理包含的領域很多，相關專業有人力資源管理，財務管理，市場營銷，旅游管理，會計專業等。
一是國家和省市各級經濟綜合管理部門或行業管理部門；
二是以大中型工商企業為主的內資企業；
三是外資或涉外經營的工商企業，以及國際著名的會計師事務所和其他類型的咨詢服務等中介企業；
四是銀行、證券公司等各類金融機構；
五 是在國內院校繼續攻讀碩士、博士學位或到國外高校 深造學習。
（三）實踐結果分析
經過三年的專業學習，我們已經基本掌握了現代經營管理的基礎理論知識。為了能夠把所學的知識運用到實際生活當中，大三結束后參加學校組織的社會實踐，據所學的有關工商管理及企業人力資源管理的知識，選擇了中國人壽財產保險股份有限公司楚雄州中心支公司為調查對象，通過走訪該企業的總經理蔡平和人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及公司的人力資源管理章程，寫了這篇調查報告。
通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對工商管理專業學生在企業的就業情況和企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
（一）實習企業簡介
中國人壽財產保險股份有限公司楚雄州中心支公司，現地址為云南省楚雄彝族自治州楚雄市彝人古鎮南街C52幢。這個公司是中國人壽的分公司，其主要業務涉及的是財產的保險。2008楚雄的中國人壽公司將其經營業務細化，其從中國人壽保險公司中分離出來，并于之后幾年搬至現在的地址。其企業愿景：建設國際一流金融保險集團；企業精神：特別能吃苦，特別能戰斗，特別能協作，特別能奉獻，特別守紀律；品牌口號：相知多年，值得托付，要投就投中國人壽。
（二）調查經過
1、調查結果
在此次的調查過程中，經過查閱其《員工手冊》以及經過人力資源部的工作人員的介紹，可以對中國人壽保險股份有限公司的人力資源的基本管理制度總結如下：
（1）中國人壽保險公司對員工的招聘主要有校園招聘、內部員工自薦、廣告招聘、獵頭公司幾種形式；
（2）中國人壽保險公司對員工的培訓形式主要有三種: 短期培訓、學歷培訓、定向培養。短期培訓主要是針對公司管理或業務中出現的問題，或者是新的險種、新知識、新技術的推廣和應用而開展。學歷培訓主要是針對在職員工，以解決這部分員工的學歷層次，全面提高綜合素質為目的的教育形式。定向培養主要是針對企業管理和業務的需求，有計劃地選送基礎好、有培養前途的骨干員工到大專院校進行短期的脫產學習。
（3）中國人壽的薪酬計算公式為: 員工薪酬=基礎工資+績效工資+獎金+福利?；竟べY主要是根據員工從業年限、學歷、職稱等因素確定?？冃ЧべY主要指員工根據績效管理，履行和完成崗位任務情況。員工的獎金項隧主要包括:胃度任務完成獎、季度獎、半年獎、年終獎、勞動競賽獎、分片包干獎等。獎金的發放主要根據當期公司經營業績和目標責任的完成情況，并由總經理確定發放總額。
（4）中國人壽保險公司的績效考核主要有試用考核、平時考核和年度考核三種，考核內容包括各項業務發展指標完成情況、險種效益情況、賠付率、員工工作量、工作態度、領導能力、團隊合作精神、黨風廉政情況等方面。
2、調查后見解
通過對中國人壽保險公司人力資源管理制度以及對真實情況的走訪的分析和對企業的高層管理者，基層員工及人力資源部都進行的走訪詢問，并重點對工商管理的一個重要分支人力資源管理進行了總結和分析，對組織的構建過程中的人力資源管理相關方面提出了一些見解。
（1）企業組織結構構建
在對組織架構進行構建，首先要確定組織架構構建的依要對據，使得公司的人力資源管理能夠適應公司的治理結構，并在人力資源管理中真正有效可行。在構建的過程要遵循實質重于形式、穩定與靈活相結合、分工協作等原則。公司組織架 構的劃分、設置、運作必須以公司的戰略為導向，以提高公司的整體管理效率為目標。
（2）企業人力資源管理培訓體系的構建
公司應當立足于公司實際，根據市場發展的需要，結合公司戰略目標，形成有效的培訓約束機制和激勵機制，為培訓活動的開展創造 良好的環境，為員工參加教育培訓提供有力的政策支持，為大量潛在人才的迅速成長提供更多機會。
（3）企業人力資源管理績效考核體系構建
企業在進行人力資源管理績效考核體系的構建過程中必須遵守科學性、量化、差異化等原則。從工作實際出發，設置科學的考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。
（4）企業文化的構建
在對企業文化進行構建的過程中我們要做好企業文化實施總體規劃，對企業文化進行廣泛面深入的宣傳。在公司內部進行企業文化的教育和普及，充分利用大眾媒介，宣傳我們的文化理念，倡導符合時展的價值觀，樹立獨特的公司企業文化形象。文化戰略的實施和發揮作用不可能是一蹴而就，它只能是循序漸進，按照文化的邏輯展開，過程不能少。喚起員工強烈的參與意識，為公司發展盡心盡力，形成團 結互助的團隊精神，形成一種“企業與員工利益與共”的價值觀。
（三）調查總結
隨著現代經濟的快速發展，企業單位人力資源管理問題逐漸凸顯，種種現實情況均對機關事業單位的人力資源管理提出了更高的要求。新的形勢之下，作為機關事業單位管理當中較為重要的環節，人力資源面臨了許許多多的挑戰，面對這些挑戰，事業單位人力資源管理人員必須嚴陣以待，重新結合我國企業單位的實際情況，認真探索和研究。堅持與時俱進，科學地從“思想、組織、制度”等等人才管理息息相關的方面進行創新，構建高效、創新、有素質的人才團隊，為人力資源管理工作的可持續發展奠定良好的基礎。
（四）實踐體會
人力資源管理調查報告范文4
關鍵詞：人力資源外包、人力資源外包意義
隨著20世紀80年代后期外包（outsourcing）在美國的產生，以及隨后在歐美、日本的推廣流行，人力資源也被逐漸的外包出去。人力資源外包（human resource outsourcing，HRO），也稱人力資源管理外包，是指企業策略地利用外界資源，將企業內部與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。在市場競爭日益加劇的現在，人力資源外包越來越顯示出其重要性和必要性，它給激烈競爭中的企業帶來的收益是顯而易見的。
一、有效降低企業的成本
人力資源的外包服務可以有效地降低人力資源成本，這是企業進行人力資源外包最基本的要求，也是人力資源外包最直接的作用，索尼電子曾經為了降低企業的成本與翰威特通力合作，兩年后，索尼電子的人力資源部門節省15%左右的年度成本，而預計到五年之后，節省幅度將高達40%左右，平均而言，五年期間的平均節資額度可達25%左右，因此，可以清楚地看到，人力資源的外包對企業有著很大的幫助。另外，由于人存在于企業的各個領域，換句話說，企業的任何活動都離不開人，所以通過人力資源的外包也可以降低其他成本和一些費用。首先，企業通過人力資源外包將一些瑣碎的工作外包出去后，可以隨時解雇相對剩余的職員，以減少人力資源成本；其次，外包商都是一些專門從事人力資源管理工作的專家，經驗豐富，能更合理地對人力資源進行管理，這樣就可以減少由于管理不當使人力資源管理走上彎路而造成的浪費成本，同時也減少了其他有關的費用，如專家咨詢費、企業診斷費用等等；另外，人力資源外包還可以將企業內部的人力資源管理人員進行分流，使一些有其他技能的人充實到企業的其他部門，也可以將由人力資源外包節省下來的其他資源分派到其他部門，如市場營銷部、物流運輸部、資本運營部等等，以提高其他部門的工作效率，從而在節省企業成本的同時促進企業的發展；另外，如果和其他企業合作，即與外包公司合作，形成戰略聯盟，自然還會在企業運營的市場中取得規模效益，這樣也會使其他相關成本降低。
二、合理地利用人力資源部
在1994年美國人力資源管理協會年度會議上，Galeparker主席認為：知識經濟時代，人力資源部門將越來越多地參與企業的戰略規劃，傳播人力資源管理技術，擔當員工群體溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執行官的戰略伙伴。傳統的企業人力資源管理工作大致可以分為兩個方面，一是作業性的，另一種是戰略性的。傳統的人力資源管理將兩個方面都由企業內部的人力資源部來完成，人力資源部的工作繁多，制約了人力資源部門內部人力資源的利用率，導致工作效率不是很高。人力資源外包的出現，使一些非核心的、過于細節化的傳統性的管理業務外包出去，促使企業人力資源部門的進一步簡化，使人力資源部門可以從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，而專注于比較重要的戰略性工作，達到人盡其才，充分發揮人力資源部的真實作用，成為企業發展的戰略職能部門?！叭恕笔瞧髽I發展中要處理的最重要的一項任務，將企業內部的人力資源部提升到企業的戰略伙伴位置，無疑可以在最大限度上對人力資源進行戰略管理，再結合人力資源外包機構的管理，就很容易產生事半功倍的效果。
三、更好地接受專家意見
根據2004年度中國人力資源外包現狀調查報告（圖一）①，企業采用人力資源外包的首要目的還是獲取外部專業化服務，這也反映了企業對外部專家意見的渴望。美國康寧公司將其員工培訓工作外包給非營利組織CCLF，一改過去員工對培訓工作的抱怨，獲得了專業教師，更多樣的課程設置，并且降低了費用。企業傳統的人力資源管理是由內部的人力資源管理人員進行操作的，對于企業來說在管理過程中出現的問題是多種多樣的，而在應付這樣或那樣的問題時，往往自己并不能解決，而需要求助于管理咨詢公司，這樣又需要時間與費用，也就在不同程度上制約了企業接觸這方面專家的機會。而由于委托外包的人或機構對該項特定工作具有十分專業的知識，擅長于其實際操作，把人力資源工作交由這些專家級的人來處理，從另一個角度來看，就是在本企業里長期
HR外包的目的 統計數 百分比
為了節省成本 80 16.7%
為了獲得最新的人力資源信息技術 45 9.4%
為了消除時間壓力，提供及時服務 76 15.9%
為了降低人力資源投資風險 83 17.3%
為了獲得外部(社會)專業化的人力資源服務 195 40.7%
合計 479 100.0%
圖一人力資源外包的目的調查
地聘用了一些專家，對專業性較強的管理事務處理得更加合理，必然會使這些管理工作完成得更好。現在很多國內企業人力資源部門都處在由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變過程中，更需要專業方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。
結束語
在我國國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久，在西方發達國家現代人力資源管理理念和方法在我國企業剛剛普及之時，人力資源外包已悄然成為企業人力資源管理只能轉變的方向，國內條件成熟的企業不妨在這嶄新的領域做一番嘗試。使人力資源外包這一新興起來的管理策略能更好的服務于中國的企業，然后推廣到各行各業。另外，也應該正確的看到人力資源外包策略的不足之處，例如商業機密的保密、外包機構的專業程度低等等，因此，今后還應該通過將理論付諸實踐，進一步解決這些問題，有理由相信，人力資源管理外包的明天一定是晴空萬里。
注釋與引文
中國人民大學勞動人事學院2004年度中國人力資源外包現狀調查報告 省略/hros/votefill.asp
參考文獻
（1）金榮《人力資源外包后中小型企業的人力資源管理》《人才資源開發》2005年第9期第18頁
（2）杰弗里梅格《戰略人力資源管理》中國財政經濟出版社 2002年出版
（3）托尼米勒《人力資源的重新設計――人力資源部門如何貢獻可衡量價值》世紀出版集團 上海人民出版社2004年出版
人力資源管理調查報告范文5
人力資源管理發展及特點
綜觀企業人力資源管理的發展歷史，大致經歷了經驗管理、科學管理、人本管理三個階段。19世紀，隨著工業革命出現的社會化大生產，出現了專門的管理人員負責對員工的生產進行監督和對與員工有關的事務進行管理。這一時期的管理主要依據管理者的經驗來對員工管理，管理者認為員工的生產力是相同的，如果員工的生產力不能達到相同的標準，就會遭到解雇，企業管理員工的最有效方式通常認為就是不斷地監督和以辭退員工來進行威脅。1911年泰勒的《科學管理原理》問世，標志著企業人力資源管理由漫長的經驗管理階段，邁進了劃時代的科學管理階段。科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論，人力資源管理人員開始進行時間和運動姿勢及特征的研究，并以此為基礎來進行工作分析；在員工招聘和選擇中，開始考慮員工的體力、腦力和工作相匹配的問題，生理和心理測試逐漸成為員工招聘的一種輔助手段。20世紀60至70年代，隨著西方主要工業國家進入后工業化社會，具有相當知識基礎和技能的員工大量出現，企業人力資源管理逐步成為企業戰略管理的有機組成部分，針對科學管理對人力資源發展的種種束縛，人們提出了以人為本的人力資源管理理論。人本管理堅持以人作為管理的主要對象，以合理滿足企業員工的正當需要為出發點，注重開發、利用企業的人力資源，通過組織內全體人員的全面發展實現企業戰略目標。人本管理雖然是科學管理的延伸，但是在人力資源管理模式上仍存在很大的區別。
從科學管理到人本管理
歷史的經驗證明從科學管理到人本管理是必由之路。從科學管理到人本管理的發展歷史來看，人本管理不是對科學管理的簡單否定，而是對科學管理的繼承和發展。從科學管理到人本管理既是歷史的必然，更是企業經濟管理發展的客觀要求。因為正是有了科學管理對員工勞動生產力差異化的提出，才有了更深入的組織行為學研究；正是有了科學管理對組織機構和崗位職責的科學設置，才有了人本管理所提倡的扁平化組織；正是有了科學管理的以金錢為主要激勵要素的激勵機制，人本管理所提出對人更高層次的尊重需求的激勵才有意義。可以說。沒有科學管理奠定的堅實基礎，就沒有人本管理的蓬勃發展。
人本管理的本質屬性決定了從科學管理到人本管理是必由之路。人本管理的最終目的就是按照人性的發展規律進行管理，激勵員工在實現個人發展的同時實現組織目標，提倡人本管理不能脫離組織的發展需要，不能脫離企業生產經營管理實際需要，不能拋開“事”而談人的發展。提倡人本管理必須堅持從科學管理到人本管理的發展，任何脫離科學管理的基礎而實踐人本管理都是不切實際的，猶如空中樓閣。
中國社會經濟發展歷程決定從科學管理到人本管理是必由之路。從企業人力資源管理的發展歷程來看，經濟社會發展的水平對企業人力資源管理發展起到了決定性作用，工業革命出現的社會化大生產孕育了科學管理理論，后工業社會的知識經濟時代繁榮了人本管理理論。西方人本管理之所以廣泛運用且產生積極的效果，是由其后工業社會歷史條件所決定的。
而我國目前仍處于工業化的中期階段，正處在走向逐步建立全面社會保障制度的重要時期，產業結構的不斷調整，地區經濟發展不平衡，就業總體壓力大和結構性人力資源短缺并存，社會保障體制尚未完備，社會保障能力較弱，下崗就業和社會保障仍是當前經濟社會發展的主要問題，所有這些決定了我國企業人力資源管理必須根據企業的實際情況，走從科學管理到人本管理之路。
中國企業人力資源管理現狀決定從科學管理到人本管理是必由之路。辯證唯物主義告訴我們，事物是不斷發展的，我們要按照事物發展的規律辦事。企業人力資源管理發展過程就是針對管理中存在的薄弱環節，不斷地進行管理創新和改進，實現管理的螺旋式發展的過程。根據《2004年中國企業人力資源管理調查報告》對我國企業崗位管理情況的調查和分析來看，我國企業人力資源管理從經驗管理到科學管理的轉變還要經歷很長一段時間。
中國企業的人本管理之路
對于今天的以能力為本、彈性工作制、學習型組織等令人眼花繚亂的人本管理理論，中國企業不能實行簡單的“拿來主義”，必須要結合中國企業實際。堅持走從科學管理到人本管理發展道路，堅持崗位和業績為主的人力資源管理，重視員工能力和素質建設。具體來說，中國企業從科學管理到人本管理的發展需要注意以下幾方面問題：
組織機構管理堅持因事設崗為主，重視特殊人才培養。無論是傳統的人事組織原則，還是現行的人力資源管理，“因事設崗”、“以崗擇人”已成為設計組織架構，確定崗位職責、明確用人標準的主線，這是企業發展的要求，更是市場經濟發展的要求。企業堅持因事設崗為主，就是要在堅持因事設崗的原則上，關注特殊戰略性人才的培養和管理，在特定時期，對生產科研、經營管理特殊人才采取設崗管理。堅持因事設崗，是組織結構科學合理性的重要保證；重視特殊人才培養，構建用人的新機制，可以充分發揮戰略性關鍵人才的智力作用。
績效管理堅持業績考核為主，重視員工發展。績效管理發展到今天，已經從最初簡單的考核，發展到對組織、對員工發展的全方位評價，從原來的關注考核結果轉變為關注過程溝通，但是我們不能忽視績效管理的根本目的是通過獎優罰劣、獎勤罰勞來提高企業的整體績效水平?？冃Ч芾聿荒軄G掉業績考核之本，而只注重績效過程管理。根據《2004年中國企業人力資源管理調查報告》對我國企業績效管理情況的調查和分析來看，國有企業建立考核制度和實施人員績效考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般，反而私營企業實施考核效果好，這個現象值得我們注意。要充分發揮業績考核的導向、激勵、護航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規成本。
人力資源管理調查報告范文6
關鍵詞：旅行社；人力資源管理；外包；流程
一、引言
從20 世紀80 年代后期開始,一股由美國刮起的“外包”之風，逐漸蔓延到日本、歐洲，成為全球企業界的一股潮流。現在，外包已經不僅僅限于傳統的信息外包或者制造業的外包，外包的領域和范圍正在不斷的擴大，連傳統上被當作組織不可分離的人力資源管理活動也開始被外包。國際數據公司( IDC) 的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了$227億，其中，人力資源管理的外包是該領域中增長最快的部分，2000年美國人力資源管理業務外包達$25 億 (趙曙明、李海霞，2004)。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到$560億，且人力資源業務外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域(Denise Pelham,2002)。
Greer、Youngblood和Gray (1999)給人力資源管理外包的定義是：由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。 Lever(1997)認為人力資源管理外包是關于從外部服務上獲得商業服務的長期合同關系。張占斌（2005）認為所謂人力資源管理外包，就是指將企業人力資源規劃、招聘、培訓與發展及其他人力資源管理方面的工作和業務外包出去，交給專業的管理顧問公司來做。這樣既能降低運作成本，又能提高員工的素質與辦事效率。
二、旅行社人力資源管理存在的問題
旅行社業屬于人力和知識密集型的服務產業,其投入主要是人力資源和知識,產出主要是服務,人力、人才是旅行社業最大最主要的資本。當前，旅行社在人力資源管理機構設置、招聘、培訓、薪酬等方面存在問題。
1.旅行社人力資源管理機構設置不完善
在多數旅行社中，一般都沒有專門的人力資源部門，人事事務僅由辦公室代為處理；對于人力資源管理的認識也僅僅停留在員工招聘，簡單培訓和工資待遇及勞動合同等方面，很少涉及職業系統培訓；有些旅行社口頭上說尊重人才，實際上卻更加相信經驗，對知識和人才缺少強烈的需求，有些旅行社雖然認識到了人才的重要性，但很少在人力資源管理方面下功夫，或只是把重點放在待遇的提高方面，不能把人才管理與旅行社的發展真正聯系起來。
2.旅行社員工流動性大，人才流失嚴重
旅行社企業間、行業間的人員流動現象突出。在其他行業，正常的人員流失一般在5％-10％左右，而旅游企業員工的流失率竟高達20％以上（趙麗萍，2006）。國家旅游局人事勞動教育司（2003）的調查報告顯示，自1989年開始實施全國導游員資格考試以來，截止2002年8月，全國已有197 375人獲得導游人員資格證書，其中正在從事導游工作的有131 904人，占66.8%；目前已不再從事導游工作的有65 471人，占33.2％。
3.旅行社人力資源管理制度簡單化
旅行社企業規模普遍較小，一人從事多項工作的現象大量存在；員工工作內容較靈活，績效考核難度大。目前我國旅行社在招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等方面的制度和管理手段相當落后，人力資源主管往往并不熟悉本企業的人才現狀，更不明白本企業的人才需求，不能有效激發本企業的人才潛能，在使用人才時只憑感覺行事，甚至只是機械被動地例行日常事務，不對本企業的人才狀況做研究、分析，缺乏對人才的長遠規劃。
4.旅行社招聘主要以學歷和資格證書為標準
在人力資源市場里，員工的來源廣泛，除了相對較為固定的教育經歷之外，應聘者對自己的實際工作能力、經歷、工作業績等隱含信息比企業主了解得多，但企業主對應聘者的能力評價目前主要是簡單的以學歷和相應資格證書作為劃分標準。在考核過程中，大部分企業將工作年限、學歷、甚至將員工家庭背景作為考核的主要內容，而忽略員工的工作能力、發展潛質、個人品質、任務飽和度、個人目標等軟信息，缺乏系統科學的考核體系，這種不完全信息阻礙了旅行社與員工契約關系的運作能力,進而導致無效率的后果,最終不能提供真正適合員工發展的崗位，直接造成未能真正體現員工個人價值的所在。
5.旅行社薪酬制度不科學
由于企業主對于各類員工的素質難以衡量，沒有統一的標準，個體的能力很難評價，所以旅行社在人力資源管理上往往以崗位設定職務工資。這種以勞動投入為導向的傳統薪酬制度，就使應聘者對自己的能力與薪酬標準進行比較，如果認為自身的能力大于所在崗位報酬，付出的努力與獲得的報酬不成正比, 就使得許多具有豐富營銷經驗的旅行社業務骨干有可能進一步尋求更好的企業和崗位，導致這些員工在外資旅行社高薪聘請時“背叛”原來的企業,并帶走大量客源;反之則選擇留在原崗位。但經過多次循環，同一崗位人員的往復變動，在既定的崗位報酬標準下，能力強者選擇離開，留下的則是能力較低的員工。對于分成制（傭金制），它以勞動的產出為導向，員工的收入直接與銷售業績掛鉤。在這種制度安排下，旅行社和員工都要承擔相應的風險。在員工成長的初期，由于壓力過大，對旅行社會有較少認同感或者對旅行社難以形成較長的良好的預期。再有承包制，這種員工每年交固定的管理費用給旅行社即獲得所有的剩余索取權的薪酬制度，個人的風險很大，員工對旅行社認同感較少，其流動性較高。由于卸責問題和實施成本的存在，旅行社會采用不同的薪酬制度，不同的薪酬制度會帶來不同的管理機制。現行的信息考核與薪酬體系匹配，不利于員工積極性的發揮及旅行社的良性發展。
6.旅行社人力資源培訓存在問題
目前,旅行社員工培訓存在以下問題（劉雪蓮,2006）:第一，培訓觀念存在誤區。第二，松散的雇傭關系導致旅行社培訓制度不完善。旅行社行業普遍實行部門承包制和責任制第三，培訓體系缺乏系統性。表現在培訓目標不明確,培訓需求不明晰；培訓內容注重技能,忽略素質；培訓方式不能適應需求。第四，缺乏必要的培訓評估機制。第五，培訓費用的支付。部分旅行社不為參加培訓的員工支付費用,因此,許多員工出于經濟方面的考慮不愿參加自費培訓,從而,導致了員工業務水平不能得到有效提高。
三、旅行社人力資源管理外包的流程
參照一般企業的人力資源管理外包流程，結合旅行社的特點，旅行社人力資源外包主要有6個流程，如圖1所示：
1.旅行社人力資源管理外包的可行性分析
如前所述，旅行社人力資源管理外包的可行性分析主要從三個方面進行：旅行社內部的人力資源管理狀況分析、旅行社員工的接受與支持程度分析、外包服務商的可獲性分析。一旦，三個條件都成熟時，旅行社即可考慮進行人力資源管理外包。
2.旅行社人力資源管理外包內容的確定
旅行社在進行人力資源管理外包決策時，要考慮的是重要內容就是外包什么。我國尚無相應的、完善的法律法規去規范“獵頭”以及其它外包咨詢行業的運作，因此，在旅行社準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。通常對于旅行社來說安全性是首要考慮，同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。對于人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。
3.旅行社人力資源管理外包服務商的選擇
首先當然要考慮服務的價格，因為人力資源管理的某項工作外包以后，企業必然要承擔一定的外包成本，如果成本較大，甚至大于由旅行社內部自己承擔的成本，那還不如不要外包。其次是注重服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成乃至對旅行社的正常發展起到決定性作用。旅行社在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作選擇服務商時，必須確信其可靠性。此外，企業還需根據本企業人力資源管理工作量的大小，考慮服務商的強弱，選擇適合于本企業的服務商。
一般意義上講，外包商的選擇標準如下：有本地人事部門或勞動部門頒發的合法從業資質；有外包項目或相關項目成功運做的經驗；有穩定和多樣化的招聘渠道，有能力及時補充空缺崗位；和本地勞動部門、人事部門、社保部門、教育部門和公安部門有良好關系，能及時處理緊急人事事務。
4.選擇人力資源管理外包方式
一般來說企業尋求人力資源管理外包服務商的方式可分為三大類。一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一項；第二類是專業的人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，就是專為企業人力資源外包服務的。當然，國際盛行的“獵頭”公司，也屬于這類公司之一，企業把對高層次員工的招聘外包給這類公司是比較合適的；第三類是企業可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構的幫助，由他們來為企業出謀劃策，比如對員工的績效考核、薪酬制度設計等。當然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個“智囊團”，力求把工作做好。
5.實施人力資源管理外包計劃
經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責實施。在這期間，作為企業的人力資源管理部門并不是消極等待，而應該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面內容。一方面是要注意人力資源外包風險的防范與控制，企業方應與服務商就相應的外包項目鑒定書面合同，明確雙方的權利和義務以及違約賠償等問題。在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。另一方面是企業人力資源部門還應積極參與配合，為外包服務商盡可能提供幫助，雙方應建立起雙贏(Win-Win)的合作關系，共同把工作做好。
以旅行社的人才流失為例，外包商可以和旅行社一起分析原因，找出解決方法。旅行社人員流失率高的主要原因是旅行社與員工之間沒有一種較緊密的維系關系。在旅行社股份制改造中員工可以持股,使旅行社的員工在旅行社中既是經營者也是所有者,對旅行社就不僅是一個員工,同時也是旅行社的主人,并和旅行社形成了一種資產關系,這種資產關系是維系人力資源的一個重要手段,可有效地留住人才,鞏固人力資源。近幾年來,許多國有旅行社進行了股份制改造的積極探索,如1994年上海國旅通過股份制改造B股上市，1997年青旅組建青旅控股并上市，1998年“廣之旅”轉為股份制公司，北旅集團的神舟國旅集團組建成5個分公司等（章牧、陳桂秋，2004）。員工持股既是旅行社對員工工作的肯定，也是旅行社對員工付出努力的回報，通過員工持股，可以有效消除工資收入不穩定性問題。
6.外包的監督、評估與調整
外包計劃實施過程中，旅行社必須安排人員監督外包商的操作。防止外包商一味降低運行成本，而致使員工和旅行社利益受
到損害；防止外包商泄露旅行社的有關機密。在外包結束后，為
保證下輪活動能在此基礎上有所改進和提高，對外包考評結果的反饋是個不可忽視的方面。旅行社和外包商應針對外包結果與預期目標之間的差異，分析原因，提出雙方改進外包效果所采取的可行性措施，以此作為改進下輪外包效果的有力工具。只有這樣，每輪外包結束后進行反饋，總結經驗，提出措施，人力資源外包活動效果才會與預期目標越走越近。如果人力資源管理外包計劃
實施后的實際效果要比預期差很多，可能就要重新審視旅行社人
力資源管理外包的可行性，外包內容以及外包商的選擇等問題，找出問題，重新決定是否進行外包以及如何開展外包。
四、結論與討論
通過筆者簡要的分析，旅行社人力資源管理目前存在的各種問題，不妨利用人力資源管理外包的方式來解決。旅行社在進行人力資源管理外包前，應充分考慮外包的必要性和可行性；結合旅行社具體特點和情況，確定外包流程，進行有效外包。
旅行社人力資源外包的實踐才剛剛開始，理論研究剛剛起步。需要進一步進行研究的重要問題有：旅行社人力資源管理外包與旅行社績效的關系、旅行社人力資源管理外包的模式選擇等。
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