前言：中文期刊網精心挑選了戰略成本管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
戰略成本管理范文1
一、成本管理理念的更新
伴隨著我國科技技術發展和醫療改革工作不斷普及落實，我國國民對醫療服務也有了新標準要求。按照目前情況而言，醫院應該加強對自身宣傳和多開展學習和培訓方面活動課題，由此讓其內部每位工作人員對戰略成本管理重要性的深刻認識，舍棄固化傳統成本管理理念，對內部戰略成本管理理念進行強化。同時，吸收其他事業單位現今成本理念來不斷完善自身內部成本管理理念，采取戰略成本管理核心準側來對成本管理進行工作。除此之外，醫院機構還應該把內部員工及領導的科室經營水平和經營意識水平提高，防止出現過度利益化問題。只有在醫院機構導向下，工作人員們才會充分理解到戰略成本管理重要意義，將戰略成本管理充分應用在成本管理之中去，有效提升了醫院機構成本管理工作效率和質量。
二、對成本管理工作者的綜合素質進行提高
目前，我國大部分醫院機構成本管理工作者都存在著綜合素質不足等問題，不僅管理能力不足，還有知識結構等多方面能力都達不到戰略成本管理標準要求。主要造成這一原因是這些成本管理工作者大部分都是出于財務會計相關專業，精通會計和財務管理工作，但是對于經濟運營理解還有所不足。工作人員綜合素質高低是直接關乎著工作成效優差，而戰略成本管理是一項全程全方位都需工作人員參與其中的成本管理方法。因此，要確保戰略成本管理工作穩健進行，醫院機構就要對戰略成本管理工作人員綜合素質不斷提高，將成本管理工作者轉型成為戰略成本管理工作者。
三、構建完整會計信息系統
在現代科技技術推動下，信息系統不斷完善。在戰略成本管理工作中會涉及到龐大信息量，所以，醫院機構要利用現代技術對內部進行信息系統構建，加以完善，促進著成本管理工作信息化。在成本管理會計信息系統完善中，可以將醫院財務會計按照成本因素和成本項目提供的信息進行收集以及整理，配合各項機制活動，同時具備醫療數字化采集和傳輸，以及儲存信息等系統，通過其系統對醫院進行醫療服務中已經損耗和未損耗，以及即將損耗等資源進行明確。開發會計信息系統人員應該將信息使用者為主導，不斷對系統進行完善，提升會計信息系統對醫院成本管理控制化，對醫院戰略成本規劃以及制定工作效率和質量進行提高，促使醫院進一步發展。
四、明確成本管理的戰略目標
明確目標是工作是實現落實第一步，醫院想要確保戰略成本管理有效落實，首先明確戰略成本管理目標。戰略成本管理目標是通過戰略管理對醫院成本進行降低，提升醫院對市場競爭力，促使醫院進一步發展。然而，醫院屬于社會公益事業單位，面向著全社會，為社會提供公益服務和公益產品，應當把個人利益放下去追求社會公益效益，將社會效益為核心導向，以經濟效益和社會效益進行結合進行成本核算工作，促進醫院機構持續化發展。
五、結束語
總體而言，我國社會經濟不斷發展，促使著市場競爭激勵。因此，也促進了各個企業不斷發展，我國事業單位也是如此。我國醫院機構想要在新形勢市場得到進一步發展，就必然要將戰略成本管理放在核心發展導向上，且不斷對成本管理工作進行深入研究，以實現自身市場競爭力提升，達到持續性發展。
參考文獻：
[1]劉彥奇.戰略成本管理導向下醫院成本管理的策略[J].現代經濟信息,2019(01):167+169.
戰略成本管理范文2
關鍵詞：戰略；戰略成本管理；基本方法
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)06-0191-01
1戰略成本管理的定義
“戰略”一詞源于軍事用語?！掇o?！分袑鹇缘亩x是“對戰爭全局的籌劃和指導”，“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃?！睂ⅰ皯鹇浴庇^念運用于企業管理便形成了企業戰略管理。其定義可理解為：企業為保證持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。
成本管理是企業管理中的一個重要環節。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略管理上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。在戰略思想的指導下，戰略成本管理更關注成本管理的全局性和長遠性，將成本分析與成本信息置于戰略管理的廣泛空間，與影響企業長期發展的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本管理作全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
2戰略成本管理的特征
(1)戰略性。首先，戰略管理是戰略成本管理產生的基礎，且戰略成本管理隨著戰略管理的發展而發展，并始終為戰略管理提供有用的信息服務。這就必然要求成本管理必須立足于戰略的高度，以市場為導向，關注競爭對手，對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行深入的分析。其次，戰略成本管理目標是追求產品生命周期成本的最小化和獲得并保持長期競爭優勢的雙重目標，而非短期的利潤最大化。它不再局限于單一的會計期間，而是著重從多期競爭地位的變化中，把握企業未來的發展方向。它充分考慮到不同階段的特點，使各個階段都服從于企業的長遠目標，甚至為了獲得長期的競爭優勢，而不惜犧牲短期的利潤。
(2)外向性。戰略成本管理原則認為，應當重視企業外部環境的影響，注重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，把企業的成本管理置于整個市場中。從價值鏈角度來講，成本動因可能影響價值鏈各個環節，包括公司外部的各個環節。對于某個外部因素的變化，可能在價值鏈的前端或后端創造價值，因為市場是企業創造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰略成本管理會計將管理會計視野拓展，以有助于面對新的挑戰。
(3)挑戰性。戰略成本管理的目標是尋求企業的成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與僅單純考慮企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才構成戰略成本管理的內容。
(4)多樣性。戰略成本管理是為戰略管理服務的，必須從戰略高度提供決策有用的成本信息，這些信息包括財務信息和非財務信息。財務信息是反映企業財務狀況、經營成果和現金流量等方面的信息，是傳統成本管理提供的主要信息。非財務信息主要包括反映企業產品質量、市場占有率、需求變化、顧客滿意度等市場信息。隨著市場環境的不斷變化，企業必須以市場為導向，市場信息成為企業戰略決策所必需的信息。因而，戰略成本管理必須既提供財務信息也提供非財務信息。
3戰略成本管理的基本方法
(1)價值鏈分析。價值鏈是指企業進行產品設計、生產、營銷、交貨以及輔助產品產出的各種作業的集合。按照企業活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈?？梢?，價值鏈分析以戰略成本管理的空間范圍為對象，為戰略成本管理提供了空間平臺。
(2)全生命周期成本法。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業、用戶三空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。
(3)戰略成本管理制度。不同企業對戰略成本采用不同的戰略成本管理制度，從而形成了不同的成本管理水平與效率。因此，企業的成本競爭包括戰略成本管理制度的競爭，戰略成本管理制度是一種不可或缺的基礎戰略成本管理方法?？梢姡瑧鹇猿杀竟芾碇贫纫詰鹇猿杀竟芾淼牟┺囊巹t為對象，其為戰略成本管理提供了制度平臺。
(4)作業成本法。作業成本法是根據“作業耗用資源、產品耗用作業”的思想，在資源與產品之間設立作業作為中介成本計算對象，將作業拓展至企業各部門、項目、產品、服務、個人等價值鏈空間，根據成本動因準確分配和歸集成本，并識別和消除非增值作業。但目前作業成本法在空間上限于企業內部價值鏈，未對縱向價值鏈中的供應商與用
戶、橫向價值鏈中的競爭對手進行作業分析；在時間上限于生產者成本，未對全生命周期成本中的供應者成本和消費者成本進行作業分析。因此，企業運用作業成本法時還需對供應商、競爭對手、用戶等進行作業成本分析。
(5)目標成本法。目標成本法是根據用戶市場導向對目標成本進行設定、分解與實施的多重循環，在產品的研發設計階段即采用價值工程等手段進行前饋式成本管理。目標成本法基于時間平臺對全生命周期成本的研發設計階段進行事前成本管理，但忽視了供應者成本和消費者成本，也未基于空間平臺考慮縱向價值鏈中的供應商與用戶以及橫向價值鏈中的競爭對手。因此，應對供應商、用戶、競爭對手等進行目標成本分析。
(6)質量成本管理。質量成本管理是以質量成本核算為依據，根據企業內外部價值鏈中的質量關聯作業進行的戰略成本管理，是實現用戶滿意目標的關鍵。但目前質量成本管理在空間上未涉及縱向價值鏈中的供應商和橫向價值鏈中的競爭對手的質量成本，在時間上未涉及全生命周期成本中的供應者的質量成本，因此應根據基礎戰略成本管理方法提供的時空平臺進行相應拓展。
4戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢，研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
(1)戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。
戰略成本管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”、“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。戰略成本管理是完善的企業管理系統中不可或缺的部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是值得我國會計管理深思的問題。
(2)戰略成本管理是建立和完善現代成本管理體系的必然要求。
現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是經營與文化的結合、技術與經濟的結合。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
(3)戰略成本管理適應了企業可持續發展戰略的要求。
戰略成本管理的研究與應用可以使企業管理能動地適應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一關系，促進企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改善企業自身狀況來減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。
參考文獻
[1]陳煦江，湯鳳林.淺談戰略成本管理方法[J].財會月刊(綜合)，2006，(3).
戰略成本管理范文3
一、夯實成本管理的基礎工作
1、材料物資管理方面。嚴把物資采購的第一關，從源頭控制材料物資采購成本。首先在物資采購、招議標等方面嚴格執行國家及單位有關法律規定，層層把關，比質比價比運距，物資采購至少貨比三家，盡量做到分次分批物資采購到貨的合理性、科學性，降低采購成本。其次，鑒于國內對進口設備備件的國產化替代近十年來在某些方面有重大科研進步，有條件的煤企可逐步推行進口設備及備品備件盡量選擇國產化替代；對礦井回收、積壓的管、線、網、“四鐵”以及其他廢舊物資能改造的改造，能夠修復復用的加強復用；對外來各項目部實行限額用料制度，加強項目部的領用材料考核和管理。
2、電費管理方面。新建及改造擴能礦井，應加強用電戰略規劃管理，和相關科研單位聯系，首先從大系統上進行優化設計，做好相關設施設備的選型和配置工作。其次，對傳統的用電管理進行細化，實時做到對分時計量器的監控和分析，杜絕皮帶、風機、洗煤廠等大型設備的空運轉，同時認真落實“避峰填谷”工作。第三，逐步淘汰高能耗、高排放設備，擇優選擇節能、環保設備的替代。第四，嚴格控制非生產用電的支出，對樓、堂、館、所的非生產用電制定定額管理措施，分時控制。
3、勞動用工管理方面。實施定崗定員，對機關及地面輔助單位的富余人員進行壓縮，充實一線人員隊伍；同時對外來勞務隊伍從新進行全面梳理，細化勞動用工定額管理，清理冗雜隊伍及富余人員，按市場化原則對崗位人員及費用重新進行核定并及時簽訂合同，同時修改完善相關制度及考核標準，加大月度考核力度。
4、工程項目管理方面。對井下工程實施工程量清單報價結算；零星工程結算實現工作安排、定工結算、復核分離的原則；同時每月底與施工單位簽訂結算承諾書，防止重復結算及結算遺漏；聘請外部審計跟蹤監督，實現工程結算的程式化和規范化。
5、進行納稅籌劃，降低稅收成本。利用好國家西部大開發企業所得稅優惠，安全節能環保設備10%的稅收優惠，科技研發投入稅收優惠等政策；井下掘進外包項目，堅持支護材料、電費實施合同甲供，取得增值稅的抵扣；對資源稅等地方稅種進行環節優化等。
6、對采、掘、機、皮、通及選煤廠等主要生產運營環節的運營模式進行大系統優化
以某國有煤企為例，2014年實施大系統優化下的戰略成本管理，取得的效益如下：
（1）對采掘工作面進行優化布局：針對由于E工作面回采與A工作面回采壓力疊加造成西翼三條下山巷道失修，且A工作面下方一塊資源無法回收等存在問題，該企業組織科研技術人員進行了生產布局優化。具體優化改進有以下幾個方面，取得了顯著效益：①將原西翼J、L工作面順槽延長至東翼，利用東翼生產系統進行回采，將J（面長235）、L（面長143）兩個面走向增長500m，可將A工作面下方煤炭資源回收利用，平均煤厚5.0m，多回收煤炭資源約110萬噸，且此方案西翼三條下山只需延伸到H工作面皮帶順槽，少掘下山煤巷1100m，僅此產生效益6050萬元。②施工東翼放水聯絡巷，將西翼采區水自流至東翼，減少在西翼施工一個巖巷水倉，減少巖巷工程量400余米，且東西翼放水聯絡巷可作為J工作面回風順槽巷道使用，減少煤巷500m。產生效益1550萬元，
（2）減少資源占用，增加效益：①該煤礦工業廣場及風井通過設計優化均布置在井田邊界位置，基本不壓煤，有利于資源充分回收，預計在開采期產生的長遠效益在20000萬元以上。②A工作面及C工作面由于接替緊張，沒有放到設計位置，在Ⅱ盤區設計時考慮將Ⅱ盤區西翼采區工作面延長至Ⅰ盤區東翼未采到的資源，提高礦井資源回收率。③針對國內某大型煤礦設計院設計中礦井大巷北翼有一塊資源未安排機械化工作面的情況，設計兩個走向1000m左右的工作面，提高礦井資源回收率，可帶來直接經濟效益約20000萬元左右。
（3）對標管理：目前國內某些大型礦井的對標管理局域范圍和層次還有些低，可擴大對標層次和范圍，將對標目標設置到國內先進管理礦井及一些國際上的大型優秀煤礦企業。
（4）實行新的運營模式：某大型洗煤廠變過去的運營大包為勞務外包，對進口備件嘗試國產化代替，同時對洗選、裝載站放煤工藝進行部分技術改進，使得洗選成本從2013年的13元/噸降到2014年的8元/噸，噸煤降低5元，總費用降低3000萬元。
（5）推廣新產品新技術開發應用：某大型國有礦井自投產以來，積極組織科技創新，開展與高校、科研機構針對瓦斯、頂板、防滅火、瓦斯、智能控制等方面開展科研攻關項目。
①針對礦井瓦斯制約礦井安全生產的瓶頸，與國內某煤科院開展科研項目進行水力壓裂法對F工作面瓦斯進行預抽，為礦井安全生產提供良好的條件。
②針對Ⅱ盤區開拓大巷巖巷綜掘單進低的情況，與S科技大學柯斯特掘進技術與裝備工程研究中心開展技術攻關合作，研發出了巖石巷道綜合機械化掘錨平行作業高效掘進工藝與成套裝備，提高巖巷單進水平。
③力保主業，對現有井下、地面生產系統、設施設備繼續進行優化改進及技術改造；繼續做好Ⅱ盤區投資開發前的可行性論證，設計優化等工作。
戰略成本管理范文4
一、戰略成本管理的基本框架
戰略成本管理的基本框架是關注成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位。由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎,通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域,因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接,就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個,即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
二、戰略成本管理的主要內容
(一)價值鏈分析
價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看,由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略,并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析,可以確認企業的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態,以及在整個行業價值鏈中的位置,并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較,確定其發生的合理性,進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析,能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度,誰擁有多大的競爭優勢或劣勢,是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析,企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略,通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢。
(二)戰略定位分析
企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素,企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配,如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化,企業應該作出積極的反應,采取恰當的戰略行動,捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看,戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析,確定應采取的戰略,從而明確成本管理的方向,建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后,實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析,將成本管理同具體的戰略相結合,才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
(三)成本動因分析
在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上,企業能夠確定其應采取的成本管理戰略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出成本的驅動因素,以便對癥下藥,保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求,能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來,同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素,以更好地為戰略成本管理服務,實現戰略成本管理的目標。從廣義上說,成本動因分析既包括戰術層面的作業成本動因分析,又包括戰略層面的成本動因分析,但是能夠與企業戰略相匹配的是戰略成本動因分析。戰略成本動因分析超出了傳統成本管理的狹隘范圍,而代之以更寬廣的視野、與戰略相結合的方式來分析成本是否應該發生。
三、戰略成本管理對現代企業的重要性
在市場經濟體制下,企業為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟,必須進行成本管理的變革,變傳統的被動式成本核算管理為主動的戰略成本管理,把成本管理貫穿于生產經營的整個過程。戰略成本管理作為一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式,它是成本管理與戰略管理相融合的產物,是獲取競爭優勢的一種戰略工具,是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革,是當代成本管理發展的必然趨勢。所謂戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環,把成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間,與影響戰略的相關要素結合在一起,通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢,為戰略管理提供信息服務。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中,通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢。
一、戰略成本管理的基本框架
戰略成本管理的基本框架是關注成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位。由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎,通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域,因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接,就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個,即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
二、戰略成本管理的主要內容
(一)價值鏈分析
價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看,由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略,并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析,可以確認企業的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態,以及在整個行業價值鏈中的位置,并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較,確定其發生的合理性,進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析,能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度,誰擁有多大的競爭優勢或劣勢,是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析,企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略,通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢。
(二)戰略定位分析
企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素,企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配,如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化,企業應該作出積極的反應,采取恰當的戰略行動,捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看,戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析,確定應采取的戰略,從而明確成本管理的方向,建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后,實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析,將成本管理同具體的戰略相結合,才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
(三)成本動因分析
在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上,企業能夠確定其應采取的成本管理戰略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出成本的驅動因素,以便對癥下藥,保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求,能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來,同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素,以更好地為戰略成本管理服務,實現戰略成本管理的目標。從廣義上說,成本動因分析既包括戰術層面的作業成本動因分析,又包括戰略層面的成本動因分析,但是能夠與企業戰略相匹配的是戰略成本動因分析。戰略成本動因分析超出了傳統成本管理的狹隘范圍,而代之以更寬廣的視野、與戰略相結合的方式來分析成本是否應該發生。
戰略成本管理范文5
一、戰略成本管理的內涵和特點
1、戰略成本管理的涵義。戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,以達到企業有效地適應外部環境持續變化的目的。它是在傳統成本管理系統的基礎上,按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統。由于不同國家、地區的文化背景不同,經濟發展程度不一樣,對戰略成本管理內涵的表述也不盡相同,但其實質都是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環,通過戰略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業管理者形成和評價企業戰略,促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立,從而達到有效地適應企業外部環境變化的目的。
戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要,當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段,傳統的成本管理也應該向戰略成本管理轉變,將成本管理置于戰略管理的廣闊空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為戰略管理服務。戰略成本管理的首要任務就是關注成本戰略空間、過程、業績,通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢?？梢哉f,戰略成本管理的核心是成本優勢。
2、戰略成本管理的特點。(1)長期性。戰略成本管理以企業長期發展戰略作為管理基礎,它立足于企業長遠的戰略目標,是為取得長期、持久的競爭優勢而實施的。所以,戰略成本管理超過了一個會計期間的界限,分析了較長時期競爭地位的變化,爭取到較長時期的競爭優勢,并隨著企業長期發展戰略的改變而改變。(2)外延性。戰略成本管理將注意力更多地投向于企業的外部環境,將成本管理外延向前延伸到采購環節,乃至研究開發與設計環節,向后還必須考慮售后服務環節,把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察,通過正確分析和判斷企業所處的環境,根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略。(3)全局性。戰略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要對企業經營活動進行全面的價值鏈分析,不僅注重產品生產階段,同時也關注產品生命周期中的其他階段;同時,它也將供應商、顧客方面的成本納入管理視野,做到人盡其責、物盡其力、才盡其用。(4)動態性。戰略成本管理服務于企業競爭戰略,重視企業生命周期的階段變化。由于不同成長階段的企業,其成本管理必然有差異,需要根據內外環境變化作出戰略調整,那么成本管理工作必然也要作出相應改變,即保持了動態變化特征。
二、實施戰略成本管理的作用和方法
1、實施戰略成本管理的作用。一是有助于突破傳統成本管理理念。傳統的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數額,忽略了和企業整體經營目標的結合。戰略成本管理要求管理者更新觀念,通過提高資源的利用率,在成本最小化的前提下,獲得盡可能多的使用價值,使有限的經濟資源得到合理充分的開發和利用;而且要求管理者要將成本管理工作服務于企業經營的整體,服務于企業整體戰略發展,為經營者服務。二是有助于企業保持長期競爭優勢。戰略成本管理是從企業發展戰略的高度去認識企業的成本管理控制決策,它從戰略實施的開始就將成本控制納入到戰略規劃之中,從源頭上控制成本的發生,最終實現低成本、高效率的運營,始終保持企業的競爭優勢。三是有助于企業適應外部環境的變化。戰略成本管理十分注重對企業外部環境的研究,重視掌握競爭對手(包括成本信息)的一切信息,從而使企業可以能動地適應環境的變化,采取有力措施以盡量減少不利環境對企業的影響,努力實現企業經營和發展的戰略目標。
2、戰略成本管理的分析方法。第一,價值鏈分析。價值鏈分析是戰略成本管理的邏輯起點。企業的利潤則是整條價值鏈列示的總價值與企業由于從事各項價值活動所投入的總成本的差額。價值鏈分析就是通過對企業經營由設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的活動等分析,了解企業內部和競爭對手的價值鏈。洞察全局,來評判企業現行戰略成本的競爭狀況,以決定企業是否在某一行業的某一段價值鏈中進行經營活動,以及確定從事經營活動時戰略成本管理的方向。第二,戰略定位分析。戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中,首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等,然后再確定其應采取的戰略。企業產品或服務處于不同的生命周期時,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企業的競爭提出了三種基本戰略,已成為競爭戰略的經典理論:成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。第三,成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發生的原因。戰略成本動因對成本的影響比重比較大,可塑性也大,從戰略成本動因來考慮成本管理,可以控制企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢相關的成本驅動因素,結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響;執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀和聯系等方面的作業程序安排,為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。
三、現代企業實施戰略成本管理的途徑
近年來,戰略成本管理已成為企業加強成本管理、取得競爭優勢的有效管理模式。目前,我國運用戰略成本管理的企業還比較少,還需要在以下方面進一步完善。
1、正確認識戰略成本管理觀念。從企業管理層到基層全體員工都要認識到戰略成本管理的重要性,這是實施戰略成本管理的前提。企業要采取適當的方法與途徑,對企業的全體人員特別是經營管理人培訓戰略成本管理理念,讓他們理解接受多動因理論觀念、成本的系統管理觀念等新的觀念,真正意識到戰略成本管理的必要性和優越性,積極參與實施,從而使戰略成本管理在實踐中得到廣泛應用。
2、引進先進的信息技術,改進企業的組織結構,以獲得信息技術和組織保證。信息技術一方面使戰略成本管理的方法運用得更充分、更有效,如由于信息技術的使用,可使價值鏈分析法的各種活動之間的聯系突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用;另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略成本管理得以協調、有效地進行。
3、完善戰略成本管理的信息技術支持系統。戰略成本管理所需要的信息不同于現行的財務會計和現有的管理會計信息。戰略成本管理涉及面廣、所需信息數量較大,而且需要隨時隨地進行分析處理,這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術,建立超越企業范圍的會計信息系統。在戰略成本管理中,企業必須拓展信息來源渠道,運用先進的信息技術,通過高效的計算機管理系統及國際互聯網及時準確地收集戰略成本管理所需要的供應商信息、客戶與同行企業需求信息、資源信息等。
四、戰略成本管理目標的定位
為了克服傳統成本管理的諸多缺陷,應建立一個多層次的戰略成本管理目標。因而對戰略成本管理目標從以下幾方面加以定位。
1、降低成本。既要考慮有形成本動因,也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現:一是在既定的經濟規模技術條件、質量標準條件下,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本,這種途徑考慮的是有形成本動因;二是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是指企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。
2、增加企業的利潤。眾所周知,通過降低成本可以增加企業的利潤。但在某些情況下,通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業利潤的增長則是戰略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯,成本管理不能只著眼于成本本身,而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系,支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本進行管理,使企業能夠最大限度地獲得利潤。
3、取得競爭優勢。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在企業戰略許可的范圍內,在實施企業戰略的過程中引導企業走向長期利益最大化,并最終確定和保持企業在市場中的競爭地位。為了企業的市場競爭地位和長遠發展,有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業在提高成本時也應權衡成本提高的風險,將來獲利的概率,環境變動的影響等,即要考慮成本效益問題。
戰略成本管理范文6
【關鍵詞】戰略質量成本管理；戰略定位；成本動因；價值鏈分析
一、戰略質量成本管理概述
戰略質量成本管理是在質量成本管理和戰略成本管理的基礎上衍生形成的，主要是以“戰略定位”和“價值鏈”分析為核心的管理方式。戰略質量成本管理的基本原理，是通過對各種質量作業活動的動態反映，在戰略質量定位分析和戰略質量價值鏈分析的基礎上，優化質量作業，對質量作業及其成本進行動態控制和戰略業績評價，以提高質量作業管理水平。戰略質量成本管理體現了戰略成本管理的全局觀、過程觀和長期性的新思維，把質量成本管理深人到戰略成本管理的每一個層次和環節，通過動態的全面質量成本管理，使傳統的質量成本管理提高到一個新的水平。
戰略質量成本管理的宗旨是以最小的質量成本獲得最優的產品質量。戰略質量成本管理所形成的質量管理系統連接了企業的整個價值鏈，包括顧客、供應商及研究發展階段、生產階段，確立了戰略成本管理的戰略定位、成本動因和價值鏈分析方法。信息技術的進步為戰略質量成本管理的形成提供了技術條件。戰略質量成本管理所需要的信息是多維的。從時間上看，它跨越過去、現在和未來；從成本管理信息的主體上看，它涉及會計主體及其競爭對手的內外戰略質量信息；從成本管理信息的形式上看，它提供的既有財務信息，也有非財務信息。顯然僅依靠傳統的信息處理手段是無法完成上述任務的，信息技術的發展使戰略質量成本管理有可能以較低的成本，及時提供戰略質量成本管理所需的上述信息。
二、戰略質量成本管理的主要特點
1.外向性與全面性。戰略質量成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，重視協調與供應方和購買方的關系，把質量成本管理的問題放在整個市場的環境中予以全面考察，不是把眼光僅儀放在生產階段的質量成本控制，而是把質量成本控制放在設計開發、生產、銷售的整個價值鏈來考慮，分析各種機會質量成本，增強企業價值，提高企業盈利。
2.以“戰略定位”分析為核心。把質量成本管理放在戰略管理的高度，從根源上實施質量成本管理，改變了傳統質量成本管理以“產品”為對象的管理方式，根據戰略定位不同，采取不同的質量成本管理策略，為優化質量成本管理提供了途徑和方向。
戰略定位分析是指企業在質量成本管理中，打算采取什么樣的競爭戰略去實現競爭優勢的一種管理方法。美國戰略管理學者邁克爾?波特提出了三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，即成本領先者。在質量成本管理中，推行成本領先戰略，應在保持產品質量的前提下，通過有效的成本控制，實現成本削減。企業可制定目標質量成本，將目標質量成本指標落實到責任單位，建立質量成本控制體系，確保目標質量成本的實現。
差異化戰略的基本原理是，企業力求在為客戶所重視的產品性能的某一方面獨樹一幟，突出產品為客戶所看重的某一方面的特定功能，以此吸引消費者，增強企業產品的競爭力。在質量成本管理中，推行差異化戰略，重在創新，標新立異。
通過戰略定位分析，企業能夠同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨大的。但由于各種條件的限制，要想全面、持久地同時取得成本領先和差異領先的地位是有一定難度的。此時，通過戰略定位分析，可以選擇目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略是指主攻某個特定的顧客群、某種產品系列的一個細分段或某個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源，以更高的效率、更好的效果為某些特定的戰略對象服務，從而超過更大范圍的競爭對手。如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，目標市場的產業結構會很有吸引力，那么實施目標集聚戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。可見，戰略定位分析貫穿戰略質量成本管理全過程，并成為這一管理過程的核心管理技術。
3.以“成本動因”分析為導向。引導企業從質量成本發生的根源上尋求減少或消除無效的質量作業，控制企業資源耗費，使企業質量成本管理更加有效，充分發揮戰略質量成本管理的功效。從戰略的角度上看，影響企業成本的態勢主要來自企業的經濟結構和企業執行的作業程序，由此形成結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因主要指構成企業基礎經濟結構的企業規模、業務范圍、技術和廠址等因素。執行性成本動因主要指與企業執行作業有關的因素。如：戰略質量成本管理能力利用、攻關水平、產品外觀和廠內布局等。這兩類成本動因分析對企業戰略決策具有重要的導向意義，其中，結構性成本動因影響企業戰略目標的選擇，而執行性成本動因則有助于強化企業管理。前者是優化企業基礎資源的戰略配置能力，后者是加強企業內部管理、完善戰略保證體系的能力。把握成本動因分析的導向性特點，在實施戰略質量成本管理中充分發揮其導向分析的作用，是確保成本管理方向正確無誤的重要方法。
4.以價值鏈分析和全面質量管理為重點，通過價值鏈分析，力求各個質量作業中心和環節實現‘零缺陷”，最大限度的消除不增值的質量作業，提高戰略質量成本管理水平。
價值鏈視角將企業視為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體。在質量成本管理中，價值鏈分析主要可從內部價值鏈和外部價值鏈分析兩方面入手：一是內部價值鏈分析。按照作業成本管理的觀點，產品是由一系列作業集合而成的，各項作業形成作業鏈。作業鏈的形成同時也是價值鏈的形成過程。因此，內部價值鏈分析的目的，在于區分價值鏈中的增值作業和非增值作業。質量成本中，內部和外部缺陷作業及其相關成本都屬于非增值作業，應予以徹底消除；而預防作業則可視為增值作業而予以保留。信息收集作業也是增值作業。對于增值作業，企業應提高其效率，同時非增值作業應減至最少。二是外部價值鏈分析。外部價值鏈是指，從原材料到最終用戶對產成品進行處置等一系列相互聯系的創造價值的作業集合。戰略管理強調的是知己知彼，以了解競爭對手的情況獲得競爭優勢。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好與他們的關系，同時，更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究，分析利用上下游價值鏈關系的可能性。通過對上游供應商的分析，與上游供應商協調，達成長期的合作關系，可保證企業檢驗成本中材料檢驗費用的大幅度下降，把握質量成本優勢。
參考文獻：
[1]楊蕾,常虹.質量成本管理的戰略拓展管理研究[J].管理研究,2004,4.
[2]林萬祥.質量成本管理的發展與創新[J].財會月刊,2003,8.
[3]韓媛,劉紅霞.加強質量成本管理的新思路[J].當代財經,2004,11.
