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總會計師財務工作思路范文1
20xx年是公司發展的關鍵一年，也是財務工作適應新形勢、促進新發展的關鍵一年，我們根據集團公司、股份公司和板塊的整體部署，結合公司的發展戰略，提出了20xx年工作思路，即：“以集團公司、股份公司財務工作部署為導向，緊緊圍繞公司發展戰略，切實履行各級財務機構和財務隊伍的職責，狠抓財務現場管理和信息化建設，確保財務安全，進一步提高核算質量，努力建設高素質財務隊伍，促進財務工作的和諧、健康發展，追求卓越業績，為實現公司效益最大化努力奮斗?！备爬ㄆ饋碇v為“六抓”、“兩創”。
一是抓財務現場安全：大力加強資金資產的現場管理力度，運用稽查、清算、預案和考核等多種手段，逐步實現數據安全到現場安全再到本質安全的轉變，同時通過進一步加大內控執行力度，實現人、財、物和管理的安全。
抓信息：重點要抓好網上報銷系統、定額管理系統、資金管理系統、財務7。0系統和財務人員信息系統的推廣和使用，以信息系統為紐帶，實現信息資源的共享，實現綜合流程的優化，進一步提高勞動效率。
抓核算：要依托財務7。0系統上線的契機，繼續修訂和完善費用核算手冊等各項規章制度，進一步規范會計核算、明確統一非油業務、融資租賃等特殊事項處理的方式方法，加強稽核力度，嚴肅執行新會計準則，嚴肅財經紀律，規避會計風險。
抓隊伍：重點要加強庫、站兩個層面財務隊伍的培養，運用技能培訓、職業規劃、晉級制度、職業道德教育機制和幫扶共建等多種手段，不斷提高基層隊伍的凝聚力和執行力。同時要加強總會計師工作能力和職業操守的培養，促進總會計師綜合素質的提高。
抓發展：未來兩至三年，財務工作要全面實現責權明晰、管理統一、運行高效、執行有序和環境和諧的目標，要求我們從現在起必須做好規劃，為未來財務工作的和諧、健康發展奠定基礎。首先，要積極推進財務“三統一”建設，實現組織、制度和流程的統一；其次，要優化財務環境，對上要與集團公司、股份公司和板塊建立良好的溝通機制，對內要全力以赴為相關部門提供優質的服務，對下要確保受控運行、令行禁止，對外要與銀行、稅務和財政等職能部門建立長期穩定、和諧的工作關系；另外要根據公司整體戰略的變化適時調整發展思路，實現與公司整體戰略目標的協調統一。
抓責任：要充分履行財務工作“監督、反映、服務”三種職能，明確各級財務機構維護資金安全、確保本級機構平穩運行的職責，引導財務人員樹立大局意識、發揚優良傳統、提高執行力，切實肩負起應盡的義務，承擔相應的責任。
創效益：首先要從直接效益出發，做好資金的運行管理和成本費用的監控，著力于降低財務費用等各項可控費用；其次，要從確保預算的受控運行入手，加強分析和監控，做好量、本、利的測算，為相關部門的決策提供支持，創造間接的管理效益。
創業績：公司財務工作、財務組織和財務人員要在集團、股份和板塊繼續保持先進水平，要加強對前沿理論的研究，并將成果及時轉化為實踐，力爭在定額和資金管理等前沿領域為銷售系統做出突出貢獻，使公司財務管理水平同比能有大的進步。
20xx年我將根據公司整體戰略部署，帶領全體財務人員，繼續發揚成績，開拓進取，以嚴謹務實的工作作風，高標準、高質量的工作要求，扎扎實實做好各項工作，為公司的發展作出新貢獻。
【公司財務主管工作計劃范文二】
一名新的財務經理進公司，對公司的制度、相關業務流程、公司組織架構、部門人員、生產流程以及生產工藝等情況不完全了解，為此近段時間內對于本部門工作的開展，建議暫按原來的運作模式進行（除非原模式出現較大問題，需要修改）。將通過三個月的前期調研，將迅速的了解公司相關情況，并在此基礎上提出相應的整改或工作建議。
一、了解部門工作目標、范圍、職責
1）通過溝通領悟公司高層對財務部的期望，以作為日后工作關注重點。
2）通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。
二、了解下屬工作目標、范圍、職責
1）采用單個約談方式，了解每一個下屬的具體分工和工作內容和流程。并要求其在近期內提供一份書面的崗位分工操作流程。
2）通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。
3）通過約談和觀察了解下屬的工作狀態和思想情緒問題。
三、了解公司和本部門相關業務
1）了解公司的組織架構。
2）了解公司的財務制度和公司、部門的工作流程。
3）了解公司經營狀況、財務核算制度、賬務處理、成本核算方法。
4）了解公司的產品、設備、工藝流程。
四、階段性日常工作安排
1）在了解公司和部門基本情況的的同時，還需要迅速開展起部門的日常工作，監督日常工作的有效開展。
2）穩定現有財務團隊，保證日常工作開展。
3）依據公司高層要求或配合其它部門處理相關工作。
4）定期召開部門周例會，在會議上了解更多的信息，解決急需解決的問題。
5）加強與下屬間的交流和溝通，增強部門的凝聚力，提高團隊合作能力。
6）定期將近期工作情況向直屬上司匯報，爭取公司高層更多的資源和支持。通過前期對公司內部控制、業務流程、組織架構、人員等情況的調研，形成前期調查報告向直屬上司匯報。
五、后續工作計劃開展
通過階段性工作狀況的分析，進行合理資源整合，開展工作計劃如下：
1）依據需求重新梳理財務組織架構、業務流程、人員分工。
2）依據需求制定和完善《內部控制制度》和工作流程，規避經營和稅務風險。包括貨幣資金、銷售與收款、采購與付款、存貨管理、籌資、成本費用等。
3）依據需求制定和完善適應本企業的會計核算制度。包括會計科目的設置、會計報表的編制和分析。
4）建立財務報表體系（包括財務報表、成本費用報表以及各種供財務分析的輔助報表），制定和下發財務分析報告撰寫規定或者說經營活動分析撰寫規定。
5）依據需求制定和完善人員考核和激勵機制，幫助職員建立職業生涯規劃；
6）依據需求制定和完善人才培養機制，制定培訓計劃并按期開展培訓課程。
7）依據需求制定和完善部門月度、年度工作計劃。
總會計師財務工作思路范文2
【關鍵詞】企業價值；問題；措施
經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是扣除為賺取利潤所投資金成本后的剩余，衡量一個期間內企業為股東創造的價值。與傳統財務指標不同，EVA是從股東或投資者的角度，依照股東對企業價值評價的方法，計算出來的經濟剩余。EVA之所以作為股東價值創造的指標，它不僅反映了債務資本的成本，而且還從稅后凈營業利潤中扣減了權益資本的成本。
一、省公司提升企業價值的意義
河南與全集團的EVA對標發現短板（見圖1，EVA價值樹）。
首先，在企業發展中如何處理好規模與效益關系的問題。我們強調有效益規模發展，核心是發展而不是增長，發展的手段是效益和規模統籌兼顧，關注的是長期的發展質量，現有的商業模式和發展方式是否合理，要以能否創造長期價值為唯一的衡量標準。其次，在公司成立十年來對過去經營進行評價，對未來的經營進行指導，規避投資拉動增長模式帶來的巨大負擔，引導預算分配模式從收入驅動因素到投資回報驅動因素。第三，對企業管理者提出更高的挑戰，財務作為企業價值提升的牽頭部門，審計監察部作為企業價值評估部門。市場、網發、網運、人力資源等重要資源管控部門作為價值管理的核心關鍵部門，全面參與企業價值管理體系建設工作；各相關地市公司也要充分參與EVA的第三、第四層級價值樹管理。
二、河南電信價值提升會面臨問題與措施
（1）2008年收購C網資產后進行大規模投資，形成通信能力后對資產運營效率關注低，在未來幾年將會迎來折舊高峰期，無論采取減值、報廢、處置等各種方式，都有可能降低企業當期的盈利水平，需要進行適當的平衡，這樣的矛盾決定了降低資本占用水平的難度非常具有挑戰性。（2）龐大的資本投入不僅產生折舊，同時消耗付現成本中修理費、能源費剛性成本，這部分費用與資產規模正相關，只有通過有效規模發展，稀釋資產的運營付現成本。（3）地市之間經濟規模、投資投放、收入增長不均衡，部分地市并沒有創造價值，部分地市在某個時間段利潤為正，但距提升EVA還有差距，這是我們必須面對和正視的問題。（4）企業管理層對收入增長的關注高于對成本投放的有效性、資本投入利用率，這是公司績效考核導向的一個驅動因素。若提升企業價值所采取的措施應從三個方面入手：（1）提高企業的收入利潤率，增加回報；（2）提高資產運營效率，降低資本占用；（3）優化資本結構，降低資本成本率。如何尋找關鍵驅動因素，見圖2：
（1）如何實現有效益規模發展問題，處理好規模與效益的關系，提高發展質量。這是提升EVA最直接、最有效的關鍵增量因素。這需要各級市分公司統籌兼顧規模發展與效益，提高發展的可持續性。（2）加大對業務發展中成本管控，做到成本投入有保有壓，確保處理好市場拓展與營銷成本投入的問題，既要在業務發展年初適當加大投入，又要實施差異化管控，切實提高對中高端用戶的投入力度；處理好戰略收益與短期投入的關系；將資源向為公司帶來收益較大的客戶傾斜，維系與新發展同等重要。利用好營銷費用中代辦費、渠道補貼杠桿效益，注重手機補貼用戶客戶群，渠道通過智能機銷售突破利潤瓶頸。（3）控制投資規模，優化投資結構，提高投資效益。資本性支出對企業損益和價值影響的長期性、不可逆轉性，決定了投資一旦發生，其效益好壞對企業長期發展具有相當決定性的影響。投資方向定位很重要，對收入拉動增長在未來會逐漸凸顯。（4）盤活存量資產，提高資產效益。固定資產一旦形成，其優化和退出則需要長期持久的努力，需要平衡長短期盈利能力的影響，作出資產退出、盤活的長期規劃和年度處置計劃，需要在處置盤活過程把握好處置風險、規范程序。（5）價值管理應該貫穿每一位員工，逐步深入人心。有效益規模發展模式得到普遍支持，全員認可。上下協同，構建全員價值管理體系。
三、如何建立河南電信的價值管理體系
（1）目標驅動體系：通過對北方九省關鍵指標對比，找出差距，對關鍵驅動因素進行量化目標管理，分階段制定長期目標和階段性目標，提煉為達到目標所要改善的關鍵環節，提出改善措施和計劃，比如收入增長、成本管控、資本支出控制和存量資產使用效率提高等方面提出明確的改進目標。（2）績效考核體系：按照企業價值提升目標，建立從收入E率的預算管理到EVA價值回歸，建立“橫到邊，縱到底”全覆蓋網格預算制度，利用財輔手段與SSC核算結合起來，體現預算的剛性，指導經營過程是以預算為指導的理念，深入完善責任預算管理體系，優化成本費用預算責任體系。將價值管理傳遞到各地市公司、各部門、各位員工。提出將保證收入高質量增長，加強成本管控，加強資本支出管控和提高存量資產效益等四項工作作為價值提升的關鍵點，引導績效考核體系。（3）管理評價體系：建立管理評價模型，將財務工具運用到各個專業領域，作為長期經常性工作，不做事后評價。（4）價值理念體系：建立價值強企的理念，充分發揮各級員工積極性、主動性、創造性，開拓性的開展價值管理工作，開展一系列價值提升的活動，通過全省規定動作和各地市個性發揮亮點，互相交流溝通，共同提升。（5）集約管理體系：SSC是財務轉型的重大支撐工具，財務共享服務中心就是將核算集中，釋放地市人員日常工作壓力，但我們轉型不夠全面，只將成本費用集中了，營業款核算、工程核算都在地市、成本初審也在地市、包括憑證裝訂也在地市。審核環節過多，重復勞動過多，地市陷入大量繁瑣工作中，實施財務管理有難度。從SSC設計的初衷就是邊緣業務服務外包，但我們SSC人員集中大量合同工，也造成人員浪費。從“營改增”的角度來看服務外包更適合管理需要，從發展的角度來看SSC部分合同制人員應該充實到業務部門挑戰自我。從價值強企的角度來看更應該將營業款核算、工程核算集中到SSC滿足整體數據質量保障。
通過以上一些問題分析和措施都是站在自己本身的工作崗位的認識，還存在很多片面性，基于時間的急促和數據資料局限性，對問題查找還不深刻、對措施實施還缺失事實論證。應在當前復雜多變的市場經營中不斷追蹤研究。
參 考 文 獻
[1]2012年河南省公司財務工作報告
[2]《從科學發展角度看EVA在企業中的價值》第一講，國資委綜合考核局劉源全國電視電話會和“對話發展”網絡直播
總會計師財務工作思路范文3
關鍵詞： 多校區； 財務管理； 高校
中圖分類號： G647文獻標識碼： A文章編號： 1009-055X（2013）03-0132-04
隨著我國高等教育事業的發展， 多個校區辦學的現象在全國高校中相當普遍。一方面， 國家為進一步優化高等教育的資源配置， 通過合并高校提升辦學效率； 另一方面， 高校規模的擴大使得原有的校區無法滿足學校發展的需要， 往往另尋征地建設新校區。據不完全統計， 目前我國60%以上的本科院校都屬于多校區辦學， 而且校區之間在地理上相隔一定距離， 有些高校的校區甚至多達五個。不僅中國， 很多西方國家的高等學校也存在著多校區辦學的現象。據統計， 美國公立大學在校生中有近四分之三就讀于多校區大學系統中的各個校區。[1]多校區建設拓展了教育發展的空間， 彌補了教育資源的不足， 增加了高校的競爭優勢， 但也給高校管理帶來了困難和挑戰。如何強化財務管理在多校區高校管理中的作用， 已成為高校財務管理研究的重要課題。
一、 多校區財務管理的基本原則
（一）服從校區總體規劃原則
多校區大學的建設和發展， 必須有一套科學長遠的戰略性規劃， 以整合各校區的優勢和特點， 使各校區形成一個整體， 共同推進大學的長遠發展。高校財務管理應當適應多校區辦學發展的要求， 在人員安排、 機構設置、 預算安排、 工作流程等方面積極配合校區的戰略規劃， 并且真正發揮財務管理在資源配置中的核心作用， 為戰略規劃的執行助推添力。
（二）統一管理原則
統一管理原則是指實現校長、 總會計師或財經領導班子對全校財經工作的統一領導， 具體包括三個方面： 資金管理的統一、 人員管理的統一和財務政策的統一。在多校區運行的情況下， 統一進行資金管理可以加強學校經費的宏觀調整能力， 提高資金使用效率； 人員和財務管理機構的統一管理有利于財經工作的順暢進行， 減少信息傳遞的環節和時間； 財務政策的統一則保障了資金管理的執行效果。
（三）靈活服務原則
財務工作的目的是為了更好地服務于學校教學、 科研和其他工作。多校區高校由于地理位置分散， 財務工作的開展應盡量考慮方便不同校區的教職工和學生。靈活服務原則包括兩個方面： 一方面， 財務部門應簡化辦事流程， 擅用各種網絡工具， 省卻老師同學在不同校區之間奔波的辛苦； 另一方面， 不同校區的財務人員應樹立“以人為本”的服務意識， 從老師同學的角度設身處地為他們解決問題。
二、 華南理工大學多校區財務管理實踐探索
（一）財務管理機構模式
多校區財務管理機構設置模式通常有三種： 集權式， 指財務部門設立在主校區， 分校區不設財務管理機構； 集權―分權式， 指財務部門設在主校區， 并在分校區設立財務辦公室， 作為財務處派出機構， 負責日常報銷、 學費收取、 工資發放等業務； 分權式， 指財務部門設立在主校區， 并在各個學院設立財務辦公室， 負責各學院的會計核算和財務管理。[2]
華南理工大學的新校區――大學城校區目前有10個學院， 學科涵蓋面較廣， 包括理科、 工科、 管理學、 經濟學、 藝術設計類等， 且部分為新學院； 核算資金占全校資金總額的30%左右， 學生人數大約占全校的50%。針對新校區實際情況， 結合高校委派財務制度的推行， 華南理工大學采用了集權―分權式財務管理機構設置模式（見圖1）。財務部門設立在主校區， 在新校區設立財務中心， 負責該校區的日常報銷、 預算編制、 獎助學金發放、 非統招類學生的學費收取等業務， 對核算資金量較大的學院派出委派財務， 其業務由財務中心歸口管理。利用銀行統收統發方式， 兩校區的學生收費和教職工工資發放由主校區財務部門統一處理。財務中心的設立為各個校區之間財務工作的連結起到了橋梁作用。因財務中心編制有限， 因此在職責上基本為一人多崗， 如出納人員既要支付銀錢又要管理稅務申報， 審核人員在賬務處理之外還需肩負著檔案管理、 系統管理、 對賬等工作。這不僅需要財務人員具備過硬的專業技能， 而且需要良好的溝通能力和協調能力。
（二）遠程財務信息系統管理
集權―分權模式的優點是既方便各校區教職工就近辦理會計事務， 又有利于財務部門對學校財務業務的統一歸口管理； 缺點是財務部門要花相當大的精力管理和協調各校區財務辦公室的工作， 而且依托于遠程操作財務系統的可行性。虛擬專用網（Virtual Private Network， 簡稱VPN）通訊技術的應用， 較好地解決了跨地域多校區財務辦公的需求。[3]首先， 通過VPN搭建的遠程辦公管理系統， 可以實現不同校區財務人員的考勤管理、 文件傳送、 通知、 內部資料查詢等功能。其次， 通過VPN可以將財務信息管理系統直接接入各分校區以及各相關單位， 財務人員可以直接在遠程登錄財務信息管理系統， 提高了財務工作效率。
（三）核算管理
無論是主校區還是其余校區， 日常報銷核算業務都是財務部門與老師、 同學打交道最多的業務。出于財務集中管理的要求， 各個校區的賬務必須使用同一賬套。從多校區管理的角度則需要各個校區的賬務分明， 便于統計分析校區建設成本。華南理工大學通過相互獨立又相互依存的核算體系， 較好地滿足了各個校區的日常報銷需要。
1. 核算獨立
在人員配置上， 為使各個校區的老師同學在本校區就可以方便及時地處理報銷業務， 校區財務中心至少應包含報銷流程所需的審核、 復核、 出納等核算崗位， 并根據自身實際情況對崗位職責進行設定。
在核算內容上， 將各個校區的核算業務設置為不同的憑證類型， 相應的記賬憑證和粘貼卡也從顏色和抬頭上予以區分； 將資產、 負債類科目對應校區進行二級分類； 各個校區有獨立的銀行賬戶， 以更加有效地處理資金收付業務； 由于地處不同的稅務管轄區域， 因此各個校區在發票管理和稅務申報上應注意區分。
在會計檔案管理上， 各個校區的憑證分校區存置。一來省去檔案搬運所花費的人力物力財力， 更避免在搬運過程中發生會計檔案損壞丟失的情況； 二來便于財務人員、 報賬人、 審計部門人員對會計憑證的查閱檢查。
2. 賬務統一
雖然各個校區的核算業務具有一定獨立性， 但在財務政策和業務流程上都是統一的。然而在實踐操作中， 常有報賬人反映“為什么同樣的票， 這個校區不給報， 而另一個校區就給報”， “為什么同是一個部門， 這個校區對財務政策的解釋與另一個校區不一樣”， 甚至有些報賬人會舍近求遠報賬以順利報銷。由于會計業務的靈活性， 財務人員需要根據經濟事項的具體情況做出準確處理， 但隨著管理精細化、 科學化要求的提出， 不同校區的核算人員需要克服地理位置帶來的障礙， 多交流多溝通多學習， 規范會計業務的處理和財務政策的執行， 并在不同校區間及時傳遞新的財務規定。
（四）預算管理
預算管理是財務事前管理的重要手段。通過預算管理， 可以對各個校區進行科學合理的資金投放， 可以充分調動各個校區的資金， 可以引導校區建設方向。筆者認為， 可以從以下幾方面從預算上對多校區進行財務管理：
1. 對公共支出按校區分配預算
編制預算時除了按部門、 學院進行預算分配之外， 還可以考慮按校區分配， 如工資、 津貼、 課酬、 福利費、 水電費、 課室管理費、 宿舍維護費等公共支出。將公共支出按校區分配， 一是為了更方便統計各個校區的運行成本， 二是為了保障各個校區有充足的基本運行資金， 不相互影響。
2. 結合校區特點安排預算
編制預算時需結合各個校區的特點， 如老校區的舊樓維修費居多， 而新校區的新建設施較多； 又如老校區的退休人員工資居多， 而新校區的引進人才費用較多。另外在新校區， 新學科、 新學院較多， 可考慮安排相應的預算以支持支持其建設和發展。
3. 校區往來支出的預算編制
編制預算時需考慮不同校區之間的往來支出， 合理安排不同校區之間往來的交通車費用、 在新校區工作的教職人員的伙食補貼、 跨校區網絡光纖建設和維護費用、 學生跨校區搬遷宿舍的費用等等。
4. 校區建設經費預算編制
目前在高校的財務管理部門當中， 預算編制往往是由專門編制預算的科室進行的， 而對擁有多個校區的高校而言， 預算科通常在主校區， 對其他校區的實際情況和建設需要未必熟悉。此外， 新校區在硬件建設、 教學建設等方面的需求都較大， 財務部門需對這些建設經費的投入和使用進行控制。筆者認為， 由設立在其他校區的財務中心參與編制該校區的建設經費預算， 并且對重要的項目進行托管， 可以提高這些建設資金的使用效率。
（五）貸款管理
自1999年中國高校擴招以來， 為了建設校園、 改善教學設施， 貸款成為了大部分高校陸續采取的融資措施。尤其對新建校區的高校而言， 龐大的資金需求更使貸款成為必須， 因此， 貸款管理也是多校區財務管理的重要環節。第一， 在貸款之前， 高校要對貸款方式和結構、 自身的償債能力做充分的可行性論證， 并對還款計劃進行科學的設計和規劃。[4]第二， 在貸款下達之后， 應在預算中優先安排利息支出， 且每月落實利息支付情況； 并且在結余較多可實現部分全額還款時， 需經詳細分析、 權衡其收益與風險。第三， 把握政府化解高校債務的政策和時機， 盡力爭取多方資源、 更多資金減輕學校負擔。
三、 加強多校區財務管理的思考
從單一校區發展到多個校區， 給高校的財務管理帶來了更大的機遇也同時面對著更為復雜的情況。總結幾年來的實踐經驗， 筆者認為多校區財務管理要認識以下幾點：
（一）加強溝通
加強溝通是多校區財務管理中容易忽視但又極其重要的一點。在核算、 收費、 工資稅務、 預算編制的所有環節， 各個校區間財務人員都需要處理跟其他校區有關的業務。因此， 如果各個校區的財務人員的工作無法對接和磨合， 如果某校區的財務人員對其他校區的情況不及時了解， 那么造成的后果不僅僅是工作效率低下， 還可能影響會計信息的真實性、 及時性、 重要性和相關性。因此， 在財務部門內部， 應完善公文系統， 重視內部培訓， 提高財務人員溝通能力， 將不同校區的財務人員之間進行跨校區輪崗， 以改善內部的溝通； 在財務部門外部， 應經常就辦事流程和服務水平對學院和其他部門進行調研， 就高校財務知識和規定進行普及和培訓。
（二）優化辦事程序
優化辦事流程始終是提高財務服務水平的重要方向和改革趨勢， 尤其對多校區高校而言受益更甚。雖然財務部門已盡力幫助老師和學生不跨校區地處理財務事項， 但在實際操作中， 仍有相當大比例的業務需要辦事人員花上半天的時間在不同校區間奔波， 如發放酬金涉及的報稅倒盤、 領取倒盤不成功的工資酬金、 退學復學申請、 辦理畢業離校手續、 科研結題、 科研免稅申報等等。在各類網絡工具日新月異的新形勢下， 可以充分利用網絡的便利優化辦事程序。如在網上倒盤不成功的人員名單， 使得教職工可以及時了解自己未到賬的工資酬金， 而且審核人員在發放完倒盤不成功的金額后在網上及時更新， 避免重復領取， 通過這種簡單的操作即可省去教職工必須在主校區工資科打領條領取的時間和精力。又如， 借鑒核算系統已經可以在多校區多部門使用的成功經驗， 收費系統也可以聯入不同校區的財務中心， 可以及時幫助學生查詢繳費欠款、 打印收據等情況。
（三）共享大學城資源
“大學城”是各地政府興建的高校新校區聚集地。大學城具有資源共享的特點， 高校之間是融合的。大學城內各高校在根據自己的學科特色和發展目標不斷發展的同時， 能夠加強相互之間的交流和合作， 也會給高校管理的工作理念、 工作方法帶來新的思路。[5]因此， 要充分利用大學城各高校的資源和園區的整體影響， 通過組織經常性的交流活動， 以及在各高校間建立財務信息共享平臺， 方便各高校財務部門互相交流， 促進財務管理水平的提高。
參考文獻：
[1]王同孝. 高等學校多校區財務管理實踐性思考[J]. 會計之友， 2012（1）中： 4-7.
[2]王春舉. 多校區高校財務管理機構設置模式探討[J]. 教育財會研究， 2009（5）： 53-57.
[3]蘇林忠， 蘇運法， 孔曉丹. 虛擬專用網在高校財務管理中的應用研究[J]. 河南科技學院學報， 2011（7）： 23-26.
