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績效評估范文1
績效管理是什么？
績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協議保證完成，并在協議中對下面有關的提出明確的要求和規定：
期望員工完成的實質性的工作職責；
員工的工作對公司目標實現的；
以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；
員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；
工作績效如何衡量；
指明影響績效的障礙并排除之。
該書指出，績效管理可以達到以下目標：
使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）；
通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省你的時間；
減少員工之間因職責不明而產生的誤解；
減少出現當你需要信息時沒有信息的局面；
通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問題）。
概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節省你的時間。
績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。
總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發揮。
然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？
為什么回避績效管理？
沒有時間嗎？
對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當經理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
這就意味著績效管理可以節省時間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，他們就可能將經理拖進本來他們自己可以處理的事務當中。或者當員工們自認為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。
績效管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應該做的事。
害怕沖突
經理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但并不常見，也不應該常見。原因是：
當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；
有關績效的討論不應僅僅局限于經理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；
如果經理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；
績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經理是站在同一邊的；
發生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利于問題的解決。
反饋和觀察問題
一些經理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監視員工或每天盯著他們干活。
在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。
績效計劃
績效計劃常常是員工和經理開始績效管理過程的起點。經理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體，如員工權力大小和決策級別等。通?？冃в媱澏际亲鲆荒昶诘模谀曛幸部梢孕抻?。
績效計劃過程結束后，經理和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：
員工本年度的主要職責是什么？
我們如何判別員工是否取得了成功？
如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？
員工完成任務時有哪些權利？
哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？
員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？
員工為什么要從事他做的那份工作？
經理如何才能幫助員工完成他的工作？
經理和員工應如何克服障礙？
員工是否需要新技能以確保完成任務？
持續的績效溝通
持續的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。
持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力以避免出現，或及時處理出現的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發生。
常用的：
每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；
定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；
每位員工定期進行簡短的書面報告；
非正式的溝通（例如，經理到處走動并同每位員工聊天）；
當出現問題時，根據員工的要求進行專門的溝通。
績效評價
如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續的溝通、沒有收集數據和問題，那么你就是在浪費時間。
績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。
績效的診斷和輔導
如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發生呢？
例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經理本人都不清楚應該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。我覺得極具價值的觀點是： 績效管理是大系統中的一個小系統，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環節，而不是其中的一部分。
績效評估與
績效評估的意義
傳統績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現任崗位上發揮專長，并對其職業生涯發展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間，同時涵蓋目標管理、職業生涯規劃等。
因此績效考核的目的為（1）確保各項目標的達成（2）隨時改進管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發展的基礎。
績效評估與發展的規劃
一、 目標制定
如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的目標，即能確定組織目標的達成。
由于每位員工有不同的工作任務，應依據年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。
二、成果評估
在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業生涯規劃的依據。
三、發展階段
經由目標設定，依據為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發展的目標，來評估員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發展，及訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的與發展，組織才能有永續發展的遠景。
績效標準
績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。
設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受?！?/p>
第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。
有效的績效標準乃是根據工作而來，因此崗位說明書的就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。
部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，主管應做最后之決定。
一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數目時應把握恰當與實際兩個原則。
結語
績效的結果是一種資產，一種診斷組織的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。
績效評估范文2
績效評估是量化效率和效益的過程［1］，其意義在于用來衡量、評價組織及成員在某一時期的工作表現。傳統的績效評估體系只專注于由財務和會計指標計算所得的簡單比率，比如易腐性資產應收管理［2］，倒伏指數［3］，收支平衡分析［4］，收入績效指標［5］，收益管理［6］。此外還有每間可銷售房收入指數。但是，正如Anderson等人所說，這些傳統的方法忽視了所提供服務的組合和性質，并且很難對資源有效性的概念予以界定［7］。到目前為止，由Charnes等人提出的數據包絡分析（DEA）能有效地解決上述傳統方法的種種弊端，已經成為最具代表性的績效評估方法。數據包絡分析是一種使用非參數的分析技術，旨在解決一組決策單元（DMU）中多輸入多輸出變量的相對有效性問題。數據包絡分析以生產邊界作為衡量效率的基礎，將投入、產出數據透過數學公式來求出生產邊界，通過各決策單元的實際數據與生產邊界比較，就可以衡量出各決策單元的相對有效率和相對無效率的程度，從而為達到相對效率的改善提出建議。在酒店業中最常采用的輸入指標為員工數量、客房數量、面積及費用，各類收入（總收入和各部門收入）和入住率一般用做輸出指標。有時產出指數、顧客滿意率、每位員工平均產值也會用做輸出指標。盡管目前國外采用數據包絡分析來評估酒店績效方面的文獻眾多，但尚無文章對這些文獻進行有效的梳理。過去所有的文獻中出現的綜述也只是按照時間序列或者地理位置為依據，以表格形式羅列之前研究所出現的輸入／輸出變量而已。不可否認，這種安排能簡要地介紹過去的研究，但忽視了文章與文章之間的內在聯系。因此，本文按照不同的應用領域來劃分，即生產力、效益和效率，結合數據包絡分析30多年來模型發展［8－9］為主要線索，對過去的研究進行梳理。
一、生產力和效益評估
相當一部分酒店績效評估的研究專注于生產力方面，這其中包括Johns等人［10］最早對同一連鎖酒店集團中15家酒店所進行的相關探索。Barros和Alves采用曼奎斯特指數（MalmquistIndex）來分析生產力的變化［11］。其后一年，Barros對此又進行了更為深入的分析，在對一些有效性驅動因素的比對中發現，酒店位置、聚集效應、客房數量和投資能切實提高酒店的效率［12］。Sigala等人采用stepwiseDEA對93家酒店客房部的生產力水平進行了研究。此外他們還發現酒店設計、所有權結構和管理方式對運營生產力有影響［13］。生產力的概念有時也被認為是由效益和效率兩部分組成。所謂效率，即以正確的方法做事，比如說追求最低的資源浪費，就是為了追求高效率。而效益則是要求做正確的事情。目前絕大多數的研究注重酒店效率方面，只有很少一部分涉及效益，比如Keh等人、Yu等人以及Hsieh等人。Keh等人探討配置效率、營銷效益和生產力之間的關系。在其所采用的三階段DEA中，除了輸出變量（客房收入和餐飲收入）、輸入變量（總費用和客房數量）外，作者還考慮了營銷費用作為過渡用的中間輸出／輸入變量。通過比較發現，效益與生產力的聯系較之效率與生產力而言更緊密，但效益和效率之間則呈現負相關性［14］。Yu和Lee應用HyperbolicNetworkDEA來整合生產效率和服務效益，并得出了與Keh等人類似的結論。他們還為酒店經理如何提升酒店的服務績效提出了寶貴建議［15］。Hsieh和Lin以57家酒店為樣本，在研究臺灣酒店總體績效的同時，探討了酒店最重要的兩大部門———客房部和餐飲部的服務生產效率和服務消費效益?；贙ao的RelationalNetworkDEA模型，研究發現酒店樣本中存在較低的服務生產效益，最低的為0．0803，最高也不過0．2796（滿分為1），說明這些酒店還有非常高的上升空間。Hsieh和Lin還按照所處地理位置和運營方式的不同來比較這些酒店，總體而言處于風景區的酒店或者采用委托管理方式經營的酒店表現更為突出［16］。盡管生產力評估和效益評估作為酒店績效評估中重要的一環，但過去的研究仍更多地集中于效率方面，主要的原因還是在于認識的不足。從這幾年來看，學者們對于酒店效益方面的研究越來越重視，一方面是DEA最新理論成果的應用，另一方面是研究內容的不斷擴充，如涉及酒店營銷、服務產品的生產消費等，對于豐富酒店績效評估的內涵都有著非常重要的借鑒意義。
二、效率評估
在效率范疇，眾多研究將決策單元分為有效率和無效率兩種。將低效率的決策單元效率值對比有效決策單元，從而確定其所需改進的空間。因此使用數據包絡分析所得出的效率值就是相對效率的表現，Morey和Dittman最早采用這一方法來研究美國的酒店業［17］。在這一部分，筆者將以數據包絡模型的發展為線索，旨在系統地回顧各種模型在酒店績效評估領域的應用。
（一）射線數據包絡分析方式（RadialDEAAp－proach）兩種最常用的數據包絡方法是CCR模型以及BCC模型，其差異在于所選規模收益的不同。用Charnes等人名字命名的CCR模型［18］是基于固定規模收益假設，研究多投入、多產出中的生產效率問題。采用CCR模型得出的效率值一般稱為技術效率，指依靠現有技術有效運用生產要素所獲得最大產出的能力。Sanjeev用技術效率這一指標研究了印度酒店餐飲企業后，發現平均的效率值僅為0．756。這一數據說明在不減少其收入等輸出指標的前提下，這些企業必須降低24．4％輸入數據才能達到運營的有效［19］。此外，數據包絡分析探究的是決策單元之間相對的有效性，有時一個指標的不同往往會導致酒店之間較大的差異，因而輸入／輸出變量的選擇是評估企業績效中最為困難的一環。Chen就曾探討了輸入／輸出變量對于酒店績效的影響。首先采用問卷的方式調查了對于酒店經理而言最重要的5個輸入指標和5個輸出指標。為了提高結果的準確性，作者在用CCR模型來評判酒店有效性的同時，有意省略一些指標來進行比對，并最后保留了2個輸入變量———運營費用和客房數量，和2個輸出變量———客房收入和入住率來檢驗臺灣6家酒店的效率［20］。在評估效率值的過程中往往出現很多滿分的情況（效率值為1），這就給酒店排序提出很大的挑戰，尤其是要選出表現最好的那家酒店來作為其他酒店的標桿。此時AndersenandPetersen［21］提出的Su－perEfficiency模型能很好地解決同效率問題。Shuai和Wu將CCR、SupperEfficiency模型與灰熵理論（greyentropy）結合，發現電子營銷對酒店績效存在積極的影響［22］。Hwang和Chang針對1998年臺灣地區45家國際旅游酒店的管理效率進行了相關研究，除了使用SupperEfficiency外，作者還探究了1994至1998這5年間酒店生產力的發展變化［23］。第二種常用的方法是由Banker等人［24］提出的BCC模型。和CCR模型的區別在于BCC基于可變的規模收益，即考慮規模收益遞增、遞減和固定規模收益這3種情況。一般而言，采用BCC模型計算的效率值稱為純技術效率，在不考慮企業規模的情況下評估企業由輸入變量轉為輸出變量的過程。當然，基于規模收益不變假設下的技術效率可以分解為純技術效率和評價決策單元運營規模狀況的規模效率。Yang和Lu發現臺灣酒店中普遍存在的技術無效率問題主要源于純技術無效率，而非規模無效率。在考慮輸入擁擠的同時，這些酒店往往缺乏整合資源的能力［25］。Min等人采用類似的方法，但選擇酒店利潤作為輸出指標。在比較4組不同指標所得出的效率值后發現，酒店收入的增長并不能反映利潤的提高，而唯一能夠促使酒店提升財務效率的途徑在于盡可能減少不必要的浪費［26］。Barros和Dieke采用輸出導向（即輸入條件不變的情況最大化輸出變量）的CCR和BCC模型來分析2000－2006年間12家非洲酒店的技術效率。隨后用自舉法來分析諸如市場份額、所屬集團、國際擴張戰略等驅動因素的影響。結果顯示，加入酒店集團對于提高效率而言效益最顯著［27］。Botti等人選取費用、覆蓋區域和加入連鎖經營時間作為輸入項，銷售額作為輸出變量來評估連鎖酒店層面的效率問題。經過數據包絡模型的分析后發現法國連鎖酒店集團中的效率值僅為49．94％，超過60％的企業低于當地平均水平［28］。但使用同樣的方法，Perrigot等人卻發現法國酒店企業的平均效率將近90％，遠遠高于同一時期Botti等人的結論。造成這種截然相反的原因在于所選指標的不同，后者考慮連鎖酒店年代、客房數量、該年新開酒店數量、忠誠度和連鎖酒店排名作為輸入變量，而將入住率和銷售額作為輸出變量［29］。盡管對于當地的平均效率水平有不同的認識，但他們都提到，相比于全部采用特許經營或者完全集團所屬經營的方式，采用兩者管理方式并存的復數經營形式的酒店連鎖企業，其表現更為突出。這一結論對于眾多中國國有酒店集團而言有很強的借鑒意義。除了以上3個常用的效率外，另外總效率和配置效率也常被提及。Farrell將總效率定義為技術效率以及配置效率的乘積。配置效率為在既有技術及價格下，由于生產要素的適當分配所求得的最低投入成本，又稱為價格效率。結合純技術效率和規模效率，上述的五大效率能完整而又詳細地反應酒店的運營狀況，因而過去有相當一部分的研究聚焦于這一方面。通過研究發現，許多酒店的生產效率不高，其根源在于過低的配置效率，但具體而言原因有所不同。根據Anderson等人的觀點，諸如政府調控和政策等不可控因素是導致無效率最主要的原因［30］。與此相對的一種觀點由Borros等人提出，他們認為運營費用、員工數量以及酒店客房數量過大是造成配置效率低下最重要的原因［31］。通過梳理，筆者發現盡管酒店中關于效率評估的研究眾多，絕大多數采用的是傳統的CCR和BCC模型所衍生出來的方法，近年來在一些地區頗具首創性的應用，如Sanjeev之于印度、Botti等人以及Perrig－ot等人之于法國連鎖酒店集團，其本質是相同的。
（二）非射線數據包絡分析方式（Non－radialDEAApproach）隨著數據包絡分析理論的發展，學者們越來越意識到采用傳統的射線包絡分析法來評價酒店績效并不恰當，其原因在于CCR和BCC這一類射線模型忽視了輸入／輸出項的非線性松弛變量。松弛變量采用相對低效的決策單元來分析效率的差異，對區分管理中的效率水平有著重要的意義。Wu等人以23家臺北的高檔酒店為樣本，比較了BCC模型和非射線模型之間的差異。他們發現這兩類模型給出了不同的酒店績效狀況，由此得出的旨在為低效率酒店提供改進方向的標桿也有所差異［32］。另外兩項研究同樣也聚焦于臺灣酒店業。依據Chiang等人的觀點，并非所有的特許經營或委托管理酒店的績效勝于單體酒店。通過松弛變量分析他們對低效酒店提出了改進措施，切實幫助酒店改善管理，比如標號為12的某家國際管理酒店，在降低一定量客房數、餐飲容量和員工數之后能達到技術有效，即獲得最大的產出，從而實現最優［33］。另外Cheng等人結合靈敏度分析對13家酒店的優劣勢進行研究［34］。Neves和Lourencos不僅首創地研究了全球范圍內的酒店績效，還結合2個案例加以分析。在分析技術效率、純技術效率和規模效率的過程中結合輸入／輸出松弛變量，探討了處于規模收益遞減環境下的印度酒店有限公司和出于規模收益遞增狀態下的雷吉納酒店這兩家頗具代表性的酒店案例。隨后他們對不同運營環境下的兩類酒店提出恰當的改進戰略［35］。非射線數據包絡分析不僅能區分酒店有效與否，更重要的是能指明無效率的程度，為如何改進提供了依據。結合其他的方法，如Cheng等人所采用的靈敏度分析，能很好地分析酒店的優劣勢，為進一步引入恰當的企業戰略管理提供依據。在非射線法中最常用的當屬Tone［36］提出的考慮測量單位不變性和輸入、輸出松弛變量的單調遞減性的SBM模型（slacks－basedmeasure）。Sun和Lu以生產方法為劃分，評估了臺灣地區55家酒店管理、入住率和餐飲部門的績效水平。隨后他們觀察了1990至2001年這11年間生產力的變化水平，并發現其與外部環境的變化存在密切的聯系。Sun和Lu還引入包含權重的SBM法，參考了5位酒店經理對其所選輸入／輸出變量重要程度的意見［37］。由于引入了具有主觀色彩的權重因子，由這55家酒店所反應的臺灣酒店業的管理效率僅為75．5％，低于大多數研究中所得出的當地行業平均水平。另外，Cheng等人采用上下文相關的SBM模型（SBMcontext－dependentDEA）為低效率的酒店如何根據自身情況挑選最優學習目標指明了方向［38］。Chiu和Wu也對上下文相關的數據包絡分析方面作了探索，但考慮的是在射線情況下的應用［39］。在酒店業中采用上下文相關的數據包絡分析，其最大的貢獻在于打破了過去直接將有效酒店作為低效率酒店標桿的這一做法。通過將不同水準的酒店進行分組，按照組別之間和組別內部之間的方式分別進行比較，使得所給出的酒店學習標桿是最具參考價值同時也是最為可行的。
（三）其他的效率評價方法需要指出的是，數據包絡分析中的窗口模型（WindowModel）也被用來評估酒店的效率，但和上文提到的射線以及非射線模型所不同的是，窗口模型用來處理時間序列數據，它不僅能夠比較同一個決策單元不同年份中效率的不同，還能區分不同決策單元之間的效率差異，在某種程度上與曼奎斯特指數類似。Pulina等人就曾用窗口模型對2002至2005年間意大利20個地區的純技術效率變化進行了研究，發現有超過一半的意大利地區高于全國平均水平。Pulina等人還以撒丁島上的酒店為例來探討酒店大小對效率影響的研究，就意大利的這一地區而言，中等規模酒店的績效最為突出［40］。除了數據包絡分析外，隨機前沿方法（StochasticFrontierApproach）是另一種在酒店領域中廣泛使用的效率評估法。Anderson等人就曾用這一方法對所選的48家美國酒店的效率進行了分析，并得出將近90％的平均效率水平［7］，但他們沒有進一步給出造成余下低效率的原因。Barros探討了葡萄牙國有連鎖酒店集團的技術效率問題［41］。Chen最早采用隨機前沿法研究臺灣酒店的費用效率問題，并發現平均80％的運營有效性［42］，略低于數據包絡分析方面的研究結果。Hu等人則以1997－2006這10年的數據為樣本，得出更高的效率值［43］，與一般結論相吻合。數據包絡分析與隨機前沿分析這兩種方法各有優劣，總體而言，數據包絡分析不采用函數的表達形式，且易于將總效率分解成各部分，以此發現其中所存在的問題，但該方法沒有考慮那些不易觀察卻對結論有潛在影響的誤差項，同時忽略了環境因素的影響。隨機前沿法最主要的優勢在于隔絕一些因素的影響，修正方法中由誤差所導致的無效率。其缺點在于具有局限性的函數形式，此外，研究者還需對誤差項可能的概率分布作出假設。Shang等人在其三階段法中同時應用了數據包絡分析和隨機前沿法以便評估電子商務的應用對酒店績效的影響。第一階段中使用基本的DEA模型來檢驗57家臺灣酒店的效率，由模型所產生的松弛變量被分解為環境影響、管理無效和統計噪聲，并用隨機前沿法來克服上述數據包絡分析的缺點。在第三階段中，將去除外生變量影響的數據重新計算效率值。在去除地理位置、酒店大小和時間等不可控因素后發現酒店的業績更為出色。結果也顯示，電子商務手段的應用對于臺灣地區國際旅游酒店的效率沒有顯著影響［44］。這一結果與之前Wang等人的結果類似，但先前的研究沒有采用隨機前沿法，而是用了四階段的數據包絡分析，所選擇的3個不可控的環境變量為市場狀況、管理類型和酒店大?。?5］。盡管數據包絡分析和隨機前沿法各有特點，目前而言，數據包絡分析受用面更廣，也更被認可。
三、啟示
根據對數據包絡分析方面文獻的回顧可以發現，絕大多數的研究采用傳統的CCR和BCC模型以及所附加的曼奎斯特指數和方差分析，比如Hwang和Chang。此后諸多文獻采用非射線方法，包括Chiang等人、Sun和Lu、Cheng等人、Cheng等人、Wu等人。另外一些方法包括Sigala所用的StepwiseDEA以及隨機前沿法，包括Anderson等人、Barros在內的諸多學者就曾用這一方法對酒店的效率進行評估。在評估過程中若同時出現諸多有效率的決策單元而導致無法對其進行排名，這時SuperEfficiency模型就能很好地解決這一問題，Shuai和Wu對此曾進行過研究。以上的諸多模型在評估效率時各有優勢，但不可否認的是，這些方法都無法解決傳統數據包絡分析中廣泛存在的“黑箱”效應，即將整個系統視為“黑箱”，僅考慮初始投入和最終產出而不考慮過程中其他因素的影響。對此一些學者將傳統的模型進行分解，多階段法和網絡DEA都已經在酒店領域有所應用，比如Keh等人、Yu等人以及Hsieh等人。
績效評估范文3
我國地方政府開展績效評估的主要形式
從上世紀八十年代開始，我國地方政府開展了一系列政府績效評估探索，集中體現在三個方面：
各地先后實行了多種形式的目標管理責任制——上世紀八十年代初，我國開始試行機關工作人員崗位責任制，到*0年前后，隨著我國經濟體制改革進入新的階段，各地黨政部門在崗位責任制的基礎上，普遍實行目標管理責任制。據不完全統計，到*8年全國有23個省區市實行了省區市級機關目標管理，90%以上的地市級機關推行了目標責任制，有100多個城市實行了城市目標管理。目前我國的目標管理工作，越來越重視績效導向和績效測評，正向現代績效評估的方向發展。
不斷完善黨政領導干部政績考核評價體系——我國的干部考核自上世紀八十年代以來，就確定了德能勤績全面考核、注重實績的原則，但實績考核標準和測評體系一直沒有建立起來，在實際工作中，存在單純用GDP考核干部的傾向。近年來，我國改革發展進入新的階段，各地以科學發展觀統領經濟社會發展全局，干部政績考核體系在實踐中不斷完善。一是堅持全面、協調、可持續發展原則。干部考核指標體系，包括經濟、社會、城市、農村等各項指標，既重顯績，又重潛績，既看當前，又著眼可持續發展。二是從實際出發，突出重點。各地在全面考核的基礎上，將勞動就業、社會保障、環境保護和資源、能耗等方面指標列入政績考核的重要位置。三是體現針對性。一些省市在制定干部考核指標時，充分考慮不同地區、不同層次、不同崗位、不同基礎的特殊性和差異性，分門別類地設置考核指標和標準。四是注重可操作性。明確指標含義，確定指標標準，設置各指標的權重和分值，實行量化考核，克服了原來在政績考核中存在的重定性輕定量、重主觀評價輕客觀標準的問題。
采用多種方式廣泛開展公民評議活動——公民和管理服務對象參與對政府業績的考核是現代政府績效評估的重要內容。目前，我國大約有20多個省市通過多種形式，開展了公民評議政府和公務員活動，評議的內容主要包括政府部門職能履行狀況、重點任務完成情況、公共服務效率、質量及行業風氣情況等。參加評議人員有廣泛的代表性，一般有人大代表、政協委員、專家學者、企業職工、普通群眾和基層干部等。許多地方將公民評議作為對領導干部和公務員考核的重要方式，并不斷規范化制度化。
這三種形式的政府績效評估實踐時間長、范圍廣、影響大，對提高機關效率和行政執行力、轉變政府職能和管理方式、形成合理的用人導向和改善政府形象都具有積極意義，有力地促進了科學發展觀的貫徹落實，促進了當地經濟社會的發展。
各地開展政府績效評估的基本經驗及展望
科學定位、領導重視是政府績效評估開展的關鍵，更新理念、開拓創新是政府績效評估開展的基礎。政府績效評估是一種基于先進理念基礎之上的新型管理模式，是對傳統官僚體制的革命性創新，是一項開創性強的工作，不僅需要強烈的政治意愿，也需要有干事創業的團隊去研究問題，實施變革。從各地的實踐看，無論是哪個政府部門承擔政府績效評估的具體實施工作，都要有全局觀念和創新精神，要選拔一批創新意識強、善于研究問題、解決問題的工作人員。
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建立完善的績效培訓管理體系能更好的促進本單位績效管理體質改革，從而更有效提高本單位職員的工作積極性，提高企業工作效率。有人說“企業的成功19世紀靠資本，2O世紀靠技術，21世紀靠培訓”，現在許多企業都開始重視對員工進行績效培訓，但是結果很不樂觀，主要是培訓績效卻很難評估，也成為困擾目前很多企業人力資源部的難題。
一、企業績效培訓評估的概念和意義
1.企業績效評估的概念
績效評估，是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程?？冃Э荚u是績效考核和評價的總稱。（以員工為考評對象）績效考評是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對政府部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度、以及為實現這一目標所安排預算的執行結果進行的綜合性評價。
2.企業績效評估的意義
（1）增強企業的創新性。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中曾探討過，企業的競爭優勢應該是創新，因此每個企業都應該有一套設計方法，即能夠記錄和創新績效的方法和創新方案，只有好的創新方案才能更好的提高績效，創新和績效一對正比例關系。
創新在當今社會并不是一個陌生的話題，社會需要創新的理論，創新是社會進步的靈魂，當今社會無不贊美創新，有創新就意味著能發展，只要發展才能創造出新事物，因此創新是一個永恒的話題，社會沒有創新就不能進步，創新并不是盲目的開發，而是按照社會發展的規律，找到適應自己的創新觀念，創新是一種正能力，對企業和員工都是一種激勵。好的創新是企業效率不斷增長的關鍵。
（2）企業績效培訓評估有利于企業更好適應科技化、國際化的發展。科技發展是社會發展的主流，而企業績效培訓也只有與當前最先進的科技發的主流相適應才能緊跟時代潮流，尤其是電子技術的發展在企業培訓中必不可少，用電子技術可以進行人機對話、遠程協助培訓、衛星同步培訓等，現代電子技術的發展，大大降低了培訓成本，提高了員工接受新事物的效率和能力，更好的適應了市場的發展。
國際化是指把企業的高層員工輸送到國外接受國外的先進理念，學習其先進理念，這種學習方式不僅提高我國員工的素質和經驗，更有效的提高了我國企業的工作效率，這種國際化的培訓方式現在許多企業都在實施。
二、企業績效評估現狀
（一）企業績效培訓的發展趨勢
科技的和國際化的發展使企業績效培訓制度出現新的趨勢，下面就三個方面進行闡述：
1.企業要想成功就必須注重對自己企業員工的培訓和教育
這是所有成功企業的一致做法。成功的企業將培訓和教育作為企業不斷獲得效益的源泉。只有做到與科技發展保持一致，通過提高員工素質和能力使企業不斷壯大和發展，才能使企業立于不敗之地，富士康科技集團就是這樣的，富士康科技集團IE學院，就是負責整個集團培訓，他們將IE學院從花錢的單位變成效益的源泉，為集團不斷培養優秀人才。
2.企業績效培訓科技化、國際化趨勢增強
科技的發展是現在社會的主流，企業要發展必須緊跟當今科技發展的潮流，與市場接軌與世界接軌。尤其是電子技術的發展在企業員工培訓中尤為突出，電子技術培訓手段能夠有效降低培訓成本，提高效率，使員工盡快接受新事物，新技能，更好的為企業服務，大大提高了企業效率，為社會做出更大的貢獻?，F在許多企業都在利用之中培訓方式來為本企業員工進行績效培訓，以適應不斷發展的現代社會的發展。
國際化是指企業將自己的高層員工輸送到國外接受外國先進技術的培訓，吸收國外的先進經驗，從而更好的為本國企業服務，提高企業的效率。同時也是員工自身能力得到極大提高。
3.企業培訓經費投入增加趨勢
目前很多企業在企業培訓經費上投入開始增加，當然外國的一些知名企業就更不用說了，現在國內一些大的企業，例如富士康科技集團在引進人才的同時，集團還十分重視培養人才，每年投入1000多萬元用于職工教育培訓，目前已建立了從基層生產人員到經營主管五個層次（操作層、執行層、管理層、規劃層、經營層）的完整的企業內部職業教育訓練體系。據《蘇州日報》2004年11月3日記者周建越報道：今年蘇州企業培訓市場最大的變化有兩點，一是民營企業的崛起，像蘇州的隆力奇、朗力福等民營公司，都加大了在員工培訓上的投入，越來越多的民營企業開始將培訓資金作為企業預算進入年度規劃中；二是外資企業聘請咨詢專家進入公司進行“企業內訓”的情況開始增多。
（二）企業培訓效果評估情況
現在企業培訓績效評估的重視不高和評估指標單一。
企業在培訓中應根據實際需要做好需求分析，制定培訓內容和計劃，選擇教育培訓機構。然而最后的也是最重要的環節就是企業的培訓績效評估階段，企業在給員工進行了培訓之后往往的到的收益也越高，培訓效果也很好，知識在培訓績效評估的時候就不怎么重視，導致培訓的內容沒有很好的運用在實際中，出現培訓績效評估不好的原因主要在于，培訓績效方式單一和重視程度不夠。因此在接下來的調查中顯示，評估采用滿意評估的的企業只占百分之七十九，百分之五十一的企業采用筆試和口試的方式進行培訓績效評估，有極少數企業以員工在培訓前后的表現作為評估的標準，采用其他方式進行企業績效評估的就更是少之又少了。因此企業的績效評估如果不合理就會導致企業對員工培訓的投資成本的浪費，企業最終也不會得到應有的績效。
三、企業績效培訓的發展前景
1.當今世界績效培訓模式樣式繁多
常見的有目標管理法、關鍵績效管理法、平衡計分法、360度反饋（360°Feedback）、主管述職評價。
在各中考核模式中的考核方法并不是一成不變的，各種考核方法和辦法都反應這一種管理理念，都有其存在的必要性和合理性，因為每種考核模式中都有自己的優越性，例如KPI模式強調抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業目標通過層層分解下達到部門以及個人，強化了企業監控與可執行性；BSC模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來；不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對于初創公司的衡量；360度績效反饋評價有利于克服單一評價的局限，但應主要用于能力開發；主管述職評價僅適用于中高層主管的評價。不同企業規?？冃Э己四Ｊ椒椒ǖ倪x擇每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。
2.企業績效培訓的發展趨勢——激勵
管理人員激勵人的能力至關重要，尤其是中高層管理人員，不但要掌握激勵下屬的技巧，而且也要學會自我激勵。？您的激勵，員工變被動為主動。更重要的是員工能夠自我激勵，那么他們將保持自信與勇敢，做他們應該做的工作也會更認真更細致，您的管理工作也會因此變得更有輕松。團隊心態是高績效團隊發展的深層動因。團隊心態即團隊互信感、歸屬感和效能感受，是構筑高效團隊的深層心理基石。通過高效團隊心態管理，讓您的員工尤其是核心員工擁有健康的心態，讓您的員工團隊成為健康的團隊、有凝聚力的團隊。
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汽車行業信息化的新挑戰
中國汽車工業協會數據顯示,2009年上半年,我國汽車銷量同比增長17.7%,達到610萬輛,首次超過美國,成為全球第一大汽車銷售市場。汽車銷量的快速增長帶動了汽車企業對信息化需求的提高,為了應對消費者需求的多樣化,汽車企業更加需要借助信息化的手段追蹤產品信息、物料信息,快速將客戶的個性化需求轉化為產品的設計理念、實際成果,同時汽車廠商也面臨著規模擴大、兼并重組等問題,這些都給汽車企業的IT架構提出了挑戰。
汽車企業的兼并重組給企業IT架構帶來了新的挑戰,如何適應兼并重組帶來的業務系統以及管理系統的整合是重組后汽車企業IT部門首先要面對的問題。基于SOA的IT架構在汽車企業內的應用為不同汽車企業業務系統的整合提供了保證。
業務復雜程度的提高為決策支持增加了難度。隨著業務的迅猛發展,業務的復雜程度也在不斷提高,車型的多品種、全系列變化使汽車企業中的業務系統更加復雜多樣。系統的復雜多樣使企業管理層決策過程中需要分析的數據結構更復雜、數據類型更多樣,基于數據做出科學的決策需要汽車企業更加重視商業智能系統的實施。
產品生命周期管理軟件是促進創新的有力工具。利用產品生命周期軟件(PLM)系統進行汽車新產品的研發,提高汽車企業創新能力是十分必要的。其重要性在于,PLM系統是圍繞產品開發的信息集成。也就是說,它是從提高汽車企業核心競爭力的角度出發,把企業方方面面的信息進行匯總,然后提供給設計師的,所以能夠使產品開發取得事半功倍的效果。從國外實施PLM系統企業的成功案例可以看出,PLM系統不僅給這些企業帶來了巨大的經濟效益,而且在綜合競爭力方面也使企業占有了無可比擬的優勢。同時,實施PLM系統,不但能夠提高我國汽車企業的開發設計、制造能力和競爭力,還能帶動相關的IT行業的發展,從而體現出汽車工業作為國家經濟支柱產業的作用。
汽車行業IT服務績效評估
汽車行業的快速發展離不開信息系統的支持,無論是企業集團管控還是產品設計研發,無論是電子商務、物流管理還是財務系統、客戶管理,汽車企業的信息化與業務的結合越來越緊密。在信息系統對汽車企業業務支撐作用愈發明顯的同時,更精細的量化分析信息系統成為必需。賽迪顧問經過多年汽車行業的服務經驗積累,提出汽車企業信息系統績效評估模型BAOS(面向業務應用的服務)績效評估體系。
通過BAOS體系的分析,賽迪顧問發現對于汽車企業來說,規劃和實施等服務對汽車業信息系統的績效影響巨大,尤其是項目開發中的監理、項目上線前的評測都是項目實施成功的重要保障。
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一、廣西財政資金績效評估存在的問題
（一）法律與制度保障不完善 廣西針對財政資金績效評估，已經出臺了《廣西壯族自治區財政扶貧資金績效考評試行辦法》（桂財農〔2006〕11號）、《自治區級科技專項資金項目績效考評管理辦法（試行）》（桂財教〔2004〕64號）、《關于開展強農惠農資金專項清理和檢查工作的實施方案》（桂財農〔2010〕191號）等法規和制度，但尚未有關財政資金績效評估工作的法規和實施細則，使得在執行財政資金績效評估過程中，評估人員和評估結果缺乏法律約束和制度保障。
（二）評估主體不確定 目前很多國家都設立專門的財政資金績效評估的機構，如美國是由國會會計總署（GAO）、總統預算與管理辦公室和各政府部門等部門來執行財政支出的績效評估工作；澳大利亞是由財政與管理部組織，分派各政府部門獨立實施的。在廣西，現在還沒有成立專門的財政資金績效評估綜合管理機構，目前由廣西財政廳進行財政資金績效評估，由于財政廳人力物力有限，無法履行評估工作，只能分派給各個相關預算部門進行評估。這種方式對于預算部門而言，首先部門內部缺乏專業的評估人才，無法采用合理正確的方法評估，即使預算部門愿意出資聘請中介機構評估，大部分業務也是交由會計師事務所完成，而會計師事務所一貫注重的是對歷史賬簿進行審計，也不能很好履行評估的職責。這種方式是自我評價，往往評估結果不夠客觀，而且每個部門的評估指標不盡相同，無法進行整體比較。
（三）評估內容不全面 目前廣西的財政資金績效評估主要偏重于財政資金支出的績效評估，所使用的指標體系也主要是專項資金支出的績效評估指標體系，側重于財務管理方面評估，但財務管理方面評估不是財政資金績效評估，只是財政資金績效評估的一個重要方面，財政資金績效評估應包括財政資金支出結構評估、財政資金項目的效果性評估、財政資金項目的效率性評估、財政資金項目的公平性評估、財政資金項目的可持續性評估以及相關風險評估等方面的內容。
（四）評估結果缺乏應用性 目前廣西財政資金績效評估工作制度不健全，沒有具有指導性的規范依據，且評估結果不能全面向政府監督部門和媒體公布，無法起到引導社會公眾了解并監督財政資金績效的作用，只是作為相關預算部門的檔案保存，或作為其他部門在編制新的預算項目的參考，對于在財政資金績效評估中所發現的預算部門在管理中存在問題及相關當事人的責任，不能及時更正或追究責任。財政資金績效評估的評估結果無法應用于實務管理中，使得財政資金績效評估工作難以深入開展。
二、財政資金績效評估先進做法借鑒
（一）廣東省的先進做法 廣東省是我國進行財政資金績效評估最早的省份。在2003年8月，廣東省首選“民營科技園建設財政專項資金”（4.2億元）試行績效（效益）評價；在2004年將原統計評價處納編成立績效評價處，標志著廣東省預算績效管理改革的啟動。目前廣東省財政資金績效評估已經常態化、規范化，可以全過程（事前、事中、事后）績效管理，嘗試全方位 （項目支出、部門支出、綜合支出）績效管理。
（1）具有專門法律制度保障和評估主體、評估對象確定。廣東省已經出臺的綜合性制度包括《關于進一步加強財政支出管理意見的通知》（2003年）、《廣東省財政支出績效評價試行方案》（2004年），即將出臺《廣東省財政支出績效管理辦法》，專項管理辦法和業務操作規范多達二十幾項，使得具體評估工作和活動可以有序開展、有效推進。目前全省21地市122縣財政局都組建了績效評價科、股，配備人員三五人或二三人專司或兼做評價工作；省直一級預算部門和單位都有財務（裝財等）處室牽頭組織評價工作。評估對象是省級500萬元以上、跨年度項目和市縣起點額度（20至300萬）的項目。
（2）試行財政專項資金競爭性分配評審機制。主要包括：一是機制的總體思路：面向企業、事業單位項目資金，對所有符合條件的單位進行招標、投標；區間轉移項目，向各地財政和主管部門公布、各地提出具體辦法、專家評定；總、分項目，向各地公布，各地提出方案，按“條件最優、時間最快”優先確定；政府購買社會服務項目，社會公開招標的確定。二是基本原則：兩權（管理、分配）不變；績效優先；現場競標；優勝劣汰。三是基本程序：部門組織、專家評審、政府核準、直接劃撥。四是機制的意義：財政專項資金競爭性分配評審機制是一種從過程到結果都充分體現績效導向和優勝劣汰的全新的資金分配機制，完成了從績效評價向績效管理的過渡，形成了全過程績效管理的制度規范和工作機制，尤其是引入專家及第三方機構的規范機制，是依法、科學、民主、高效理財等理念的集中實踐。
（二）上海市的先進做法 上海市徐匯區2009年2月專門成立了區財政專項資金評估工作領導小組，從原則上確定專項資金績效評估工作的目的、對象和方法，通過專項資金績效評估課題委托招標程序，確定由上海社會科學院數量經濟研究中心、上海零點市場調查有限公司及上海中洲會計師事務所有限公司開展探索性的評估工作。2010年年底上海市專門成立了績效評價管理處，負責擬訂財政支出績效評價的相關政策、制度和辦法，擬訂績效評價指標與標準體系；組織對預算編制、執行和財政資金使用情況進行績效評價；負責建立與管理績效評價中介機構庫和專家庫，并對其評價質量進行監督；建立績效評價工作信息庫和績效評價結果應用機制。
三、廣西財政資金績效評估的改進建議
（一）建立具有指導性與可操作性的財政資金績效評估制度 財政資金績效評估是一項復雜的評估工作，無論是評估工作的組織、評估方法、評估指標體系及具體應用都需要有一套指導性和可操作性的制度規范。應盡快研究制定《廣西壯族自治區財政資金績效評估管理辦法》、《廣西壯族自治區財政資金績效評估方法選擇及工作程序》、《廣西壯族自治區財政資金績效評估指標體系的設置及標準選擇》、《廣西壯族自治區財政資金績效評估結果的應用指南》等一系列規章制度。
（二）確定資產評估師事務所作為評估主體 為了保證財政資金績效評估工作的獨立性、專業科學性和公正性，財政資金的績效評估應為財政部門作為實施監督者，由財政部門委托獨立的第三方作為評估主體，這第三方可以是會計師事務所或資產評估師事務所，這兩者獨立性強，但從專業性和資產評估和審計的區別來看，資產評估師事務所更適合參與財政資金績效評估。
（1）財政資金績效評估是對有關部門履行職責時利用資源的效率性、效果性、公平性、可持續發展性等進行評估，所涉及的評估內容不僅限于財務資料，還包括組織管理、執行措施、對環境的影響及社會效益影響等內容，這些非財務數據的評估由評估師執行更加合適。
（2）財政資金績效評估領域非常復雜，包括財政、經濟、管理、政治、環境等方面，不僅限于財務領域，而評估師掌握資產評估理論、工程技術、財務管理、數理統計等多學科的知識，可以解決財政資金績效評估中一些技術上的難題，更加適合財政資金績效評估。
（三）構建完整科學的財政資金績效評估指標體系 一套完整科學的財政資金績效評估指標體系，能有效地實現財政資金績效評估的目的，使得財政資金績效評估的結果更為合理。由于廣西的實際情況與其他省份的其他情況不盡相同，不能完全照搬先進省份的指標，應立足于廣西的實際構建一套完整科學的財政資金績效評估指標體系。在財政資金績效評估指標的設計上，應根據財政資金項目的過程，以定性指標和定量指標、共性指標和個性指標相結合來設置指標。財政資金績效評估指標可以分為項目投入、項目過程、項目績效等三個一級指標。
（1）項目投入指標分為資金分配、資金到位和財務管理三個二級指標，資金分配指標為評估財政資金投入的結構、方式、規模等是否合理，是否符合財政扶持方向及資金設立目標；資金到位指標主要是資金到位率，反映資金的支出實現程度；財務管理指標反映資金管理和會計核算制度的執行情況，反映是否存在虛列支出或超標支出等情況。
（2）項目過程指標分為前期準備、組織實施、項目監管三個二級指標。前期準備指標主要是分析立項論證的充分性，是否符合廣西經濟社會發展規劃和相關部門年度工作計劃；組織實施指標主要是分析項目實施機構是否完整、是否有明確的人員分工、以及項目實施過程是否規范等。項目監管指標反映項目監督管理制度的健全程度和日常檢查監督管理等情況。
（3）項目績效指標應根據廣西財政資金項目的特點，設置具有針對性的個性指標，可分為效率性、效果性、公平性、可持續發展性四個二級指標。效率性指標反映項目實施（完成）的進度及質量等情況；效果性指標反映該項目的社會效益、經濟效益及環境效益；公平性指標主要是考慮財政資金投向的公平性；可持續性發展評估是針對保障項目持續運行并發揮成效的各方面因素進行評估，包括項目管理或運行機構的持續性、項目科技進步性以及項目的還款能力等。
（四）完善財政資金績效評估結果的運用制度 應科學合理運用財政資金績效評估結果，評估的結果應與各部門年度預算緊密結合。財政資金績效評估結果的運用，首先是各預算部門要合理利用財政資金績效評估報告，應根據報告中所發現的問題和建議進行工作整改，對于相關責任人要予以處罰，提高財政資金績效的管理水平。其次財政部門根據績效評估結果，對該項目后續資金按規定程序調整支出預算，并且應將評估結果作為以后年度的財政審核、安排部門預算的重要參考依據。最后評估結果要通過新聞媒體予以適當公開，接受社會公眾的評價與監督。
（五）建立財政資金績效評估信息系統 具體包括：（1）實行標準化建設。建立了相對統一、同類通用的指標體系，該指標體系包括主觀指標與客觀指標，涵蓋整個財政資金項目的投入、過程、產出、結果。（2）建立績效管理信息系統，該系統全省共享，包括三大系統（部門預算、財政專項、財政綜合支出績效管理）、四庫（評價指標與標準庫、項目庫、專家庫、資料檔案庫）和一平臺（專家評審平臺）。（3）建立全省統一的專家庫。該專家庫應涵蓋了教育、衛生、農業、科技、基建等領域的專家學者。
參考文獻：
