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監管部門行長履職報告范文1
建設高效的董事會核心機制
有效的公司法人治理是現代企業制度建設的核心，是提升企業競爭力最重要的基礎。泰州農商銀行董事會承擔了法人治理的核心角色。為提升董事會履職能力，泰州農商銀行重點突出了董事會戰略管理職能建設。
首先是戰略制訂。董事會初步形成了《泰州農商銀行2013～2017年轉型升級五年發展規劃》，確立了戰略轉型階段資產和負債的結構、質態、運營、金融增加值、核心競爭力等10個方面的總體目標，通過推進組織架構、管理模式、業務發展、服務方式等6個方面的轉型，逐步建立科學有效的現代金融企業制度。
其次是戰略實施。泰州農商銀行董事會在推進決策的貫徹執行中，重點突出三個方面的建設。一是突出董事會辦公室建設。該行董事會辦公室作為董事會及各委員會的常設秘書機構，負責董事會決策和年度目標任務的分解、落實、反饋和督查。二是突出行務會建設。董事會辦公室每月牽頭召開一次以董事長、董事會秘書、行長室以及財務總監、審計稽核部總經理參加的行務會。三是突出董事會非決策性會議制度建設。董事會按月召開非決策性會議，聽取董事會辦公室以及專門委員會工作匯報；圍繞年度工作重點和經營層及監督層的熱點、難點問題，不定期召開非決策性會議，對經營層、監督層工作進行分析與探討。
再次是能力提升。泰州農商銀行從優化董事團隊結構入手，引進在經濟、金融、國際商務等方面具有多年從業經驗和專業知識的企業高管人員，組成董事和獨立董事團隊。同時，根據各位董事的專業能力、技能和經驗等，對專門委員會委員進行合理搭配。此外，強化董事履職培訓，保證董事們始終能保持履職意識、履職能力，擁有較高的履職水平。
完善“三會一層”運行機制
泰州農商銀行成立后，通過構建“三會一層”制衡機制、強化履職評價，保障“三會一層”既各司其職又相互配合，有效提高了公司治理的執行效率和運作效果。
一是明晰“三會一層”職責邊界。在決策、管理、監督等各個環節，對公司章程和議事規則進行了進一步修訂、完善，并以《章程》和《議事規則》的形式對股東大會、董事會、監事會及專門委員會和高級管理層的職責作出明確的規定，對董事、監事和高級管理人員的職責作出更加清晰、嚴格的界定，逐步形成了各負其責、協調共事、相互制衡的公司治理運行模式。
二是暢通“三會一層”溝通渠道。建立完善了經營管理層面向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度，定期向董事會報送財務、風險、經營信息，不定期報送相關專題分析報告，及時報送重大事項落實情況。此外還建立了董事會調研檢查機制。
三是強化“三會一層”履職評價。從建立高管人員履職盡職考評制度入手，對高管人員實行年薪制管理辦法，將管理人員薪酬收入與管理水平、經營業績掛鉤。同時，在考核中著重增加了內部風險控制等內容，引導高管層重視資產風險、內部控制、綜合管理。
健全有力的監督機制
從健全“三會一層”監督機制入手，泰州農商銀行著力構建保障全體股東利益和促進銀行安全穩健運行的監督管理體系。
加強股東大會外部監督約束機制建設。泰州農商銀行進一步制定、明晰了《授權管理辦法》和《信息披露管理辦法》，保障股東大會對董事會、董事會對高管層、高管層對條線部門和網點充分授權，同時進一步明晰了董事會及經營管理層權責，規范信息披露，使廣大股東、監管部門和社會各界及時了解和掌握銀行的業務經營和發展現狀。
監管部門行長履職報告范文2
關鍵詞：國有控股商業銀行合規機制建設
一、國有控股商業銀行合規機制建設的必要性和緊迫性
隨著我國加入WTO過渡期的完成，中國銀行業基本實現對外開放；股份制改造對國有銀行的規范經營、改進管理水平提出了新的要求，外部監管機構加大了對合規風險的監管和處罰力度。新的形勢對合規管理工作提出了更高的要求和標準。特別是近年來國內一些金融機構違法、違規問題的陸續曝光，使銀行業深刻地認識到切實加強合規管理機制建設的重要性與緊迫性。本文從目前國有商業銀行合規機制中存在的問題分析入手，提出了對國有控股商業銀行合規機制建設的設想，主要以完善公司治理、搭建合規風險管理架構、構建流程銀行、完善制度體系、培育良好合規文化為切入點，探討我國商業銀行如何構建有效的合規管理機制。
二、目前國有控股銀行在合規機制建設中存在的問題
1、公司治理環境及內部體制建設不到位
2002年，我國中央銀行頒發了《股份制商業銀行公司治理指引》等文件，敦促商業銀行建立完善的公司治理結構。目前，國內股份制商業銀行大多根據監管部門的規定建立了股東大會、董事會、監事會等機構并制定了相應的議事規則，但其內涵和經營機制距離有效的法人治理結構要求還有較大距離：第一，總行與分支行間垂直的監管和報告機制有待進一步完善。我國國有控股商業銀行均由國有商業銀行轉制而來，繼續采用行長負責制，各級行的職能部門只對本級行長負責，內部機構流程再造后，垂直的監管和報告機制有待進一步完善。第二，內部機構協調尚不到位。國有商業銀行的內設機構長期以來所形成的行政管理色彩仍影響著日常管理，部門間暢通的溝通渠道還沒有建立；合規部門的具體職能定位還不清晰，合規部門與審計部門、法律事務部門在職能上還存在著許多重疊和交叉，沒有明確的界限，這種內部體制在銀行中還大量存在，進而無法有效地推進合規風險機制的完善。
2、“流程銀行”尚未建立，制度的建立沒有體現流程控制，可執行性差
（1）流程銀行未建立體現在“部門銀行”、“部門制度”現象突出。國有控股商業銀行自建立以來，均已建立了一整套比較全面的規章制度，但是各項制度的建立大多是以銀行內部各職能部門為依托“分權設置”的，導致了內控制度的部門性特征十分突出，且國有控股商業銀行的部門職責更新完善的手段和方法都較滯后，職責的重疊和脫節并存，部門間溝通協調不到位。隨著新興業務的不斷推出，在需要多個部門共同管理的情況下，制度邊緣化問題顯得尤為突出。一些操作環節因涉及多個部門，出現諸多管理不到位問題及風險隱患。
（2）制度缺乏流程控制。國內商業銀行最初都是沿襲了過去行政機關的制度范式，制度的制定、傳達沒有結合銀行運作實踐予以細化，更缺乏及時地修訂和系統化梳理，由此形成的制度沒有做到具體化和體系化，制度可執行性較差。一方面，導致有效傳承銀行風險管理經驗的機制缺失，銀行長期運作中積累的風險管理經驗，以及付出昂貴“學費”得來的風險教訓沒能傳承和轉化為具有執行力的政策和程序。另一方面，在具體風險管理經驗的積累和延續上沒有具體的制度和程序，因而銀行各層面具體的風險管理做法缺乏規范化和標準化，且無法作為員工考核評價和責任追究的依據，導致激勵和約束機制無法有效落實。這是國有銀行簡單、低層次風險案件不斷被復制，不斷重復發生的關鍵所在。
3、合規文化缺失，合規風險管理理念尚未確立
銀行員工誠信與正直的道德行為觀念不強，銀行內部缺乏有效的自律和他律機制；銀行上下級機構之間以及管理層與員工之間存在“相互博弈”的文化，制約了銀行政策和程序的制定及其執行的效力；銀行不同部門間溝通交流和協調配合不夠，缺乏配合默契的合作文化；合規的激勵約束機制扭曲，對做的好沒有獎勵，對做的不好的沒有懲罰，“問責制”難以有效落實；受“以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律”等不良文化的影響較深。
三、國有控股商業銀行合規機制建設的總體思路
1、通過完善公司治理強化合規風險管理
（1）強調合規從高銀行高層做起，設定鼓勵合規的基調。銀行的董事會和高級管理層應制定和核準符合自身特點且行之有效的合規政策，至少應包括以下內容：銀行倡導的合規文化；董事會和高級管理層的合規責任；銀行合規風險管理框架；合規部門的地位和職責；全行上下用以識別和管理合規風險的主要程序等。合規政策應明確指出業務部門對于合規風險管理負直接責任，董事會、高級管理層對合規風險管理負最終責任。
（2）要建立有效的合規風險管理組織體系，確保合規部門切實履行自身的合規職責。要按照獨立性、權威性、全面性原則組建合規部門，并配備相應的人力資源：在總行、分行設立獨立或相對獨立的合規風險管理部門，在支行及以下機構設立合規崗位；明確合規管理部門與稽核部門的職責邊界：合規管理部門主要負責合規風險的識別、監測和報告，稽核部門負責實施合規檢查，合規部門設置應與稽核部門分離，其履職情況要接受稽核部門的監督與檢查；建立部門協作機制：業務部門應支持合規風險管理部門實施合規風險監測與評估，合規風險管理部門應推動業務部門防控合規風險。
監管部門行長履職報告范文3
一、郵儲銀行市分行的現狀
郵政儲蓄銀行成立之前,各市郵政局設立儲匯局,專門管理郵政儲匯業務,未設立專門的審計部門,設有稽查室,由儲匯局管理。郵政儲蓄銀行成立后,按照總行制訂的市分行機構編制計劃要求,各市分行設置審計部。審計部是主管對市分支機構內部控制和各項經營活動實施監督評價,及對郵政郵政儲蓄銀行業務實施檢查的職能部門。主要負責對市轄機構開展業務審計、財務審計、離任審計,對機構開展業務檢查工作,實施內控評價及風險評級。審計部設總經理1人,審計員1人,另外按照網點多少,配備一定數量的稽查人員。按照遼寧的情況,審計部審計人員、稽查人員實行市行集中管理體制,縣支行不設審計部門和人員。審計部配備了專用車輛和筆記本電腦,增強了審計、稽查工作的時效性、機動性和有效性。審計部由市分行行長或副行長分管,在管理關系上,市分行審計部對應省分行審計部。
二、存在問題
1、內部審計難以保持相對獨立性,一定程度上影響了審計效果
相對獨立性是內部審計所遵循的一條基本原則。從國外銀行的經驗來看,內部審計部門往往是直接對董事會負責,而不是行政管理者,內部審計部門可以在沒有管理層的干涉下執行各項審計任務,可以自由地報告審計發現的問題和對被審計單位的評價,不會受管理層的干涉。而從我行的實際情況看,審計部門均在各市行領導之下,使得審計部門難以保持相對的獨立性,一定程度上影響了審計效果。
2、審計隊伍人員相對較新,多數沒有審計從業經驗,業務能力較低
內部審計是一項政策性強、涉及面廣的工作,內部審計人員不僅要通曉相關業務知識,還要懂得財會知識、審計知識和法律知識,還必須掌握電腦知識,并具有較強的綜合分析能力及文字表達能力。而郵儲銀行剛剛成立,內審部門剛剛組建起來,而且是和稽查部門合并設立,原來又沒有專門的郵政儲蓄內審部門,審計人員多為稽查人員、儲匯會計或其他人員擔任,難以一下子掌握內審人員所必須的各項專業技能,難以適應新形勢下郵儲銀行內部審計工作的需要。從郵儲銀行的實際情況看,由于組建部門的需要,原有稽查人員流失較為嚴重,部分相對優秀的稽查員被提拔到更重要的崗位,一定程度上降低了稽查工作的質量。
3、銀行從業人員內控思想較為淡泊,使得審計工作難度加大,效果銳減
郵儲銀行剛剛成立,壘行法律合規意識還很欠缺,合規文化建設還處于初級階段。表現在全體員工合規經營意識不強,對相關法律法規缺乏了解,在日常管理和開展新業務時沒有充分重視業務的合規性。部分人員認為儲匯資金安壘是審計人員和稽查人員的事,各營業崗位、業務管理崗位、會計崗位內控意識淡泊,對審計部門提出的問題不能切實整改,一定程度上影響了審計效果。
4、郵政儲蓄網點分散,地理分布較廣,加大了審計工作難度和審計成本
郵政儲蓄網點點多面廣,廣泛分布在城鄉各地,這是郵政儲蓄的優勢所在。這一特點從審計角度看,也正是審計工作的難度所在。雖然配備了稽查專用車輛,但有時鞭長莫及,審計和稽查的成本較大,給郵儲銀行帶來較為沉重的經濟負擔。
5、審計部門管理體制與網點管理體制的矛盾日漸突出,增加了業務審計的難度
郵儲銀行成立后,審計部門由銀行管理。從網點管理體制上看,一類網點歸銀行管理,占網點總數的10%左右,比例較低;二類網點和網點歸郵政局管理。而壘部網點的業務審計(稽查檢查)工作由郵儲銀行審計部門負責。審計和被審計部門不同的管理體制使得兩者矛盾日漸突出,增加了業務審計的難度。
6、銀行從業人員專業素質相對較低,與銀行業務發展需要難以適應,使得審計工作難度加大
郵儲銀行剛剛成立,人員以原郵政局儲匯部門人員和部分郵政人員為主。從整體情況看,人員專業素質相對較低,與銀行業的發展需要難以適應,使得審計工作難度加大。gwyoo.com
7、高風險業務的人員配置需要與現實人員配備矛盾尤為突出,分級授權制度難以執行,潛藏著巨大的風險隱患
銀行業是經營風險的行業,大部分業務需要執行分級授權制度,各級人員之間認真履職,相互制約,才能保證各項業務健康穩定發展。而我行目前的實際情況是,考慮到人員成本較大等原因,多數崗位難以按照業務要求配足人員,只能采取兼職的辦法解決業務操作的問題,授權制度難以真正落實,無疑會給儲匯資金帶來較大的風險隱患。
三、加強郵儲銀行市分行審計工作的對策
1、進行人力資源整合,加強審計力量
根據郵儲銀行審計部門審計人員和稽查人員構成的實際情況,結合實際需要,通過優勝劣汰的方式,將稽查人員適當壓縮編制,將原有稽查人員過渡成審計人員,實現人力資源的整合,充實審計力量,將稽查檢查與業務審計、財務審計、經營責任審計等審計項目充分結合起來,納入到日常審計工作中來。
2、優化審計管理體制,實行壘省審計人員統一管理,實現審計人員的相對獨立
省分行審計部門對各市分行的審計人員實行統一管理,采取派駐制,各市審計人員人事關系、工資關系等劃歸省分行管理。從而增加省分行審計人員配備,實行下審一級,增強審計力度。對于市行審計來講,審計部門相對獨立,直接向省分行報告情況,不受來自市分行的干涉,可以全面地反映審計結果和判斷。
3、加強培訓,不斷提高審計隊伍整體素質和水平
我行審計隊伍剛剛組建,多數人員以前沒有從事過審計工作,因此加強培訓,提高審計人員的素質,是提高我行內部審計工作的水平、發揮內部審計職能的關鍵所在。為了提高審計隊伍的整體素質,調動審計人員學習鉆研業務的積極性,應逐步加強審計人員培訓工作,加強對審計人員審計、會計、業務、計算機知識的培訓,全面提高審計人員的綜合業務素質,適應不斷發展的銀行內部審計工作的需要。只有銀行審計隊伍和人員的專業素質和水平提高了,內部審計水平才能提高。
4、建立審計人員準人、準出制度,保持審計隊伍的穩定
一是要嚴把審計人員進入關,建立準人制度。在配備審計人員時,要設置必要的準入條件,優先安排業務素質高、精通會計知識、政策水平高、具有一定計算機水平的人員從事內部審計工作。隨著內部審計在銀行公司治理結構中的地位日益重要,審計人員必須是復合型人才,必須具備相應的專業素質和能力,才能勝任內部審計工作。二是要嚴把調離關,建立準出制度。要培養一名合格的審計人員,需要較長時間,因此維持審計隊伍的穩定是保證審計工作質量的重中之重,因此有必要建立準出制度。如果由于工作需要,審計人員調離,要經過省分行相關部門批準,方可調離,最大限度地維持審計隊伍的穩定性。
5、建立獎懲責任制和激勵約束機制,提高審計人員的工作自覺性和積極性
強化內部審計管理與控制,建立健全審計責任制,以便促進其增強紀律觀念,遵守職業道德,不斷加強自身修養,進一步增強責任意識。同時,要建立科學、有效的激勵約束機制,培育良好的企業精神和健康的內部審計和控制文化,提高全體員工的職業操守和誠信意識,從而創造全體員工都充分了解且能履行其職責的環境。
6、要加強審計的電子化,改進和創新審計方法
一是審計人員要充分利用電子信息技術,實現審計方法的改進和創新,不斷提高審計效率。審計人員對電子稽查系統、客戶管理系統、信管系統、經營管理系統以及會計系統反映的各種信息,運用計算機手段進行相應的數據處理,科學地進行分析和判斷,得出客觀的結論,用于指導現場審計,從而提高審計工作的實效性。二是要根據網點分布較廣的實際情況,保證審計部門的專用車輛,增強審計工作的突擊性和時效性,切實開展審計工作。
7、加強合規性監督,建設合規性文化
根據郵儲銀行剛剛成立,全行合規意識比較欠缺的實際情況,各業務部門和支行應定期對員工進行合規性文化教育,通過培訓、宣傳等各種形式提高員工的合規意識,通過各種途徑培養全體員工正確的合規管理理念,把合規理念貫徹到壘體員工和所有業務中去,逐步樹立全員內控思想,營造全員內控的文化氛圍,促進各崗位員工認真履職,自覺遵守規章制度和操作規程,充分發揮員工在防范操作風險中的主導作用。同時,要按照業務健康發展的需要,合理配備人員,切實實現分級授權管理,減低風險隱患。合規文化建設好了,審計難度自然就降低了,從而提高審計效果。
8、加快郵儲銀行改革的進程,進一步理順網點管理體制
監管部門行長履職報告范文4
上市一年來，從戰略部署的重新調整，到業務流程的垂直改造；從與匯豐的信用卡合作，到綜合經營的快速發展，交行經歷的陣痛與收獲，再次證明了資本市場的鐵律――上市絕非改革的結束，而是破繭化蝶的“地獄之旅”的開始。
繼今年4月本刊約訪中國工商銀行行長（詳見《財經》2006年第10期“楊凱生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交銀大廈，交通銀行董事長蔣超良接受《財經》的獨家專訪，詳細闡述了交行的思考與努力。今年49歲的蔣超良于2004年出任交通銀行董事長前，曾先后擔任過央行行長助理、湖北省副省長。
走出“同質化”怪圈
“我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路”
《財經》：邁入“重組―上市”進程以來，交行有什么樣的戰略轉型路徑？
蔣超良：交通銀行是較早提出戰略轉型的銀行之一。我們在戰略轉型方面進行了一系列思考，對未來幾年業務轉型的重點和路徑，已基本形成共識。我們的目標是，希望建設成一流的國際公眾持股銀行。在香港H股上市以后，實際上就已經是國際公眾持股銀行了。但是要想實現一流目標，就要通過戰略轉型。
我們想從三個方面完成戰略轉型：首先，管理轉型。我們開始做符合國際標準的商業銀行，其經營管理大概只有十年左右的工夫。在十年間我們做了一些努力，但是管理上和國際一流的商業銀行差距還是很大的，包括流程、管理架構、公司治理、內部控制與審計，都還是習慣于過去的專業銀行模式。
其次，業務轉型。我們國家所有商業銀行的公司業務一般都占80％以上，這和西方商業銀行差距很大，他們的零售業務占50％-60％。（我們的）公司業務受宏觀經濟影響比較大，耗費資本比較多：宏觀經濟處在上升時期，公司業務會帶來豐厚利潤；但是宏觀經濟處在下調周期，企業資金鏈斷裂，造成不良資產，撥備增加，凈利潤下降。
具體業務上，一是積極打造一流的零售銀行；二是大力發展中間業務。2005年交行中間業務收入突破30億元大關，在各項收入中的占比達到6％以上；三是大力扶持小企業客戶，推出了面向小企業客戶的“展業通”品牌服務；四是積極發展創新型業務。
第三個轉型就是戰略定位。中央“十一五規劃”提出來，商業銀行可以進行綜合經營的試點，為我們公司的定位勾勒出了前景。也就是說，從一流的商業銀行向綜合性的金融集團轉軌。
《財經》：中國的銀行目前公司業務的同質化競爭還比較普遍，大家又都提出來要辦優秀的零售銀行。交行在打造零售銀行方面有什么不同之處？
蔣超良：現在任何一家銀行的高級管理層，都說要轉型，要發展零售業務，從開始的同質化競爭，到現在大家一窩蜂地又去“同質化轉型”。但是真正等到要坐下來考慮應該投入多少錢的話，就都沒有聲音了。這是因為近期利益和遠期利益擺不正，再加上管理層換屆的問題，造成短期行為。
公司業務和零售業務的關系，就是長期利益和眼前利益的關系。零售業務的發展，必須至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德財富的VIP網點，得去買網點，得拿錢去裝修。這些網點帶來利潤，得在五年以后。
所以我們提出“立足自我”的原則，我們的網點多數在經濟發達地區，這是我們的優勢，但是交行比工農中建的網點少得多。我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路，所以我們立足現有資源，力求有所突破。
具體如何實現業務轉型，我們有如下具體措施：第一，確定發展目標：三年之內，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業務的收入占總收入比重要占20％。這三個數字就是我們零售業務轉型三年內的目標。這是我們去年在路演過程中提的，承諾自去年年中開始，到2008年中報出來達到這個數字。現在看來要達到這個指標比較難。
第二，以信用卡為突破口。我們和匯豐合作成立了一個信用卡中心，不到一年時間已突破了100萬張。從目前卡均消費、活卡率、還款額來看，質量是非常好的。
第三，整合現有資源。零售業務的發展，比較關鍵的因素在于網絡支援。我們的IT建設到今年8月就可以完成全行數據大集中，為整個零售條線的事業部制打下基礎。事業部成立以后，就按條線去管理，所有分行網點等于產品銷售中心，即零售店。它不再承擔任何有如放貸款等權力，就是銷售產品和服務。另外，產品研發要創造出一些零售業高端產品和服務品牌。比如沃德財富就是為高端客戶創出來的服務品牌。再一個就是風險控制。風險控制要是不到位，個人房貸就容易出現被詐騙、銀行成了房東的情況。
第四，要借鑒匯豐的經驗。匯豐是全球頂級的金融企業，在零售銀行方面有非常成熟的經驗、體制和技術。
這幾個方面都離不開投入。今年我們的投入相當大，從去年即已開始，我們決定即使把其他費用降下來，也一定要保證對零售業務的投入。
《財經》：但是，從數字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入來源。作為上市銀行，怎樣在推進戰略轉型的同時面對資本市場的利潤要求？
蔣超良：我們在積極推進戰略轉型的同時，也大力提升傳統業務的質量，堅持在發展中積極調整結構，逐步實現轉型的目標。公司業務發展不好，財務報表、年報就不好看，ROE（股本回報率）、ROA（資產回報率）就上不來。再者，我們也不可能有利潤不賺。
我們希望從投資者預期的管理上，慢慢降低投資者的預期。去年我們的凈利潤增長478％，今年一季度凈利潤增長47％，二季度可能再下來一點，三季度再下來一點，全年可能和前年拉平，30％以上就不錯，投資者完全可以理解。
中國式公司治理
“黨委的作用如何劃定？這也是建立中國式公司治理結構必須考慮的前提條件”
《財經》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事會運作情況如何？
蔣超良：在建立現代公司治理制度上，我們主要考慮四個方面來完善：前十幾年的經驗教訓；股東意識，這是現代公司治理的靈魂；股權多元化；黨委會在公司治理中的作用，這也是建立中國式公司治理必須考慮的前提條件。不能說現在搞公司治理，就不要黨委會，那是不現實的。
我們設計的公司治理是：股東大會、董事會、監事會、高級管理層、黨委會，在公司治理上渾然一體。在運作上，包括公司章程、各個層面的職責、運作的規范和程序，都做了制度安排，目前已經經過了監管部門的審批，投資者也進行了廣泛討論，也借鑒了匯豐的經驗。
在現在的董事會里，各位董事在履職過程中都十分勤勉盡責，在公司戰略、審計及風險管理等方面獨立發表意見。最能帶來直接感受的是，在每次董事會上，董事們發言都很踴躍，在討論審議議案時發生爭論是常有的事，不像過去都是“一言堂”。
《財經》：黨委會在公司治理結構中具體發揮什么作用呢？
蔣超良：在國有控股企業中間設立黨委，這是中國公司治理必須承認的一個現實；其次，黨委會的運作與發揮作用，必須在法律的框架內，不能凌駕其上，也包括不能違背公司章程；再次，黨委會不干預經營，也不參與經營。
黨委會管什么？第一，管戰略。政府在交通銀行有65％的股份，作為控股股東，就有權對交行未來發展建設成什么樣的銀行提出戰略性安排。
第二，管人力資源。不是管一般意義的人力資源。黨委會向董事會推薦高級管理層，董事會來決定、遴選高級管理層，高級管理層行使用人權。
第三，管社會責任。中國境內的自然人和法人，都要承擔一定的社會責任，必須照章納稅，必須合規經營，不能違法亂紀，國家出臺宏觀調控措施，必須服從宏觀調控。
黨委會管這三個方面。黨委會向董事會提議，董事會來做決定。董事會19個董事中間只有四個黨委委員。董事會對黨委會的意見不同意，也可以否決掉。在公司治理中黨委發揮作用是有國際先例的。新加坡的國有控股公司，包括淡馬錫在內，其執政黨人民行動黨也設有機構。
《財經》：董事會有沒有否決過黨委的提議？
蔣超良：沒有。黨委的提議符合其他董事的利益，他為什么要否決呢？
上市路演的時候，我們就遇到過這個問題，說你既是黨委書記，又是董事會主席，這是不是“角色多元化”，角色有沒有沖突？我說沒有沖突。我們黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經過董事會表決通過以后，由高級管理層去執行。在管理層執行中，由監事會依法監督高級管理層的執行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。
這是相互制衡的“魔鬼三角”。不是誰說了就算的，必須代表股東利益，股東才會同意。我就把這些安排說出來，他們就放心了。我們和匯豐說了，得考慮黨委的問題。龐約翰說，我知道你是黨委書記，才要你當家。人家一點都不感到奇怪。
《財經》：交行在董事會里設立了四個委員會，他們的運作情況是怎么樣的？
蔣超良：這四個委員會，分別是戰略委員會、風險委員會、人事薪酬委員會、審計委員會。風險委員會下設關聯交易委員會。人事薪酬委員會下設提名委員會，黨委推薦給董事會的干部先經過提名委員會，提名委員會做一些議案，經過一些必要程序，再向董事會提交。
這四個委員會都是獨立董事擔任主席，只有戰略委員會由張建國行長擔任主席，審計委員會是匯豐的股權董事擔任主席。匯豐在我們每個審計報告出來以后，先召開審計委員會，把我們的業績報告拿過去，把會計師事務所普華永道叫過去問，挨個數字問是真的假的。高級管理層不準參加。他們開完會以后，列出問題單子，再把我們叫進來，一個一個回答他。審計委員會開完以后，提出一個審計報告，提交董事會。我們的人事議案也是由人事薪酬委員會先開會，風險委員會也會先對我們的風險情況作出評估，再提交董事會，由董事會進行報告。
匯豐在設計交行的公司治理結構上，提供了很多的技術支持和要求，他們對自己的權益看得非常緊，我們現在也愿意讓他們幫我們看住。
《財經》：交行在管理架構方面進行了哪些調整，效果如何？是否會盡快推行事業部制？
蔣超良：組織架構再造是優化業務流程、打造“流程銀行”的關鍵環節。我們也曾對事業部制進行過考慮。事業部制是在國際銀行業比較流行的一種組織架構形式。它最突出的特點就是“集中決策、分散經營”，即商業銀行總行高管層決策，事業部獨立展開經營。根據交行的實際情況，全方位推進事業部制需要在高度發達的信息科技的支撐下，對現行組織架構和經營體制全面重建，這在目前情況下還有一定難度。
實現事業部制必須考慮中國國情。如果把分行都變成零售網點，分行行長的積極性到哪里去呢？現在分行還要拓展市場，有經營壓力，如果把他的經營壓力取消掉，銷多少產品是多少產品，就沒有激勵了。事業部制是一個方向，但是我們要看準了再推。交行與匯豐銀行合作成立的信用卡中心，實質上采取的就是事業部制經營體制，試點以后再一個條線一個條線地推。事業部必須以IT做支撐，現在好多銀行連IT數據大集中都沒完成，就說要搞事業部制，這是不現實的。
《財經》：交行在人力資源和薪酬體制改革方面采取了哪些舉措？
蔣超良：這一直是核心競爭力的重要方面。我們從去年夏天開始啟動改革，進展比較順利，主要是建立職位體系、薪酬體系、分配體系。從目前實施的情況看，現在南京和深圳兩個分行進行試點，還沒有全部推開。對員工的股權激勵計劃正在做，我們想在A股上市的時候把這個解決。
交行還在國內同業中率先推出了高管人員的長期激勵計劃，將交行高管人員的激勵模式由原來單一的年終獎勵，改為“固定薪酬+年終獎勵+長期激勵”的模式。
風險管理的基因工程
“外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備”
《財經》：和四大行比，交行網點較少，在風險控制上有哪些自己的特色？
蔣超良：國有銀行層次較多，管理信息的遺漏、失真自然也會多一些，我們更扁平化一些，只有總行、分行、支行三級機構。
我們有一個全面風險管理的三年規劃，最近又搞了一個風險管理的基因工程。一是在風險理念上，全行把股東的風險偏好作為風險管理的靈魂和基因，把董事會確定的風險容忍度貫徹到經營管理中去。交行董事會對高級管理層提出了一個風險容忍度――0.6％。在0.6％的范圍內，董事會不追究高級管理層責任；超過0.6％，要追究高級管理層責任。這個0.6％，是指當年新增撥備占整個貸款余額的比重。
二是在組織保障上，董事會和經營層的風險管理委員會按各自職責開展工作，并從授信體系上集中授信，組建了五個區域授信審批中心和六個地區審計部，由總行實行垂直領導。
三是在管理方式上，在信貸條線推行了風險經理制度，在個人金融和國際業務專業推行了雙線報告制度，在資金業務條線推行了市場風險業務單元管理模式。
四是在制度工具上，引進了十多項風險管理和內部控制技術，請匯豐幫忙進行流程優化。其中一個重要手段是逐筆撥備。逐筆撥備在亞洲的銀行中間，包括匯豐、恒生、渣打都沒有，只有交行有。按照中國的會計標準，按照五級分類對貸款進行撥備，損失類100％，可疑類50％，次級類25％，關注10％，這個比例并不很科學。
我們實行的逐筆撥備，是指在數據大集中以后，針對每一個客戶的貸款，我們要按照貼現率對它的現金流貼現以后，折算五年以后這一現金流會因為宏觀經濟因素降到多少，這里面有多少可能會形成風險敞口，我們就提相應撥備。每一筆貸款提相應撥備，比綜合撥備要科學審慎得多，利潤要實得多。我們按照中國會計標準進行的綜合撥備，到去年年底覆蓋率是108％，但按照逐筆撥備的覆蓋率看只有58％。外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備。
五是在責任追究上，對形成不良資產負有責任的領導干部和員工進行嚴肅處理，2004年以來，（我們）一共依法、依規、依紀處分責任人1637人。
六是加強內部控制。開展了覆蓋主要業務和整個前中后臺的風險排查，對基層機構開展了“拉網式”的內控管理檢查，深入開展案件專項治理工作。
匯豐故事
“既是戰略合作伙伴，也有不同的利益”
《財經》：交行和匯豐的合作，被認為是國內銀行引資一個比較成功的案例。你如何評價雙方目前合作的成效？匯豐發揮了哪些作用？今后雙方進一步合作的主要方向是什么？
蔣超良：我們引進匯豐銀行作為戰略投資者，一個主要的目標，就是引進匯豐先進的管理、技術、人才和品牌；在“引資”的基礎上，側重于“引智”和“引制”。
一是雙方構建了包括最高層面、領導層面和工作層面三個層次的雙邊合作溝通機制。
二是促進了公司治理的進一步改善。匯豐派出兩名從業經驗豐富、專業知識全面的董事，參與董事會決策；還派出一名具有豐富銀行從業經驗、熟悉中國情況的高級管理人員擔任交行副行長，參與交行經營管理。
三是技術支持和援助的成果明顯。匯豐銀行派出了多名專家幫助交行開發人力資源管理系統、內部評級法系統等重點項目建設。
四是業務合作取得重大突破。雙方合作成立的太平洋信用卡中心發展勢頭很好。
五是加快推進交行業務轉型。匯豐幫助交行對零售銀行業務進行了改造，并派出四名高級管理人員到零售業務部門擔任部門總經理或副總經理。
下一步，交行將始終把握“三個確保、三個安全”的原則，即確保國家對交通銀行的絕對控制力，確保國有資產的保值增值，確保交行戰略利益最大化，維護國家經濟安全、金融安全和交行經營安全。在這個原則下，我們將努力把雙方的合作打造成為中國商業銀行與境外戰略投資者成功合作的典范。
《財經》：你提到“三個確保，三個安全”，是不是與匯豐的合作也存在利益沖突？
蔣超良：交行與匯豐既是戰略合作伙伴，也有不同的利益。它在中國也有一定業務上的擴張設想和安排。戰略關系是互贏的。我要的是他的管理和機制，他要的是交通銀行作為他拓展中國業務的平臺，對他的人民幣業務提供一些幫助。雙方利益最大化就是合作的基礎，我們合作到現在還是比較愉快的。
《財經》：發展信用卡業務，匯豐會不會從而獲得交行的數據庫？
蔣超良：交行的數據庫不會外流。匯豐給我們提供一些技術支持，比如產品設計會咨詢它的意見，但產品研發不需要把數據給匯豐。
《財經》：坊間認為，交行已經完成了從股份制銀行的“龍頭老大”向“第五大”國有控股銀行的轉變。但是這也意味著國有控股權的不容放松。匯豐原本有增持股權的打算，現在是否有變？
蔣超良：匯豐入股的時候有優先增持權。就是說，當中國法律放開單個金融機構入股中國金融機構比例的時候，放到40％，匯豐優先增持到40％，放到21％，優先增持到21％。但是能不能行使，取決于幾個因素。
首先是中國法律。現在法律規定，外資入股中國金融機構最高比例不能超過25％，單個金融機構占股份不能超過20％；如果法律修改了，外資可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。
其次，增不增持，需要監管部門審批。美國法律規定，所有金融機構都可以到美國設分支機構。但是到目前為止，中國只有交行和中國銀行在紐約有分行，其他就是不批。
《財經》：如果短期內沒有增持的可能，2006年底銀行業全面開放，匯豐會不會更加著重發展自己的分行和業務？
蔣超良：匯豐發展自己的銀行業務是它的權利，如果監管部門認為符合條件，我們沒有任何理由反對。匯豐持恒生60％以上，但是他們在香港市場還是競爭非常激烈，這種競爭是非常健康的。我們可以在國內聯手做一些競標業務，比如去年我們和匯豐聯手，競標中石油資產管理。
金融控股：沒有時間表
“在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患”
《財經》：交通銀行在綜合經營方面比較積極，將來在證券、保險等領域是否將與匯豐進一步合作？對于金融控股集團，交行有怎樣的看法和打算？
蔣超良：綜合經營，是中國金融業發展的趨勢所在?！笆晃逡巹潯敝校鞔_提出了要“穩步推進金融業綜合經營試點”。我們在中央政策已經明確的情況下，啟動了這方面工作。但是推進得不是很快，也有意識地把腳步放慢。
對我們而言，首先還是要打造一流公眾持股商業銀行，把基礎夯實。畢竟，商業銀行、保險和投行的文化還有很大區別。在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患。
這是一個總體設想，但是也在不斷推進。去年8月，我們發起設立了交銀施羅德基金管理公司，向綜合化經營邁出了標志性的一步；目前我們新發起的保險公司已經進入審批流程；投行、信托的構架我們也正在進行思考。我們正在積極與監管當局溝通，力爭取得綜合經營試點資格，在其他方面取得實質性進展。
至于多少年我們可以打造成金融控股集團，還沒有時間表。我們走金融控股的模式，實際上還是匯豐、花旗的模式，即以商業銀行作為主體骨干，投資其他形成金融控股。如果為金融控股而設計金融控股，很容易走偏。
匯豐一直想和我們在綜合經營方面推進合作，它更想推進保險、投行，這無可厚非。但我說交行的商業銀行管理基礎不是很強，出了事對不起股東。
A股上市與擴張
“發行窗口如果不好的話，詢價定價、資金承受、后市表現都會有問題”
《財經》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？
蔣超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我們也覺得很羨慕。
A股上市一直在我們計劃中，也是經過監管部門審批了的。我們去年上市前也是“A+H”的設計，當時最早批的“A+H”就是交行和神華。由于當時發行窗口不是很好，最后還是決定先上H股后上A股。
另一方面，交通銀行得到了很多政策優惠和幫助，國內投資者股東也給予了很多幫助，我們應該回到國內來，把發展和改革成果奉獻給國內投資者，這是義不容辭的社會責任。
我們上市考慮的問題在于，第一，資本的管理，這包括資本約束和資本推動。資本約束要保證市場對資本的最低要求，客戶要對銀行有信心也要看資本充足率；同時也要保證資本推動業務發展，把握機會；第二，風險控制要得到保證。
從目前情況來看，我們在進行資本管理模型的設計，到底交通銀行的資本充足率多少才合適？既能滿足資本約束的要求，又能保證資本推動的需求。我們要滿足的基本條件是，在近三年之內，銀監會要求ROE達到15％，ROA達到0.7％以上，要有一定的資本杠桿率。我們去年的資本杠桿率非常低，只有16倍。
目前交行的核心資本充足率在8％以上，這太高了，可以調整資本結構，增加一些附屬資本來提高資本充足率，減少一下ROE的壓力。
從這個角度來看，交行A股發行并沒有時間表，完全視我們的發展和需求而定。現在放貸款風險大，投資貨幣市場收益率又很低，息差越來越小，拿什么去回報投資者？
上A股我們不需要再審批了，我們是在等待一個比較合適的發行窗口。發行窗口如果不好的話，詢價定價就有點問題，資金承受、后市表現這些都會帶來一些問題。
《財經》：在資本充足率較高的情況下，交行有怎樣的對外擴張打算？
蔣超良：為提高資本利用效率，我們不排除通過資本運作的方式實現適度合理擴張，但是這個問題，一要看政策，二要看對象，目前還只是在審慎論證、積極爭取階段，沒有具體的時間表。
為完善交行網點機構布局，我們也正在考慮在若干有發展潛質的地區開設分行。
今年5月交行新設的臺州分行已經正式開業，接下來正在籌建的還有呼和浩特分行和惠州分行。
《財經》：對現在的宏觀經濟形勢與央行貨幣信貸政策，交行有哪些分析和應對之策？
蔣超良：首先，我覺得宏觀經濟在未來五年到十年，應該還是一個超過8％的GDP發展速度。這是我們此前評估后得出的結論。從全局來看，8％的速度在全球范圍內也是比較高的經濟體。作為商業銀行，是可以綜合享受經濟發展成果的最好的行業。
其次，發展中的風險非常大。今年一季度GDP增長10.2％，出口增長27％，投資增長37％，我們還是有點擔憂。國家調控是必然的。
目前利率進入了上升通道，人民幣幣值也處在升值階段，所以我們在比較熱點的行業中間，已經做了一些退出之類的規劃。
監管部門行長履職報告范文5
最近，OECD亞洲公司治理圓桌會議(ARCG)起草了亞洲銀行公司治理政策摘要(policy brief)。這是自2003年公布《亞洲公司治理白皮書》以來，OECD在推進亞洲公司治理方面采取的又一重大措施。鑒于OECD在全球公司治理領域的權威地位，該政策摘要勢必會對包括中國在內的亞洲國家改進銀行公司治理產生積極影響。
起草過程和主要目的
亞洲公司治理圓桌會議是就公司治理進行政策對話的區域性論壇。2003年，圓桌會議公布了《亞洲公司治理白皮書》(簡稱“白皮書”)，白皮書認為，銀行公司治理是公司治理改革所要優先考慮的六個方面問題之一，并建議“政府應該加緊改進銀行的監管和公司治理”。為此，在2004年于漢城舉行的會議上，ARCG決定組建工作小組，就白皮書中提出的亞洲各國在銀行公司治理方面普遍存在的問題制定政策摘要。
制定政策摘要的主要目的是為亞洲各國的商業銀行和監管當局實施《OECD公司治理原則》和《亞洲公司治理白皮書》提供更有針對性的參考和指導，推動亞洲國家更有效地實施OECD確定的公司治理標準。政策摘要主要強調銀行公司治理的政策及其選擇問題，供政策制定者、監管當局、銀行業協會及商業銀行等其他機構使用。在起草過程中，ARCG特別注意與巴塞爾委員會的《有效銀行監管的核心原則》以及正在修改中的《健全銀行的公司治理》指引等文件保持一致，并希望政策摘要對巴塞爾委員會修改《健全銀行的公司治理》能有所幫助。
值得肯定的是，政策摘要特別考慮到了亞洲銀行業存在的一些特殊問題，如銀行在亞洲金融體系中起著主導性作用；很多亞洲國家的國有商業銀行和家族式銀行仍居主導地位，股權高度分散的銀行在進行重大決策時容易受到政府干預，公司治理的實施能力較弱等。
治理政策指引的核心內容
政策摘要主要包括兩大部分，第一部分，簡要闡述銀行業公司治理的重要性和亞洲銀行業公司治理的特性；第二部分闡述了亞洲商業銀行公司治理中亟待改革的九個方面的問題，同時有重點地提供了政策指引，核心要點如下：
董事會成員的受托職責。董事的受托職責包括看管職責和忠誠職責。銀行董事的受托職責比一般工商企業更為重要，因為銀行董事除了肩負一般意義上的對股東的受托職責，同時還要充分認識到銀行因吸收和管理存款而形成的對存款人的受托職責。因而，銀行董事更要具備足夠的專業技能，包括對管理層和銀行的戰略、政策、程序進行評估時保持“合理的懷疑”(healthyskepticism)，以更好地履行其受托職責。要通過繼續教育，使董事的技能不斷得到提高。此外，銀行的董事和管理層還應該具備較高的道德水平，并努力提高整個銀行的道德水平，更加有效地協調員工、借款人和其他利益相關者之間的利益關系。
董事會的作用和職能。董事會不僅要對股東和存款人負責，還應謀求股東和存款人利益的最大化。董事會應更多地參與戰略決策而不是身陷具體的日常經營事務中。應重點考慮：(1)戰略和政策的制定，如為銀行、管理層和董事會制定相應的行為準則(code of conduct)就是董事會的一項重要職責。董事會要以身作則、樹立榜樣，培育具有較高道德水平的銀行文化。如果決策事項可能涉及到董事會成員的相關利益，董事會成員應放棄投票甚至不參與決策，并且不得干預決策結果，不能進行自我交易。(2)結構和程序的制定，包括明確銀行董事會與高級管理層、銀行上下各級的各自權限和責任范圍，建立嚴格的內部控制體系確保有效監督。例如，管理層最終要就銀行的經營業績向董事會負責，董事會則要評估包括CEO在內的主要管理層的業績，并有權任命和解雇高層管理人員。
為確保有效的履行職責，董事會應得到管理層和員工的大力支持，并有足夠的機會直接獲得內部和外部審計的意見。此外，應根據巴塞爾委員會《核心原則評估方法》，對董事和高級管理層進行履職能力審查。董事會應定期評估董事會自身和每個董事的個人表現，為此董事會應建立自己的內部委員會(own internalcommittee)，該委員會最好由獨立董事組成，以公平的、建設性的方式評估董事會和董事的業績。
銀行監管當局應將工作重點放在確保銀行公司的完善治理上，而非僅僅是監管的合規性。銀行監管當局應評估董事會的整體工作表現，如在必要時可以檢查董事會的會議記錄，檢查董事會成員獲取包括員工支持在內的必要信息和資源的便利程度。另外，根據各國情況，可以授權監管當局在必要時審計銀行的董事會。如果需要，可以對銀行進行警告，要求銀行重組董事會或修改操作流程。
董事會的構成。與一般工商企業相比較，銀行不正當關聯交易導致的后果要嚴重得多，因此應當引入更多的獨立董事。關聯交易必定引起利益沖突，銀行在決定是否發放關聯貸款時一定要慎重，并且有足夠的、可獨立判斷的獨立董事對關聯交易進行檢查，確保交易是公平的，并且符合銀行的利益。在國有銀行和家族式銀行中，控股股東經常任命整個董事會，獨立董事真正的客觀性、獨立性和附加值經常被嚴重損害。獨立董事不僅要獨立于管理層，也要獨立于控股股東。國有商業銀行的董事會應該有足夠的獨立董事進行獨立決策，避免國家的日常干預，同時依據國家作為所有者和控股股東的身份設立的目標，有效地監督管理層。亞洲國家應該繼續完善獨立董事的標準和慣例。董事會主席和CEO分離有助于實現權力的相互制衡，強化問責，提高董事會獨立決策的能力。理想情況下，董事長應該不僅是非執行董事，還可以是獨立董事，這樣董事會才能做出公正、獨立的決策。
董事會下設的專門委員會。很多國家的經驗證明，設立審計委員會、風險管理委員會、薪酬委員會、提名委員會等各種專門委員會對改進公司治理有極大的幫助。審計委員會應保證銀行遵守國際會計、審計準則和慣例以及巴塞爾委員會制定的《增強銀行透明度》有關指引，最好是由具備銀行或財務等專業技能的獨立董事組成。風險管理委員會的主要職責是確保銀行風險管理體系有效地執行銀行的風險管理政策，具體包括評估董事會的風險管理政策、要求管理層定期傳達風險暴露和風險管理活動的信息，確保銀行開發出完善的風險管理體系，控制措施得到有效執行。
為避免出現過多的專門委員會，可以設立一個綜合性的“治理委員會”(governance committee)負責提名、薪酬、董事會自身建設等問題。治理委員會成員最好由獨立董事組成，以保證其獨立性，同時增強董事和董事
會獨立判斷的能力。獨立董事的提名應該由原來的控股股東提名，改為由治理委員會提名。
防止濫用關聯交易。銀行應防止自我交易和關聯交易，合理地進行信貸分配，以保證銀行長遠穩健的發展。為防止濫用關聯交易，銀行應限制向單一客戶，包括向單一客戶所屬或控制的關聯方的貸款，向控股股東的貸款不應超過其在銀行的股本數額，限制銀行中單個所有者或單個家族的所有權份額和投票權，在金融和非金融機構的控股股東之間構建強大的防火墻。例如，有些國家禁止銀行或金融機構的控股股東在非金融企業控股。
銀行應擁有足夠的、能獨立判斷的獨立董事，檢查并監督關聯交易。并建立一個專門監督、審批關聯交易的委員會，由獨立董事組成，進行最終決策。銀行監管當局應明確規定會給銀行帶來“特別風險的關聯交易”的最低標準，要求銀行董事會監督并報告沒有達到上述標準、會給銀行帶來極大風險的關聯交易。除了對關聯交易加以限制外，銀行還應該加強交易管理的信息披露。根據國際會計、審計和非財務信息披露準則，上市銀行必須公開披露關聯交易。非上市銀行也要向監管當局報告關聯交易的性質和程度，如果能夠向其他利益相關者(如存款人)披露信息，將有助于更加有效地監督非上市銀行的公司治理。
銀行控股公司與持有銀行股份的集團公司(合稱為銀行集團)。銀行集團主要應該防止濫用關聯交易損害集團內部銀行存款人的利益，避免銀行與母(子)公司之間的相互責任模糊不清。銀行不論是否屬于銀行集團都應該采用嚴格的公司治理標準，不能因為是集團下屬銀行而減弱銀行董事會成員的責任和良好的公司治理經營實踐。由于獨立董事更能夠代表存款人的利益，在通常情況下，獨立董事比非獨立董事更客觀。因而，銀行董事會應該有足夠的獨立董事，特別是非母公司任命的獨立董事。即使銀行由母公司獨資擁有，如有可能也應該建立一個全部由獨立董事組成的委員會。此外，銀行應該建立與非金融企業之間的防火墻，防止不正當關聯交易危及銀行的安全性和穩健性。
母公司不應干預銀行的日常經營，特別是貸款和投資的具體決策。獨資或控股的母公司要為銀行董事會挑選足夠的獨立董事，同時，母公司的董事會也應當擁有足夠的獨立董事，董事會成員和管理層也要進行履職能力審查。銀行監管當局應當擁有合法的權力和必要的手段，從銀行及其母公司獲取現場和非現場信息，以有效的監管包括母公司在內的銀行集團，對銀行集團監管的程度取決于母公司控股的程度。
信息披露。亞洲各國的會計、審計、非財務信息披露應與國際準則和慣例接軌。亞洲各國證券法規定，上市銀行應向公眾披露相關的信息。非上市銀行也應該向公眾公布年報，因為公眾將儲蓄委托給了銀行經營形成受托責任。非上市銀行在向公眾披露信息時，也應當遵守上述國際準則和慣例。銀行、證券監管機構和證券交易所之間應加強合作。國有商業銀行不論上市與否，每年都應當接受符合國際標準的獨立外部審計。銀行監管機構、證券監管機構和證券交易所之間的有效合作非常重要，一同確保銀行信息披露的真實有效。銀行監管機構發現上市銀行信息披露中存在的問題后，應與證券監管機構和證券交易所共享，以便后兩者根據證券法規對其進行制裁或處罰。
國有商業銀行的自。由于銀行在國民經濟中占據重要地位，國家通常非常關心銀行的經營狀況。除了提供安全保障，國家還對銀行進行審慎監管甚至擁有銀行股份。國家作為監管者和作為國有銀行所有者的身份應該嚴格分開，減少對國有商業銀行日常經營的干預。國家作為國有銀行股東，一旦確定銀行目標后，就應允許國有商業銀行董事會獨立負起職責。政府利用國有銀行公司治理結構更有利于實現自身的目標。銀行監管當局應當實施嚴格有效的監管，但也要注意過度監管可能帶來負面效應。例如，審慎監管可能扭曲管理層的激勵結構，對銀行所有權的限制有時可能導致道德風險。因而，政策制定者在制定新的監管政策時，要考慮國情，權衡成本收益。國有商業銀行的私有化有助于形成市場紀律，完善公司治理；并且可以作為良好公司治理的典范，給其他銀行形成市場壓力，促進其完善公司治理。
銀行對借款企業公司治理的監督。亞洲銀行應該認識到，對借款人的公司治理結構進行評估和事前、事后監督符合銀行自身利益。由于公司治理不完善直接影響借款人的信用狀況，銀行監管機構應該鼓勵銀行評估和監督借款人的公司治理水平，并作為信用風險管理的重要部分。銀行可以通過與借款企業簽訂的合同行使監督職責，有關條款應規定借款人公司治理結構需要達到的條件，如果沒有達到，銀行可以提前收回貸款。條款的內容應易于判斷借款人是否違反條款，防止銀行的過度干預和不必要的爭議，并規定借款人不能達到上述規定時應及時向銀行報告，以降低銀行的監督負擔。
應慎重考慮銀行影響對借款企業公司治理的影響。銀行通常會委派其員工擔任借款企業的董事或高級經理，盡管擁有資深公司財務背景的銀行家也許會給這些企業帶來幫助，但這種做法可能導致利益沖突，并不值得鼓勵。銀行員工擔任借款企業的董事時，不應被視作獨立董事。另外，公司治理不健全的銀行不可能監督和幫助借款企業改善公司治理。例如，那些控股股東侵犯少數股東權益的銀行可能也會允許借款企業這么做，甚至允許控股股東控制的企業侵犯銀行權益。如果銀行要在改進借款企業公司治理方面發揮重要作用，首先銀行自身應擁有良好的公司治理。
政策摘要最后建議，銀行監管機構、證券監管機構和證券交易所應結合各國國情和現行的公司治理準則，在充分考慮市場參與者意見的基礎上，制定并公布銀行公司治理準則和銀行公司治理的模版，以便銀行借鑒該模版制定自己的公司治理制度。此外，銀行監管當局應依據上述準則，制定銀行公司治理的評級制度，激勵銀行完善公司治理。銀行公司治理評級的方法應盡可能清晰易懂，并提前公布以便銀行有足夠的時間重組其公司治理框架。公司治理的評級方法應著重強調原則而不是具體的實現形式，以防止銀行流于照搬公司治理的表面形式。證券監管機構應參與評級方法的制定，提供在公司治理方面所積累的經驗。
對國有商業銀行改革的借鑒與啟示
近年來，我國有關部門，特別是銀行監管當局一直在積極促進商業銀行提高公司治理水平，并取得了初步成效。公司治理改革當前被視為國有商業銀行股份制改革的核心和關鍵。銀監會還針對中國銀行、中國建設銀行兩家試點行，了公司治理改革的十條指引。目前，兩家試點銀行均完成了機構改組和股份公司設立的工作，中銀股份和建銀股份均制定了公司章程、“三會”議事規則、董事會所屬專業委員會議事規則等文件。兩家試點銀行還根據國家法律和本行公司治理文件的要求設立了“三會”、高級管理層和董事會專業委員會，科學的內部制衡機制已初步形成。兩家股份制銀行還引入了一些國內外知名的專家學者和銀行家作為外部獨立董事和
高級管理人員，提高了銀行公司治理和經營管理的專業化水平。但是，與國際上先進商業銀行的公司治理實踐相比，我國國有商業銀行公司治理建設還處在初始階段，還存在不少有待解決的問題。對照ARCG亞洲銀行公司治理政策摘要，主要可以得到以下啟示：
1．國家作為監管者和所有者的身份要嚴格分開。在國有銀行占主導的經濟中，國家作為國有銀行所有者的角色與國家作為整個銀行業經營秩序的維護者角色容易產生沖突。例如，對于國有銀行，有關部門傾向于給予會計、稅收、市場準入、行政許可、審慎監管等方面的特殊“政策”和“例外”處理，以及表現出過度的監管寬容度等。一方面，這會進一步擴張國有銀行與政府部門的博弈沖動，不利于其商業化經營；另一方面，會導致不同所有制的銀行不能夠在同一個平臺上競爭，引致整個銀行業經營的秩序混亂，嚴重損害銀行業的效率。同時，也要承認，國有銀行在我國經濟轉軌過程中，承擔了整個經濟、社會的過多包袱，國有銀行存在被過度透支的問題。今后對于已經實施了股份制改造的國有商業銀行，國有股份既不可出現缺位，又不能出現越位。當國家以國有股所有者身份出現時，除了利益訴求有所區別外，它和其他股東應無差異地在《公司法》以及商業銀行公司治理指引的框架下參與銀行決策，追求銀行價值最大化。國家作為股東應該尊重董事會的獨立性，允許國有商業銀行董事會獨立負起職責。當國家以制度設定者和外部監管者身份出現時，它必須切實認識到，自己是不同所有制企業(銀行)共同的政府，第一要務是為微觀主體創造公平的競爭環境(level theplayfield)。政府應在法律、政策的制定和實施中，淡化所有制色彩(例如，盡可能少出現“國有銀行”字眼，我國銀行監管部門已經逐漸以“大銀行”的稱謂替代國有銀行。本文以下，我們將中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行等已經或正在進行股份制改造的“國有銀行”稱為大銀行。)，不歧視不同出身的銀行，盡可能不針對不同所有制制定法規和政策，并避免對銀行日常經營進行干預?？傊?，政府要清晰地劃分作為所有者和監管者的行為邊界。
2．銀行董事應對全體股東負責，并且尤其關注存款人和利益相關者的利益。在今后一段時期內，國有股仍然將在我國大銀行中超過半數。我國國企改革的教訓表明，控股股東通常具有極大的任命董事會成員的權力，在這種情況下，董事會和董事要牢記對公司和全體股東負有受托之責任，要始終關注中小股東的利益。無論是股權董事還是獨立董事亦或是執行董事，進入了銀行的董事會就是銀行的董事，除了要跟管理層保持制衡，還要跟背后的股東代表保持制衡。董事要勤勉地履行對全體股東的看管職責和忠誠職責等受托職責，否則，董事須以個人身份承擔多方面的法律責任。同時，由于銀行負債主要為公眾存款，這意味著其他利益相關者，如存款人，比非金融企業發揮了更重要的作用。因此，與非金融企業相比，銀行的董事會與管理層要更多地考慮股東之外的利益相關者的利益。銀行董事應自覺地認識到銀行因吸收和管理存款而帶來的受托職責。監管當局也應經常提醒銀行董事意識到這種特殊的受托職責。
3．要更加重視獨立董事在銀行中的重要性。獨立董事可以獨立身份監督管理層的表現，通常能更好地發揮在不同類型的股東之間利益的制衡作用，在保護小股東、存款者利益等方面可以發揮更重要的作用，并可以為銀行引進其在外界的經驗。例如，在對關聯交易的審查方面，獨立董事就更能做到獨立、客觀，可以確保交易是公平的，符合銀行利益。我國銀行(和企業)公司治理中普遍存在的一個問題是，控股股東經常任命整個董事會成員，包括獨立董事?！蔼毩ⅰ倍抡嬲目陀^性、獨立性和附加值經常受到損害。目前國際上越來越關注獨立董事在銀行公司治理中的作用，很多國家和國際組織強調，風險管理委員會、審計委員會、關聯交易委員會、提名委員會應該主要由獨立董事組成，并由獨立董事擔任主席。ARCG甚至提出，董事長還可以是獨立董事。另外，良好的公司治理實踐十分強調獨立董事不僅要獨立于管理層，也要獨立于控股股東。對照國際上獨立董事在公司治理中發揮的作用，我國還存在較大差距，對獨立董事功能的認識和實踐還需要進一步的探索。
