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人本管理范文1
1.1人本文化建設在監理企業項目管理中的作用監理企業存在的上述諸多問題直接導致了業主對監理企業的不信任，業主不愿意過多放權給監理企業，從而使監理企業享受不到應有的權利，也不能擔當起應該承擔的責任與義務。要解決這些矛盾，就首先要從監理企業自身的建設做起。監理企業要想提升自身能力，不僅僅需要完善的制度，還需要建設優秀的企業文化為之提供源源不斷的動力。
工程項目管理的主要任務就是“一協調三管理三控制”，其中“一協調”指的是組織協調。組織溝通是組織協調的手段，是解決項目組織成員之間障礙的基本方法。把人本文化成功應用到項目管理中，就可以形成有效的溝通可以改善項目的發展和人際關系，從而促使工程項目目標的順利實現。另外人本文化可以使人們行為一致，減少摩擦，化解矛盾，達到一個較高的組織效率，而有效的組織溝通決定著工程項目管理的效率。
一個有著高效率項目管理能力的監理企業自然會受到業主的信任，業主便可以對監理企業進行充分地授權。相應的，擁有更多權利的監理企業就可以對整個工程的質量、進度、成本進行充分全面地管理，使工程達到預期目標。[1]
1.2當前監理企業面臨的問題根據建設工程監理規范及相關文件的要求，監理的內容是“三控三管一協調”（即質量控制、進度控制、造價控制、合同管理、信息管理、安全管理和組織協調）。目前多數工程的監理范圍僅限于施工階段的質量控制和安全管理。雖然《建設監理委托合同》多數未必就是施工質量控制，但操作起來業主往往不授予監理造價控制權。當無造價控制權時，進度控制權也是紙上談兵，甚至質量控制權也落實不了，時常受到各方面的制約和障礙。業主要求監理人員只管質量和安全監理，同行人士有人說，中國的工程監理不應叫監理，應叫業主派的監工或施工單位的質檢員，一群人干活，旁邊有人看著，這就是地地道道的監工或施工質檢員。
導致這種局部監理范圍的原因主要有三個方面，首先是我國強制監理的工作范圍問題；其次是從事監理人員素質和綜合能力不能滿足全過程、全方位監理工作需要。第三是是市場環境問題，我國的市場經濟正處于發育、完善過程中，建設工程中的業主需求市場還沒有真正出現。
2監理企業人本文化建設的基本方法
2.1以人本管理為中心人本管理，顧名思義就是工程項目的一切管理活動都是圍繞選人、用人、培養人、激勵人、留住人而展開的。而每個人都有自己的價值觀，會與工程項目的價值表現出不同的差異。從項目的角度而言，有必要通過引導、灌輸、協調的方式和行為準則的要求，以及制定利益共享的政策等對監理人員的價值觀進行整合。從監理人員的角度而言，亦有必要依自己的認識和理解對項目的價值觀做出判斷，調整自己的價值取向，逐步達到對項目價值觀的認同。進行價值觀的整合是營造人本文化的重要內容，體現了以人本管理為中心的思想。[2]
2.2充分了解監理人員只有“知人”，才能“善任”。了解一個監理人員，決非一朝一夕能做到。不但要看其學歷、職稱、工作年限、業績、年齡、有無監理工程師證書，而且還要看其人品、作風、基本素質、言行，以及處理工作過程中所遇各類復雜問題和技術業務的綜合能力。要聽其言，更要觀其行。人是有思維、有個性、有感情的。
特別是監理工作，技術性高、知識面廣、工作環境差、流動性大、獨立性強、外聘人員多、服務對象復雜等，知人有一定的難度。不用辯證的眼光、科學的態度，宏觀地、發展地、客觀地、較長時間的觀察了解，只憑一時一事，或通過一兩個簡單的工程，就給一個人下定論，這就難免有失偏頗。凡是成功的領導者，對待自己的員工，通常應放下架子，親近他們，與之交朋友，了解他們的思想、個性、特長、習慣、愛好，以及他們對搞好監理工作，實現自我的想法和工作中遇到的困難等，廣泛聽取他們的意見，隨時掌握其思想境界及內心動態，然后根據不同人員和監理任務，量才使用，界定崗位，做到有的放矢。特別是對項目監理部起主導作用的總監使用更應如此。這樣運作起來的監理工作，才會得心應手，并會取得良好效果。
2.3用其所長、避其所短要用其所長，避其所短。任何人不可能是完美無缺的。就以監理人員的組成來源而言，大多原先是在施工、設計單位和建設管理等部門工作。[3]
原先在施工單位工作的監理人員施工經驗豐富，特別是部分工長，經過多少年的磨練，對技術操作熟練，監理中易發現施工上的毛病，但其技術理論基礎欠缺，只能憑自身的經驗辦事，遇到難題就使問題的解決受到一定的限制；
原先在設計單位工作的監理人員，實踐經驗不足，缺乏處理施工中實際問題的能力，但對涉及工程設計上技術理論問題的處理能力卻是熟門熟路，遇到難題，能從多方面找根論據，舉一反三，從而可避免工程技術及結構安全上出現問題；
原先在管理部門工作的監理人員，則接觸面多，社交能力較強，工程的經濟、管理、政策、法律等知識面廣，對組織管理、協調能力，以及對綜合性和復雜性問題的處理，有所獨到之處。
對一個人的使用，要善于發揮其長處，然而更難的是避其所短，除在工作安排上盡可能地規避和提醒幫助改正外，要能夠從短處中發掘其長處，然后創造條件充分予以利用，做到人盡其才，才盡其用。[4]
3人本管理在監理企業中的實施
3.1滿足監理人員的物質需求合格的監理人員都是具有較高學歷的知識分子，對他們來說，物質上的滿足是最基本的要求。因此，要使監理人員集中精力，最大限度發揮才能，首要的一點是對其進行物質激勵。
3.1.1提高工資、獎金額度現行我國監理市場上監理費普遍較低，這樣在很大程度上挫傷了監理的積極性，對于整個建筑市場也有不良影響，國家應將監理取費上浮，撥出一部分款項給監理單位，對于監理單位，也應盡量減少額外支出，將人力成本提高。
3.1.2實行公正的差別獎勵一個人對他所得的報酬是否滿意，不只看其絕對值，而是要進行社會、歷史比較，看相對值。因此，必須對所有成員一視同仁，統一標準獎罰，不偏不倚，否則將產生負面效應，影響監理人員的情緒和工作態度。
此外，還必須反對平均主義，平均分配獎勵不等于激勵。根據在其他行業所做調查，差別獎勵可使獎金與工作態度的相關性達80%。
3.1.3建立相應的制度保障制度是目標實現的保障，一個穩定的制度可減少不必要的內耗，使組織成員達到最佳效率，為實現組織目標多做貢獻。因此，監理單位必須有一套完整的規章制度體系，制定好全面完善的物質獎懲標準并公諸于眾，形成制度穩定下來，而不能令不行禁不止，久而久之，喪失其激勵作用。
3.2滿足監理人員的安全需要建筑產品的特點是產品固定，人員流動，多為露天作業，工作環境條件差，不安全因素多，規律性差且隱患多，因而必須采取管理措施，有效地控制“人的不安全因素”，“物的不安全狀態”，把可能發生的事故消滅在萌芽狀態，同時保障監理人員的人身安全。對于監理單位，需要注意以下兩方面：
3.2.1保障監理人員免受自然因素的傷害在開始工作前，監理單位應對監理人員進行必要的安全意識教育，在執行監理任務時，警惕不安全因素，不要只注意工作而忽視了自身安危。同時如有可能建議單位給其下屬配備完善的防護措施，減少不測事件發生的可能性。
3.2.2保障監理人員免受人為因素的傷害監理人員對工程進行監督和管理，在對工程質量問題的看法上有時會與施工人員不一致，而有的施工人員素質比較低下，導致監理人員的人身安全受到威脅，這種事情屢見不鮮。因此，監理單位應與施工單位及業主事先進行協調控制，促使施工單位采取某些措施避免此種現象的發生，保障監理人員的人身安全。
3.3進行情緒激勵情緒激勵也就是加強與監理人員的溝通與交流，尊重他們，創造良好的氛圍，使其始終保持良好的情緒以激發工作熱情。
3.3.1加強管理者與成員及成員間的溝通與協調由于建筑本身的固有特點，經常一個監理單位內的員工很少能經常見面，而經理與監理人員間也無法頻繁的交流。這樣如果其中產生了某些問題就難以得到及時解決，監理人員很有可能將所產生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。這種情況，管理者應及時采取行動，將危機消滅于萌芽之中，避免其對工作的影響。
3.3.2注意細節管理者對監理人員日常生活中的細節的關心與愛護更能激動他們努力工作。如給在工地上的每人配一頂遮陽帽，隨時準備冰水解渴，這些費錢費力不多，但卻于細微處見精神，使監理人員能體會你對他們的關心，從而心存感激，更加發奮地工作。[5]
3.4完善精神激勵模式隨著社會的進步與人民物質生活水平的提高，物質要求得到基本滿足的條件下，對于較高學歷的知識分子來說，他們越來越重視精神需要是否得到滿足及自身價值能否得到體現。從馬斯洛的需求層次理論上看，這即進入了激勵的更高一級境界，即精神激勵，精神是在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間長，將逐步成為激勵機制的主要組成部分，進行精神激勵可采取以下方法：
3.4.1信賴監理人員贏得他們的忠誠和信賴一個建筑工程質量的高低與監理人員有很大聯系，對于監理單位的經理來說，他不可能自始至終在工地現場，因此工程質量把關主要就靠監理人員，經理或業主與監理人員應建立一種信任的關系，應清楚地向他們表明，你十分信任他們，而且你不愿他們對你不信任，監理人員將能感受到你能接受任何意見，并且能幫助你、支持你尋找解決問題的最佳方案，盡職盡責地進行質量把關。
3.4.2讓工作本身具有激勵力量工作的報酬就是工作本身如果人們在工作中能充分達到自我實現的目標，那他們就能得到極大的滿足。因此，經理和業主們應較多地考慮如何使工作本身變得更有意義和更具挑戰性，給監理們以展示才華的機遇。如在組織內部進行雙向選擇，使監理們有更大的自等。
3.4.3聆聽監理人員的建議對于管理者來說，他們不可能身必躬親，對所有的事都了如指掌，而監理由于更接近施工工地，對所發生的事有著更實際、更客觀的看法，因此，經理和業主們應多聽聽監理們的建議，這樣更有助于運籌帷握。而對于監理們來說，自己的意見能得到重視，對其也是一種很大的精神鼓勵。
4結語
人的因素是生產力中最活躍的一部分，而文化對人的影響作用是巨大的。[6]監理企業文化是新時期工程項目監理的內在需求，是體現工程建設項目新思想、新觀念的良好途徑；增強項目活力、提高市場競爭力的切實需要。同時，它也是發揮監理人員積極性、挖掘智慧的力量源泉；增強監理人員凝聚力和向心力的有力措施，提高項目管理水平、提高效益的最佳機制和營造和諧氣氛和良好環境的可靠保證。
參考文獻：
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人本管理范文2
關鍵詞：儒家文化；人本管理；“仁”學；以人為本的思想；管理
1儒家文化中人本管理思想的基本內容
從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”?！叭吮竟芾怼北举|上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。儒家思想的基本內容”仁、義、禮”三學就反映了人本管理的要求。具體表現在：
(1)突出人的主體性。所謂人本意識，也就是尊重人和推崇人，弘揚人的生命存在的意義和主體獨立自覺的價值。而這也正是儒家所津津樂道和汲汲追求的東西。儒家從人性的普遍性出發，把人看成是一種社會性的類存在。同時，儒家立足于人的家庭血緣關系，以人倫世界、人倫社會為人的生存發展的根本依托，故而人的社會價值較之人的自我價值或個體價值更重要。
(2)注重管理的道德性。如何激勵人，調動人的積極性，使之發揮主動性和創造性，有效地、順利地實現組織目標，始終是管理學研究的重要問題。儒家運用“道之以德”的管理方法，來實現其管理目標，最根本的目的在于通過文化教育和道德的教化，使人性不斷的升華，保持人格的完滿，樹立建功立業的價值觀。
(3)創立知人善任、選賢任能的用人機制。儒家在用人標準上，提倡德才并進；要修身立德，要以“齊家、治國、平天下”為己任。任人之道就是“任人唯賢”，“唯才是舉”。在德才二者中，首先是德行，其次是才能。同時，儒家還認為，在舉賢時，要不論貴賤，要不分親疏，唯賢是求，有才必舉。在用人時，要因能授職，量才授官，揚長避短，用其所長，不要求全責備。
2儒家文化中人本管理思想的當代價值
一個多世紀以來，無數位管理學家和企業精英在理論與實踐的交互作用中得出結論：“修煉企業，人本為大”。無論是什么樣的企業，只有從人入手，充分考慮人的社會性，實行人本主義管理，企業的管理才能夠有效實施；企業的經營目標才能夠最終實現。
當前，我國正處在社會主義初級階段，在競爭日益激烈的社會主義市場經濟體制下，要搞好企業管理實現效益上之最大化，不僅要改造設備、改進技術；更重要的是要努力創建具有社會主義特色的企業文化，用優秀的企業文化和經營理念鼓舞員工，使員工能夠以主人翁的精神投入到企業的發展之中，提高管理效益；既要學習國外先進的管理方法，更要充分發掘和利用祖國傳統文化中優秀的管理思想。作為我國傳統文化的精髓，儒家思想中所蘊含的濃厚的人本主義色彩，即對我們今天建設精神文明、創造企業文化具有重要的借鑒意義和現實作用。
(1)有利于形成反映時代要求的人本管理新模式?？v觀人類發展，人本思想貫穿于管理學的歷史。西方管理文化中的人本思想發端于古希臘的人文精神。近代歐洲文藝復興時期，基于古希臘獨立人格基礎上的人文主義得以恢復并得到進一步的發展，文藝復興所宣揚的人文主義思潮和宗教改革所興起的新教倫理所體現出來的追求個人精神生活的自由解放和個人成就需要的價值取向，到英國古典經濟學家亞當.斯密提出了著名的“經濟人”的思想。20世紀初以來，人際關系理論、“參與管理”即Y理論以及“權變理論”先后出現，他們提出的“經濟人”、“社會人”和“復雜人”等假設，都反映了人本管理思想的新成就和進步。隨著日本在二戰后經濟上的迅速崛起，美國企業界及管理理論界人士在挖掘日本企業的管理的奧秘之后，于20世紀70年代末和80年表了大量的以人本管理與企業文化為主要內容的論著，從而把西方人本管理推向了文化管理階段。在這一階段，提出了人是最重要的資源、最寶貴的財富，提出了更多依靠員工的自我指導、自我控制以及順應人性的管理等一系列新觀點、新思想?？梢哉f，以人為中心的管理，是這一階段的重要特征之一。(2)對企業的經營管理有重大借鑒作用。作為貫穿于儒家文化人本管理的“仁愛”思想，它在經營管理中的功能，一是實現企業最有效的價值選擇這一宗旨。產品上乘、良好的售后服務，生產者對消費者付出的愛，消費者也會以愛回報生產者，這樣企業必將獲得很好的效益；二是企業加強企業的團結和凝聚力。在企業職業道德建設中，將儒家的仁愛思想與現代的人道主義相結合，有利于在企業中形成尊重人、信任人、愛護人的氛圍，有利于創立一個以愛換取被愛、以奉獻換取感恩的良好人際關系環境。從而使全體員工不斷增強無私奉獻精神、知恩報德精神、熱心服務，真誠奉獻。仁愛思想要求管理者堅持仁愛、仁義、善待下屬。要求企業員工之間精誠合作、相互愛護、樂行善事。只有在企業內部形成一種相互尊重、友好融洽的工作環境，才能最大限度地激發人的潛能和組織的活力。
(3)適應了企業經營方式的轉變，有利于企業學習型組織的建立。人本管理適應了信息化企業生產方式的轉變。從工業制造業企業生產方式的演進過程中可以看出，人本管理將成為企業實現信息化的必然選擇。同時，企業所處環境、生產方式、組織形式發生變化，經營管理方式也將隨之變化，企業越來越認識到知識信息和人才是企業戰略資源。在新的生產方式下，企業迫切要求統一使用企業所擁有的各種資源，簡化流程，優化組織實體，強調“人”是諸因素中最重要的因素。以人為中心，實現人與技術相互結合的路線，這就把人本管理擺在了首要位置。在學習型組織中，管理的重心是發揮員工的創造力，要按照員工的特長將其放在最適宜發揮創造智慧的專業工作崗位，這正是人本管理的精髓。所以，人本管理是關鍵。中國儒家文化的人本管理思想可以和企業生產經營方式的轉變相適應，煥發出新的生機。
(4)可以培養員工的創新意識和能力，提高企業績效，實現企業目標?，F代社會最需要的人才是那種既有創新意識，又有創新能力的人才。我們知道，人本管理是一種以人為中心的管理。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。這就需要我們的領導干部不斷地關心群眾的生活，要建立起正常、良好、健康的人際關系、個人與群眾的關系；要營造出一種互相信任、互相關心、互相支持、的同志氛圍、朋友氛圍。所有這些都需要在儒家文化的人本管理思想中尋求智慧，以調動企業員工的積極性、主動性、創造性和主人翁責任感，有利于企業的長遠發展。
“悠悠管理，人本為大”。如果我們能夠對儒家文化去粗取精、兼收并蓄，充分發掘人本思想的內核，讓其在社會主義市場經濟條件下發揚光大，為我們的精神文明建設和經濟建設服務，這必將會對我國企業的長遠發展大有裨益。
參考文獻
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人本管理范文3
關鍵詞：人本管理；激勵；對策。
怎樣有效激發單位員工的主觀能動性，使其發揮最大潛力，一直是單位人本管理的一個核心問題。尤其在知識信息已經成為第一生產力的現代社會，如何激勵擁有不同知識層次的員工最大限度地發揮其潛能，為公司發展做出貢獻的同時也為自己開拓更大的發展空間，這一問題更加重要。單位管理的關鍵是人本管理，采取何種激勵對策去激發人的創造性和積極性，尤其是優質員工的創造力和積極性，這是任何單位都必須解決的棘手問題。根據不同情境，運用科學有效的激勵對策，把激勵手段和目的結合起來，建立起適合單位發展和員工需求的激勵機制，才是單位和員工實現雙贏的根本所在。
一、建立科學合理的人才配置機制。
按照經濟學理論，生產要素的優化配置是社會經濟良性運作的本質標準，其中的人力資源優化配置顯得尤為重要。當前，對正邁向現代化、國際化發展的城市來講，命令和控制的管理模式仍受到充分重視，致使單位人員管理制度進一步僵化，對單位和個人都是極大的浪費。同時，單位員工在生存權利滿足的條件下，還有個體發展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放和滿足等，但單位的激勵機制缺乏個體差異性。因此，綜合考量單位和個人發展兩方面需要，建立科學合理的人才配置機制，必須著手完善人事制度。
人事制度是指機構按照國家有關人事政策法規的要求，受單位或者個人委托，以社會化服務的方式，有關的人事業務。
人事制度的實行可以打破單位和員工之間一成不變的聯系，使得人事關系管理和人員管理分離，給單位和員工充分的自主選擇權。
一方面，單位可以通過績效考核及時淘汰不合格員工，引進單位所需的優秀人才，通過薪酬、情感、榮譽、權利、培訓、歸屬感、負激勵等方式給予員工物質和精神激勵，促進單位業務的健康發展。
另一方面，員工可以擺脫過去一旦進入就高枕無憂的心態，具備憂患意識，在工作崗位上發奮圖強，不斷實現自己的價值，在沒有得到額外福利和報酬的情況下同樣實現激勵的目的。這種做法對員工和單位都是雙贏的好事，不失為一種上成的激勵對策。
二、建立明確詳盡的崗位職務分析機制。
當前，許多單位還存在崗位設置不科學，需求量大的崗位人員不足，需求量較少的崗位人員冗余，待遇與勞動付出不成正比，崗位人員調動難，員工歸屬感差、工作積極性不高等問題，種種弊端嚴重阻礙單位和員工的良性發展。真正解決上述問題，需建立明確詳盡的崗位職務分析機制。崗位職務分析就是對職位設置目的、主要職責、流程及制度等方面做充分的、詳細的分析及說明，包括職位說明書和職位分析報告。
首先，對崗位設置和職務配備進行重新審核。崗位是單位發展的根本，職務的變更是實現激勵的重要方式。針對單位中人浮于事的突出現象，對崗位的設置和職務配備應當在實地調查的基礎上做重新審核。具體說，就是根據戰略目標分解，確定各部門的職責情況，根據部門職責進行職位分析。認真梳理各部門的職位現狀，列出現有職位，及具體的崗位編制，結合目前部門職責和工作量，對職位進行科學設計整理。對工作負荷低于30%的職位予以取消，將其工作并入到其它的崗位中，對工作負荷太大，則需要進一步分解，編制職位說明書和職位分析報告。同時，根據任職資格要求，錄用適合工作的和對工作滿意的人員，使新職員盡快地熟悉工作，解決單位發展之需。
其次，逐步完善相關的崗位、職務激勵措施。 實際工作中，針對戰略目標和工作任務的變化，及時調整各崗位職責和激勵措施。對于公司老職員，使其更好地適應本工作或新崗位，可比照職務說明書尋找差距，通過再教育和培訓等提高員工能力。工薪激勵是單位激勵機制的核心，可以吸引、保留和激勵單位所需的人力資源，通過公司職務價值評價，確定出任職者在這一職位上的合理工資。根據職務分析界定的崗位職責與任職資格標準，考核員工的工作績效，按照職務的價值排序和對任職者的要求，科學調配、晉升工作業績優秀的員工，并進行相應的薪酬和福利調整。
三、建立有效準確的人才使用反饋機制。
人本管理范文4
一、管理的基礎：人力資本的優先投
“人力資本”來自舒爾茨和貝克爾在本世紀60年代創立的人力資本理論。它在理論上突破了傳統理論中的資本只是物質資本的束縛，將資本劃分為人力資本和物質資本。這樣就可以從全新的視角來研究經濟理論和實踐，該理論認為物質資本指現有物質產品上的資本，包括廠房、機器、設備、原材料土地、貨幣和其他有價證券等，而人力資本則是體現在人身上的資本，即對生產者進行普通教育、職業培訓等支出和其在接受教育的機會成本等價值在生產者身上的凝結，它表現在蘊含于人身中的各種生產知識、勞動與管理技能和健康素質的存量總和。然而管理總是要有人來參與，要管理者能出色地執行管理的職能，員工能很好地完成其工作，其前提和基礎就是要培養出優秀的管理者和出色的員工，即對人力資本的優先投資，這也是21世紀“科學管理”的前提和基礎。
人力資本同物質資本一樣，也不是生來俱有的，而是通過投資得到的。不經投資的人只能是生理意義上的自然人，而不能稱其為人力資本。因為他未受教育，不具備知識和相應勞動技能，從經濟的角度來看，他只是個廢物而毫無價值。只有經過一系列的教育、培訓，才會具有一定的生產知識、勞動技能，從而才可稱為人力資本。然而人在接受這一系列教育、培訓和用于提高健康水平的支出與進行物質資本的投資支出一樣，以減少現期消費來增加未來的知識與技能，從而渴望在未來獲得更大的經濟利益，所以對人力資本的投資與對物質資本的投資是一回事，只是投資的方向不同而已。
在經濟社會，不管是哪一種投資，其目的就是要在一定的期間內獲得利益回報。這使得投資主體的確定顯得有些困難。因為進行人力資本投資存在機會成本，故一般純經濟單位不愿作為人力資本投資的第一投資人。所以只好政府承擔這一責任。強調人力資本的優先投資，是因為優先投資于人力資本可以為進行整個經濟活動奠定人力基礎，從而產生提高勞動生產率的可能。以期達到：人力資本投資勞動生產率提高成本減少較高的產出人力資本投資勞動生產率提高……這一良性循環。而作為第一投資人的國家在完成了第一期的投資后，經濟單位可作為第二投資人對單位內部人員進行再投資，從而獲得比前期更豐厚的利益回報，從整個社會來講，不管是第一投資還是再投資，都是對整個社會成員的投資，其結果是節約了社會資源，個人也得到了很多好處。難怪發達國家和地區政府十分重視對教育的投資，如日本1985年教育經費占政府開支的18.7％，韓國則達28.2％，香港為18.7％，而同期我國僅為8.1％。
二、優秀管理者的素質：情商
美國耶魯大學心理學家彼得·薩絡維在90年代初創造了“情緒智商”，這一述語，簡稱情商，基本含義為：1、認識自己的情緒。知道自己現在的情緒如何，處于什么樣的程度。2、妥善控制情緒。在認識自己的情緒的情況下應善于控制情緒。3、自我激勵，隨時激勵自己振作精神，樂觀向上而不受其他因素影響。4、認知他人的情緒。即能夠察顏觀色，清楚地了解對方的情緒以及在這種情緒支配下可能做出的行為5、人際關系的管理。建立良好的人際關系，以和待人，以誠待人。
1995年，哈佛大學心理教授丹尼爾·戈爾曼出版了情商一書，頓時引起全球轟動，情商的提出是對優秀管理者的基本要求，也是優秀管理者應具備的基本素質之一。在社會生活中，人的行為在很大程度上受人的情緒和感情的支配，什么樣的情緒和感情則往往使人產生什么樣的行為。管理活動既然是一種系統的行為，那么它必須受情緒和感情的影響。而要作為一名優秀的管理者，則必須具備相當程度的情商。
情商是人的性格的一種素質，是一種精神力量，是人的一種涵養。它包括了抑制沖動、延遲滿足的克制力。如何調整自己的情緒以防產生對工作不利的影響；如何激勵自己經得起各種挫折，在逆境中成長；如何發奮向上、積極進取；如何為他人著想建立良好的人際關系等。美國著名的成人教育學家戴爾·卡耐基認為，一個人事業的成功，只有15％是由于他的專業技術，另外的85％要靠人際關系、處事技巧。所以他的哲學思想就是如何寬厚待人，如何培養人的自信心和如何進行人與人之間的溝通。它的核心是自控情緒，積極向上，建立良好的人際關系。心理學家研究表明：誰若能自控情緒、戰勝情緒，則他具有特別的智慧，而這種智慧的獲得不是生來俱有的，在很大程度上是由后天的培養而具備的一種素質和修養。所以情商的訓練已為發達國家的教育所接受，他們用不同的方式教學生決策能力、情感的管理、壓力的處理、同情心、溝通能力、坦誠、領悟力、責任感、勇于表達、合群、沖突的解決等。
三、人與人之間的交流：溝通
現代管理已逐漸重視組織內部的信息交流，而且它將成為未來21世紀管理非常重要的內容之一。每個組織內部，都是由形形的人構成的一個紛繁復雜的人際關系群體，上、下級之間，同事之間若不能進行正常的思想信息的交流，則會使組織信息鏈條中斷，人員之間的關系疏遠，組織內部就不可能有團隊精神的產生。很難想象，一個人心渙散、人員之間互相猜疑的組織能在競爭激勵的21世紀立于不敗之地。所以分析如何建立組織內部良好的人際關系，如何在組織內部進行溝通，已成為當前和未來管理科學的重要內容。
管理通常被視為各個部屬進行溝通的過程。它要求管理人員必須不斷地去找尋部屬所需要的，以及探查部屬對其本身工作與公司所具有的看法，然后還要使部屬人員知曉公司正在進行哪些活動，讓部屬參與管理的決策過程。在管理中強調溝通，主要包括兩種方式：
（一）正式溝通。正式溝通是隨正式組織的產生而產生的，所謂正式組織指管理人員及員工之間由于授權和職責分配所建成的個人間的關系，由于這種較為固定的組織關系的存在，從而使這種溝通具有一定的模式性和規范性，習慣稱之為正式溝通。它分為上行、下行和平行溝通三個方面：1、上行溝通。上行溝通指下級人員以報告或建議等方式，對上級反映情況，讓上級了解和掌握下級人員當前的想法和意見，從而使上級管理人員能迅速采取措施來解決或改善當前所面臨的問題。另外，員工直接坦白地向上級說出心中的想法，可以使他們在緊張的情緒和所受壓力上獲得一種解脫。2、下行溝通。下行溝通是依組織系統，由上級傳至下級，通常是由主管階層傳到執行階層的員工。這種溝通使員工能夠了解、贊同并支持管理階層所處的地位，這有助于管理階層的決策和控制，并減少曲解和誤傳消息。3、平行溝通。平行溝通指平行階層之間的溝通，例如：高層管理人員之間的溝通，中層管理人員之間的溝通和基層管理人員之間的溝通，這種溝通大多發生于不同命令系統間而地位相當的人員之中，這種溝通彌補了其他溝通的不足，減少了單位之間的事權沖突，使各單位之間、各員工之間在工作上能密切配合，并增進了友誼。
人本管理范文5
關鍵詞：人本管理；人力資源；：“以人為本”
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0253-02
人本管理的本質是在組織利益的框架下激發人，培育人，發展人，是以人本身為著眼點的。不是將人的本質物化成追求組織利益的資源。人本管理是科學的生動的符合人類文明發展趨勢的，符合科學發展理念。
一、人本管理的實質
要透徹理解人本管理，首先要完整地認識管理中的人，掌握人性的實質。管理不是按圖索驥，管理也不是以依葫蘆畫瓢。管理的對象是活生生的人，不管管理學理論多么浩如煙海，傳統的和現代的，門派各異，五花八門。我們首先得搞清楚我們管理的對象是活生生的、會說話、會思考、有思想意識、有人格尊嚴、有目標追求的人。我個人堅持認為，離開了人性的管理，肯定是失敗的管理和不值得提倡的管理。
20世紀30年代，管理學家霍桑實驗證明生產效率主要取決于員工的積極性和“士氣”，從而產生了“以人為導向”的管理思想。這是管理史上第一次明確了人在管理中的重要地位。在以后形成的行為科學中，則始終把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。
人本管理的精髓應該是：對企業中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源。人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。這里面有幾個前提：1）人并非天生就對組織的要求采取消極或抵制的態度。2）人們并不是天生就厭惡工作。工作和娛樂一樣，都是人類的活動，人們是否喜歡工作要看工作條件如何，人們在工作中受到尊重時，工作效率最高。3）外來的控制和懲罰并不是促使人們為實現組織目標而努力工作的唯一方法，人們對自己所參與制訂的目標能夠實行自我指揮和自我控制，人們在自我管理的情況下工作成績最好。4）大多數人都具有相當高度的解決組織方面問題的想象力、獨創性和創造力。5）個人目標與組織目標沒有根本沖突，若條件具備，個人會自覺地把個人目標與組織目標統一起來。
人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標；目標是潛伏或活躍在個體內心的自我的未來狀態或其它心理圖式的可能運動，它們是個體在后天的社會生活中選擇性地建構起來的，代表著個體潛在的理想、愿望或愿景，并規定著具體的行為策略；在一定的情景中，某些目標被激活之后成為個體行為的發動者和組織者，形成人的行為動機，動機是改變人的心理狀態和行為的內在原因；在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發展有關的目標，三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構；不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質和性格）和目標結構上存在廣泛的差異。
人有著一種固有的全面實現自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現心中的目標，從而不斷促進自我的發展。正如馬克思所言，“人的本質并不是單個人所具有的抽象物，實際上，它是一切社會關系的總和”，個體的自我概念具有社會性，其自我概念的發展既是社會發展的一個重要方面，也是社會發展的源泉。
根據上述分析，人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善?，F代企業人本管理的核心是：對企業中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源。
二、現代西方成功企業的人本管理
對人本管理本質的上述認識在摩托羅拉、惠普等成功企業的管理實踐中較好地得到體現。
尊重個人是摩托羅拉文化的重要特點。為了尊重個人，公司一方面不斷致力于改善員工的工作環境（包括物質環境與心理環境），另一方面，也竭力促進員工的發展。公司總裁和高級管理人員都十分重視與員工對話，要求員工要有長遠的打算，并實施“尊重員工權力計劃”，不斷切實提高員工的就業能力，幫助員工成為他們所能成為的最優者。
惠普公司也以其對人的重視、尊重和信任的企業精神聞名于世，作為大公司，惠普對員工有著很強的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值。GE公司也是非常重視關懷和發展員工。
關懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值，是人本管理的實質和精髓所在。人都會有做主人翁的欲望，誰也不愿意自己縱，而且從一定程度上說，擔負一定的社會責任，對組織作出一定的貢獻，會讓個體有得到社會認可的心理滿足感，因此，讓組織員工共同參與管理，實不失為良策。
正因為西方許多成功大公司的CEO們深得人本管理其中三昧，他們的公司才有可能榮登世界五百強，長盛不衰。
三、防止對人本管理的曲解和誤讀
在實際管理實踐中，可能因為急功近利或者認識不到位等原因，有人對以人為本理解得比較膚淺。片面把人作為一種資源或資本，即人力資源或人力資本，強調管理中人相對于物的優先重要性。
還有一種學說，叫能本管理，就是以人的能力作為管理的對象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為核心的價值觀。能本管理要求以能力價值觀來支撐和統攝其它價值觀，其他價值觀如利益、效率、個性、主體性、自由、平等、民主、創新等，都被置身于能力價值觀這把大砍刀之下，堅持以人的能力為實施管理的根本立足點和根本依靠力量。這種理論，無論如何高明，無論效果是否真正特別好，我都不敢茍同。原因是，它忽略了我們的管理對象是活生生的人。能本管理的出發點是物化了人的本質，把人看作是組織實現自身功利目標的一種能力資源。
馬斯洛認為，生活的富足和社會的繁榮，科學技術的進步和文化教育的普及，民主政治的形成和真誠美好的愿望，都沒有給廣大人民帶來真正的和平、友誼、寧靜和幸福，這主要是因為物質財富的追求越來越成為社會主流，而對精神價值的渴望卻一直未能獲得滿足。人們普遍認為，這個社會值得信仰和為之終身奉獻的東西太少了，人人都為物質財富的目標而奮斗，一旦得到了，他們很快就會發現這種追求的虛幻性，進而陷入了精神崩潰的絕望。馬斯洛德的話無疑給那些物化人的本質，忽視人的精神追求的錯誤的管理觀念敲響了警鐘。
所以人本管理所理解的人是一個完整意義上的人。不是將管理中的人視為一種物，視為組織發展的一種資源，即能力資源，不是將人看作社會組織實現其自身功利目標的一種“現代化”的手段，說得“不文明點”，人不能成為一種創造財富的高級工具。人本管理代表著先進文化的前進方向，是現代人類文明發展的趨勢和歷史必然，也是現代成功企業管理發展的一種新的趨勢。
四、人本管理在陜西有色金屬礦山公司管理中的成功實踐
陜西有色金屬礦山公司是陜西有色金屬集團公司旗下經營鉛、鋅采選、冶煉的一個子公司。2008年世界金融危機襲來，加上公司新投資的冶煉廠很不景氣，致使企業雪上加霜，職工工資一段時間呈下降趨勢，給企業和廣大職工心理上造成了極大的負面情緒。危難時刻，2010年，秦寧昌總經理臨危受命，帶領公司領導層，認真分析公司形勢，充分汲取前車之鑒，以非常人的膽略和氣魄，確立并實施了人本管理的經營理念，取得了通常提干、經濟獎勵刺激和思想政治工作等難以企及的巨大成效。
第一，從人本管理的本質出發，關注職工的生存環境。公司再困難，也要保證職工的正常工資；公司再困難，也要把給職工住宅樓抗震加固的工程進行下去；公司工作再忙，也要騰出手來為沒有住房的職工在寶雞基地修建5#、6#住宅樓。職工感動了，干部感動了，整個礦山被感動了，礦山公司廣大職工干部煥發出了前所未有的工作熱情和勞動激情。第二，從人本管理的理念出發，改善職工的生活環境。公司在極其困難的情況下，給職工修建或改建了兩個較大的業余文體活動中心，設立羽毛球場地和乒乓球場地，幫助職工健身，培養職工良好的工作生活情緒。第三，把人本管理的思想不斷延伸，給職工創造成長、成才、成功的生長環境。2010年10月，公司成功地舉辦了職工技術比武大賽，讓在平凡崗位上辛勤工作的普通技術工人有了一展身手的機會，鼓舞了他們學技術、鉆業務的熱情與信心。
充滿人文關懷的人本管理在陜西有色金屬礦山公司管理實踐中是成功的，證明了人本管理的正確性和先進性。
參考文獻：
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人本管理范文6
一、管理的基礎：人力資本的優先投
“人力資本”來自舒爾茨和貝克爾在本世紀60年代創立的人力資本理論。它在理論上突破了傳統理論中的資本只是物質資本的束縛，將資本劃分為人力資本和物質資本。這樣就可以從全新的視角來研究經濟理論和實踐，該理論認為物質資本指現有物質產品上的資本，包括廠房、機器、設備、原材料土地、貨幣和其他有價證券等，而人力資本則是體現在人身上的資本，即對生產者進行普通教育、職業培訓等支出和其在接受教育的機會成本等價值在生產者身上的凝結，它表現在蘊含于人身中的各種生產知識、勞動與管理技能和健康素質的存量總和。然而管理總是要有人來參與，要管理者能出色地執行管理的職能，員工能很好地完成其工作，其前提和基礎就是要培養出優秀的管理者和出色的員工，即對人力資本的優先投資，這也是21世紀“科學管理”的前提和基礎。
人力資本同物質資本一樣，也不是生來俱有的，而是通過投資得到的。不經投資的人只能是生理意義上的自然人，而不能稱其為人力資本。因為他未受教育，不具備知識和相應勞動技能，從經濟的角度來看，他只是個廢物而毫無價值。只有經過一系列的教育、培訓，才會具有一定的生產知識、勞動技能，從而才可稱為人力資本。然而人在接受這一系列教育、培訓和用于提高健康水平的支出與進行物質資本的投資支出一樣，以減少現期消費來增加未來的知識與技能，從而渴望在未來獲得更大的經濟利益，所以對人力資本的投資與對物質資本的投資是一回事，只是投資的方向不同而已。
在經濟社會，不管是哪一種投資，其目的就是要在一定的期間內獲得利益回報。這使得投資主體的確定顯得有些困難。因為進行人力資本投資存在機會成本，故一般純經濟單位不愿作為人力資本投資的第一投資人。所以只好政府承擔這一責任。強調人力資本的優先投資，是因為優先投資于人力資本可以為進行整個經濟活動奠定人力基礎，從而產生提高勞動生產率的可能。以期達到：人力資本投資勞動生產率提高成本減少較高的產出人力資本投資勞動生產率提高……這一良性循環。而作為第一投資人的國家在完成了第一期的投資后，經濟單位可作為第二投資人對單位內部人員進行再投資，從而獲得比前期更豐厚的利益回報，從整個社會來講，不管是第一投資還是再投資，都是對整個社會成員的投資，其結果是節約了社會資源，個人也得到了很多好處。難怪發達國家和地區政府十分重視對教育的投資，如日本1985年教育經費占政府開支的18.7％，韓國則達28.2％，香港為18.7％，而同期我國僅為8.1％。
二、優秀管理者的素質：情商
美國耶魯大學心理學家彼得·薩絡維在90年代初創造了“情緒智商”，這一述語，簡稱情商，基本含義為：1、認識自己的情緒。知道自己現在的情緒如何，處于什么樣的程度。2、妥善控制情緒。在認識自己的情緒的情況下應善于控制情緒。3、自我激勵，隨時激勵自己振作精神，樂觀向上而不受其他因素影響。4、認知他人的情緒。即能夠察顏觀色，清楚地了解對方的情緒以及在這種情緒支配下可能做出的行為5、人際關系的管理。建立良好的人際關系，以和待人，以誠待人。
1995年，哈佛大學心理教授丹尼爾·戈爾曼出版了情商一書，頓時引起全球轟動，情商的提出是對優秀管理者的基本要求，也是優秀管理者應具備的基本素質之一。在社會生活中，人的行為在很大程度上受人的情緒和感情的支配，什么樣的情緒和感情則往往使人產生什么樣的行為。管理活動既然是一種系統的行為，那么它必須受情緒和感情的影響。而要作為一名優秀的管理者，則必須具備相當程度的情商。
情商是人的性格的一種素質，是一種精神力量，是人的一種涵養。它包括了抑制沖動、延遲滿足的克制力。如何調整自己的情緒以防產生對工作不利的影響；如何激勵自己經得起各種挫折，在逆境中成長；如何發奮向上、積極進取；如何為他人著想建立良好的人際關系等。美國著名的成人教育學家戴爾·卡耐基認為，一個人事業的成功，只有15％是由于他的專業技術，另外的85％要靠人際關系、處事技巧。所以他的哲學思想就是如何寬厚待人，如何培養人的自信心和如何進行人與人之間的溝通。它的核心是自控情緒，積極向上，建立良好的人際關系。心理學家研究表明：誰若能自控情緒、戰勝情緒，則他具有特別的智慧，而這種智慧的獲得不是生來俱有的，在很大程度上是由后天的培養而具備的一種素質和修養。所以情商的訓練已為發達國家的教育所接受，他們用不同的方式教學生決策能力、情感的管理、壓力的處理、同情心、溝通能力、坦誠、領悟力、責任感、勇于表達、合群、沖突的解決等。
三、人與人之間的交流：溝通
現代管理已逐漸重視組織內部的信息交流，而且它將成為未來21世紀管理非常重要的內容之一。每個組織內部，都是由形形的人構成的一個紛繁復雜的人際關系群體，上、下級之間，同事之間若不能進行正常的思想信息的交流，則會使組織信息鏈條中斷，人員之間的關系疏遠，組織內部就不可能有團隊精神的產生。很難想象，一個人心渙散、人員之間互相猜疑的組織能在競爭激勵的21世紀立于不敗之地。所以分析如何建立組織內部良好的人際關系，如何在組織內部進行溝通，已成為當前和未來管理科學的重要內容。
管理通常被視為各個部屬進行溝通的過程。它要求管理人員必須不斷地去找尋部屬所需要的，以及探查部屬對其本身工作與公司所具有的看法，然后還要使部屬人員知曉公司正在進行哪些活動，讓部屬參與管理的決策過程。在管理中強調溝通，主要包括兩種方式：
（一）正式溝通。正式溝通是隨正式組織的產生而產生的，所謂正式組織指管理人員及員工之間由于授權和職責分配所建成的個人間的關系，由于這種較為固定的組織關系的存在，從而使這種溝通具有一定的模式性和規范性，習慣稱之為正式溝通。它分為上行、下行和平行溝通三個方面：1、上行溝通。上行溝通指下級人員以報告或建議等方式，對上級反映情況，讓上級了解和掌握下級人員當前的想法和意見，從而使上級管理人員能迅速采取措施來解決或改善當前所面臨的問題。另外，員工直接坦白地向上級說出心中的想法，可以使他們在緊張的情緒和所受壓力上獲得一種解脫。2、下行溝通。下行溝通是依組織系統，由上級傳至下級，通常是由主管階層傳到執行階層的員工。這種溝通使員工能夠了解、贊同并支持管理階層所處的地位，這有助于管理階層的決策和控制，并減少曲解和誤傳消息。3、平行溝通。平行溝通指平行階層之間的溝通，例如：高層管理人員之間的溝通，中層管理人員之間的溝通和基層管理人員之間的溝通，這種溝通大多發生于不同命令系統間而地位相當的人員之中，這種溝通彌補了其他溝通的不足，減少了單位之間的事權沖突，使各單位之間、各員工之間在工作上能密切配合，并增進了友誼。